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專訪豌豆莢創始人、CEO：我不需要投奔誰

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很長時間，壹讀被部分人認為是「傳統媒體」裡最有「互聯網思維」的一家(實在不喜歡這兩個詞，加個引號吧……)，如果判斷正確，那是因為壹讀一直保持對這個領域的好奇。帶著好奇，採訪了王俊煜。當時豌豆莢剛剛結束B輪融資，得到軟銀1.2億美元投資，公司估值十億美元。理論上，85年出生的王俊煜已是億萬富翁。

「小夥子，真不錯，」很想拍拍他的肩膀誇一句，就像2009年我第一次遇到韓寒時那樣。這兩個「80後」有很多相同之處，比如，都承認中學時代是《南方週末》的讀者，並被這份報紙深刻地影響著。但他們又有很大不同。在遇到太多文科生之後，我更欣賞技術男，哪怕宅男，不是因為他更年輕，而是因為一種踏實的感覺。

這批「80後」技術精英和李彥宏，周鴻禕們，很不一樣。「雖然我們不適應360那一套，但他們(百度和360)也不適應我們這套，『70後』之間互相對罵，但『85後』、『90後』是小飛俠……」這是豌豆莢聯合創始人之一崔瑾的話。從我聽到的所有人對他們的描述來看，他們也沒有特別新鮮的地方，只是不眠不休地，最大化最極致地改善產品體驗。至於老前輩們的互聯網江湖，不是他們在乎的。

這裡有段新老江湖交手的插曲，2010年中秋節，創新工場投資的幾家公司的創始人，被李開復帶到360的CS練習場聯誼，和360團隊對戰，書生們毫無懸念地慘敗了。


中午吃飯時，周老前輩鴻禕劍客教育大家說：在中國互聯網要做成事，你們這些「書生」是不行的，太陽春白雪是打不了仗的，是成不了氣候的。說完沒多久周老劍客接了個電話，電話裡說XX趁中秋佳節，在三四線城市「搞」360，周大俠打滿雞血回去指揮戰鬥了，沒多久爆發了互聯網世界大戰。這大概是王俊煜離有江湖色彩的網絡最近的一次。在一次現場演講中，他講了這段故事，並表達了豌豆莢的路是多麼不同。

有個行業公理說，「一個公司的氣質取決於創始人的氣質」。王俊煜被公認為老實人，連公司做飯的阿姨也說，「他特別老實，連他的貓都和他一樣老實。他家有兩隻貓，但他不會把貓帶到公司，因為他的貓在公司都會被其他貓欺負。」在豌豆莢辦公室，寬敞的休閒區，群貓走來走去，整個空間非常符合人們對一家有文化的「好公司」的想像。

什麼是「好公司」?王俊煜在幾乎所有採訪裡都會提到Google，這是他接觸的第一家公司。但王俊煜否認自己有野心，「我沒什麼野心，我的看法是做對的事情，能到什麼樣就什麼樣。」這句話也許是真實思考，也許只是謙虛。他從未把自己的抱負公之於眾，但他的眼神和言語，卻讓你覺得他一定有實現抱負的邏輯，不管這個抱負有多遠大。(以下王俊煜簡稱「王」)

做一個應用為什麼要用200多個很厲害的人

壹讀：前不久的那輪融資，和預想比算成功嗎?
王：無論是融到的錢，還是找到的投資者，都能幫到我們，這是我們檢驗成功的標準。
壹讀：你眼裡的孫正義是個什麼樣的人?馬云在2006年的書裡說孫正義充滿魅力，簡直是個完人;但在他們產生矛盾之後再看他的描述，就覺得這人簡直快完了……我覺得都不準確，你如何描述他?
王：我覺得他比較有遠見，也很有進取精神。沒有更多的印象，因為我們就聊了一個小時。
壹讀：你用什麼打動他?
王：我也不知道……我介紹了我們的過去，演示了我們的現在，描述了我們的未來。沒了。
壹讀：那你如何對孫正義描述豌豆莢?
王：我們說，「豌豆莢是移動內容搜索」。
壹讀：那如果面對「小白」，你會怎麼描述豌豆莢?
王：我會把它場景化。「你想在手機上找到想看的東西嗎?不管是視頻還是小說，或是遊戲，豌豆莢
壹讀：我很好奇，她們那代人理解你在做什麼嗎?
王：不明白。這種新形態的組織，不僅和老一輩解釋起來費勁，跟同齡人的理解也有很大區別。
我記得有位面試者跟我討論很久的問題是，「你們的飲料可以隨便拿，怎麼控制成本?」我也被問蒙了，這對我們來講就不是問題，因為沒有人會惡意拿這些飲料，即使他帶幾瓶回家喝，我也覺得沒關係，也很合理。
壹讀：你對現在的豌豆莢滿意嗎?
王：有很多不滿意的地方，相比我最開始跟李開復(豌豆莢是從創新工場走出來的，李開復是創新工場的領導者)老師講的那個故事，只實現了1/5不到。我當時告訴李開復老師，我們希望做這樣的產品：用戶要在移動設備上獲取消費內容，首先就會想到豌豆莢。
這是比較宏觀或者說比較宏大的想法，但事實上，手機裡有很多優質內容還搜不到，比如我就找不到壹讀。
壹讀：因為壹讀還沒有開發安卓系統的應用。
王：但移動端不可能沒有壹讀內容吧?問題是我們把自己侷限在安卓上。比如蘋果我也想做，但力不從心，精力不夠。我媽媽昨天還問我，你們做這麼一個應用幹嘛要200多人?因為豌豆莢看起來是個小東西，但裡面挺深的。
壹讀：這對一個學物理的人來說，是不是挺費勁的?
王：我可能不瞭解技術細節，但大體原理我能瞭解，至少做最基本的判斷沒問題。然後我會把專業的事情交給專業的人做。各個專業領域我們都有挺厲害的人，我能起到的作用，就是幫他們互相對齊。而解決具體問題不是我擅長的地方。

