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台積電董事長張忠謀，在十一月交出執行長棒子後，接棒的兩位共同執行長劉德音與魏哲家，首次共同接受媒體專訪。

相對於上一次張忠謀在二○○五年交棒給蔡力行，劉德音與魏哲家目前所接下的擔子更加沉重。對內，台積電目前市值已高達新台幣二兆七千億元，是二○○五年時的一．八倍；對手，則從○五年時「中量級」的聯電，變成「超重量級」的半導體業巨人，英特爾以及三星。

鮮少出現在媒體上的魏哲家與劉德音，一個動、一個靜。

個性幽默、直率的魏哲家，最喜歡金庸小說中的韋小寶，快人快語的聰穎性格也與韋小寶相似，回答問題時總讓眾人哄堂大笑；沉穩、內斂的劉德音，則像睿智的貓頭鷹，回答問題時細心縝密，在一旁控制場面，幫忙踩煞車。

性格大異其趣的魏哲家與劉德音，一樣被張忠謀認為目前「七成像工程師」，同樣是研發背景出身的兩人，在台積電從共同管理生產線以來，辦公室一直相鄰。

兩人在台積電的戰功，都與生產營運的成果息息相關。魏哲家說，劉德音建立十二吋廠功不可沒，把所有基礎建設預先建好，才能有如今月產十萬片十二吋晶圓的成績，讓對手無法模仿；劉德音則指出，魏哲家是台積電在二○○三年，在○‧一三微米銅製程拉開與競爭對手差距的大功臣。

魏哲家與劉德音，國內科技界罕見的共同執行長，未來會不會意見不合？標準工程師性格的魏哲家說：「意見不一樣不是問題，意見一樣才是問題。」

以下是《商業周刊》團隊與台積電兩位共同執行長的對談。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：兩位是以什麼方式接到執行長的任命？

魏哲家答（以下簡稱魏）：口頭告知，在正式任命的幾個禮拜前。

劉德音答（以下簡稱劉）：他（張忠謀）的規畫都是慢慢形成的。

談董事長的一句話……要「懂得感恩」，並「拿出辦法來」

問：當共同執行長後，關鍵績效指標（KPI）有沒有改變？

劉：應該有吧，他（張忠謀）以前做的一些事我們要接手，我想我們的KPI，也就是我們對股東的承諾，這沒有改變。

魏：執行面有點改變，例如我們要多見客戶，以前他（張忠謀）見我們客戶的CEO，現在我們兩個人必須要見比較多的（客戶CEO）。

問：董事長認為兩位現在雖是CEO，但七成較像工程師，你們怎麼看？

魏：他還算客氣啦（大笑）（劉德音在一旁微笑不作聲）。

問：董事長有沒有跟你們講過哪一句話，讓你們記在心裡？

魏：（兩人沉默數秒）這麼嚴格的領導者，會有講過什麼嗎？（大笑）

劉：這個……be gracious（要懂得感恩），要感恩跟感激吧……。嘿，他也許不記得了，有一次我們接受標竿的領獎，我上台說，我們要做台灣企業的標竿，更要做世界企業的標竿，下來以後他有個機會跟我講，你接受別人的領獎，要懂得感恩，這大概七、八年前吧，哈哈，就是要感謝其他人的幫忙。

魏：（苦笑）我用白話文比較好一點，我的是「拿出辦法來。」有一陣子，所有的副總經理都收到董事長送一個牌子（紙鎮）：「拿出辦法來。」大概是二○○一年左右，那時候是個轉折點，泡沫之後，半導體業非常困難，董事長帶領整個公司，所有VP（副總經理）都在努力。

問：兩位擔任執行長，想過同進退嗎？

魏：何必呢，又不一樣的人。（大笑）用年紀來想也不會是同退，我比他（劉德音）還年長，（歲數）在台灣來講是六十二歲。

劉：這不是我們自己決定的。

問：但目前台積電新的章程規定六十七歲應屆齡退休，會不會覺得在位時間有點短？

魏：我覺得還好遠喔（笑）。

劉：沒想那麼遠耶，沒想到交棒跟退休。

談意見不合的價值……討論要有不同，但決策後永遠一致

問：上一次兩位意見不合是什麼時候？後來怎麼解決？

劉：就上禮拜嘛。

魏：我以為是昨天耶（笑）。

問：大家會想說Co-CEO（共同執行長）意見不同要怎麼辦？很多大企業都一段時間有Co-CEO後來又消失剩一個。你們會怎麼解決這問題，讓運作更順暢？

劉：董事長還是董事長，國外現在，例如BlackBerry的Co-CEO是不一樣的。因為我們董事長還是Exactly Chairman（完全的董事長），還是一個所謂媒體講的，Hands on（管事）的董事長，所以公司最大的政策還是從那邊來，我們有不同的意見，偶爾會有，但你如果說很怕兩個人有不同意見，那我覺得是不太需要。

魏：那我們的價值在哪裡？ 討論的時候意見要不一樣，但做成決策後，我們意見永遠一致，就去執行。有時候我們兩個會有這毛病，意見一樣太多次，因為背景太類似。意見不一樣不是問題，因都是工程師背景，意見一樣才是問題。

談如何超越張忠謀……這是團隊工作，我們不須自設框架

問：假設未來公司發生狀況，需要有人出面代表，會是誰？

劉：董事長還是對外的總代表。

魏：董事長領導公司。

問：兩位在台積電高峰時，接下CEO，要怎麼樣可以超越張忠謀？有沒有壓力？

魏：不會啊，It is team work（這是團隊工作），董事長領導。

劉：不會，我想台積電做的事情都是累積的，我們做的事也是站在巨人的肩頭上，現在我們都還跟董事長共事，跟大師一起工作，學習的機會也更多。

問：大家會對台積電執行長有很大想像空間，希望大眾未來如何認識你們？

劉：我想Track record（檢視紀錄），It says everything（紀錄會說明一切），怎麼樣形容我們都沒用，Performance will prove（表現會說話）。台積電總是在創新，不能用任何一個框架去假設，我不需要對號入座，放在哪個架構裡面。

魏：一樣，完全同意（笑）。

撰文‧梁任瑋

中華職棒兄弟象隊終於以四億元出售，雖然金主是中信金控旗下子公司中國信託商業銀行，實際上「買下兄弟象隊股權、參與經營球隊」的，卻是華翼育樂公司，中信金則將長期贊助華翼，並取得兄弟象隊的十年冠名權及廣告合作權。

然而，在十二月三日兄弟象舉行球團轉手記者會對外說明後，外界反而冒出了更多問號。到底是誰買了兄弟象？華翼育樂董事長林逢春究竟是何許人物？這樣的交易內容、這位新老闆林逢春，真的可以讓兄弟象隊永續經營，甚至一改過去「縮衣節食」的營運格局嗎？

