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今日頭條長時間宕機 PC端仍無法打開客戶端界面異常

i黑馬 2017-01-06 13:03

i黑馬訊1月6日消息 今日上午10時左右，多名用戶反映今日頭條出現宕機情況，超過三十分鐘沒恢複。除了頁面刷新不顯示，及出現502Bad Gateway 等情況，頭條號的編輯後臺同樣無法進入。

i黑馬在查閱過程中發現，今日頭條PC端官網已全面宕機，頁面顯示“HTTP 500 內部服務器錯誤，線索：1.該網站正在進行維護 2.該網站有程序錯誤”。而今日頭條手機端頁面在美女、軍事、趣圖、特賣等部分子欄目仍存在宕機頁面和刷新不出新聞的情況。

i黑馬隨後就此事向今日頭條方面確認，對方表示，“宕機系服務器故障，上午10時許，因服務器故障，今日頭條客戶端內容頁面無法刷新，目前服務已基本恢複正常。具體什麽技術原因造成宕機目前還不清楚。”

知名自媒體人羅超在朋友圈對此事表示，隨著用戶量和用戶使用量的暴增，今日頭條正迎來甜蜜的煩惱，跟所有即將上市的互聯網公司一樣。如果沒有宕機都不好意思說自己高速增長了。

事實上，這並不是今日頭條第一次宕機。早在2016年3月，有媒體報道今日頭條電腦端網站出現故障，打開出現請求超時字樣，故障持續了數個小時，不過上次今日頭條手機端並未受到影響。

今日頭條成立於2012年3月，是一款基於數據挖掘的推薦引擎產品，其旗下“頭條號”平臺用戶基數龐大。據今日頭條官方披露，截至2016年10月底，今日頭條激活用戶數已經超過6億，月活躍用戶數超過1.4億，日活躍用戶數超過6600萬，單用戶日均使用時長超過76分鐘，日均啟動次數約9次。另外，截至2016年11月底，已有超過39萬個個人、組織開設頭條號。越來越大的流量聚集對於今日頭條的技術能力也正帶來考驗。

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糾偏支付機構挪用客戶備付金 央行責令“集中存管”

1月13日中國人民銀行辦公廳下發《關於實施支付機構客戶備付金集中存管有關事項的通知》(下稱《通知》)，自2017年4月17日起，支付機構應將客戶備付金按照一定比例交存至指定機構專用存款賬戶，該賬戶資金暫不計付利息。

客戶備付金是非銀行支付機構(以下簡稱支付機構)預收其客戶的待付貨幣資金，不屬於支付機構的自有財產。

1月13日央行舉行了媒體吹風會，央行支付結算司有關負責人在吹風會上表示，“人民銀行為了貫徹落實國務院互聯網金融專項整治的要求和部署，跟市場各機構進行了充分溝通，取得了廣泛的認同，在此前提下形成了此次客戶備付金集中存管的方案，該方案的核心點就是保證資金安全，防止被挪用，保護消費者的權益，這是主要的初衷和出發點。”

《通知》明確支付機構客戶備付金集中存管工作要求，支付機構應將部分客戶備付金交存至指定機構專用存款賬戶，首次交存的平均比例為20%左右，最終將實現全部客戶備付金集中存管。各支付機構首次交存的具體比例根據業務類型和分類評級結果綜合確定，交存金額根據上一季度客戶備付金日均余額計算，每季度調整一次。

前述負責人指出，關於支付機構客戶備付金的監管，無論是國內還是國際，監管機構最主要看的是資金的安全性，客戶備付金首先跟支付機構的自有資金是要分開的，專戶存放，“所采取的一切措施都是為了保證這份錢的安全。”

早在2015年底，央行發布《非銀行支付機構網絡支付業務管理辦法》時，央行就指出將進一步研究改革客戶備付金集中存管制度，整頓支付機構參與銀行間資金清算和各類跨業經營活動，切實保障客戶資金和信息安全。

該負責人對記者稱，目前我國的支付機構客戶備付金存在兩個特點，一是非常分散，二是規模增長很快，這兩個特點都決定了存在風險隱患。

“一個非常分散，在現有的267家支付機構中，最少的在銀行大概有13個賬戶，最多的有70多個，此前更多，甚至達100多個，客戶備付金在這麽多家賬戶存放，非常分散。”該負責人指出，“第二，規模增長很快，到2016年3季度末已經達到4600多億，到去年底保守估計要有5000億的規模，支付機構已經向存款機構發展，這是目前備付金的狀況。”

該負責人稱，這種狀況存在一些問題和隱患，一個是備付金被挪用的案件風險事件頻發，為消費者帶來巨大的損失。此前在浙江、廣東、上海都曾經發生過有機構惡意蓄意的挪用客戶備付金，給消費者造成了巨大的損失。此外，還有一些支付機構也出現了挪用的情況。“在我們在檢查中發現有相當比例的支付機構資金臨時周轉。很多支付機構占用備付金去買了理財產品，甚至是進行了高風險投資，這里面有很大隱患。比如，一旦進了股市，出現其他狀況，後面會帶來風險傳染。”

除此之外，該負責人稱，目前支付機構備付金的管理通過這麽分散的開戶，不僅做了支付業務，實際上也做了跨行清算，也就是說已經超出了業務範圍，不僅是做了銀行的業務，還向清算銀行發展。

第三，對支付機構自身來講，這麽多的資金分散到這麽多地方，其自身的管理也是一個很大的隱患，同時還有一個趨勢就是，很多支付機構的盈利模式中，主要的盈利來源並不是支付服務，而是怎麽樣吸收資金沈澱，通過備付金的利息盈利，走向已經“跑偏”。

根據央行的統計，支付機構備付金利息收入在總收入中的占比為9.52%。其中比例最高的是預付卡發行與受理機構，其備付金利息收入占比高達22.24%;其次是網絡支付機構，占比為11.26%;銀行卡收單機構的備付金利息收入占比1.81%。

2016年10月14日，國務院印發互聯網金融風險專項整治工作實施方案，明確非銀行支付機構不得挪用、占用客戶備付金，客戶備付金賬戶應開立在人民銀行或符合要求的商業銀行。人民銀行或商業銀行不向非銀行支付機構備付金賬戶計付利息，防止支付機構以“吃利差”為主要盈利模式，理順支付機構業務發展激勵機制，引導非銀行支付機構回歸提供小額、快捷、便民小微支付服務的宗旨。