我對傳媒感興趣，所以去了Google

壹讀：你的履歷表裡有一段屬於Google，它給你帶來了什麼?
王：帶我入行。Google告訴我互聯網公司到底是怎麼回事。你知道，我大學學的不是計算機而是物理，當時我覺得計算機太講技能了，後來選了IT行業，是因為我對傳媒感興趣。
壹讀：那在Google你學到了什麼?
王：我快進一下，我對傳媒的興趣，演變成對Web 2.0的興趣，像Blog+的一些概念，跟傳媒關係都挺密切。
恰好我2007年畢業，2006年Google中國給了我實習機會。之前我也會看很多博客，聽很多人講應該這樣應該那樣，進Google之後才知道，一個產品是怎麼從零開始一步一步改進的，在這裡，我會看到全世界範圍的最佳實踐。
壹讀：Google的風格對你領導豌豆莢影響大嗎?
王：像最基本的——透明。管理層對員工透明，一切沒有危害的信息都應該及時告訴大家，都是那裡倡導的。
傳統公司是金字塔似的，決策從上到下一層一層往下傳。而我們的管理文化則給這裡的每個CPU輸入同樣的信息，這樣他在處理相關決策時，他的判斷會和公司判斷連為一體，而不只是依賴上級指令。
所以，在豌豆莢，不是一兩個人在思考，其實有200多個大腦同時在做分佈式計算。既然如此，公司管理的透明就變成理性的選擇。
因為我去的第一家公司就是Google，所以我會覺得所有公司不都該這樣嗎?
壹讀：也是……假如你當時去了中石油，也可能覺得公司都應該是中石油那樣的……你覺得Google會強大多久?
王：沒有跡象表明它會失去現在的地位。但不是說它沒有缺點，比如它碰到跟人有關的東西就搞不定，類似社交。但這也是它能一直生存下去的原因。它提供的是基礎設施，Google能崛起靠的是強大的計算能力。
我不需要投奔誰，也不會花錢請全國人民打車
壹讀：你們有競爭對手嗎?
王：有。
壹讀：我看過一次訪談，你們另一位聯合創始人崔瑾說，「(面對360和百度)我們不一定輸，雖然我們不適應360那一套，但他們也不適應我們這一套……」360是哪一套?
王：這句話不是我說的……但從產品上來講，不一定要拿百度和360對比，我覺得我們和國內大部分互聯網公司的區別是，別人不那麼把用戶放在最中央的位置。大家想得比較多的是佈局、是戰略。這些都對，但對我們來講，最重要的不是佈局，而是產品能給用戶提供什麼價值。
壹讀：可是企業最終還是要盈利啊?
王：一個互聯網公司必須有幾個支柱，首先是有用戶需求，其次是技術上可行，然後必須可持續。盈利解決的是可持續的問題，對我來講只是一個手段。
壹讀：有一種說法認為，互聯網公司只要有足夠多的用戶，一切就都順理成章了，對嗎?
王：有用戶不一定有利潤，還是要花一定精力，找個用戶能接受、客戶能接受，對我們產品發展還有利的盈利模式。當然，一個基本信仰是只要有用戶，只要用戶每天使用你的產品，就說明你有價值，變現也一定有辦法，但不一定在某個時間之前能找到。
壹讀：都是做搜索的，你怎麼看百度在移動端的表現?
王：我們都是做搜索的，但我們對搜索的定義不一樣。移動內容搜索和我們熟悉的PC桌面搜索有顛覆性的變化。
PC端的搜索大家都明白，我們想去一個網頁或網站，要先輸入一個關鍵詞，搜索引擎按關鍵詞索引，把目標網頁或網站抓過來，進行分析和排序後反饋給你。
而在手機上，「內容」多數不是以網頁而是以應用來呈現的，而各種應用之間沒有鏈接，所以你不能像以前那樣把所有東西抓回來，你必須用其他方法解決問題。
豌豆莢提供了這樣的方法。但還不能說豌豆莢搜索的只是應用，豌豆莢搜索的是應用裡的內容。
壹讀：比如?
王：比如我想看《屌絲男士》，豌豆莢會告訴你，這是搜狐視頻裡的，然後下載搜狐視頻的應用，直接觀看。
壹讀：百度沒有做這方面的工作，對它來說是不是很糟糕的事?
王：我覺得在互聯網領域，最大的威脅是自己。傳統上說，百度是一個做網頁搜索的公司，它沒有必要把根基拋棄。說實話，我們現在做應用搜索，看起來風生水起，但也不知道怎麼賺錢。對百度來講，假設它這麼做，就意味著放棄已有的東西。
壹讀：它可以衝進來跟你搶啊?
王：沒關係，但大家都在同一條起跑線上。它們之前積累的經驗技術和用戶全用不上，除非它收購我們，但我們不需要這樣的收購，因為我們大部分用戶都是主動來wandoujia.com，並不是依靠其他導入渠道。而且我們花的錢也不多，我們絕不會想到花那麼多錢請全國人民打車。
所以，我們不需要投奔誰。
電腦一定被淘汰，但不知道需要十年還是二十年
壹讀：你會抵制「偏離主業」的誘惑嗎?
王：慢慢我們也會變成大公司的，如果發展順利的話。對一個大公司來講，最可怕的是什麼?是有新的東西顛覆掉你原來的東西，出於恐懼你會做很多事情，比如大家都做安全衛士，那麼同質化的產品，為什麼還要做?因為要解決安全焦慮，做的是防禦性工作。
比如阿里做來往，這就是在防禦。
壹讀：你們會防禦誰?
王：有同事確實建議過豌豆莢要不要做這個做那個。我在內部常講，我們不需要防禦，比如點對點傳輸，這是我們競爭對手都有的標配功能，但我們沒必要有，我們不需要防禦，還因為我們沒有什麼要防禦的。
壹讀：相比傳統工業時代，有沒有覺得各個行業、各個單元、各種業務、各個企業之間的邊界正變得模糊?
王：但也不能包羅萬象。比如手機娛樂，我們會看這個環節在不在我們的邊界裡，也有很多人不看好這項業務，但對我們來說可能就在邊界裡面，在別人看來，可能已經出圈了。
壹讀：把視頻放這麼優先也出於這樣的考慮嗎?
王：豌豆莢2010年成立，我們的使命就是讓手機更簡單好用。而手機有兩個用途，一是通訊、二是內容消費，也就是娛樂。通訊我們不想做，我們只想做娛樂，做內容的消費，而稱得上內容的東西就幾種：視頻、音樂、小說、電子書、鈴聲、圖片、文章等等，視頻肯定是需求最大的一個，我們必須要做這個。
但上線以後發現沒用。現在看，原因有幾個：一是耗電，安卓手機當時被吐槽為每晚必須回家過夜，所以大家都不敢在地鐵裡看視頻;二是內存不夠。現在這兩個問題都得到改善了。
壹讀：回過頭來看，可以說你們很有前瞻性，但你們要是沒活到現在，評價一定是相反的。
王：是。但2010年做視頻肯定不對。我們有時候講遠期目標有時候講近期。對我們公司來講，容易犯的錯誤是總是很清醒地看到遠期，卻無法判斷這個遠期發生在五年、十年後還是在今年。對別的公司來講，經常犯的錯誤是只看近期不想遠期。
壹讀：這跟你的專業有關吧，畢竟是學物理的。
王：確實是。但你看到未來，不等於你要為此去決策。我相信2010年、2009年甚至2008年的時候，大家都知道用手機看視頻，或者是在移動端看視頻是趨勢，想到這點真不難。包括在電腦上做類似手機助手這樣的產品，要讓我看遠期絕對不會去做，因為電腦一定會被淘汰，但你不知道是在十年後還是二十年後。

我眼裡的企業英雄：程益中、阿北和張小龍

壹讀：我聽別人說你的野心挺大?
王：我其實沒什麼野心……
壹讀：這裡的「野心」不是說你要去中南海，而是說你是不是想打造Google那樣的公司?
王：那是結果，我不把它看成目標，我的看法是做對的事情，然後儘可能努力去做，能做到什麼樣就什麼樣，而且每家公司都不一樣，每家公司在不同的時期也不一樣。
比如Google很重視設計，我記得它以前的一個設計規範是，做出來的產品儘可能沒人味，儘可能冰冷，像機器裡吐出來的東西，但現在你會發現它們散發著人情味。
壹讀：你的眼裡，或者是你的記憶裡有哪些企業英雄?比如有的人會說柳傳志、張瑞敏，再年輕點的人會想到馬化騰、馬云，你呢?
王：我會想到程益中。
壹讀：這個回答超出想像……
王：我沒見過他，但很欽佩他，他把一家報社從很低的起點拉到很高的高度。
壹讀：但從零開始做成一件事的人很多。
王：那你覺得企業英雄是什麼概念?
壹讀：比如在我的行業裡，我會數出幾個不錯的記者，中國記者裡我會覺得，嗯，胡舒立不錯，美國有個華萊士也不錯，何偉也還行。在你的領域，你會把列出誰?
王：比如豆瓣的創始人阿北，還有大家說的特別多的微信的張小龍，從做產品角度看他們相當棒，都很堅持、執著。比如微信，面對那麼多誘惑卻沒有急功近利，這是很難得的。像朋友圈等高活躍度的功能一直藏得很深，這需要勇氣和節制。
壹讀：「今日頭條」會不會成為你們未來的競爭者?
王：他們的核心不是做信息，他們真正的內涵是個性化推薦，我們真正的內涵是在設計和技術領域的結合上。
壹讀：但有人會覺得你們爭的會是「入口」?
王：我相信張一鳴也不會真從這個角度看問題。我們會有競爭嗎?可能會，比如他如果做應用推薦，或者說如果把資訊看成一種可供搜索的內容放到豌豆莢裡，就會有競爭。但我們為什麼不合作呢?大家做一樣的事，不是浪費糧食嘛?
壹讀：真不好說。幾年前你會想到騰訊和阿里會打得這麼激烈嗎……壹讀接下來會採訪一系列新型公司，假如你是我的話會選擇誰?
王：聚美優品、知乎，然後是前輩級公司，美團?豆瓣?
壹讀：雪球呢?
王：我關注不多。不過我覺得陌陌也挺厲害的，還有一個我覺得3G(門戶)不錯，本來生活也很好。
壹讀：預測一下中國互聯網行業的前景吧?
王：我相信中國會有很多方面超過美國，像京東這種當日送貨的服務，在美國需要額外支付幾十美元才可以，像嘀嘀打車這樣的應用在美國簡直難以想像。
壹讀：我覺得主要是因為中國傳統服務業太差，網絡能提供的服務和傳統服務之間的落差太大，所以人們一下子就跑到網上了。
王：互聯網的一些服務在廣州就不那麼發達，因為廣州太方便了，包括香港，服務業都很發達。
壹讀：你覺得中國會出現像Google、微軟、蘋果這樣的公司嗎?
王：會，但首先要改變一些東西。比如我們經常認為，軟件工程師是吃青春飯的，但這個行業在硅谷已經有幾十年歷史了。再比如設計師行業，今天還有很多人以為設計師就是美工，這在美國是難以想像的。我覺得產生像Google、蘋果這樣的公司是需要積累的。
技術公司提供的是工具，媒體公司才講價值觀
壹讀：有這樣一段話你聽過吧，「這個世界99%的事情你經驗不足，唯一依靠的是你信仰什麼。」
王：沒聽過，誰說的?
壹讀：是豌豆莢聯合創始人崔瑾(阿姨)在你們共同接受的採訪中說的。
王：……但我會把這叫文化或原則。
壹讀：她還說，「我們信仰產品第一，我們所有的決定基於以它為前提」，兩句連在一起絕對是非常精彩的管理類「雞湯」，我知道她和李開復老師共事很久，所以很懂得發明語錄……
王：(笑)其實開復老師是很嚴厲的人，我至今都記得他給我的郵件裡的嚴厲批評。
壹讀：問一個比較虛的問題，你有信仰嗎?
王：沒有……
壹讀：你是不是把信仰理解成宗教了?
王：不是嗎?
壹讀：比如技術能改變世界，算信仰嗎?
王：我沒那麼樂觀，技術只能改善世界。
壹讀：說說價值觀，你剛才說到程益中，據我瞭解，你以前還是《南方週末》的忠實讀者?
王：我1998年開始看這份報紙，最喜歡看「新生活」板塊，最喜歡看的欄目是《小強填字》，當然，也看很多社會問題的報導。但後來，2003年或2004年時，它的頭版都變成比較宏觀的話題後就不愛看了。
壹讀：報紙會影響你的價值觀嗎?
王：《南方週末》確實對我價值觀的形成有幫助，但這是自然選擇的結果，也是主動接受這種影響的結果。
壹讀：能不能概括一下你當年接受的價值觀?
王：我清晰地記得，當時的《南方週末》每週會講很多故事，呈現一個個具體的人，具體人的具體命運，其實到最後，還是回到對具體人的關心上，這對我影響很大。
壹讀：但你知道包括《南方週末》在內的傳統媒體處境艱難嗎?
王：傳統媒體的衰落不是某個人或某個公司導致的，而是因為用戶的需求不在那裡了。
說個有意思的現象，前陣子有人翻出一篇《大西洋月刊》19世紀90年代的文章。文章說，報紙這樣的新媒體出現以後，對傳統媒體會產生巨大衝擊，比如大家在路上要看報紙，閱讀會變得碎片化，人跟人交流的時間變少了……
假如你不知道這篇文章是講報紙，肯定會以為它是在說移動互聯網。我的意思是說，這種變革在歷史上有很多相似的地方，就看你怎麼抓住。
壹讀：作為受《南方週末》影響的人，假如你見到它的總編輯，會給出什麼建議?
王：我不知道……我聽說過一個觀點，你要想通過辦一份報紙賺錢，還不如辦一本在飛機上擺放的月刊。從這個角度講，我還是挺悲觀的，所以，我出不了什麼主意，我想問題的關鍵是你想要什麼，你的追求是什麼。
壹讀：你現在做的事情，跟那時接受的價值觀有關嗎?
王：從做事情的角度，我們的價值觀沒那麼強烈，我們是家技術公司，技術公司和媒體公司的區別是，技術公司提供給人更好的完成任務的工具，媒體公司才講價值觀。
壹讀：如果非要往一起想的話，工具也是為了實現人的自由，不是嗎?
王：對。不過做工具反而是把人理性化的過程，比如，我們關心下載的速度快或者慢，卻忽略了使用者的內心，忽略了他的感受，比如他為什麼要聽音樂?這其實是我們沒有做好的事情，我其實是在講我們的缺陷。
下周預告 我們將推出今日頭條創始人、CEO張一鳴，一個愛冒險的技術宅男，他會向大家展示「算法」將怎麼改變世界。
擴展閱讀(回覆「豌豆莢」提取閱讀)
1、王俊煜要演講：我們是80年代新一輩
2、 豌豆莢的阿姨。
兩個阿姨，一個做飯，一個姓崔
3、 創業團隊間的關係：吵架不吵架?分歧怎麼辦?