儘管外界有人認為林逢春的角色類似於為中信金控「代購」球團，但依規定，中信金控確實不能與兄弟隊的盈虧掛鉤，自然也不能介入管理。於是，球迷最關心的「兄弟能否永續經營」問題，在這樁交易案中，最終的確必須回到林逢春的經營心態、管理能力與財務實力。

林逢春在記者會上表明自己不是受中信金控大股東辜家委託「代購」，華翼育樂是他獨資成立的公司，也強調「十年後(中信)就算不保證(繼續贊助)，我們自己也一定會做下去。」但外界畢竟對他毫無所悉；記者會後，外界甚至必須以「藝人郭雪芙的老闆」來形容這位台灣最高人氣球隊的新老闆。

本土最大媒體購買商董座

今年四十三歲的林逢春，真正的身分是宏將廣告董事長，本業是媒體代理商，為企業客戶提供廣告行銷服務；以公司的廣告承攬額計算，二○○七年宏將已躍升為台灣第八大媒體服務公司，亦為台灣前十大媒體代理商中唯一本土公司，一二年公司營業額達三十三億元，公司主要客戶除了中信金控，另一大客戶就是頂新集團旗下的味全。

一位廣告業者透露，相較外商媒體代理公司擁有雄厚財力、各種專業性分析工具，在國際性集團大者恆大的夾攻下，這幾年本土媒體代理商逐漸式微，宏將可以在競爭激烈的環境中逆勢生存，顯見其實力不容小覷。

林逢春的綽號是「貝貝」，這個暱稱原本是媽媽叫的，後來熟識他的朋友也都這麼稱呼他。出生外省家庭的林逢春，父親林登飛曾任中影總經理、華視總經理，母親吳林林是《時報周刊》前副董事長，父母除了具有一定的黨政關係，媒體圈人脈也相當豐沛，這對林逢春經營媒體代理業，或許能有如魚得水的加分效果。

不過，在廣告同業口中，也有人提到林逢春的人脈略微「複雜」；關於這一點，或許與他已故的哥哥有所關聯。在二○一○年票房破億元的台灣本土角頭電影《艋舺》中，導演鈕承澤在片尾打出字幕「獻給好友林小明」，這位林小明，就是林逢春在○七年罹癌過世的哥哥。

女子團體Dream Girls老闆在《艋舺》電影官方網站的「導演片場日記」中，鈕承澤寫了這樣一段文字：「十七歲那一年，我交了一個朋友……，從那時起，他就立志要成為一個大哥，後來，他做到了……；我真的很想你，我在天上的兄弟──林小明。」而林登飛與吳林林在電影上映期間也曾表示，因怕勾起喪子之痛，遲遲未看過《艋舺》一片。

據友人指出，相較於﹁闖盪江湖﹂的哥哥，林逢春似乎更有「讀書的頭腦」，因此父母也頗用心栽培，他和泰山、遠雄集團第二代是小學同學，後來林逢春還到美國念大學，一九九七年回國後就成立宏將廣告，經營媒體購買生意，林登飛目前也從事戶外媒體廣告業務，父子兩人在媒體圈勢力不小。

雖然，本業是廣告發稿公司，但林逢春卻對演藝事業有濃厚興趣，他不僅曾在○六年與父親一起合資買下ＭＴＶ音樂頻道台(一一年已賣給三立電視)，一○年又成立多利安演藝經紀公司，旗下簽了不少年輕藝人，包括女子團體Dream Girls等。

巧合的是，Dream Girls團員之一郭雪芙，今年三月早已替中信銀行代言，她穿著中信制服的巨幅人像廣告，被貼在中信金控位於台北信義計畫區的松壽總部大樓外牆，是全台灣尺寸最大的代言人看板。

幫辜仲諒喬事情的好幫手

至於林逢春為何會與中信辜家結識，據了解，是在辜仲諒○六年因「紅火案」留滯海外時，「請託林逢春代為出面處理了許多事情。」友人指出，由於林逢春的父母與兄長、甚至自己，都各有不同領域的豐沛人脈，讓林逢春逐漸成為朋友眼中「喬事情」的好幫手。「當時林逢春替辜大少處理了不少事情，因此獲得信任，兩人也建立一定的關係，連已故中信金控董事長辜濂松過世時，林逢春也出了不少力。」其實從這一回華翼育樂的公司成立時間，也可看出林逢春似乎帶有一些「臨時出手相助」的味道。十一月二十六日外界已傳出中信金買下兄弟象，但直到十二月四日，華翼才正式拿到經濟部商業司核准設立，資本額僅五百萬元，由林逢春親自出面擔任負責人，而他也是董監事唯一名單。

事實上，宏將廣告身為本土最大媒體購買商，林逢春的名字甚少在媒體曝光，對外皆由專業經理人出面，「如果不是為了幫辜仲諒出面，林逢春根本就不想成為鎂光燈的焦點；但這次林逢春為了辜仲諒，可以說是情義相挺到底了。」林逢春的朋友說。

據了解，辜仲諒買兄弟象之所以找上林逢春幫忙，重要的考量之一，就是避免假球事件再現。過去職棒屢傳打假球事件，過程少不了黑道分子脅迫控制少數球員影響賽事，以林逢春豐沛的人脈，或許能夠鎮住各方牛鬼蛇神的不當介入。

至於林逢春未來要如何經營兄弟象？《今周刊》試圖約訪他，林逢春僅稱，「目前正忙於規畫未來相關事項，暫無意願對外多作表示。」在這樁交易案後，長期虧損的兄弟象隊自此是否更有想像空間，且看林逢春如何漂亮揮灑自己的人脈實力與中信金控的資金挹注吧！

林逢春（左）

出生：1970年

現職：宏將廣告董事長、宏將多利安演藝經紀公司監察人學歷：上海復旦大學EMBA

家庭：已婚

每年贊助6000萬元？

中信：逐年評估

中信金控副董事長薛香川表示，此次中國信託是以中信銀行透過華翼育樂公司，贊助兄弟象隊10年，先期贊助4億元，未來每年再贊助5000萬或6000萬元，總額約10億元，帳列行銷費用。

對於中信金開啟以集團名義贊助棒球隊的先例，金管會銀行局副局長邱淑貞表示，《金控法》和《銀行法》皆有針對金融業者的投資上限做出規範，但這次中信金僅是基於廣告行銷、業務推廣的考量，「贊助」兄弟象隊，並未直接投資或持股；至於贊助效果的評估，屬於公司治理的一環，不必受到任何法規限制。