中國政法大學互聯網金融法律研究院院長、教授李愛君指出，建立客戶備付金集中存管制度的主要作用：一是保護非銀行支付業務的消費者權益——即消費者待付貨幣資金的安全。二是維護非銀行支付業務的社會聲譽與信用，進而維護此行業健康持續的發展。此制度通過客戶備付金集中存管，針對分散存放的風險優化存管制度安排，為客戶資金保證安全，為此行業增加了社會信譽。三是維護社會穩定。非銀行支付機構的服務範圍涉眾，風險認識和承受能力較低。這就會導致當單位機構發生到經營風險、操作風險時，可能導致系統性風險甚至影響社會穩定。因此就要對此行業在涉眾資金方面采取實質性的安全監管，從而保護社會穩定。四是此制度會使此行業產生的社會需求作用進一步發揮。此行業的模式的產生，是通過支付機構自身的商業信用來解決買房和賣房的信用不對稱，從而保證交易安全和降低交易成本。因此，信用是此行業發展的根本保證。一個行業的最大的信用就是政府的實質監督。五是此制度是監管部門實施行為監管的實質體現。行為監管就是從保護消費者的權益角度來監管業務機構。

中國社科院金融所所長助理、研究員楊濤認為，備付金集中存管複合了當前支付清算體系改革的現實需求，以此作為起點，可以一方面更有效地驅逐市場“劣幣”，另一方面更好地促使“良幣”高質量、更合規、更放心地創新與發展。同時，如何落實集中存管的細節，以及通過監管、協會、銀行、清算組織等各方協同，來為支付機構提供更完善的配套服務，也都是題中應有之義。

央行發布關於實施支付機構客戶備付金集中存管有關事項的通知

央行今日發布《中國人民銀行辦公廳關於實施支付機構客戶備付金集中存管有關事項的通知》稱，自2017年4月17日起，支付機構應將客戶備付金按照一定比例交存至指定機構專用存款賬戶，該賬戶資金暫不計付利息。支付機構應交存客戶備付金的金額根據上季度客戶備付金日均余額與支付機構適用的交存比例計算得出，每季度調整一次，每季度首月16日完成資金劃轉(遇節假日順延)。商業銀行為支付機構交存的客戶備付金不計入一般存款，不納入存款準備金交存基數。

央行在答記者問時表示，保障客戶備付金安全一直是中國人民銀行對支付機構監管的重中之重。2013年6月中國人民銀行發布《支付機構客戶備付金存管辦法》，明確和細化人民銀行關於客戶備付金的監管要求，對客戶備付金存放、歸集、使用、劃轉等存管活動作了嚴格規定，強化支付機構的資金安全保護意識和責任，以及備付金銀行的監督責任。隨著人民銀行監管工作的推進，逐步構建了人民銀行政府監管、行業組織自律管理、商業銀行外部監督、支付機構自我管理的多方位客戶備付金監管體系。

答記者問稱，目前，支付機構將客戶備付金以自身名義在多家銀行開立賬戶分散存放，平均每家支付機構開立客戶備付金賬戶13個，最多的開立客戶備付金賬戶達70個。截至2016年第三季度，267家支付機構吸收客戶備付金合計超過4600億元。

客戶備付金的規模巨大、存放分散，存在一系列風險隱患。一是客戶備付金存在被支付機構挪用的風險。如2014年8月，浙江易士企業管理服務有限公司發生挪用客戶備付金事件，涉及資金5420.38萬元；2014年9月，廣東益民旅遊休閑服務有限公司“加油金”業務涉嫌非法吸收公眾存款，造成資金風險敞口達6億元；2014年12月，上海暢購企業服務有限公司發生挪用客戶備付金事件，造成資金風險敞口達7.8億元，涉及持卡人5.14萬人。二是一些支付機構違規占用客戶備付金用於購買理財產品或其他高風險投資。三是支付機構通過在各商業銀行開立的備付金賬戶辦理跨行資金清算，超範圍經營，變相行使央行或清算組織的跨行清算職能。甚至有支付機構借此便利為洗錢等犯罪活動提供通道，也增加了金融風險跨系統傳導的隱患。四是客戶備付金的分散存放，不利於支付機構統籌資金管理，存在流動性風險。

同時，許多支付機構通過擴大客戶備付金規模賺取利息收入，偏離了提供支付服務的主業，一定程度上造成支付服務市場的無序和混亂，破壞了公平競爭的市場環境，也違背了人民銀行許可其開展業務的初衷。

答記者問還指出，目前實施的交存比例對支付機構的日常經營影響不大，也不會影響支付市場平穩發展。實施客戶備付金集中存管只是將支付機構存放在備付金存管銀行中的部分資金交存到指定機構專用存款賬戶，其他流程沒有變化，不改變原有備付金銀行與支付機構之間的權利和義務。備付金存管銀行除配合完成備付金交存專用存款賬戶相關工作外，須繼續履行對支付機構存放在所有備付金銀行的客戶備付金信息的歸集、核對與監督工作職責；備付金合作銀行應繼續做好對支付機構存放在本銀行客戶備付金的監督。

附全文：

中國人民銀行辦公廳關於實施支付機構客戶備付金集中存管有關事項的通知

銀辦發〔2017〕10號

中國人民銀行上海總部，各分行、營業管理部，各省會(首府)城市中心支行，各副省級城市中心支行;各國有商業銀行，股份制商業銀行，中國郵政儲蓄銀行;各非銀行支付機構：

為貫徹落實黨中央、國務院關於互聯網金融風險專項整治工作總體部署，根據《國務院辦公廳關於印發互聯網金融風險專項整治工作實施方案的通知》(國辦發〔2016〕21號)提出的“非銀行支付機構不得挪用、占用客戶備付金，客戶備付金賬戶應開立在人民銀行或符合要求的商業銀行。人民銀行或商業銀行不向非銀行支付機構備付金賬戶計付利息”相關要求，人民銀行決定對支付機構客戶備付金實施集中存管。現通知如下：

一、自2017年4月17日起，支付機構應將客戶備付金按照一定比例交存至指定機構專用存款賬戶，該賬戶資金暫不計付利息。

二、人民銀行根據支付機構的業務類型和最近一次分類評級結果確定支付機構交存客戶備付金的比例，並根據管理需要進行調整。

三、2017年4月17日起，支付機構交存客戶備付金執行以下比例，獲得多項支付業務許可的支付機構，從高適用交存比例。

網絡支付業務： 12%(A類)、14%(B類)、16%(C類)、 18% (D類)、20%(E類);

銀行卡收單業務：10%(A類)、12%(B類)、14%(C類)、 16% (D類)、18%(E類);