鏈接：豌豆莢成立於 2009 年 12 月，被稱為中國安卓手機用戶中最具人氣、活躍度最高的手機娛樂搜索應用，也是中國移動互聯網領域具有巨大影響力的新型公司。

根據豌豆莢的公開數據，其目前安裝量超過 3.5 億，日新增安裝量超 80 萬。用戶可以用豌豆莢搜索到百萬量級的不重複應用、遊戲、影視劇和綜藝視頻節目、電子書，以及 130 多家內容提供商提供的壁紙、音樂和主題等娛樂內容，並能隨時隨地獲得最全面、最簡單的手機娛樂搜索消費體驗。

易游天下甄浩：創始人如何快速成長？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1500
4月11日，紅牛和創業家聯合打造的「紅牛創業能量加油站」帶來了2014年首次「創業培訓課堂」。易游天下CEO甄浩在本次「紅牛創業能量加油站」創業培訓課堂環節為大家帶來了關於創始人成長的演講，在他看來，所謂的快速成長就是你能夠選對人、做對事，以很好的狀態實現你想做的事，這就是快速成長。

以下是易游天下CEO甄浩帶來的現場分享：

我今天想跟大家分享的是創始人如何快速成長。我想這個話題本身就是偽命題，怎麼可以快速成長?世界上沒有拔苗助長，也沒有快速成長。所謂的快速成長就是你能夠選對人、做對事，以很好的狀態實現你想做的事，這就是快速成長。

我想跟大家分享幾個方面的心路歷程。

第一，作為創始人來說，如果你希望成為成功的企業家，非常重要的就是要有一個良好的心態。我說的這些東西跟前面兩位講的營銷案例和產品思路不太一樣。我的印象非常深刻，在1998年的時候，街上有一個特別有趣的場景，就是騎著自行車，拿著大哥大，那就是我。當時還沒有攜程，我們當時就在做酒店行業的預訂服務。我記得很清楚，當時的手機是2萬多塊錢買的，是用前面幾年打工時間賺的錢，只買了那部手機，還有一輛28的自行車，這就是我的創業資本。你的公司已經從1個人到10個人，到100個人，乃至到1千、1萬個人。所有的創始人從小到大都要經歷這個過程，非常重要的是你的成長一定要隨著你的心態來不斷地成長。

前幾年參加過一個課程，是從道教文化延伸到經營，課程名字叫「經營人心」。作為創始人，能夠做大做強是不是在經營人心呢?當你8個人、10個人的時候，你怎麼做?你會說我親自去做。有一個訂單，一定會親自衝在前面。到了20人、30人的時候，我也會想招的這個員工真是不得力，一看他跟客戶談，我馬上想你靠邊，我來談。如果是我談，訂單的成功率一定比他高多少。當你到了100人的時候，怎麼辦呢?你只能叫出50個員工的名字，另外的50個人，裡都沒有辦法去認識他、瞭解他，怎麼辦?作為創始人，重要的一點就是一定要經營人心。有句話說心有多大，事就有多大。心大了，事就小了。在成長過程中，一定要考慮到自己的心態能否駕馭一個公司，我認為這是非常重要的。

今天很多都是在路上的企業，剛剛有了自己的公司，有一些發展，也在路上做一些事情。你一定要想到未來3年、5年、8年、10年，有可能會成為一個非常偉大的公司。我剛剛認識彭韜的時候，就像他說的，就是幾個人。現在的人也不是很多，但也應該比原來多了5倍，幾十個人，包括窮游，都是從一個小屋子開始。當你做到一定程度的時候，你的人心經營是決定公司是否能夠做大的重要前提，而且一定要給人家以信任。

黑馬營五期的一個同學叫方玉淑，前段時間再一個活動上做分享。她說自己是產品經理出身，原來在做產品的時候發現每一個團隊的人做的產品，我都不滿意，我覺得他們做的跟我想像差很多，所以我就指手劃腳，後來發現他們執行的結果真的不是我想像的那樣。我到底是繼續管，把我累死，還是讓他們去做?她選擇的是讓團隊自己去做。企業做大的時候允許有試錯的機會，要不斷地培養團隊。你在經營人心的時候，你會發現你的身邊在不知不覺中就出現了幾個你認為非常棒的中層、高層，他再去領導幾個人，這樣你的公司就會不斷地越來越大。你的人心經營好了，你的心態做得非常平和了，心撐得非常大了，你會不知不覺地發現你的公司也做得越來越大。這是從快速成長的角度，你的心態決定了你公司的發展速度。

第二，作為一個創業公司，最重要的是做什麼事情，我認為需要做的就是不斷地為公司提供更多的資源。為什麼很多公司能賺很多錢，做得非常大，是因為手裡有資源。比如中石油，它不需要做什麼產品的創新，因為它掌握著資源。再比如中國移動等等。大家想一想，我們這些創業公司，在座各位，誰能有這樣的資源?我覺得創業公司最缺的就是資源。應該怎麼匹配呢?資源很多，優秀的人才、很好的渠道、有壟斷性的技術等等都是資源，還有良好的客戶。我們怎麼獲得資源呢?我覺得一個創始人就應該把自己的時間和精力進行很好的分配。

我跟大家分享我的時間分配。我認為我在創業的過程中，我的工作安排是三個三分之一。三分之一的時間是在找人，不斷地找到適合我公司這個階段發展的合適的人。比如說我的公司在這個階段需要做更多的市場工作，我可能就需要通過各種各樣的渠道找到符合公司文化的、能夠做市場的人。

還有三分之一的時間就像今天這樣，參加各種各樣的活動。其實歸根到底也是在做資源對接。我發現在各種各樣的活動和各種各樣的場合之下，我會有很多收穫，我會認識很多人，這些人有可能對我公司的資源有非常大的幫助。在這種情況下，通過跟大家進行日常交流，把這些資源拿到我們公司，讓公司的資源更加豐富，讓公司的各個部門能做更多的事。

另外三分之一的時間是在公司跟大家一起交流分享，而且給大家更多的空間讓他們去努力。

作為創始人，你想快速成長，一定要合理地安排好你的時間。當然，這只是我自己的一些感受。我的三個三分之一決定了我要做什麼。我想很多在座的創始人跟我以前有一樣的感覺，每天到公司都是要親歷親為地解決公司各個部門的事情。可以給大家一個建議，如果你願意，可以試著讓自己稍微退一點。當你公司做到30人、 50人規模的時候，可以往後退一點，讓他們做更多的事情，你去給他們匹配資源，這樣是否能夠有更好的效果。

第三個想跟大家溝通的是作為創始人要擁抱資本。不管是窮游，還是面包，他們做了非常重要的事情，就是他們在合適的時間擁抱了他們認為能跟他們一起成長的資本。

資本是更大的資源，如果你有了各方面資本的支持，你就可以做更多的事情。如果說在創業的過程中沒有很多資本的支持，我們可能會因為辦公室裡買1千塊錢的會議桌或者是3千塊錢的會議桌而耽誤半天的時間，到家具城挑選桌子，可能便宜2千塊錢，但你的時間浪費了。你的時間應該用在更多地思考公司下一步要走向什麼地方。

一個成功的上市公司一定是經過幾輪資本的推動，通過跟資本的接觸，你會非常清楚地認識到或者是學到如何處理公司的股權。大家肯定有很多疑惑，原來三個兄弟創業，都是拿三分之一或者兩個人一人一半。但是，當你公司做到一定程度的時候，一定要考慮用什麼樣的股權結構治理公司。既要考慮到團隊，又要考慮到投資人，還要考慮到員工。這些問題怎麼解決呢?期權如何設立呢?融資的時候怎麼設置股權安排呢?在一輪一輪的融資過程中怎麼理解這些事情，怎麼配置資源呢?這也就變成了創始人快速成長的必修課程。

我們公司現在也在做行業的B2B的交易平台，同時也作為天使，孵化了幾個項目。在這個過程中，我們就看到資本對你有多重要，創始人的股權安排對公司發展有多重要。大家有沒有碰到一個問題，你在做事情的過程中，你一直在專心研究業務、產品和市場。有一個投資人來跟你講要投你。人家為什麼又不投了?因為你的股權之前設計得並不合理，大家都有這種擔心，怎麼辦?這對創始人來說都是成長的過程。所以跟大家分享的第三點就是要想辦法擁抱資本。我們公司秉承的觀點是客戶第一、員工第二、股東第三，這是公司經營的優先級。如何服務好客戶，如何服務好員工，如何協調好股東和股東之間的關係，作為創始人，如果你需要快速成長，這是必修課。