中信金控高層也向本刊強調：「中信金不會參與投資、經營管理，單純掛名贊助而已。」該高層並指出，根據合約內容，兄弟象每年仍要提出當年度計畫、雙方廣告合作的細節，公司根據其計畫內容，深入評估掛名贊助的效益後，才會確定是否從整體行銷廣告費用中，撥出5000萬到6000萬元贊助經費給兄弟象。

換言之，雖然中信金取得兄弟象的10年掛名權，但身為上市公司，為了對股東交代贊助球隊的效益，這10年內，雙方的掛名贊助和廣告合作內容，基本上仍採取「一年一約」的方式辦理，華翼能不能每年都拿到5000萬至6000萬元贊助經費，取決於年度計畫能否通過中信金控的效益評估。

（張舒婷）

情境1：坐電梯竟遇大老闆電梯門打開，裡面竟是以脾氣差聞名的大老闆！但是你開會在即，非搭不可，此時該說什麼？

NG：假裝沒看到、低頭滑手機。最糟的是，故意不進電梯。OK：老闆好！很高興見到你！(接著自我介紹、簡報任務進度）

王介安解析：電梯巧遇大老闆，雖讓人頭皮發麻卻很單純，應對，可歸納出一公式：

微笑打招呼（老闆好！長官好！）＋元氣問候（你好嗎？很高興見到你！）＋簡單版自介（我是XX部門XXX）

打招呼時，記得同步觀察老闆的神情和反應，他是：

一、同等微笑回應二、平淡的回句「早」、「喔」三、眼神飄忽、敷衍的答「你好你好」

如果是第一個反應，此時最佳話題可用一句話，簡報自己目前執行的任務，談談老闆的個人興趣或者是嗜好（如果你有本事知道的話）。

如果是反應二或反應三，拜託不要亂找話題，靜靜的讓電梯護送你們到目的地即可，避免不識相。最後，切莫搶先衝出電梯，記得讓老闆先走。

情境2：同事滔滔不絕來訴苦同事抱怨老闆╱同僚很機車，你想表達同情，卻又擔心禍從口出，更怕抱怨如江水滔滔停不了。

NG：好惡劣！你真是衰到爆。OK：哇！如果發生在我身上我也會抓狂。但他可能有他的原因，不是故意讓你不好過啦！

林世偉解析：職場上誰沒有委屈，面對同事抱怨，回答「還好啦」、「沒那麼糟糕」，顯得自己很假仙；但若隨之起舞一起罵，話傳開後，可能得罪其他人。如何四兩撥千斤，滿足對方發洩的需要，又如何明哲保身？絕招就是：

先拍拍（背）再滅火

人難免有抒發負面情緒的需要，但是，回應這些抱怨的第一時間，必須以持平的態度應對。首先同理對方的確受了委屈，表達出「你心裡的苦，我懂。」

接著，應該委婉的給予正面思考能量，讓他不會深陷受害者心態，無法自拔。切記，不要火上加油、變相鼓舞他繼續口出惡言。若他真的需要協助，此時就該幫忙出些實際可行的好點子。

情境3：上司突然找你聊主管加班，看到你就揪你吃飯，你無法說No，但該聊什麼？

NG：黃色小鴨爆炸了！攤商原想趁元旦賺一筆，沒想到在跨年夜爆炸，好慘！（說個沒完??）OK：黃色小鴨爆炸了，好慘烈唷！（扼要開場）

王介安解析：跟主管閒聊的方程式很單純：

挑話題＋一、兩句話描述事件

最佳話題包括：一、時事：諸如黃色小鴨爆炸、圓仔見客；二、談自己的生活：諸如旅遊、美食，順便分享照片；三、主管興趣：如運動賽事。

跟主管吃飯屬私人場合，要講軟性話題拉近距離，但直接問個人生活容易誤觸雷區，因此以談自己誘導他主動談論為上策。千萬不可以大剌剌的問：「老闆幾個小孩啦？」（結果他還沒結婚！）「老闆你這條領帶好好看，夫人眼光真好！」（結果是小三買的）「老闆你最近瘦好多喔，怎麼瘦下來的？」（結果他是針灸或開刀做腸繞道） 原是關心或讚美，結果讓氣氛變僵，不可不慎。

另外，破冰只要簡單「描述事件」，你把來龍去脈全講完，那主管搭什麼腔？閒聊的目的是讓對方侃侃而談，不是發表己見。

如果主管回答「喔」、「還好」、「嗯」，此類一、兩個字的應聲詞，表示沒有共鳴，馬上換話題，不要因為自己講得興高采烈而忽略對方感受。此原則亦適用其他對象。

情境4：搞砸任務，被主管狠噹一頓「這份評估怎麼這麼爛？還要我幫你擦屁股？」當你被主管噹到爆，如何讓他迅速熄火？

NG：不是這樣！你搞錯了。不是我的錯，是某某人害的。OK：好，我明白了，立刻去改。

王介安解析：主管氣到臉爆青筋，無論真相如何，首重息怒，第一反應是「知錯」，不是「認錯」，更非「解釋」。「知錯」的反應方程式是：

表達「我明白、我了解」＋輕微皺眉＋眼神直視＋緩慢點頭

此時切記：不要笑、不自責、不低頭。

「笑」代表你輕忽錯誤，主管會認定你不把工作當一回事；「低頭」則會強化主管認為你錯很大，借題發揮。

你可以表示歉意，但不要過度自責。道歉必須有限度、有態度，應以表示歉意為主軸，對於造成目前狀況，則該表示會盡速解決。

當老闆震怒時，最討厭聽解釋，他會解讀成你在狡辯，然後再度發動大規模攻擊，非把你打趴不可，甚至可能殃及其他同事，何必呢？

事後約個時間，或者來封情理兼具的email，正式解釋、道歉，說明自己看到自己什麼盲點，以及日後具體改善的策略，他會理解並接納，甚至覺得你是會從失敗中學習的員工，立馬加分！

最白目莫過於把錯推給別人，萬一替罪羔羊恰是主管愛將，罪加一等，鐵定被打入黑名單。

情境5：公司老鳥總是愛理不理公司前輩經驗豐富卻懶得理你，如何跟他變麻吉，把他經驗變自己的葵花寶典？

NG：老闆說有問題可以找你，你怎麼都不教我？OK：你這方面最厲害了！我最近遇到難題，可不可以花你一點點時間告訴我怎麼做？

林世偉解析：菜鳥們認清事實吧！老鳥沒義務要幫助你的，想拿老闆來壓老鳥？只怕自己會陣亡得更快。想瞬間敲開老鳥的心房其實不難，必殺絕招就是：

用力狗腿（你最強了！）＋表達謝意

菜鳥想請教資深同事時，請別扭捏，大方肯定對方的能力吧！但是也別太白目，老鳥的時間寶貴，一定要表達對占用人家時間的歉意，在對方傾囊相授後，更要藉由請吃飯或送小禮物表達謝意，才能在老鳥眼中顯得夠上道。