預付卡發行與受理：16%(A類)、18%(B類)、20%(C類)、 22% (D類)、24%(E類)。

四、支付機構應交存客戶備付金的金額根據上季度客戶備付金日均余額與支付機構適用的交存比例計算得出，每季度調整一次，每季度首月16日完成資金劃轉(遇節假日順延)。

五、商業銀行為支付機構交存的客戶備付金不計入一般存款，不納入存款準備金交存基數。

六、支付機構和備付金交存銀行未按照本通知有關要求執行的，人民銀行及其分支機構將視情節輕重，按照《非金融機構支付服務管理辦法》第四十一條至第四十三條規定予以處罰，並將支付機構相關行為納入分類評級管理。

七、人民銀行分支機構應根據本通知要求切實履行職責，指導支付機構和備付金交存銀行做好相關工作，並加強相關工作的檢查、監督。

餐飲SaaS進入紅海，他如何用數字化服務連接6.8萬連鎖KA客戶？

張曉軍 2017-01-20 19:48

在轉型為現在的餐飲類SaaS企業之前，奧琦瑋創始人孔令博也曾做過一次創業“明星”，不過那時，他的項目還是電子菜譜。從2012年開始，奧琦瑋開始了一次蛻變，向數字化服務系統轉型。

經歷了將近10年的創業起伏，奧琦瑋2014年11月獲得紅杉4000萬投資後，2015年06月又獲得紅杉和美團聯合註入的1.58億元B輪投資，並於2015年11月收購了微生活團隊。從2006年開始創業，孔令博經歷了國內信息化發展的不同階段，公司從一開始的外包、電子菜單，到現在的專門服務連鎖餐飲行業的數字化服務和管理SaaS系統，也許他的經歷和對於行業的思考，對所有同領域的創業者而言，都會帶來巨大的啟發。

電子菜單的失敗

2006年，偏好“不確定性”的孔令博，決心辭去北大穩定體面的工作，踏上了創業之路。在前期做了一些微創新產品後，技術專業出身的孔令博為公司確定了產品方向：多媒體電子菜譜。

當時孔令博覺得這個市場很大，也比較“痛”。現在來看，我們很容易理解電子菜譜形態，它就像平板電腦的雛形，而在2007年當時的環境下，為了實現它的應用，孔令博在觸摸屏、嵌入式、WiFi等技術上做了大量的底層開發。

電子菜譜的推出，得到了不少商家的歡迎。“理由很多，比如降低投入成本、迅速實現更新，對餐飲的流程化管理等。”孔令博對i黑馬表示。但在另一方面，他卻發現，很多消費者並不買賬，還是保持著使用紙質菜譜的習慣。

經過一番思考，孔令博決定對產品和推廣方式進行改進，提高產品覆蓋面的形式，引導並改變消費者的使用習慣；奧琦瑋進一步也想開發基於餐飲行業的媒體分發服務平臺，也就是讓消費者在點菜時看到相關廣告，在人流量十分大的餐飲行業做到分眾傳媒的效應。

這種邏輯在理論上是成立的，也受到了投資人的認可，在2010年短短幾個月內，奧琦瑋連續獲得兩輪近3000萬元融資。電子菜單在當年作為開創性的產品，也得到了大量媒體的關註。孔令博開始大膽實踐自己的計劃，做了大規模的產品推廣，一次性鋪出幾千臺硬件，來讓更多的用戶觸達到產品。

但很快，奧琦瑋就面臨了失利。那時自主程序的平板硬件技術供應環境尚未成熟，制造成本非常之高，一次鋪出去幾千臺，意味著奧琦瑋的錢很快就要被燒完。而產品鋪出去之後，使用活躍度依然很低。

回頭再看這個項目的失利，孔令博認為自己犯的最大的錯誤是，只從產品的應用性來考慮問題，卻很少從其易用性上思考。而且，人們的使用習慣問題，而這往往是創業公司最難對抗的事情，除非它的產品牛到能夠改變人們的使用習慣。

奧琦瑋創始人孔令博

轉型的思考

到2012年初，在資金緊張與市場遇冷的情況下，擺在孔令博面前的只有兩條路，要麽將公司關閉不幹了，要不繼續堅持做下去。孔令博選擇了繼續維持公司，並進行了艱難的轉型。

孔令博帶領留下的團隊調查拜訪了上千家的餐飲企業，他發現，餐飲行業正在從原先的小規模門店向總部支撐式連鎖經營轉型。“包括美國、日本、韓國等國家都是在人均GDP達到8000美金前後，整個餐飲行業開始快速膨脹，從小散、亂、弱走向連鎖化方向，並形成一批龍頭企業。”

在連鎖化的過程中，商家首先需要的第三方服務就是信息管理，也就是有一個管理工具告訴它每個門店的經營情況，缺乏這些數據管理的支撐，對於商家來說，將難以調整經營策略。

沿著這個需求方向，奧琦瑋總結出消費者的消費偏好，原材料的損耗規律，人力的排班體系和資金的流轉工作這四類數據，並基於此以及奧琦瑋原來的技術開發實力,將原來的電子菜譜項目調整為做連鎖餐飲SaaS服務軟件。

2012年，也正是國內傳統軟件企業開始逐步向SaaS、向雲端過渡的時間。奧琦瑋要做的，實際上，是將管理連鎖餐飲企業的采購、物流、營銷、人力等的ERP和OA，搬到了雲上，並輔助企業，將數據打通和沈澱，為企業管理提供決策。不同於以往的最終是面向消費者的產品，這次奧琦瑋的方向，完全針對2B的企業級服務。

孔令博對i黑馬坦言，經過幾年實踐檢驗，發現自己對於C端群體的把控並不是很擅長，他的優勢在於研究分析規律，對既有流程進行優化改造，這也正是企業服務所著重要做的。

專攻2B

在2012年奧琦瑋進入連鎖餐飲信息化市場時，少有人做深度的連鎖餐飲信息化管理，包括一些後來的餐飲SaaS入局者，也是偏重於提供軟硬件一體化的解決方案。

不難理解，因為很多餐飲商戶對IT的支出，還停留在有形物品上，比如購買POS收銀機等硬件設置。但孔令博認為，餐飲行業硬件在國內的供應環境並不成熟，它的修正成本極高，手里頭沒有足夠的現金幹不了這事。反倒是餐飲店在連鎖化發展的過程中，由於忽視後端的信息化，會產生很多棘手的問題。

所以，在確定連鎖餐飲店的大方向後，孔令博摒棄了以前做前端硬件的做法，轉而專註於做後端的的信息管理。

經過三年多的發展，奧琦瑋現已覆蓋供應鏈管理、連鎖會員管理、雲巡店管理等八類連鎖客戶的業務場景。奧琦瑋的特點也在於，並不把這些功能需求集合在一個軟件當中，這就會落入到傳統ERP的路子，當客戶需求發生變更時，軟件關聯和需要調整的地方特別多，很難適應客戶和行業的高度變化。