第四點跟大家分享的是關於如何堅持。所有的成功可能都是意外，失敗是常態。大家同不同意?今天能夠坐在這裡跟大家分享的窮游、面包旅行、在路上，其實他們都是意外。失敗真的是常態。因為他們掌握了很好的時機，做了很對的事情，又把自己的心撐大，把更多更牛的人融進來，擁抱更多的資本。就像黑馬的《堅持》這首歌，我每次聽的時候都心潮澎湃。在通往成功的路上一定要想辦法活下來，大家說對不對?如果說你在做這件事情的時候，離成功只差一點點，可是你活不下來了，資金鏈斷了了、團隊跑了，或者是直接被競爭對手打垮了，怎麼辦?你活不下來的時候就看不到光明。

就像同程網的吳總跟我們做了分享，本來去年已經準備好要IPO了，所有東西都做好了，攜程來了，說我要跟你搶景區的門票業務。後來吳總說我們團隊想了想，拉到了一個封閉的渡假村裡面，幾十個高管坐在一起，先統一了思想，到底是選擇上市，還是要選擇留下來，不上市了，去打這一仗，去跟攜程搶回我們的業務。最後大家選擇了留下來，找到了騰訊，拿了5個億，今天都沒有機會來現場，在準備排兵佈陣，在打仗。所以說堅持是很重要的素質。

作為創始人來說，一定要有非常堅持的心態，你要不斷地跟團隊講，在創業過程中再苦再累，你沒有辦法跟團隊的人說現在沒錢了，工作做不了了，你不會這麼講，你一定會說兄弟們，我們希望就在前面，拿到一個投資人的邀請了，客戶已經向我們伸出橄欖枝了。你在做這個事情的時候，實際上是告訴自己一定要堅持，哪怕還有一點點希望，堅持下來。

我跟大家分享的就是這幾個方面。第一是要有非常好的心態。第二是要合理安排好時間，控制好要做的事情和資源。第三是擁抱資本。最後是要堅持。

創業2年被京東收購，今夜酒店特價創始人的反省

http://www.iheima.com/thread-2960-1-1.html
任鑫，今夜酒店特價聯合創始人。2011年和搭檔創業搭建特價尾房銷售平台「今夜酒店特價」App。現為京東集團副總裁

今年1月，「今夜酒店特價」正式被京東集團收購。任鑫總結了這兩年的創業路。

2013年，我們終於建立了自己的後台運營團隊。但不到年底就支撐不住了：我們裁掉了整個團隊。這相當於解散了公司的大部分人力。我們忘了，體量增大之後，保持高速增長是更困難的一件事。

我犯了一個特別傻的錯誤。有段時間總覺得，我們會做成一個大公司，我們很快就會變得很大，需要很多人。儘管當時我們只有50多個人，我們還是在上海市中心租了一套可以容納100到150人的現代化辦公樓，結果辦公室裡一直空著一半的位子。最後只好賠了違約金，撤退到了一個地段偏僻的園區內。

我們還犯了一個冒進的錯誤，理所當然地以為一切都會按照我們預期的發展。實際到了後期，移動互聯網的營銷成本整個上去了，想要完全靠自己來實現PK攜程的想法很難了。我覺得在旅遊行業要搞出點動靜來還是一定要「傍大款、走正道」，所以投奔了電商基因和我們最匹配的京東。

如果可以重來，我寧可付出更高的成本外包一個質量很高的後台運營團隊，即使每單成本比自己運營更高，也都要比自己做劃得來。因為這樣靈活性更高，當發現訂單量沒有那麼高的時候，我就可以及時把這塊砍掉。好比家裡要裝寬帶，可以選擇200塊錢一個月，或者1700元一年，你當然會覺得後者划算，但假如你三個月後就搬家了呢?

對於今夜酒店特價，我們往往是有了一個idea就開始做了。現在想來，其實有很多其他的方法。一開始，我們堅持只做手機支付。但每20個選擇手機支付的用戶中，有19個支付失敗。頭兩個月我們一直在糾結是不是支付平台的問題，不斷地和各個支付平台談合作，但是最後發現，是用戶當時還不習慣在手機上直接支付。其實，要測試手機預付的方式行不行，我們完全沒有必要自己去談酒店，可以用更「輕」的方式，比如直接在淘寶上把覺得好的預付酒店買下來放在App上賣，淘寶賣500元，我可以賣300元，哪怕自己賠200元也可以，看有沒有人買，他們是否習慣手機預付，這樣就不用一家一家去談，節省了運營成本。先把所有的酒店都接進來，再看哪些酒店賣得好，再去談合作，這就有重點了。

另外，初創公司還是要保持低調，以用戶和產品為先。回想當初，我不該那麼大張旗鼓地去做宣傳，包括發動許多大V的朋友幫忙轉發推廣。在第一版產品上線的第二天，我們的下載量就衝到了App Store排行總榜的第二名，我們很早就有了100萬用戶。但是大家提到今夜酒店特價不會覺得這是一個好用的App，相反，他們的印象是酒店選擇太少、支付程序不方便、程序設計太醜。儘管我們很快有了後來的幾次優化版本，但我卻已經得罪了我的用戶。在產品沒有做好之前，應該「偷偷摸摸」地閉門造車，等到測試完成，相對成熟的版本上線之後，再去高歌猛進吧，否則只能浪費資源。

如果說要總結自己的經驗教訓，我想說：要學會假設自己的想法是錯的。這樣就會更虛心地去試，考慮多種可能性。我很喜歡的科幻小說《三體》裡有一句話非常經典：無知和愚蠢不是生存的障礙，傲慢才是。

兩年來，我的決策一半都是錯誤的，未來，我也不可能避免錯誤，但是我能做到的是，儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬，現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。小規模實驗，大範圍推廣，最值得學習的企業家其實是鄧小平。用最小的成本去試錯，這就是所謂的精益創業。

Tips:

任鑫認為精益創業應該這樣做

■不要盲目自信

在產品研發、創意執行之前，用最低的成本、最快的方法進行市場測試，或在小範圍內先進行試驗。

■讓公司更「輕」

保持靈活度，不要犯冒進的錯誤，為自己留後路。隨時根據試錯結果調整方向。

■在「輕」中尋「重」

在用「輕」的方式廣泛試錯的過程中，找到公司應該集中精力去做的「重」點，形成他人無法超越的門檻

來源：財經天下週刊
作者：盧雋婷

「90後」點評馬佳佳：成功的個人，不成功的創始人

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i黑馬對話三夫戶外創始人：如何把戶外零售做成上市企業

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4月30日晚間，證監會發佈第九批30家IPO預披露名單。15家在上交所上市，6家在中小板上市，9家在創業板上市。


而其中，作為年營收高達幾億元的戶外零售連鎖店「三夫戶外」榜上有名。三夫戶外已準備在中小板上市。這家戶外零售連鎖店在十多個核心城市擁有35家門店，年收入達幾億元。


張恆1997年創立三夫戶外。通過獨創的會員俱樂部+線上電子商務+線下專業零售店這種「三位一體」的經營模式，張將公司打造成了戶外行業的「國美」，而且線上的衝擊並未讓張感到焦急，三夫戶外仍專注於腳踏實地的發展線下門店，通過打造專業性塑造競爭力。張恆相信，只要做的事情跟行業特點契合得足夠深，就不會被顛覆。


三夫如何能成為一家上市企業?i黑馬曾獨家專訪過「三夫戶外」創始人張恆，他講訴了經過17年的發展，三夫是如何一步步成為一家准上市公司。


以下為張恆口述：

俱樂部聚集人氣

1996年快畢業的時候，我和同學成立了一個計算機公司，公司做了一年就倒閉了。我把公司剩下的一些裝備給了另外兩個同事，背著20萬債務去了西藏、青海等地行走了三個月。我嘗試了徒步、搭車、火車等各種交通方式，還跟自己有了深層次的對話，我知道戶外是我發自內心喜歡的事情。另外我英語還可以，路上遇到的很多外國背包客告訴我，國外的戶外市場很發達，有很大的戶外用品店。當時中國自助旅行非常少，但我認為戶外這個市場可以在中國發展起來，於是我決定回北京開個戶外店。


我找哥哥借了三萬塊錢，在北大小東門開了個小店，面積也就20多平米。剛開始產品少，質量也差。帳篷是從周邊的一些小工廠進的，在天津的一個外貿工廠進了一批背包，又去找河北的工廠做了一批睡袋，就這樣東拼西湊了一些產品。


店是1997年八九月份開的，由於那個地方是個胡同，本身客戶很少，有時候守著店一天都沒生意，我就跟鄰居租了個板車，拉著貨去高校、社區等做展賣，效果還不錯。當年大家對戶外行業還不太瞭解，能夠活下去對我來說就不錯了。我當時思索著該如何促進銷售?