破冰之餘，也不要忘了平日耕耘。資深同事可能對流行的東西不太熟悉，當前輩搞不定智慧型手機、平板電腦時，可以主動幫忙並介紹哪些App（應用程式）好用，平常若有些粗重工作，年輕一輩也該搶著幫忙，才能持久享有前輩關愛的眼神。

情境6：不得不找臭臉王幫忙完蛋了，這次專案非找臭臉王支援不可。遇到難相處的同事，該怎麼開口請他幫忙？

NG：不好意思，這是公司計畫，請你務必支援。OK：這計畫完成後對公司與貴部門都有許多好處，我們一起討論，並找出能把你負擔減到最小的方式吧！

林世偉解析：面對難搞的同事，若是搬出NG回應中「這是你分內該做的事」大帽子，只怕破冰不成，反而在雙方心裡結下永凍層。想突破臭臉王設下的軟硬釘子路障，就應該要祭出三大步驟：

崇高目標（對公司好）＋對他的好處＋開出條件協商

強調「這麼做對公情司有利」，其實只是把「分內該做的事」換個說法，卻從指責的大帽子變成稱讚的「高帽子」。難搞的人自我意識強，與他們溝通時一定要懂得「穿對方的鞋子」，列舉對方將能因此獲得的好處，並以同理心表示理解合作案將為對方帶來額外負擔。最後，邀請他一起坐下來討論合作方式，找出能優惠對方的「裡子」。

若對方仍在猶豫，則替他做做面子，加碼問：「若不贊同我的提議，那你最想要的是什麼方案呢？」有了帽子、鞋子、裡子、面子，再難相處的同事也很難再繼續擺架子囉！

情境7：跟老闆意見不合專案討論時，你認為你的方法可有效節省成本，但老闆卻認定不可行，怎麼說真話，才能當不觸怒主管的「白烏鴉」？

NG：你這樣不行！不可能！OK：謝謝老闆意見。或許我們可以換個角度看……

王介安解析：想說真話又不要變黑，「白烏鴉」溝通方程式如下：

深呼吸＋（平靜的語調）謝謝對方意見＋「或許」、「如果」、「要不要」等語氣轉折詞開頭＋提出另外的看法

不管老闆多親和、麻吉，老闆就是老闆，最反感你不把他當老闆，所以要表達不同意見，第一句話一定是尊重他的發言權和存在感。萬一老闆用無禮、否定、輕蔑態度評斷你的提案，你心裡一把火，要怎麼冷卻？答案是：深呼吸，告訴自己放鬆，默數數字也可以。

接著用「或許」、「如果」等轉折詞開頭，比較不帶價值判斷，然後再接自己的意見，會讓主管比較願意聽。勿用「可是」、「但是」等連接詞，在語意上帶有反向、否定的意味，老闆會聽出你的意圖，絕對聽不進意見。

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近來一些官員呼籲賺錢企業應為員工加薪，彷彿員工加薪須看企業主是否有良心，這種呼籲是完全昧於事實的。

任何商品價格從來不是買賣雙方的善意良心決定，就像股票價格不決定於投資人的良心、白菜價格也不決定於家庭主婦有無良心，員工薪資所代表的勞動服務價格，也不是企業老闆的良心決定的。真正決定這些價格的，是市場供需。

老闆付的薪資越低，他就越難聘到員工，因為求職者永遠有其他選擇──跳槽轉業是選擇，賦閒在家亦是選擇。勞工若出外工作，就須放棄休閒享受的價值，這就是他（她）去工作的機會成本。老闆付的薪資，一定要高於勞工的休閒所值，否則勞工寧可不工作。

同時，老闆還須支付和其他老闆至少同樣高的薪資，否則員工寧可去別處上班。正是這些其他選擇的存在，或說是「競爭」的存在，使得老闆即使想壓低員工薪資，實際上也無法做到。

同樣的，即使老闆有良心，付給員工比市場還高的薪資，但消費者不會因此就改變對其公司產品的支付意願。這個老闆收入未增加，卻支付員工更高薪資，他就須犧牲對其他生產要素的支付：或許是付不出廠租、繳不出利息，或分給股東的錢變少。無論哪種情況，他都不可能長久留在這行，競爭會把這個有良心卻昧於經濟規律的老闆淘汰出局。

任何生產要素的報酬，是由其對最終產品價值的貢獻決定的。若公司賺更多錢，是來自員工生產力提高，不須外人指點，老闆自會幫員工加薪。因為老闆只有出更高薪資，才能留下這個勞工。否則其他競爭者會出更高薪資將其挖走，以收割此員工的高生產力。這種薪資競爭會一直進行到，該員工薪資已完全反映其提高了的生產力為止。

若公司賺錢不是來自員工生產力的提高，例如來自以偏低價格租了一個店面，則公司為此店面付的租金也會相應提高，一直到反映店面為該公司多賺的錢為止。因此，企業賺錢必會提高對最終產品價值有貢獻的生產要素的支付，因為只有這樣企業才能在競爭下存活。若員工有貢獻，企業必會加薪；若員工無貢獻，幫他們加薪也只會害了企業，呼籲企業給員工加薪根本是多餘的。

此外，公司賺錢除了提高對生產要素的支付，也可能擴大對生產要素的使用量，例如招聘更多勞工、購買新技術、更新設備。「幫員工加薪」未必是賺錢企業的最優選擇。不用接受市場考驗的官員，呼籲那些每天面臨市場競爭的企業該幫員工加薪，這只會干擾企業做選擇，使其經營能力受損，到最後也是勞工受害。「不在其位，不謀其政」，實在是官員不可或忘的座右銘。

一位高中差點畢不了業的年輕人，一位早年以兜售治便祕藥丸起家的小生意人，他如何因緣際會投入高科技的太陽能產業，他又如何以創新的手法改變這個產業的樣貌？

撰文‧ 謝富旭

今年三十七歲的林登．瑞夫（Lyndon R. Rive），既不是發明家，也不是什麼天才工程師，但他卻誇下海口要建立全美國最大電力公司，更要讓全世界享有更多乾淨的能源！

這位當年連高中都差點畢不了業的年輕人，早年是以兜售治便祕藥丸起家的小生意人，可不是隨便說說而已，他創立的太陽城公司（SolarCity）已經成為新能源產業的明日之星；未來甚至可能改變全世界的能源版圖，把傳統電力公司逼到破產，讓石油輸出國家組織從富裕天堂掉入貧窮煉獄！