它所采取的做法，簡單來說，就是“前端產品各異，後端數據統一”，即針對連鎖餐飲企業不同的人設置不同系統，來保持它的高度靈活性。同時，在後端統一匯總數據，以供管理層決策。

分設不同的操作系統，並要在後臺做到數據統一，無疑帶給人的感覺是做的“很重”，這也恰恰是餐飲服務行業的特性，它的場景極其複雜，但並沒有工業、金融等行業那麽高的支付能力，所以導致很多ERP軟件廠商把它當做一個輔助性的業務支線，沒有真正地投入精力匹配其核心訴求。

孔令博把它看成一個奧琦瑋“乘虛而入”的機遇。在他的規劃中，要與其它廠商差異開來，就必須瞄準一點，做垂直於餐飲行業的基礎軟件，來貼近餐飲實際的業務場景。

在眾多的業務場景中，孔令博介紹，奧琦瑋的創新之處主要體現會員管理、安全管理、人力管理這三大塊。

在會員管理上，奧琦瑋判斷，未來餐飲的競爭核心是客戶在餐飲店的消費頻次和每個訂單所產生的利潤率。奧琦瑋的做法是在會員管理中做好客戶的生命周期管理，也就是說，從一個客人從陌生客戶到忠誠客戶，以至變成儲值客戶的過程中，在不同階段系統采取不一樣的優惠組合策略，而不統一地適用一種折惠，那對於一些忠誠客戶產生不了吸引力。

在安全管理這塊，效期管理則是一個比較好的切入點，當前餐飲店在這塊基本處於無人管理的狀態。奧琦瑋建立了一套食品安全信息系統，通過廢除餐廳手動寫單，實時監控食品到期情況與手機微信端推送提醒等形式，來做好餐飲食材的效期管理，為門店健康運營提供支撐。

最後講到人力，孔令博表示，當前人力、原料和房租這三高導致餐飲行業整體利潤率在降低，而對於餐飲企業來講，唯一能做的就是優化管理流程，降低非必要性成本投入。奧琦瑋結合餐飲行業的特點設計了排班管理制度，簡單來講，就是將餐飲業務流程化，之後再將流程做到工時化，讓每個上崗人員的工作變得可衡量，以兼職工人代替部分固定雇傭員工，以此減少企業的人力成本。

在餐飲SaaS中突圍

“目前我們只專註於做連鎖餐飲軟件”，這是孔令博在接受i黑馬采訪的過程中反複強調的一句話。

按照孔令博的解釋，這里的專註來源於兩個方面，一是餐飲軟件市場的體量足夠大，店鋪以百萬級計算，同時這也是一個極度分散、富有潛力的市場，很少一家公司的市場份額超過2%。

另外一方面，在孔令博的眼中，當前很多餐飲SaaS軟件並沒有提供給客戶滿意的價值。此前的失敗讓他更加清晰地認識到，客戶在變化，對它們的理解也不夠深，作為一個軟件服務商，理應為客戶創造它們需要的產品。

在他看來，在國外軟件企業高度發展的這十多年，國內的很多軟件公司還稟承著做重大項目的軟件工程思想，按照需求調研、概要設計、詳細設計、研發、開發、測試、發板等來形成產品閉環，這對於一些不具備條件的服務行業，就很難適用。

其實早在2001年，敏捷開發的兩個基本理念就被提出，一是響應客戶變化重於遵循計劃。二是與客戶合作而不是與客戶進行和約談判。孔令博覺得，包括自己在內很多年都沒有從這個角度真正思考，反而是踐行一些錯誤的基本理念。這些問題的存在，也給了孔令博沈下心來設計企業級產品、做一家優秀軟件開發公司的動力。

2013年，奧琦瑋開始服務雲海肴、嘉和一品、將太無二等連鎖企業，2014年11月與2015年6月，奧琦瑋分別獲得了紅杉資本4000萬元A輪融資和紅杉、美團聯合註入的1.58億元B輪投資。

奧琦瑋也主動出擊，以獲取更多戰略資源上的互補。2015年11月，奧琦瑋花3000多萬從大眾點評全資收購微生活團隊，開啟線下系統軟件公司收購線上公司資產的先河。而在2016年，奧琦瑋連續收購了四家本地化軟件公司。

孔令博向i黑馬介紹，到2016年底，奧琦瑋已服務了6.8萬連鎖KA客戶，其中微生活一條產品線，每天為連鎖企業會員客戶提供交易服務達16萬筆，月交易流水達到十幾億。

這兩年，收購合並儼然成為餐飲SaaS企業的一大發展趨勢，對此，孔令博認為：“今年已經開始了整合並購，在兩年以內一定會出現超過15%以上的市場份額的餐飲SaaS企業。”

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我們是否理解客戶的失望與憤怒？

心聲社區 2017-01-20 09:12

本文系公號心聲社區（微信ID： HWxinsheng）授權創業家發布，作者王盛青。

少些浮躁，深入縱深

對業務現狀的思考及改進建議

最近思考工作中遇到的一些事情。到一線出差，客戶線向我抱怨公司的營銷活動太多，各種論壇各種展會，每個月都被要求邀請客戶，客戶感知很不好，不知道華為想幹什麽。

和客戶交流“大視頻”，兄弟們講四川電信的經驗，都在談“012”，但多是表象，只知道成功，但成功了什麽，為什麽成功，理解五花八門，一旦客戶問及業務布放、運營運維問題細節，往往答不上來，當客戶提出“我這里情況不一樣…”，無論一線或機關，沒有答案。

在某大T峰會中場休息期間，和客戶B2B VP閑聊他們雲服務戰略，發現客戶對AWS/Google等OTT的雲解決方案細節、DC布局等做了很深的洞察，對德電/TLF的公有雲進展有全局了解，信息量和思考的深度高於我們（也是一線反饋的“很難影響客戶”的深層原因），會上不談是因為“想清楚了”，我理解是客戶給我們面子。

2006年前後，我們傾公司之力實現突破B國U運營商，十年後，我司100%獨家，客戶收入的一半以上都給了華為，自己卻已淪落為B國經營最差的運營商；S國S運營商花大幾千萬買了華為的TV平臺，幾年下來只發展了6萬用戶。我們是否理解客戶的失望與憤怒？是否有解決方案？

把這些事連起來，有一些想法和大家分享：

一、少些追求“形式感”、“排場”的大會、務虛會，多些坐下來和客戶一起討論解決實際問題的小會、辦公會。

一年適合搞大型營銷活動的時間少於8個月，現在公司級/BG級的大展會、論壇已有6個，加上區域級活動和各種借會辦會，一線“每個月都在請客戶”的抱怨並不誇張；只要有大型活動，總有更碎片化的所謂DAY0論壇，總要請更牛的大V大腕，總有更炫的視頻舞美，總有更高規格的晚宴演出，各部門比著刷存在感。形式感越來越強，越來越浮躁。有客戶跟我說：Nortel當年也這樣。