有很多客戶會抱怨說，買了帳篷卻很難有機會去戶外玩，要是能有人組織活動就好了。受這個啟發，我從10月份就開始做戶外活動。第一個活動是去登司馬台長城，我通過電話、傳真等方式給朋友、客戶發送邀請。有的能成行，有的因為人數不夠成行不了，但我堅持了下來：人多一起走，人少我們就自己出去玩一玩。這樣人數就逐步逐步的增多，聚集的人氣也越來越多。


為了聚集固定客戶群，我們成立了俱樂部。1999年之前我們沒有專人負責俱樂部，我在業餘時間探路，週末一個人帶活動。2005年三夫戶外才派了一個人去帶活動，2007年俱樂部成為一個部門，現在我們在全國分公司有6傢俱樂部，北京就有20多個員工負責俱樂部的工作、組織俱樂部。我們的會員人數在全國超過12萬的人，每年組織的活動包括賽事、培訓、戶外活動、長線活動、三夫大講堂等，也給一些機構承辦戶外賽事。


俱樂部在早期對三夫的作用非常大，如果俱樂部聚集人氣，我們可能就很難支撐下去。後期由於組織戶外活動的可複製性比較差，我們投入在每一場活動的資源都非常多，三夫就定位在專業的產品提供商，由國內許多的俱樂部網站去推廣戶外活動。隨著行業的擴大，俱樂部的作用對三夫戶外而言相對來說沒有那麼大了。

(綠野戶外時CEO卓光也告訴I黑馬，他在創業之初為了改善產品，也會經常主動去參加戶外運動，和戶外愛好者打成一片，瞭解戶外市場的深層次需求。I黑馬認為，在創業初期，能否和需求用戶建立良好的互動，並從中得到符合市場需求的反饋，是公司經營成功的關鍵。)


電商不會是核心


三夫戶外在1999年5月開通了網站，剛開始只是公司介紹的頁面，後來逐步增加了BBS和聊天室。 當時大家出行回來後會在BBS上寫文章，在裡面討論，非常熱鬧。我們的BBS逐漸在戶外人群中形成口碑效應，也幫助三夫聚集了大批忠實會員。


現在BBS的重要性對三夫而言已經弱化了。一方面是由於一些專門的戶外社區網站出來了，他們在服務和粘度上做的很好，而三夫的網站是以連鎖零售為基礎的網站，本身和顧客是商家和消費者的關係，二者對網站本身的定位不一樣;另一方面公司後期對網站的投入變少，BBS的功能也逐漸變弱。


現在的三夫網站更偏向於一個有電商功能的公司網站。三夫電商佔比現在大概有7%左右，我們也在京東、天貓等網站開有專營店，規模不大但發展很穩健，並且電商的增長遠遠高於店面的增長，還有很大的空間，未來佔比應該會進一步提升。


雖然電商的發展很快，但三夫不會把電商當做核心業務，未來佔比並不會過高。即使互聯網如此發展，這種專業的戶外店依然會很有市場，現在在美國和歐洲也說明了這一點。


像美國的戶外多品牌連鎖專營店REI，它每年的營業額在20億美元左右，但電商佔比在15%以內，剩下的百分之八十幾還是在專營店渠道完成銷售。
REI在美國還有140多家店，是因為戶外行業需要的仍然是個性化和專業性的服務。一部分人買戶外用品是為了功能，比如防風或禦寒等。還有很大一部分人買戶外產品，是因為戶外運動和他們的生活、愛好密切相關，這是和他們的愛好、情感有很深鏈接的東西，這種情況下他就不會在網上隨便買一些戶外產品。


線下店逆勢擴張


有很多人想要加盟三夫，我們也曾經覺得這是個快速擴大規模的方式，但2004年啟動加盟，我們發現難度很大。三夫有200多個品牌，產品結構太寬、太長，種類太多，而我們的管理能力、投入幅度都不夠，加盟就變得特別複雜。兩年之後三夫就把加盟業務停止了。


2006年到2012年，國內經濟成長很快，人們收入增長也快，國際品牌開始進入到中國，戶外行業的發展可謂佔據了天時地利人和。2006年我們只有四五家店，2008年、2010年拿到兩筆融資後，我們保持每年5家店的速度，迅速把三夫的業務擴展到11個城市。


雖然線下店成本比較高，但三夫之所以敢逆勢擴張，我認為有以下幾個因素：

第一是市場，戶外用品的市場還是在增長的，2012年以前大概每年都在30%——40%的增長，但從13年增長有所減緩，但還是在二十幾到三十幾左右，整個產業還是在發展的。


第二我們的門店還是很少，像李寧就有幾千家店，他們的覆蓋都很廣，我們還是有空間。


第三就是在電商非常發達的情況下，我依然相信戶外用品最好的銷售渠道是多品牌的綜合的專業的戶外店，最好的模式就是像美國REI那樣的模式。


我覺得一個企業要有自己的立足根本，三夫的立足根本是專業化用品，包括品牌結構、產品結構，要把這種專業性做到無可替代，三夫目前正在不斷地強化這一點，做到了這一點不管戶外愛好者是在哪個社區，當想成為一個專業的戶外人士，想要更專業的戶外產品時，他的優選可能就是三夫。


未來我希望三夫是一家小而專的企業，小是相對的，但對行業來說，三夫在戶外用品零售方面來說已經是最大的公司了。專，是指專業的產品結構、專業的服務、很專業的店舖形象，具體體現在對品牌、品牌中的產品、整體的門類和比例選擇上。我們會選擇在戶外行業有歷史、注重質量、注重研發的品牌，注重功能性，並保持裝備類產品的比例。


從我個人來講，我並不希望三夫發展太快，如果把所有的時間都放在店上就背離了我的初衷，我會在裡面找到一個很好的平衡。每個行業都有每個行業的語言和文化，我認為如果你跟這種文化是契合的，就不會被顛覆。被顛覆是因為速度太快、方向錯誤或者跟行業本身的東西背離了，而我正是用我自己的方式，走到戶外去，去運動去交流去和別人分享交流，所以我覺得我不會被顛覆。

怎麼開戶外店


目前三夫以店面為核心，對戶外行業來說，我認為開店要考慮以下幾點：

1、 城市。這個城市的經濟要比較發達，是高消費人群的生活方式，最好有一定的戶外資源。
2、 選址。對於我們來說，選在人流量非常大的地方，租金可能承受不了，選在偏遠的地方，
可能沒有人，所以我們選擇兩者相結合處——交通主幹道上。它是車流量特別大的地方，這樣能保證顧客看到這個店，租金也不高。
3、裝修。店舖本身應該具備的特點是永久性建築的形象，不能是臨時建築。裝修會加入戶外元素，像新裝修的蘇州店會有一些小石頭、流水等，增加自然的元素，突出戶外風格。
4、產品結構。總體來說店舖的產品結構是類似的，每個店內都會有服裝、鞋類、裝備類這三種，服裝佔50%，鞋類佔20%，裝備佔30%。服裝、鞋類包括戶外服裝、帽子手套、戶外鞋襪類，裝備類包括背包、帳篷、睡袋、爐具、水具、照明、導航、工具等等。
其中高端品牌、低端品牌會根據本地的具體消費水平和區域特點進行調整，所謂區域特點就是指在戶外人群很多的地方，店內會多放一些裝備功能類的東西，有的區域更注重功能和時尚，就要多增加一些功能和時尚類的東西。三夫現在還是以代理品牌為主，雖然有兩個自有品牌，但不是目前投入的重點。
5、服務。戶外講究產品的功能，服務是一種熱情、自然的方式，很隨意性。顧客到店舖不是說歡迎光臨，而是會換成「去哪兒玩了」這種，店員和顧客之間更像驢友、像朋友。
6、團隊。每個店包括店長、副店長、收銀人員、銷售人員等，這些員工都會經過統一的培訓。公司的培訓是多層次的，對管理幹部和新員工會有不同的培訓方式。


(張恆評三夫戶外的立體化客戶溝通框架：網站負責提供隨時可看的產品，價格和店面一樣，甚至產品更多，我們所有的活動信息都可以在網上看到，俱樂部提供裝備的租賃服務，發展會員、組織活動，提供培訓講座。)

博信資本副總裁 姚國華點評：
我們是從2009年開始找張恆談融資的事情，陸陸續續持續到2010年。2010年下半年投了三夫2000萬人民幣，是第二輪融資。


之所以選擇投資三夫，首先我們對張恆這個人比較認可，因為他真的是浸入到這個行業在做。另一方面，戶外在中國發展還不錯，空間蠻大，並且三夫在行業排名靠前，團隊也不錯。


三夫的獨特之處在於它能立足行業，對行業各種各樣的資源進行長期積累。對戶外運動者來說，可能需要全套的裝備，這就促起了戶外多品牌的需求;另外戶外對於專業性要求比較高，所以對店面員工要求也高，而三夫在這方面結合的很好。


對於張恆並不急於擴張的問題，我們也進行過溝通，但戶外連鎖店的擴張在於基礎，它對人員各方面要求都比較高，如果配置沒有到位、盲目擴張的話，反而得不償失，而且每家店開出來後，並不會很快達到你想要的盈利狀態，需要一個培育期，所以我還是比較認同他的模式。

天天網創始人鞠傳國：我們跟聚美差了一步

http://www.iheima.com/thread-4944-1-1.html
南開大學畢業的天天網創始人鞠傳國，早在1999年就開始做化妝品電商銷售，算是中國最早的化妝品垂直電商探索者。憑藉目錄+網站+校園代理的模式，他2000年就獲得了人生第一個100萬元。2003年之後，他在北京、天津開過十幾家線下化妝品實體店，試行線上線下結合的O2O模式。他曾經是淘寶、騰訊等希望做美妝電商平台的企業的座上客。2007年，他徹底關掉線下店，全面轉型電商。天天網，擁有最好的供應鏈、IT後台，也趕
上了垂直電商的爆發時機。一直到2011年，天天網還是化妝品垂直領域的領先者。但現在上市的是聚美，不是它們。對此，鞠傳國的反思是什麼?且看《創業家》&i黑馬對鞠傳國的訪談整理：