出生南非 不善讀書卻極有生意頭腦對台灣人而言，也許林登．瑞夫還是一個陌生的名字，但他卻有一位鼎鼎大名的表哥──特斯拉（Tesla）電動車創辦人馬斯克（Elon Musk），他們倆的母親是雙胞胎姊妹，林登要叫大他六歲的馬斯克一聲表哥。然而，儘管馬斯克是太陽城公司的最大股東（占股份三○％），但太陽城公司能有今天的地位，主要還是林登一步一腳印地打拚。

其實，林登與馬斯克除了表兄弟的親戚關係，及均生於南非的成長背景外，並沒有太多的共同之處。馬斯克從小就顯露理工上的天賦，十二歲就會設計程式，大學讀的是常春藤名校賓州大學，再到華頓商學院攻讀ＭＢＡ，最後在史丹福大學拿到物理學及材料科學博士。

相較之下，林登求學的道路就顯得坎坷許多。他的坎坷不在於家境窮困，而是他有先天性的閱讀障礙，導致從小書就念得不好。不過，天生我材必有用，不善念書的林登，在舞蹈與運動上從小就展露過人天賦，除此之外，他對賺錢這檔事，自小就有極強烈的企圖心。

十二歲時，林登的國標舞技已經好到可以開班授徒了；十七歲，他更以家傳的治便祕、關節炎等祕方，開了一家藥品公司，幾年後還成了員工近千人的藥品通路與經銷商。

十七歲就開店當老闆，曠課太多，加上念書原本就不是林登的強項，在高中最後一年面臨被退學，無法畢業的窘境。最後他向校長苦苦哀求並承諾，他一定盡全力準備考試，最後終於勉強畢業。

馬斯克的父親是工程師，母親則是作家、營養師兼模特兒，基本上稱得上是知識分子精英家庭；相對之下，林登的父、母親顯得平凡許多。林登的父親是脊椎按摩師，有點像台灣專治跌打損傷的國術館「喬骨頭」的師傅，母親從事的工作則是開班授課教人腳底按摩。

林登非但不以父母親的職業感到羞赧，甚至還把父親的病人與母親的學生，加上自己所認識的朋友，組織成為一支銷售團隊，上述的祖傳祕方，就是在這支銷售團隊的努力下成為暢銷商品。

移民美國 進軍電腦維修被戴爾相中購併台灣俗諺說：「生意囝仔歹生！」這句話的意思是說，一個家庭要栽培出一位成功的商人，遠比要栽培出醫師、律師、會計師或工程師要困難許多，林登就是屬於這種天生的「生意囝仔」。他自己也說：「我打從很小時，即使功課不好，但我心中深深相信，未來我將開一家非常成功的公司！」成功的「生意囝仔」總有著一顆不滿足於現狀的心、一個總是有新點子的腦袋，以及劍及履及的執行力。身為南非國家水中曲棍球代表隊一員，林登一九九七年赴美國加州比賽時，就被這個高科技國度所彌漫的創業氣氛深深吸引。於是，林登毅然決定賣掉已有穩定利潤的藥品經銷公司，學著當起矽谷高科技創業新貴。

一九九八年，他把賣掉藥品經銷公司所得到的現金，一古腦兒地投入他創辦的電腦公司──Everdream。不懂電腦科技的林登找來學資訊工程的弟弟羅素（Rusell Rive）幫忙。Everdream草創時，林登經常與羅素蹬著滑板挨家挨戶推銷自家產品，說是產品不如說他們推銷的是一種「服務」還比較精確。

當時，個人電腦發展方興未艾，大企業電腦化、資訊化的風潮正吹向中小企業。不懂電腦科技的林登，卻看準了這股風潮，認定這將成為一筆大商機。因此，Everdream就從中小企業的電腦化這股趨勢切入，不僅幫中小企業建置電腦系統，林登還打出每月只要付一五○美元，就有二十四小時不打烊的服務，幫助客戶解決電腦系統上所有疑難雜症，讓客戶盡可能把資訊管理維護成本降到最低，得以更專注於本業經營。

Everdream剛成立時招致不少冷嘲熱諷，高科技同業認為，Everdream名為科技公司，本身卻沒有什麼了不起的技術，頂多只是電腦產業中搞維修服務的苦力。其次，ＩＢＭ、惠普與戴爾等電腦業的大咖級企業，老早就有針對企業電腦系統建置的資訊諮詢與維修服務，Everdream所推出的服務，最後將難以與大咖級電腦公司競爭，服務內容也稱不上是創新；而且，受限於有限的通路以及資金，Everdream終將難成氣候。

外界的批評，林登都聽進去了。為了能在極短時間內擴張維修服務能力，林登援用他在南非開藥品經銷公司的模式，積極串聯具有電腦建置與維修能力的眾多個體戶加盟，成為Everdream的經銷加盟夥伴。經銷夥伴每拉到一名客戶、每賣出一套電腦系統，不僅有豐厚的佣金，經過Everdream的統一式訓練，還可為客戶提供後續的維修服務。

為了避免與ＩＢＭ或惠普等大咖級企業硬碰硬，林登更專注於小型企業及店家客戶經營，強調小公司付出小錢（每月一五○美元），也可享受到ＩＢＭ或惠普等對大企業資訊系統維護服務般待遇。這種集結螞蟻雄兵力量的策略奏效，使Everdream在創立八個月內，從原本僅二十人的小公司，擴張成一百多名員工的企業。

帶有直銷色彩的Everdream，從電腦系統建置維修，最後發展成具有遠端管理電腦系統能力的資訊服務商，最後被個人電腦業界直銷天王戴爾相中，於二○○七年宣布購併。

創新商業模式 用戶每年蛙跳式倍增Everdream在被戴爾購併前二年，已經是相當成功的資訊服務公司，年營收達四．三億新台幣，員工人數計一七五名。然而，馬斯克曾建議他投入太陽能產業的一席話，一直令林登念念不忘，公餘之際，他積極地參加再生能源科技的各種研討會與展覽，為下一階段的創業大計預作準備。

花三年時間深入研究太陽能產業後，林登發現，太陽能之所以在美國發展緩慢，並不是這個產品不好，而是有一個最基本的問題一直沒有被解決：大家雖然會乖乖地繳電費，但沒有人願意為發電設備繳費。尤其，建置一套太陽能系統動輒二萬至三萬美元起跳，只為了每個月節省數十美元的電費，除了少數環保人士，多數人都不會裝設。

於是，林登換個角度思考：那麼何不把千千萬萬戶家庭與公司行號，當成是太陽能的「直銷商」，以免費替他們安裝、維修太陽能設備的方式，租用他們的屋頂或空地，再把太陽能所發的電賣給用戶。由於美國政府對裝設太陽能發電系統有補貼，高達三○％，某些中西部陽光充足的州，太陽能發電比火力發電便宜，使得林登推出的免費安裝模式，有利可圖。