但另一方面，一線帶客戶回國，或組織單一客戶峰會，找領導、找專家卻相當不容易，可以了解一下組織一個單客戶群活動，一線要發多少郵件，打多少電話找人。

To 嶽坤：

1、進一步整合2017年的大型營銷活動，少而精，回到平實，不打醬油，在公司層面達成共識，BG如此，集團、產品線也如此。

2、從2017年巴展開始，工作重心放在客戶群的“開會”上，要求系統部把每個客戶群一年要幹的事情一件一件列出來，重心不放在形式上。

3、和SABD一起，發布單客戶群峰會策劃、實施流程和資源地圖。

二、 少些高大上的“趨勢”、“願景”、“新概念”，多些場景化的實踐經驗教訓的總結和案例，客戶知道了Why和What後，重心要回到回答How。

客戶知道現在要做“固網現代化”、“WTTx”，知道馬上要做“視頻是基礎業務”、“公有雲是運營商最後的機會”…，知道未來演進。

到“Softcom”、“ROADS@TelcoOS”現在必須回答“怎麽做”，其他都已是浮雲。

“場景化”、“案例化”和“深挖縱深”是機關和一線各MSSD營銷方向改變的關鍵詞。每個細分市場對應解決方案的場景是有限的，一個一個列出來，要解決客戶什麽問題，再通過對應案例的深度分析，回答如何解決，哪怕一個場景就聚焦一個案例，深度打開，越細越好。我們的“商業故事會”很好，要不斷打進縱深，越深越好。

比如，要做好WTTx，不是簡單忽悠客戶“充分利用頻譜、固網潛力很大”這些Why和What，就拿蘭卡Dialog這樣已經搞成的案例把How深度回答清楚，客戶如何定義產品包、如何推廣到目標客戶、如何定價、如何做平BP、如何解決入戶CPE布放、如何解決運維問題（何種組織和工具平臺）、如何處理用戶投訴做Trouble Shooting、整個上市、裝維、運營、網建過程客戶都遇到了哪些挑戰、如何解決的等等，我了解到每個環節都有很深的故事。案例要有縱深，只有幹過的、幹成的案例可以真正打動其他客戶。案例庫放在iMSS上，不斷豐富，就可以不斷幫助一線匹配不同的解決方案場景。

這樣的案例並不少，但從一線到機關的深度挖掘、整理、發布遠遠不足，公司最大的浪費就是知識和經驗的浪費。請大家理解和思考，並調整營銷工作的重心，逐案例深入分析、研究、討論，提煉出場景化、有深度的客戶解決方案營銷要素，對於真正能回答客戶“How”問題的優秀案例加大激勵。

三、少些辦公室里的坐而論道，多些進機房、上站點、去街邊櫃、蹲營業廳。

XL、VDF EG們因為沒站點、缺頻譜而不買基站，無線MSSD就應該去站點，和GTS一起找站點解決方案。

Telkom們因為沒有路權、建造成本高而不買固網接入，固網MSSD就應該去街邊櫃，打開客戶的建造流程和成本結構看解決方案需求。

TE們因為裝維流程和工具落後，買了我們一堆MSAN卻放號緩慢，固網和服務MSSD就要和客戶坐在一起，打開客戶的流程，找到問題根源，能不能帶著工具，帶著我們全球服務能力，幫助他們做P&E？

雲核MSSD：多跑幾趟深圳電信，請教他們的“一根光纖，七種業務”的 Why、What和How，自己用一下這個業務，會對做企業專線+企業通信打包有深入理解了，就能和其他客戶做更深入的交流。

BNC：與其花太多時間打磨PPT，不如去沙特STC，幫助客戶年底前把IPTV用戶發展到15萬，咨詢產品好不好，不沈迷於客戶看了聽了我們的Paperwork後“很滿意、很震撼”，而是紮紮實實幫助客戶把用戶提上去，增加一點收入，達不成目的就不要再吹牛。

雲轉型MET，抽一些骨幹去嘉興、去墨西哥紮幾個月，邊幹邊總結；是否自己註冊幾個AWS/Ali的雲服務體驗一下。

缺乏一手實踐的營銷，縱深經常是不夠的。當前階段，優秀的市場洞察已經不能停留在“大趨勢”層面，而要深入客戶群的痛點和問題，挖出根源。

四、少些“捕魚”的激情沖動，多些“結網”的厚積薄發。

兩個字：“工具”，從營銷和行銷的工具。

多個場合下和大家討論過，這是機關MSSD責無旁貸的責任，也是對歷史的補課（GTS過去幾年對工具投入的成效是顯著的，值得認真學習），不多講了。如果能力和經驗（案例）不能最終承載到工具上，組織能力和效率就上不去，MSSD就改變不了靠人拉肩扛做市場的落後狀態。年底我們一起檢查“客戶方案雲”的進展程度，評估多大程度上能夠提升一線的作戰效率，今年定下效率基線，明年開始每年改進，學習GTS，沈下心來，堅持三年。

五、少些新產品/新解決方案炒作期就上市的頭腦發熱，少些“領導者”、“無人區”的盲目樂觀，多些深入學習、獨立思考和對不確定性的謹慎和敬畏，多些對對手的深入分析。

追究到底是客戶經理、MSSD還是產品線造成了SDN當前的被動已毫無意義，受損的是整個公司。但如果不控制好市場節奏，IoT可能是下一個SDN；中東Much TV剛剛起步，就有其他區域也準備跟進；RS模式的公有雲已經從規劃的三個客戶迅速翻番；U-vMOS概念已經全球鋪開，但除了看看分數，真能幫客戶做什麽？我們必須承擔控制新產品/解決方案上市節奏的責任，在一片喧囂和熱炒中保持冷靜，獨立判斷，不跟風，不盲從。

關於對手的深入洞察和分析，是今年對各部門的重點要求，有進步，但不夠。來自微信朋友圈、對手財報、網上新聞的所謂“洞察”非常膚淺，要研究AWS、Cisco、Ali，就必須通過找客戶、直接挖人、找顧問、找渠道了解內幕，MI要有專門的小組長期跟蹤研究，而不是任務式。“AWS還是Cisco是BG未來競爭對手”等問題內部的爭論不休，在於哪方都缺乏深入分析。