我們的基本功——供應鏈，其實是最強的。當初騰訊做QQ網購，它找了6家，發現我們的運營能力最強——我們美妝類和品牌商建立關係最多，品牌授權八十多個廠家，接近一百個品牌，有的合作十幾年了，都很熟了，好多政策，包括新品、價格，我們第一家獨運營，立最後我們獨家運營。最後變成的局勢是我們剛剛上了，好多人(同時)都上了。我們趕緊發律師函讓它們下架。這個剛下架那個又賣了。這是一個潮流。

(另外也)不重視，廠商比我們著急，歐萊雅、雅芳(的人)說，把你的授權貼到網上去。我們盡快把品牌授權在網上表現的清楚一些，這方面聚美比我們做得好——(當初聚美)好多東西沒有授權，隨便弄一個就填上去了，做得花裡胡哨，用戶認可。(授權)很重要，用戶認這個東西。我們價格比他們還低，(但)有的量比我們大很多。(看聚美的報表)，聚美
的代理品牌毛利率比我們低。但我們的渠道是毋庸置疑的，永遠比聚美性價比高用戶就任這個。

2009年，我們從亞馬遜挖了一個做供應鏈技術開發的負責人，那時基本上把亞馬遜、噹噹好一點的(基礎架構)都吸收到這兒了，自己開發，能學習百分之七八十，但不能達到百分之百的水平。

2009年以前，我還是有這個心態，先把錢賺回來。我早點想這個事情，早融資，現在早就上市了。賽富他們調研了很長時間，覺得我們的銷售額，專業、專注性，團隊，運營能力，市場地位方面我們是最好。我們2010年年底也拿到錢(2011年宣佈的)，也加大投入。2011年所有BtoC都瘋狂(燒)錢，我們50%靠自然增長。

聚美成功兩方面：第一是它的模式創新(特賣)，顛覆了BtoC的模式。第二，天時地利人和：團購一下起來了，很多人認團購，包括hao123和新出的團購導航，我瞭解到，免費給人家(聚美)做，這個很厲害，因為一個資源現在都是好幾百萬費用。(第三)，他們娛樂營銷做得好，結合在一起做下來了。

我是2012年年底改特賣，2013年年初(聚美)改的。改完以後我銷售額一下子翻了兩三倍。特賣閃購確實符合中國的國情。爆款，把最好賣、最暢銷的單品一下子就托起來了。(那時)我單獨做的團購(拉美)也是銷售額增長很快，精力投入比較多。這導致我分心了——所有的東西兩個版本在做。

那天(4月12日)一看他們的報表，我真是很痛苦，喝了兩天酒。我是奧惱，我看了他們的數據，特別是2011年， 他們的報表是兩千多萬美金，我們比他們銷售額高很多，大概在四千萬多美金。挺惋惜的。

(天天網)方向沒轉那麼快。其實我早(該徹底地做特賣)轉型，最嚴重的時候，應該直接把單獨做的團購網站拉美變成特賣(那會，噹噹都變特賣)，如果轉得早，現在上市的應該是我們，不是它們。不過現在確實被落下了，差了一年左右，實際上就是節奏的問題。

不過沒關係，聚美上市對我們是利好。它融那麼多錢，說明資本市場對這個是認可的，另一方面說明這個市場還很大。化妝品一年三千多億的市場，接近4000億，每年將近30%的增長，幾年以後也是很大的市場。實際上我們現在排第二，樂蜂基本上沒了，被收購了。

我覺得還有機會。機會在哪呢?(聚美)上市以後也不能一家獨大。我們要做到兩點：第一，加大和平台合作，以前是競爭對手，現在是合作的夥伴。第二，我們改成閃購模式後，各方面做營銷都會事半功倍了。

(要縮短差距)我覺得跟平台合作很重要，但我們不會賣給平台，目標還是做上市。流量方面我們也會加強入口，這個是必須的。很多大網站平台跟我們合作。美麗說當時找了聚美、樂蜂和我們談，最後跟我們合作。

最重要的，加大自有品牌的發展。聚美能做起來，自有品牌做出很大的貢獻。其實我們定位是網上的莎莎和屈臣氏，我是美妝類的行業垂直。莎莎和屈臣氏百分之四五十的利潤是自有品牌帶來的，聚美也是這樣。自己網站平台加大流量(導入)，流量(進來後)，你是賣雅詩蘭黛還是賣自己的什麼品牌，你自己說了算。在自己平台上做自有品牌，沒那麼複雜。我們調整以後，銷售量增長很快。我們實際上應該是垂直加自有品牌結合的模式。

以前確實(我們)太低調了，我是屬於穩健型的。不過現在醒悟了，好多VP都是80後，甚至連91年的副總裁(都有了)。讓90後做事情，往前衝，消費人群也是他們。

——來源：i黑馬

眾籌正在顛覆傳統銀行：LinkedIn創始人眼中的「世界的銀行」

http://www.iheima.com/thread-6979-1-1.html

專訪Secret創始人：當Secret遇上「秘密」

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6732
「Secret起源於我們另一個創始人給女朋友寫匿名情書的想法。」

Secret創始人及CEO David Byttow 這樣談起Secret這款流行App。Secret棲身於舊金山繁華地段的一幢灰色小樓裡，外面沒有任何標識。 他的說話聲音很輕很慢，似乎聽不出情緒波動，而在他周圍Secret的十幾名員工正在緊張加班中。Secret是一款目前在美國很流行的匿名社交應用，它是基於熟人關係鏈導入而成的匿名信息分享。這款應用是2013年10月份David和朋友Chrys Bader-Wechseler 共同創建。創立Secret之前，David是舊金山另外一家科技公司Square的重要員工，曾領銜開發了Square的主打產品Square Wallet ;而更早之前，他是谷歌的工程師，曾經參與開發過Wave和Google+等產品;另外一名創始人Chrys是David在谷歌的前同事。作為產品經理，Chrys和David在Google+等項目上曾經緊密合作。

Secret於2013年10月份開始開發，當時只有David和Chrys兩個人，David負責技術架構，Chrys負責視覺和界面交互。兩個月後的1月30號，這款應用正式登陸IOS商店。

匿名社交在美國

說到Secret，就不得不提PostSecret，在智能手機出現之前，PostSecret幾乎承載了秘密社交的全部功能。這家和Facebook幾乎同時誕生的網站從一開始就和Facebook走向了完全不同的道路。根據資料，它最初只是創始人Frank Warren臨時起意的一個社會實驗：他在他所居住的區域附近散發明信片，讓人們匿名寫上自己的秘密再寄回給他，經過他挑選之後放在PostSecret 的網站上。從誕生起，PostSecret就迅速在互聯網世界擴散開來，Warren家門口的木質郵箱成為了一個人們傾吐秘密的樹洞。到了2011 年，PostSecret的網站可以每週獲得400萬的點擊量。這家10年歷史的網站在現在人看來甚至有些奇特：每年，Warren都會精選一些特別有創意的明信片集結成冊出版。此外他還以心理諮詢師的形象四處演講，並組織了一個由志願者組成的團隊來回應那些有自殺傾向的匿名者。在美國，他已經成為了一個不大不小的公眾人物。

2011年9月是 PostSecret的轉折點，當時Warren順應移動大潮在iOS應用商店上線了一款同名應用，立刻大火。但是由於缺乏審核機制，每個人都可以提交應用，問題接踵而來。儘管Warren找了很多志願者來審核內容，但是大量的誹謗、色情等信息還是讓PostSecret承受了巨大的壓力，施壓者中不但有用戶、蘋果公司，甚至還有FBI。僅僅三個月後，PostSecret從應用商店下線。而很快，PostSecret的網站也隨著移動互聯網的興起迅速衰落。

「99%的秘密都是好的，但不幸的是剩下的1%的不良秘密最終壓垮了我們。」 Warren後來在自己的博客中這樣總結道。

一年後的2012年11月，一款名為Whisper的應用上線，這款完全基於手機端的應用是基於陌生人之間的匿名社交，人們可以匿名發佈秘密，而所有人都可以匿名評論。這個應用一經發佈也迅速走紅。

比Whisper晚成立一年的Secret比Whipser更進一步，它是基於熟人關係鏈導入而成的匿名信息分享，類似真實生活中的秘密傳播方式。「Secret是將用戶的線下體驗，比如喝酒吃飯的時候將一個小秘密告訴朋友的情景，移植到線上。」David說。

為了吸取PostSecret的前車之鑑，Whisper聘請了 92 個位於菲律賓的兼職人員，和 32 個全職員工專門審查網絡上的留言。

而Secret則是完全摒棄了人工作業，他們制定的規則是只要有兩個人對一條秘密進行舉報，這條秘密就會被自動屏蔽，除了發佈者，沒人看得到它。

David對此評價說：「在任何一個社區，不管是線上還是線下，規則都是非常重要的，這也是為什麼我們一直在創造一些簡單易懂的社區規則，並確保它能夠實施。」

「 在這裡，你就像帶著一個面具參加一個舞會。」David說。

當秘密遇上Secret

宅男David對中國有些陌生，此前只去過一次上海。但是當他的朋友把中國一款叫做「秘密」的APP放到他眼前並告訴他這在中國大火的時候，David還是吃驚不小。

「我們花了很多時間，非常努力的工作讓Secret上線，並流行起來。

你可以想像，當我們看到在中國出現跟我們一模一樣產品的時候是什麼心情。」雖然David面部表情很平靜，但從聲音仍然能聽出一點情緒。

但秘密的出現也堅定了David將Secret引進中國的想法。「但是這也讓我們知道Secret可以在中國很受歡迎。」

但是David明白進入中國並不簡單。之後一段時間，David和他的團隊積極瞭解中國市場，並不時找一些對於中國市場瞭解的朋友交流。當瞭解到「秘密」剛開始是通過微信朋友圈迅速擴散，他便和一些團隊成員下載了微信，很快成為了上面的活躍用戶，還和幾個在中國工作的谷歌前同事取得了聯繫。