問題是，替用戶免費安裝、維修太陽能設備，必須要有龐大的資金。於是，林登想出了與用戶簽訂租賃太陽能設備及購買太陽能電力長期契約的點子，這紙長期契約通常為期十至二十年，用戶須同意每月支付太陽城使用太陽能電力的電費；而太陽城則向用戶保證，簽下這紙契約後，每月繳交的電費一定會比沒有裝太陽能前低，至少一五％。

○六年太陽城正式成立，林登前往各個投資機構法人遊說募資，均得到冷淡的回應。理由很簡單，即使與用戶簽訂長期契約，讓太陽城擁有固定的現金流入，但這筆現金流仍不足以抵銷昂貴的太陽能設備安裝支出與公司營運費用。這讓剛成立的太陽城一度面臨入不敷出的財務窘境，瀕臨夭折。林登一生所累積的財富，與表哥馬斯克所投入的二千萬美元資金，差點在短短一年內付諸流水。

不過，不必花很長的時間，市場的熱烈反應證明，林登的眼光是對的。免費安裝維修，又可以節省電費的訴求，很快地打動美國消費者。太陽城安裝用戶於一○年開始迅猛成長，從第一年的數百名客戶，一○年暴增至一萬多名，一一年更再倍增至二萬三千名，一二年則再次倍增，達到四萬三千多名。

用戶數每年蛙跳式地倍增，讓太陽城受到銀行青睞，紛紛願意借給太陽城巨款解決資金燃眉之急，但太陽城虧損卻日益擴大也是不爭的事實。

追求使命感 「讓全球享有更多乾淨能源」於是林登找來華爾街財務專家，研擬出將用戶長期契約包裝成結構債金融商品，作為解決資金需求的釜底抽薪之道。太陽城第一筆的用戶長期契約債券化商品於一二年推出，總計有五千名用戶組成，利率達四．八％，成功籌到五五○○萬美元，也成為太陽能產業的一大創舉。

由於投資機構認為，一般人不至於會對每月區區數十或數百美元電費違約，因此，太陽城用戶電費契約債券化商品受到市場投資人歡迎。太陽城打鐵趁熱，一四年第一季，將再度發行總額高達二億美元的結構債。

林登說，他最終要將太陽城打造成全美國最大的公用事業公司，進而把太陽能推廣到全世界。「創辦太陽城已不再是單純為了錢，如果為了錢，老早就可以收手不做了；現在最重要的是一股使命感，讓全球享有更多乾淨能源的使命感！」這位當年差點連高中都畢不了業的年輕人，許下要讓世界更美好的誓言。

林登．瑞夫（Lyndon R. Rive）出生：1977年（南非）現職：太陽城（SolarCity）創辦人暨執行長

經歷：藥品通路經銷商、

Everdream資訊科技創辦人

學歷：高中

休閒：滑翔翼、水中曲棍球林登．瑞夫創造SolarCity的三大創新● 他把太陽能設備從昂貴變免費。

● 他把太陽能安裝從麻煩變輕鬆。

● 他把太陽能電費從帳單變債券。

問問科技人，公司裡哪個職位最有機會吃香喝辣、最受老闆信任、在外面最能呼風喚雨？十之有八九的答案是：採購。

十五年老臣一夕變內賊一年手握五百億採購金，「權勢遮天」

二○一四年才開年，檢調就對鴻海SMT（表面黏著）技術委員會多名高層展開索賄案調查，鴻海董事長郭台銘為此在一月二十六日大呼「痛心」，因為跟了他十五年、領走六億元股票、薪資、獎金的前資深副總經理廖萬成，竟以二千三百個人頭帳戶，向供應商收取高額回扣。

郭台銘對人性為何如此貪婪，困惑不已；然而，如果剖析鴻海的「技術委員會」（簡稱技委會）結構，也就不難理解，廖萬成為何有這麼多「機會」可以貪婪了。

首先要瞭解，為何設立技委會？如果說，鴻海的十二個次集團（前稱事業群）是依照產品區分的縱向結構，彼此間因為激烈競爭績效、爭取資源，設有各種防火牆防堵資訊外洩，但如此一來橫向資訊就不流通。郭台銘在二○○○年前後，親自向台塑創辦人王永慶取經，習得了技委會制度，就是要解決集團內橫向溝通不良的問題。

技委會又分「文」、「武」兩類，前者屬於支援性質的後勤單位，後者則負擔技術開發、採購、資源調配等開創性業務，實質權力遠大於「文」技委會。

以SMT技委會為例，這種用在手機、電腦、消費性電子主機板上的製程，整個鴻海集團內有數千條，從設置與否、採購誰家的設備、設備規格訂定、事業部之間如何調配產能、再到相關技術開發等等，全由此技委會負責，手握一年四、五百億元的採購金額。無怪乎前鴻海高層形容廖萬成是「權勢遮天」。

「只是設備、零件規格的○．一公分改變，就能決定供應商誰走、誰留，這權力還能不大嗎？」一位鴻海前高層主管說。

郭台銘也不是不知道，採購面對的誘惑甚大，因而採取過多種防堵手法，包括定期輪調、採購人員簽訂切結書並公佈財產，下層貪污、上層也要連坐受罰，供應商賄賂查證屬實，必須罰款十倍等等，但最後還是爆出廖萬成事件。

於是，近期鴻海增設「舉報信箱」，檢舉平台從電子郵件、微博、微信一應俱全，內部員工傳言，郭董還祭出「查證屬實、分三成獎金」的高額誘因，整肅風氣。

二十六日他也宣示，要把現有幾千家供應商，在三年內淘汰八成，未來專注扶持優質廠商。

直接送、拐彎送、投其所好三大回扣手法，一招比一招高竿

然而道高一尺、魔高一丈，鴻海的這些辦法，科技界也有不少公司實施，但「回扣」風聲依舊不時傳出。用「手段高下」來區分的話，還可以歸納出以下三種類型：

一、單刀直入，現金交易

顧名思義，這類採購是親自上場拿錢，談好採購金額的回扣趴數後（通常是一％），供應商會自動把現金送到家裡，拿取之間，來去不留痕跡。半導體界還有過，設備商為了打點通路，開了兩輛賓士車到採購主管家裡，留下鑰匙，車子當場就換了主人。

不過這種過於「直白」的做法，偶爾也會踢到鐵板。有一次，一位筆電集團公司的採購經理向一家晶片公司索取回扣，不料卻被這家晶片公司董事長一狀告到筆電廠副董事長，副董事長當場非常震驚，因為這名採購經理已經跟著他十餘年，一直深獲信任，最後這位老臣不僅沒撈到好處，不久連工作也丟了。