六、少些封閉和慣性，多些開放和改變。

Q4我組織大家就這些問題深入討論一兩次，形成2017年MSSD組織和運作優化的方向性共識。我們這個團隊對市場變化高度敏感、客戶界面經驗豐富、富有進取心和攻擊力，如果能融合部分P&S、GTS等兄弟體系“步步為營”的特質，這個團隊必然能成倍為客戶和公司創造價值，共勉。

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國務院客戶端可以這麽“潮”

從飄雪的黑龍江漠河到溫暖的海南三亞;從北京的胡同、上海的寫字樓，到四川的羌寨、內蒙古的草原;從常年在海上顛簸的老船員到剛送貨回家的貨車司機;從剛畢業的大學生到接過上千個辦事咨詢電話的基層公務員，數萬個地方的數萬人都在通過手機@國務院。

中國政府網運行中心新媒體團隊繪制了一張特殊的地圖，每一個@國務院的地方，都變成了地圖上的一點光，當更多的光點匯聚，便有了這張被點亮的地圖。

“簡政放權，我來@國務院”活動的宣傳冊這樣寫道：“我們相信，即便再遙遠的地方，也會在這張地圖上留下它的光芒。每一個光點，無論大小，我們都將珍惜。”

同時，中國政府網及其“兩微一端”，4000多個政務服務大廳、上萬個辦事服務點會長期保留建言渠道。

建言熱度較高前5類話題

你遭遇過“奇葩證明”嗎?你走過辦證的“漫漫長路”嗎?2016年10月，國務院客戶端推出“簡政放權，我來@國務院”意見征集活動。此刻，活動已覆蓋全國31個省區市、472個地市州、2838個區縣;深入到了4206個政務服務大廳、11902個辦事服務點。

去年12月20日起，中國政府網聯合第一財經等20多家媒體，啟動“我向總理說句話”建言征集活動，聽取網民對2017年政府工作的意見建議，活動將持續到3月份全國“兩會”結束。

這是中國政府網第三年開展網民建言征集活動。中國政府網等網站及其微信微博、客戶端將選登海內外網友的留言。網民圍繞“辦事少跑腿”、“老有所養”、“病有所醫”、“加強政府自身建設”等15類話題，對政府工作提出意見建議。

目前，建言熱度較高的前5類領域依次是住房(11.14%)、教育(11.04%)、社會保障(10.20%)、醫療(8.53%)、就業和工資(7.35%)。

中國政府網運行中心相關負責人對第一財經記者表示，“我向總理說句話”建言征集活動上線以來，海內外網民踴躍參與，網民留言已突破10萬條，截至1月13日，活動共收到網民留言106881條。網民的留言經匯總整理後，已報送國務院相關領導和政府工作報告起草組參閱。

“我對總理說的話，總理聽到了嗎?”這是網民最關心的問題。

2016年，政府工作報告有93處部署具體工作的表述與網民建議高度契合。去年“兩會”期間，在“我向總理說句話”網民留言的基礎上，《中國日報》和今日頭條通過數據分析，選取了10個和民生相關的具體問題進行主題網上投票，最終“加快推進醫保全國聯網”以1098萬票排名第一。

在2016年3月16日的記者會上，李克強總理專門就此問題進行了回應。教育部、人力資源和社會保障部、稅務總局等多個部門辦理並解答了網民給總理的留言。

部長回應關切

2017年的第一次國務院常務會議於1月4日召開，李克強明確要求國務院各部門負責人主動回應社會關切，對於各類市場主體提出的有代表性意見，對於群眾的重大利益關切，各級政府要敢於擔當、主動回應。

李克強反複強調，現代政府一個很重要的標誌，就是要及時回應人民群眾的期盼和關切。各級政府一定要時刻繃緊政務公開這根“弦”，對於涉及廣大群眾切身利益、影響市場預期和突發公眾事件等重大信息，有關地方和部門負責人要及時主動、實事求是給予回應。

對此，中國政府網、國務院客戶端推出“部長之聲，回應你我關切”系列策劃。截至目前，已經有十多位部門和地方負責人積極回應公眾重大關切的問題。例如，財政部部長肖捷、國家稅務總局局長王軍就“營改增”推出後的效果，向媒體“算細賬”的公開表態；國家工商總局局長張茅就推進商事制度改革接受媒體專訪的全文等。

這不是李克強第一次要求部長們回應輿論關切。在就任總理後的國務院第一次廉政工作會議上，李克強就提出要大力加強政務公開，向群眾“說實話、交實底”。去年全國“兩會”期間，總理“喊話”要求部長們回應輿論關切後，共有34位部長駐足人民大會堂“部長通道”主動答疑，成為兩會上的一大亮點。

李克強曾表示，各級政府官員都要“用好手機”，設計好互聯網渠道，不斷提高處理政務信息、感知群眾冷暖和應變社會輿情的能力。

多次單日下載排名第一

第一財經記者從中國政府網運行中心了解到，2016年，中國政府網“兩微一端”總閱讀量超過10億，在多家第三方機構發布的新媒體影響力榜單中，中國政府網“兩微一端”影響力均位居政務新媒體最前列，主要指標已經和《人民日報》新媒體、央視新聞等保持在同一量級。

2016年2月，國務院客戶端上線，累計下載量超過2000萬，激活用戶數達700萬，在蘋果應用商店免費APP產品中多次單日下載量排名第一。與新聞資訊類客戶端相比，國務院客戶端上線時間盡管較短，但累計下載量已經同央視新聞等同樣進入千萬量級。

去年2月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《關於全面推進政務公開工作的意見》。國家行政學院電子政務專家委員會副主任汪玉凱接受第一財經記者采訪時表示，中央部委推出移動客戶端及時發布權威信息、準確解讀政策法規、有效回應公眾關切，豐富了政府部門信息公開的手段和方式。

“這是政府服務模式的創新，也是行政體制機制的改革。”汪玉凱說，政府通過APP把便民服務、政務信息傳遞給老百姓，是政府與時俱進、簡政放權、優化服務的表現。尤其是網上辦事的廣泛應用，拉近了政府和老百姓之間的距離，簡化了流程，減少了行政審批，提高了公開性和透明度。

國務院客戶端作為比微博功能更豐富、比微信更靈活的新媒體平臺，可以做大政策數據庫，能夠將政策完整保存、傳達，繞過中間環節，防止政策走樣變形，也就是用技術行政克服“中梗阻”，這對建立國務院的行政權威、保證政策法規的穩定性大有好處。

國務院客戶端上線近一年來，推出了大量的原創產品，受到了來自網友的海量好評。有網友在蘋果應用商店中留言：“原來政府也這麽潮”“國務院文藝起來也是收不住啊”“收集民意，你們是最走心的”。