在對比了中國秘密和Secret的內容之後，David表示其實兩國用戶並沒有太大差異。「人性都是想通的。」 David總結道。

與中國秘密相似，在Secret上也經常會有謠言出現。2月份一條Secret說硅谷著名云服務公司Evernote將被收購，引來軒然大波，Evernote CEO Phil Libin不得不親自在twitter上闢謠。

而對於秘密這一個在中國的主要對手，David首先想到的是通過法律手段解決問題。他們的律師建議他們先向對方發一封律師函，這在美國是通用的做法。David同意了，但是律師函發出後得到的反饋是秘密一方的律師否認抄襲。

很快4月5日，就出現了「秘密」被蘋果下架的事情，並引起了媒體的諸多猜測。對此，David強調，是蘋果做出決定讓「秘密「下架的。「我們與蘋果的合作非常緊密，他們知道秘密做了什麼，但是我們並沒有辦法左右他們的決定。「

雖然David堅持「秘密」抄襲，但是他承認秘密的一些功能上的改進很不錯。」他們的產品做的很不錯。「David評價道。

在一開始，Secret團隊實際上有過和「秘密」團隊合作的想法。「我們只想保證世界上只有一款Secret。」 David表示，在之前Secret 登錄其它國家都只是做了簡單的語言優化，而中國非常特殊。 「我們知道中國和世界其它地方很不一樣，我明白一定要有團隊在那兒，我們並不介意和中國的「秘密「團隊展開合作。」 David還強調，發律師函在美國是通用做法，他現在回想起來可能當時的做法並不妥當。為此他還專門找人作為中間人向」秘密「創始人林承仁傳達善意。但很快，中間人告訴了他」秘密「團隊拒絕與Secret對話的消息。

David對此似乎並不擔心，他表示已經在中國找好了潛在合作夥伴，這是一家中國大型遊戲公司，他們將負責Secret在中國的推廣和運營，和「秘密「直接競爭。

而在資金方面，Secret最近也不差錢，在三月份剛剛完成了1000萬美元的A輪融資，投資方有Kleiner Perkins，Google Venture等。
而最近還有傳言說Facebook想以1億美元收購Secret被拒絕，但David並沒有證實這個說法。

中國這邊，據悉在下架之後，「秘密「一方面抓緊時間改進版本爭取在蘋果重現上架，一方面也找好了律師團隊準備應戰。而在下架的幾天內，又有幾款和秘密幾乎一模一樣的產品迅速登錄iOS應用商店。

雖然Secret還沒有正式登陸中國，但可以想像在不遠未來，外來者Secret和一群中國「秘密」將不可避免狹路相逢。

5月20日，「秘密」改名為「無秘」，並在版式和界面上做出大幅調整後，重新在蘋果上架，我發微信將此事告訴David。他回來的信息像是在自言自語：

「無秘，噢，就是no secret的意思。」

【對話David】「在這裡你可以做回自己」

Q: 你打算什麼時候在中國上線Secret?

David:我們正在做一些準備工作，我們的團隊正非常努力地為中國用戶創造好的體驗，並且非常期待中國用戶接受並使用Secret.

Q: 你如何看待「秘密「?

David：我相信「秘密「證明我們創造的東西在中國很受歡迎——一這是一種全新分享思考和體驗的方式，這種方式可以激發朋友間的誠實交流。

Q: 你在中國的目標和規劃是怎麼樣的?

David: 首先，我們認為Secret成為一個全球平台非常重要，到今天為止，Secret已經登陸除了中國之外的所有安卓和iOS商店。我們非常專注的在打造一個全世界人都可以擁抱的平台。當然中國會在其中，只是我們非常在意中國用戶的特殊體驗，還要等待一段時間。

Q: PostSecret 曾經在2011年登陸iOS商店，但僅僅3個月後就因為虛假信息過多下線，你從中吸取了什麼教訓?

David：在任何一個社區，不管是線上還是線下，規則都是非常重要的，這也是為什麼我們一直在創造一些簡單易懂的社區規則，並確保它能夠實施。Secret是一個非常安全的地方，並且會一直保持下去。

Q: 你和Chrys都有在大公司以及創業公司工作的經驗，你們從這段經歷裡面學到了什麼?

David: 在各種公司工作，比如谷歌、Square和其它創業公司教會我們很多。我總結了一下有三點：1)設計：如何打造一款迷人、從直覺上帶來美感、所有人都喜歡的產品 2)安全性：谷歌和Square教會我們保護用戶的數據和隱私是多麼的重要 3)人性：瞭解人們的心理，和打造一款產品一樣重要。有些產品工程師思維過重，在普通用戶眼裡非常不自然。Secret是將用戶的線下體驗——比如喝酒吃飯的時候將一個小秘密告訴朋友，移植到線上。

Q: 你們最初是怎麼想到Secret這個點子的?

David: Secret 最初起源於我們另一個創始人想給他的女朋友寫一封匿名的情書。寄出和收到這種匿名信的體驗是非常神奇和令人興奮的。這讓他們聯想到其實很多想法都是悄悄的進行的。比如我們意識到雙方相愛;第一次找工作去面試，一起去旅行的夢想;某一天意識到一段感情的結束;為一次和朋友的爭吵感到糾結;儘管這些事情人們在社交網絡上分享的很多，但都沒有歸屬感。Secret給這些朋友間的秘密找到了一個可以寄居的地方。當把你的名字去掉之後，在這裡你可以做回自己。

作者： 周恆星 來源：極客公園

聚美聯合創始人戴雨森：要跟用戶產生情感聯繫

http://www.iheima.com/thread-7062-1-1.html
我2008年本科畢業，斯坦福(大學)入學第一天，就在新生Party上就認識陳歐了。陳歐是party上最引人注目的。當時一聊，原來我們都在Google實習過，我之前常玩的遊戲平台GG就是陳歐之前創辦的，我就覺得這哥們兒挺牛X的。

雖然當時在斯坦福那個環境下，很多人都會想創業——你問斯坦福的學生，可能十個人中有九個想創業。但真正創過業的很少，畢業之後能去創業的也很少，大部分人畢業之後還是該找工作找工作，創業風險很大。但像陳歐這樣百分百專注創業，而不是今天討論創業，明天就關心綠卡和找工作的人，絕無僅有。

那個時候我對創業很感興趣，對互聯網也很感興趣，這和陳歐一拍即合。我在斯坦福待了九個月，後面的一段時間基本上都在跟陳歐討論商業計劃，想方案，出去見VC找錢。然後時機差不多成熟，他回國了，我也就休學回來了。這是我第一次創業，在這之前沒有正式工作過。

我們只能專注最重要的事

聚美這從什麼都沒有到完成了網站搭建，只用了兩天時間，現在的LOGO還是我自己設計的。(當然)會有缺陷，(比如)沒法回答用戶的提問。但我們快速試錯，嘗試概念。你如果花三個月(建一個網站)，你已經晚了。我們很快發現化妝品團購這個事情比(遊戲廣告)那個事情更值得去做，我們徹底投入。

公司創立時就三個人，我一直負責互聯網產品這塊。那時候，我自己會註冊一些馬甲，在人人網上做營銷。因為既沒有錢請達人宣傳，也沒有人手幹這個活兒，我們就自己研究化妝品使用心得。當時我在人人註冊了一個馬甲，寫了個帖子，那帖子講，我作為一個用了好幾年BB霜的資深達人，我告訴大家，BB霜是什麼，大概有多少種，我對這些商品有什麼看法等。這個文章當時在人人網上非常火，有幾十萬人看過，有幾萬個分享，我們在文章裡面加入了聚美的鏈接，光這個帖子就給我們帶來了幾十萬的銷售額。

要和別的公司一樣什麼都做根本不可能，我們只能專注最重要的東西。

當時聚美領先同行的可能有三點：

第一，我們把產品拍得特別美。女人是個視覺性的動物，男人愛美女，女人更愛美的東西。很多B2C(網站)只是從(品牌商的)官網上抓一個產品圖，不真實，也不夠清晰。當時我們自己搭了個很簡單的小攝影棚，(拍完上線後)把產品鋪排得很大、很高清，用戶看了之後覺得是我們用心拍出來的。

第二，我們把商品描述做得很精細。當時很多公司的商品描述，很生硬，像產品說明書。對消費者來講，既不能摸到商品，又不能聞到，唯一的介質只有一個頁面，要打動她，就要圖文並茂，真正的做為朋友去幫助她。

我們覺得化妝品(消費)其實很多時候是一個教育的過程(《創業家》&i黑馬註：在這裡，內容對用戶吸引和維繫，乃至銷售起到了極其重要的作用)。比如一個消費者之前從不用防曬產品，但她看完商品描述後開始知道，曬太陽的時候是要用防曬的，在室內的時候是要用隔離的，曬完之後還得修復……學到了更多的(美妝)知識，才會買更多的東西;而很多對手，只會價格戰，卻忽略了化妝品的本質是讓人美麗

第三，那時我們每天只推薦一款產品。如果什麼都推薦，等於沒有推薦。我們的對手有幾萬SKU,但沒有個一個SKU挖掘到了賣點，而我們因為專注，每天賣一個也能轉化率很高。為什麼聚美在推新品方面這麼強，為什麼很多品牌跟我們合作?大家上淘寶，可能是需要什麼就去搜。但聚美的用戶基本上都要看一遍我們的推薦列表。我們可以讓幾百萬人同時聚焦到一個產品，這種能力也只有聚美這種商業模式才能夠具備。

內容即營銷

對於用戶來講，用戶想看的是信息而不是廣告，如果他/她覺得這是篇廣告的話，不會去關注、收藏、轉發。信息本身有用，會比一般的廣告有說服力。我們賣的產品有價值，也會自然而然給聚美帶來口碑傳播