二、借刀殺人，白手套公司過一手

在科技界最離譜的例子，當屬老闆帶頭「拿」回扣的怪象。業界就盛傳，想跟某跨足多個領域的集團做生意，就得想辦法巧立名目，支付一筆報酬到該老闆設立的白手套公司。這筆錢不只老闆拿，還要一路下分到三、四層主管，也算得上是「雨露均霑」的共犯結構。

最有趣的是，這似乎已經成了該公司的另類「企業文化」，從上到下拿得理直氣壯。不給？可以，出貨稍有瑕疵就整批退貨，訂單內容一日三變，給足排頭。

另一種白手套，則是讓採購的「親朋好友」直接入股，拿到高額訂單，股價有所反應，資本利得不必扣稅又正大光明，長期合作，形成「血濃於水」的利益共同體。

三、笑裡藏刀，從球場、牌桌下手

比起上面這兩種做法，真正高明的是在不知不覺中，在果嶺上、牌桌間，互相傳達心意。

科技界愛打小白球者眾，一週打上三、四場是很正常的事情，有時候在球場上談訂單，品牌廠老闆揮揮手，告訴你說「打贏我再說」，於是乎開始玩鬧式的對賭。

輸一桿罰個三、四十萬，反正球場上大家好玩，打球也屬於個人行為。結果一場球三十六洞打下來，代工廠老闆可以輸掉六、七百萬，等於兩輛賓士。表面上看起來灰頭土臉，過兩天上億元的訂單到手，兩輛賓士算得了什麼？

只是要輸得這麼漂亮也不是那麼容易，總是會有那麼幾天，上游的老闆怎麼打就是打不順，桿子一扔不玩了，糟糕那生意該怎麼往下談？不如換個地方。國內打不順就往國外跑，東南亞、中國，甚至夏威夷，三天的高爾夫「商務行程」，包打球、住宿、遊玩，一樣可以談得賓主盡歡。

若有人就是不愛打小白球呢？不要緊，總會有別的嗜好，例如四個人一起坐下來研究中國國粹。很奇怪，品牌廠老闆手氣就是特別好，怎麼碰都能和。供應商或組裝廠老闆的牌技卻一個比一個差，八圈摸下來，一樣輸掉幾百萬。

當然，如果每次都輸也太沒勁。最厲害的高手是能控制輸贏局面，賭十次輸六次，讓人覺得雙方實力在伯仲之間，等到談生意的時候又心照不宣。

又或者，有些藝術氣息高的老闆，不喜在小白球或牌桌上談生意，但是辦個畫展、攝影展、骨董鑑賞會等，總需要有人捧場衝人氣吧？於是一場展覽辦下來，下游廠商爭先恐後到，如果有拍賣，也是一個喊價比一個高，讓人深深覺得台灣的文創產業有這些老闆們加持，前景肯定無量。

事實上，這些球技好、牌技好，有藝術氣息者，不見得是公司的董事長或總經理，更多是國外品牌大廠國際採購處（International Procurement Office）的人員，他們手握千億預算，一張訂單就能決定一家下游廠商一整年的業績好壞。

「直接收回扣、拿好處，那種做法都很low（不入流），也很容易讓人抓到把柄，最高明的是像胡雪巖那樣，找到你的興趣，投其所好，讓『關係』與『利益』難分難捨，」一位前外商品牌廠公司高層說。

興趣可以很廣泛。業界就盛傳，一位可直接指定採購下哪家廠商訂單的國際品牌手機廠研發高層，不過隨口一句「對房地產有興趣，想搬到信義區附近」，就有人送上豪宅一戶。

業界行規歪風難止只要不玩得太過火，公司「看不到」

以上這三種談生意的方式，難道不受公司治理的規範限制？「說穿了，這就是業界的行規，老闆們都是睜一隻眼閉一隻眼，不要玩得太過分就好，」一位在科技界十年人士透露。

最糟糕的是，「當所有人都收回扣而你不收，你一定被視為眼中釘，」該人士感嘆：「在這一行待久了，白的也變成黑的，」他強調，不是說科技界中沒有清流，只是大多數的人都遊走在灰色地帶。通常出事的，都是收了好處不辦事，弄到下游廠商不爽，才會反捅一刀，不然「誰會想去陰掉衣食父母？」

一位科技顧問公司高層認為要杜絕歪風，還是要從制度設計著手。「老闆如果願意多給，不管是用高薪或是配股，讓這些人知道去外面收好處，遠不及幫公司爭取利益，行為模式自然會有所改變。」說到底，企業文化才是防弊的釜底抽薪之法。

好問題不只可以求出好答案，更是讓雙方認同、彼此思考過內涵的完美結局。

根據《今週刊》調查，七成以上的企業主希望自己的幹部主管和基層員工都具備質問的習慣，這個從前被忽略的動作，漸漸成為不可或缺的軟實力。

撰文‧李建興

美國投資鬼才伯納德．巴魯克曾說：「好幾百萬人看過蘋果掉落，牛頓卻是唯一問了為什麼的人。」可見得，牛頓在發現地心引力之前，就先發現了質問的威力，而這也是他得以出類拔萃的關鍵。

美國創新領導中心曾對一九一位成功企業家進行研究，發現這些聰明的領導者，都深諳提問的力量，善於「製造發問機會」並「懂得提問」，用問問題激勵員工、激發創意、解決問題，甚至形塑策略與推動改革。

讓領導者受惠 也讓難題迎刃而解「問」這個動作，不僅讓領導者受惠。就連向來是全球企業典範的豐田汽車，也教育員工每天要連續想五次「為什麼」。他們認為，員工問了第一個為什麼後，會開始找原因，進而會有更多的為什麼，一連問個五次後，許多觀念、難題幾乎皆迎刃而解了。

除了歐美日等國，台灣企業界也開始注重上班族的「質問能力」。《今週刊》和yes123合作的調查就發現，高達七一．二％的企業主和人資主管認為，一位時時質問部屬的主管，將讓工作、專案執行得更好；同樣的，這些主宰上班族工作大權的老闆和人資，也有六成五希望自家員工能常常自我質問。

這箇中滋味，二○一三年信義房屋年度業績最佳進步獎得主陳逸駿，感觸甚深。去年，他一個人就替公司攬進了四億多元的業績，年薪突破三百萬元；然而，這位房仲界的明星，前一年才歷經了事業的低潮，當時一整年業績還不到去年的二成五，甚至是全信義排名一千多名的績效末段生。短短的一年內，能有如此天差地遠的改變，全拜其對「質問力」的體悟。