中國政府網運行中心新媒體處相關負責人告訴第一財經記者，網友的每一條評論他們都會仔細看，從中吸取經驗，也得到鼓舞。為了讓老百姓輕松讀懂政策，將會繼續定制與老百姓息息相關的內容，強調可讀性和可視化傳播。

第一財經記者了解到，國務院客戶端2.0已經於1月20日發布，其中還包括上線的英文頻道。

樂視網：樂視致新銷量目標並非完全依據訂單數或客戶協議而定

​​​​樂視網28日晚間發布公告稱，公司控股子公司樂視致新電子科技(天津)有限公司召開“春天的故事”發布會，發布超級電視新品，並對樂視致新未來戰略規劃做以介紹，發布會上宣布2017年樂視致新的銷量目標為：“大屏智能終端硬件銷量保700萬，爭800萬臺”。

根據深圳證券交易所要求，公司現對以上目標補充說明如下：樂視致新發布會上所提及的2017年銷量目標，並非完全依據公司目前已經接受的訂單數量或簽署的客戶協議而定，系根據樂視致新歷年業務開展以及銷量增長情況，結合2017年度經營計劃與市場需求綜合制定。

以上銷量目標的實現,需依據公司經營情況、業務推廣情況綜合而定,具有不確定性,並且鑒於市場環境的不斷變化，公司存在根據發展需要對計劃、目標進行相應調整的可能，敬請廣大投資者理性投資，註意投資風險。

曾經火爆的無人機公司 Lily 申請破產 承諾向客戶退款

黑智 2017-03-01 13:39

3 月 1 日消息，無人機初創公司 Lily Robotics 已經提交了申請，根據破產法第 11 章（Chapter 11）申請破產保護。

早在今年1月，美國舊金山市檢察部門對Lily提起了公訴，指控該公司存在商業誤導行為，另外聯邦執法機構也對Lily進行了突擊搜查。

再在之前的1月12日，Lily無人機創始人發出一份郵件，宣布將向所有支持者退款，承認項目失敗。

Lily無人機的一夜爆紅是在2015年6月。這款“隨時隨地，隨手一拋”的無人機，吸引了大量用戶參與了眾籌。2015年12月，Lily無人機向眾籌用戶發送郵件，確認跳票，將發貨時間改為2016年夏季，他的理由是：為了完成部分的軟件優化、硬件提升一級測試工作。

之後，Lily推出500個成品給了測試用戶，但這並沒能讓Lily的產品面世。2016年8月，Lily在此推遲發貨，這次Lily給出了詳細的時間規劃表，並表示將在2016年12月到2017年1月發貨。而在2017年1月12日，Lily無人機確認流產，關閉公司，開始給眾籌支持者退還預定資金。直到今天，lily無人機申請破產。

黑智也在Lily項目失敗時進行了報道。以下為黑智最初發布的內容：

從一夜爆紅到黯然退場

故事的開頭很矽谷。2013年， 年輕人Antoine Balaresque在一次家庭旅行中發現，所有的家庭照里都沒有母親的影像，這讓他萌生了做個人專屬相機的想法。於是，剛從加州大學伯克利分校畢業的他效仿年輕的喬布斯，做起了高端科技，在車庫里成立了Lily Robotics無人機公司。他的願景很簡單：做出一個“飛行的相機”，不用複雜的操作技巧就能在空中為人們照相。

起初，由於是大學生的創業項目，再加上是軟硬件結合，Lily無人機一開始並沒有受到投資人的青睞。直到2014 年春天，Lily無人機才得到了一筆可觀的投資，投資人是紐約潛力股風頭大牛Shana Fisher。

Lily無人機的一夜爆紅是在2015年6月。當時，Lily無人機的概念視頻的確讓消費者們興奮了一把。在視頻中，堪稱“傻瓜式”的自我航拍神器的Lily無人機展示了三個特性：一是操作簡單，無需操控臺，無需按鈕，亦無需APP控制；二是可以自動跟蹤拍攝，以及根據算法更精確地拍攝；三是在硬件性能方面，Lily無人機將照相機內置在無人機內部，省掉了雲臺和照相機支架，額定防水等級還達到了IP67。

在兩年前，這樣“隨時隨地，隨手一拋”的無人機無疑令所有人都大大驚艷了一把。而且，消費級無人機在航拍的應用場景中的“傻瓜”式操作，也讓很多人心動。在視頻刷遍朋友圈時，也得到了一批網友的盛贊：“太創新了，空中機器人的時代越來越近了！”“傳統無人機其實是物理在飛機上無人，但飛行員操控者總是存在。Lily實現了真正的無人，讓所有人變成參與者！”

被吊足了胃口的消費者們，開始以每個499美元的價格眾籌Lily無人機。資料顯示，眾籌數據非常可觀，Lily無人機在預訂期間共獲得不少於6000名付費支持者，以及不少於3400萬美元的預定金額。

在接受眾籌時，Lily和用戶約定的是2016年2月發貨。但Lily本身並不給力。7個月後的2015年12月，Lily無人機向眾籌用戶發送郵件，確認跳票，將發貨時間改為2016年夏季，他的理由是：為了完成部分的軟件優化、硬件提升一級測試工作。

之後，Lily推出500個成品給了測試用戶，但這並沒能讓Lily的產品面世。2016年8月，Lily在此推遲發貨，這次Lily給出了詳細的時間規劃表，並表示將在2016年12月到2017年1月發貨。

之後的故事大家都知道了。2017年1月12日，Lily無人機確認流產，關閉公司，開始給眾籌支持者退還預定資金。

Lily錯在哪里？

無獨有偶，前段時間，另一家知名矽谷創業公司也傳出了原型產品無法商品化、驚艷業界的視頻是造假的消息。不斷跳票的Lily，盡管因為其新穎的設計和功能上的顛覆性讓消費者狂熱，但它主打功能的實現效果之前也遭到不少業內人士的質疑，風靡一時的視頻也被人懷疑真實度。

我們是見證了一款新的“矽谷謊言”的誕生和破滅嗎？

關於Lily緣何失敗，有一種說法是技術尚未成熟。攝影網站Photoblog曾舉了這樣一個例子：Lily無人機的並沒有外置防抖措施，而是用了類似Instagram Hyperlapse的數碼修正技術，相機則用了Sony iMX 117模塊，可拍攝1200萬像素照片或1080P 60 fps影片，而鏡頭視角為94°。

《開源雜誌》稱，在宣傳片中的Lily在空中飛行自如，用戶可以為所欲為，但外媒The Guardian做測試時要順利啟動無人機卻十分困難，還撞到記者身上並“咬了一口”。