現在我們在手機上可以更有效地做這件事情。手機是最私密的、最瞭解你的一個東西，它知道你每天點開什麼軟件，看什麼信息，這些信息我們都會把它利用起來。以前我們推的是熱門爆款，現在我們可以根據用戶的興趣細分，獨家推薦最適合你的商品。2012年，我們的移動App上線。到現在，手機端給我們帶來的銷售額，佔我們營收50%以上。

我們最開始做移動端的時候想，當用戶每天要去刷一個東西的時候，肯定用手機刷更方便。手機購物的場景跟PC不一樣，PC是用戶坐在電腦前面，可能在辦公室，可能在家裡面，而手機則可以是床上、車上、馬桶上。在PC，你還要登陸、打開、查看，手機上，點一個按鈕就可以查看和下單。

我們最近推出了個叫閃購的產品，也就是限時搶購。幾萬用戶同時在一個場子裡，每30秒(聚美)會出來一個東西。現在我們是限量進入，每天晚上8點20發邀請碼，為了防止刷碼，用戶要去玩一個連連看的遊戲，(過關了才能)去搶化妝品。非常多的用戶想搶這個邀請碼進來玩。這件事情在PC上做就很麻煩，天天對著電腦搶，大家會感覺你不是正常人。假如你在公車上面順手來兩把就適合。我們永遠都在尋找方法讓移動端變得更加有趣，更加好玩，驅動用戶自然去傳播。

你不用去打廣告——給你10塊錢你去轉發，沒意思。用戶的幸福感完全不是價格驅動的。我們的用戶中有個投資人，身家上億，在閃購搶到後還會分享到朋友圈：我搶到了，好開心，我打敗了很多人。最近，我們還在推另外一個項目，男神鬧鐘，就是聚美客戶端上有個鬧鐘功能，你可以讓一個你喜歡的男明星叫你起床，比如魏晨、、吳奇隆等。

我們想跟用戶創造一種情感上的聯繫，這樣也能增加用戶粘性。用戶打開聚美並不只是因為要買化妝品，而是覺得聚美是一個時尚、貼心，和用戶有情感聯繫的終端。

現在人人都用手機，手機就是很多人的情感所在。為什麼我們手機(端營收)佔比這麼高?因為我們這些做到位了，消費者願意在我們這兒進行下單，願意和我們發生互動。我們的用戶安裝聚美移動客戶端後，我們的轉化率、留存率都變好了。

採訪、整理 《創業家》記者 和陽 宋江爽

請吃飯社交APP創始人：移動互聯網免費不一定是最好的方式

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/100860
http://www.iheima.com/thread-7200-1-1.html
以下為請吃飯創始人劉剛強口述整理稿：

10年11年的時候，我就想做一個約會的產品，但那時候移動互聯網還沒有發展起來，就想做個PC界面的。我們想約人見面一般有幾個渠道，原來的朋友，大學同學，豆瓣等等。但是效率很低，需要大量的時間，需要你來炫富，或者炫帥，但是我想作為正常人想見面的話怎麼見呢，沒有很好的方法。然後我們想，什麼樣的場景大家見面會想聊的呢，可能還有一些場景，看電影，KTV，出去旅遊啊，但這裡面，總是有吃飯的場景是繞不開的，所以就做了一個請吃飯的產品。這個產品從去年年底的時候開始做的。一開始我們有一個預期的增長量，真正做的時候，發現更高。我們想社交APP競爭多那麼激烈了，還有這麼多人會玩這種東西，顯然是有這方面的需求的。

真實的社交關係

現在我的一個感知，只要是做社交的，總是擺脫不了約炮這樣一個概念，像陌陌這種。但是另外一方面，大家為什麼去約炮呢，我感覺大家沒有正常一個去交流的渠道。然後造成大家說，陌生人和陌生人之間沒事幹就去約炮了，其實是說你的社交APP沒有滿足大家的需求。

我們做的是真實的社交關係，是直接見面的，讓你發現你的現有的社交圈之外的故事。我們想像一個概念，大家所處在的環境其實是一個半熟人的社會，你的熟人社會已經在你的老家了。而半熟人社會你怎麼拓展你的社交關係，現在是很限的，要不同學要不同事，別的很少。

請吃飯就是讓你來認識更多的人，未必是基於男女的，可能說是我想瞭解某些方面的知識，可能是我之前完全不搭邊的事情，這對人的好奇心也是一個很大的滿足。當然現在主流場景還是男女之間的，我只是表達這種場景是很多元化的。它是一個很好地破冰工具。

增加付費門檻提高社區調性

對互聯網產品來說，大部分在做的時候就是說這個東西應該是低門檻的，沒有門檻的，大家一上來就能玩，雙方都不在乎。我們在這裡面設置你發佈吃飯機會的時候是需要花錢的。我們希望看到發起人的誠意，然後把大量目的不純的屌絲屏蔽掉，這是一個不一樣。

另外我們是面對線下的，這是最主要不一樣的。發佈約會的時候是需要信用的，而信用是拿錢來買的。兩種方式積攢信用，一個是付費，一個是行為，比如說我今天來登錄，我和別人有歷史的約會，別人給我好評了，都可以積攢信用。

我們現在已經有收入了，但是這個我們更多是希望它成為門檻。類似的還有其它門檻，比如說身份證的驗證，真實身份的驗證，這些都可以做，但是對我們團隊來說我們人太少，第二個那種運營的成本會限制你的一個擴張，所以我們就考慮到這種方式，用錢的方式，簡單粗暴的方式。

防止酒托飯托

酒托飯托是一個很大的問題，我們在技術上做了一個限制。第一，一般酒托飯托都是女的嘛，支付方式有限制，女的發約會的時候有兩個選項，一個是我請客，一個是我AA，她沒辦法發你請客。酒托有幾個特徵啦，酒托首先不挑人，第二，地點選自己熟悉的，有公開資料可查到的，一般酒托去的點都是犄角旮旯的，找不到的。另外，即使我們增加你請客選項，你吃客的成本會很高，可能需要50塊錢甚至100塊錢去發這個機會來表現你的誠意，這樣把所有的酒托飯托給幹掉。

女生主動是要成本要表達誠意。女生的話要不要降低她們發佈的門檻。這個是我們可能要做的，我們現在在機制上要做設計，需要一些數據來證明，需要證實或者證偽，但真實的數據是怎麼樣我們不知道。現在我們有數據了，我們可以來比對，哪種方式最好。

匹配才是最關鍵的

就說線下約會這塊，我一個觀點就是，約會，在現實生活中，人是跳不出你的階級的。龍找龍，鳳找鳳，這個永遠是這樣的。你約會的對象，你結婚的對象，只可能是你這個階級之內，你很難跳出去。基於這個原理，我們要儘量匹配你這個屬於同一階層的人，能夠找到你這個階層的對象。

但同時我們也提供一個機會，讓你來逆襲。一個人，他發了一個信用400多的約會，他排在榜上第一名。400多對應現金的話就是400多塊錢啊。在這樣情況下，有很多人來報名，很多女性來報名，因為他信用，讓他很出彩。那這樣的話，對這個人他本身條件一般，但是他實際上完成了階級的超越，實現了一次逆襲。

我們這邊會做的話就是個人資料，這些進行一些匹配。還有一些可能目的性上一些東西，比如說我的目的，我是一個學生，想參加一個老鄉會。請吃飯的好玩之處就是讓你能夠發現一些新的社交關係。

讓社交還原

我們的定位和品類和之前的社交工具完全不一樣，我們就是一個約會工具，就是一個線下的，所以從裡面體現出其他的一些東西了，比如說男女比例是比較均衡的，跟我們現實世界相似，女性比例40多。

另外我們還做了一些用戶信息保密的工作，比如說一個女性用戶在裡面受到騷擾會比較少，比如你在裡面要參與一些吃飯的機會的話，只有約會的雙方是看到的，其它人看不到。就這樣類似的一些機制的設置，還有男生發約會的時候，可以說讓女生帶一個閨蜜來，這樣可以降低心裡門檻，讓大家更好的接受這種環境。

我們現在用戶的年齡層基本在24、25歲，有幾年工作經驗。真實用戶我們現在註冊量70多萬。我們有個30多歲的程序員，比較宅，就很難找到女朋友，後來在珍愛網辦了個4000多塊錢的會員，半年見10個女生，後來我們就說等我們請吃飯落實了，你看你能約多少女生。後來出來了以後，約了40多個，已經完全超越了他之前所得。

半熟人社交可能是我們的突破
我們這個產品，我們目標裡面也就完成了1%，這也是一個需要長期堅持的一些項目，就是說讓更多的人能夠見到適合他的對象。但是我們首先要站住我們現在的品類，我們就是做線下約會的，要把這個品類做好，然後繼續往下走。

關於未來的拓展，餐廳這一塊，比如我們可以做熱門的餐廳的導入，我們可以更一些熱門的餐廳做一些合作，有更多的可以討論的東西，這個是可以挖掘的。然後就是吃飯之外的，你的個人興趣，這個也是可以做的。還有一些吃的一些數據的收集，比如我喜歡什麼樣的餐廳，什麼樣的菜系，我喜歡哪個地方的菜系。這些都是我們要做的。

當然我們現在都是一對一的約會，我們多人的聚會要不要做，熟人之間的約會要不要做，這些都是我們在目標之內的。比如說創業家裡面我認識你，你認識牛文文，那能不能通過你達到我和牛文文見面呢。熟人約會就是他不需要一個信用背書了，更加安全，是自己圈子體系往外延伸的一個方式。我們就定義叫半熟人社交。現在有人叫做熟人社交，有人在做陌生人社交，那半熟人社交能不能做出一個東西來。

其實這個東西賭的就是一個理念，你對社會的一個認知，你對人的一個認知。