星圖智控CEO張慶旗認為，Lily就是倒在了超前的創意上，目前整個行業的供應鏈水平都達不到生產Lily的條件。“在深圳，無人機行業最前沿的一個地方，在Lily出來之後，都沒有哪個團隊能完全克隆他們的產品。因為無人機產品不像手機行業或者其他電子行業那麽成熟。此外，Lily資金鏈和產品設計上也有一些因素制約了產品的量產。”張慶旗對黑智說道。

此前，在Lily無人機概念視頻剛出現時，張慶旗就曾公開表示Lily無人機量產化的可能性幾乎為零。他告訴黑智，當時他曾提出Lily無人機有三個硬傷，“第一，拋飛是個技術活，拋不好就掉；第二，降落到手掌根本不可實現，他所謂的攝像頭定位降落，只要出現任何誤差，槳就會傷人；第三，沒有雲臺的攝像頭，拍出來不可看，大疆都做不到。”

臻雲創投合夥人祝曉成則對黑智表示，“Lily無人機的爆紅是因為解決了用戶的痛點，但是至於緣何失敗，我們只是看到了結果，一切都只是猜測。其中的原因很可能包括核心產品能力和供應鏈能力的不足。”

看來，技術和產品能力不足是非常根本的原因。無人機，並不是可以一夜成名、一蹴而就的領域。長期的技術積累、對市場的把握、量產的能力，才是根本所在。正如Lily的投資方之一創源投資（InnoSpring）  CEO 王笑在其宣布失敗後對外所表示的：“一個公司能成功，只有決心，只有創意是不夠的，最終要回歸商業的本質，那些所謂的兩年百億市值三年要上市的新聞，只是忽悠吃瓜群眾而已。”

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30億“嫁妝”在一起後 攜程和東航要“共享”企業客戶

去年4月，攜程帶著30億“嫁妝”入股東航，一年後，兩家公司通過商旅領域的深度合作，來匯報相處一年的進展。

3月7日，攜程商旅與東方航空簽署合作協議，稱將在客戶資源、產品資源、聯合市場推廣等方面展開深度合作，共同為企業客戶提供更豐富的產品線及更優質的商務出行服務。

攜程商旅是中國境內規模最大的商務旅行服務管理公司，與東方航空的這次深度合作，自然也是集中在企業客戶領域。

而在一年前攜程與東航簽署的戰略合作框架協議中，兩家為未來描繪的合作前景還有更多。

開拓企業客戶

攜程商旅CEO方繼勤對記者介紹，此次攜程商旅與東方航空的合作，主要涉及客戶服務、產品以及市場等多個層面。

在客戶服務層面，東航將給予攜程商旅的客戶優先協議審核及運價發布等綠色服務通道。目前，攜程為6000多家大型企業和16000多家中小企業提供差旅服務，其中包括120余家世界五百強和100余家中國五百強企業。

在產品層面，攜程商旅將接入東航B2G二方協議直銷產品、SME中小企業客戶政策以及航線優惠的產品運價，豐富商旅產品，滿足不同客戶需求。同時，攜程商旅非機票的其他資源如租車、酒店、旅遊等產品也將打包提供給到東航進行包裝，投放到東航客戶群中。

在市場層面，雙方將通過線上聯合品牌推廣、線下活動推廣等多重方式共同開發客戶，品牌推廣，增強用戶粘性。

據記者了解，將東航B2G二方協議直銷產品接入攜程商旅差旅預訂系統，意味著東航的企業客戶可以在獲得東航大客戶協議票的同時，還可以享受到攜程提供的退改簽、酒店、租車、甚至墊資等服務，這一方面有利於增加東航企業客戶的粘性，另一方面出票依然通過東航，也有助於加大直銷占比的拓展。

不過，雙方的合作並不是排他性的。除了攜程，東航B2G二方協議直銷產品也接入了美亞等其他差旅管理公司，方繼勤也對記者透露，攜程商旅也在與國航洽談類似的合作。

30億投資之後

事實上在一年前攜程入股東航之時，其他航空公司關註和擔憂的重點就是：未來東航是否會優先成為攜程旅遊產品的供應商？東航的機票產品和旅行套餐是否會在攜程上被優先展示？攜程是否還能是中立的分銷渠道？

而從目前東航與攜程的具體合作來看，攜程也在各家航空公司之間謹慎的保持著平衡與中立。

根據雙方簽署的《戰略合作框架協議》，攜程同意以自有資金 30億人民幣認購東航股份本次正在籌劃的非公開發行A股股票;同時攜程有意願在本次非公發結束後的12個月內將持股比例提高到10%。

不過據記者了解，目前攜程在東航的持股占比3.2%左右，參與東航非公開發行後並沒有對東航進一步增持，也沒有因此獲得在東航的董事會席位。不過，攜程的這筆投資也並沒有吃虧，截至3月7日收盤，東航的股價為7.06元，高於攜程當時6.44元的入股價。

在業務合作層面，目前東航營銷委有專門與攜程對接合作的機構，雙方通過定期業務交流和旅客服務過程，解決攜程以及攜程會員的相關票務退改簽、服務保障、增值產品等方面的各種問題，同時攜程也與東航客服中心溝通與合作，通過多種方式提高解決問題的效率。

而此次與攜程商旅的合作，也是雙方加大產品合作方面的表現之一。記者從東航營銷委了解到，未來雙方希望通過東航提供的具有競爭優勢的機票產品，以及攜程提供的多元化增值服務，合作銷售“機+X”產品，同時在東航自由銷售渠道和攜程的銷售渠道同時上線銷售、打造若幹明星產品、拳頭產品，為雙方銷售渠道吸引流量和提高銷量。

畢竟對國有航空公司來說，“提直降代”才是最緊迫的任務，國資委提出的“雙五十”目標還在：到2017年，中國三大航空公司的直銷比例要提升至50%，同時代理費要在2014年的基礎上下降50%。

財富證券營業部內控機制不完善：違規以贈送實物招攬客戶

湖南證監局發布[2017]5號行政處罰決定書，對財富證券邵陽城北路證券營業部采取責令增加內部合規檢查次數的行政監管措施。

經查，2016年1月1日至2016年12月31日期間，財富證券邵陽城北路證券營業部存在采取贈送實物的形式吸引客戶開戶、營業部員工存在委托其他個人進行客戶招攬活動的違規行為，分別違反了《關於進一步規範證券經紀業務活動有關事項的通知》(證監發〔2014〕30號文件)第一條的規定和《證券公司監督管理條例》第三十三條的規定。反映該營業部內控機制不完善。

湖南證監局決定對你營業部采取責令增加內部合規檢查次數的行政監管措施，並要求財富證券邵陽城北路證券營業部於2017年3月22日前提交落實上述監管措施的具體方案。