頂著留美企管、統計雙碩士高學歷的陳逸駿，一一年入行之初，由於景氣正好，加上資深同仁的協助下，第一年就以新人之姿創造了一．五億元的成交金額；孰料，隔年景氣下修，成交急劇量縮，挑戰才真正開始。

體悟「質問力」 拚出最佳進步獎一次陳逸駿到了一個社區拜訪屋主準備開發案源，沒想到按了門鈴、表明來意後，不願意開門的屋主僅僅從對講機拋出一堆問題「你做多久了？你上次成交過什麼案子？我們這裡一共有多少戶要賣？我們社區上一次成交是多少？」這一串如連珠炮似的問題，讓他無法招架，還來不及開口，屋主就撂下了一句：「你什麼都沒準備！」喀的一聲掛上對講機，只留下一陣冰冷的沉默。

錯愕中，陳逸駿著實不解，「這些問題和房子要不要賣有什麼關係？」此外，某回公司承接了一起準備換約出售的預售屋，由於建設公司早已撤場，沒有實品屋就罷了，連工地也是禁止進入，卻來了一組客人要求帶看，陳逸駿硬著頭皮帶著買方在工地外圍繞了一圈，但買主丟出了一堆問題：「大廳在哪？這戶面哪邊？採光怎樣？有什麼公設？」他啼笑皆非地想：「預售屋就還沒蓋嘛！這是要我隔空抓藥嗎？」一連好幾次的「問題」客戶，讓陳逸駿成交幾乎月月掛零，他老覺得客人故意找他碴，直至有一次，店長終於忍不住說：「怪客戶問題爛，倒不如先想想人家為何要提這些問題？」「能幫你找到答案的，就是問自己！」這一記當頭棒喝狠狠地敲醒了他：「對啊！客人就是有問題才會需要人服務啊？業務不就是靠解決問題賺錢的！」從此，陳逸駿認真地看待客戶拋出的每個問題，記錄下來、勤找答案，甚至在客戶提問前，自己就先設想了幾十個問題作準備。他有個「一○三三」原則，也就是每次要拜訪新客戶，一定先預想對方即將提問的十個問題，更進一步揣測客人每個問題背後的三個意圖，再從每一個意圖中，找到三個足以回應客人的答案。

也就是說，每次出發前，陳逸駿老早備好近一百個「答客問」，自此業績有了明顯的成長。有次，一位大地主還因為十分滿意他詳盡的資料、精準的解說，一下子拿出了六套房子委託他賣。

質問妙用無窮 探索、發想、整理皆宜至於曾讓自己最頭痛的預售案，在無數的自問和尋找解答中，陳逸駿居然也找出了解方。首先，他會在建商未撤場前，就提前為未來的案子蒐集ＤＭ、設計圖、上網下載資料，或進到售屋中心拍照；同時，帶看前，自己也會先設計動線，即使工地進不去，也會帶著買主從鄰棟制高點看屋，儘可能模擬實景。這使得原先抽象的預售屋變得具象，讓他在店裡有了「預售天王」的封號。

質問，不僅可以讓老闆、客戶滿意，yes123研究更發現，質問力具備著「探索」、「發想」、「整理」三大功能。著有《一百種提問力創造二百倍企業力》的布萊恩．史坦菲爾就指出：「問題問對了，可以節省至少三分之一的溝通時間！」他認為在問答之中，其實雙方已在進行想法對焦，一個關鍵好問，更可以讓原本模糊的指令、需求、概念予以具體化，避免不必要的誤解。

專門教導長榮航空空姐們服務技巧的周英君，從二十多年來擔任空服員、事務長的經驗中，理出了一套﹁聰明質問哲學﹂，解決了無數的客訴難題。

她回憶自己第一次上線時，遇到了一位鄉音極重的菲律賓人向她要一枝筆，只是乘客「Pen」的發音，怎麼聽都是「Ben」，當時她很直覺地回了一句：「How spell ?（怎麼拼）」只見雙方一陣尷尬。多年來周英君一直從這微小的例子反省自己；而今，她會很技巧地提問：「您的用途是什麼？我來幫您想辦法！」在這聰明的問題中，不但避免了雙方的尷尬，還探尋出了對方真正的心意。

素以服務著稱的長榮航空，永遠沒有「奧客」兩字，重點在於要如何洞悉出對方真正的問題。因此，周英君在擔任事務長時，每每服務有了狀況，她總是不急著給答案，而是循循善誘地問著旗下的空服員：「你覺得應該怎麼做？」「為什麼要這麼做？」藉由一次次的反問，探知部屬的想法、觀念、態度，也發揮引導和凝聚共識之效。

管理大師彼得杜拉克就說過：「過去的領導者要會解答，但未來的領袖則將是要懂提問。」因此在探索歷程中，質問也發揮了說服、引導和聚焦的巧妙作用。

善用三大提問法 讓難題迎刃而解有趣的是，質問讓問題得到「收斂」，卻也能讓創意得到「發散」。因為，質問最吸引人的是，雖然問題只有一個，答案卻是無限的！藉由一個問題，無數的想法、創意、方案就孕育而生。更重要的是，在蒐集答案之際，往往會發現更多的問題，讓思考更加縝密，許多的顛覆和改革就這麼產生了。

藉著質問能訓練自己周密的思惟，也讓原先凌亂的思緒，進行「歸納」和「整理」。富邦MOMO台的購物天后任潔玲多年來創造過無數的銷售佳績，她要如何成功說服這些無法對話、看不到表情和反應，甚至連對方有沒有在聽都不知道的隱形客戶？

任潔玲透露，她會先自問：「要如何創造觀眾的需要？」於是，每接到一個產品，一定會上網蒐集整理所有網友意見和質疑，畢竟，自問力也要靠經驗，當經驗不足時，就要借重別人的經驗。

值得一提的是，在「歸納」和「整理」時，無論自問和質問，儘可能地將題目寫下來，你會發現，很多答案，萬變不離其宗，寫下來，將成為下一次的經驗值。

就像《失敗腦VS.成功腦》作者篠上芳光所說：「失敗腦只會答題，成功腦會問問題！」從今天起，善用質問力，學習質問力，相信你將快速邁向成功之路。

上班族必看 質問力＝有效率71.2％企業主及人資主管認為，上司時時質問部屬，有利於工作、專案執行。

Q1.上司時常對員工的工作、專案進行質問，會有助於執行效能？ 單位：%

非常有幫助 5.8

頗有幫助 65.4

普通 19.2

幫助不大 7.7

完全沒幫助 1.9

65.4％企業主及人資主管認為，具備自問力的上班族，工作效能更好。

Q2.上班族時常思考上司、客戶會質問的問題，進而準備，會有助於工作效能? 單位：%

非常有幫助 13.5

頗有幫助 51.9

普通 26.9

幫助不大 5.8

完全沒幫助 1.9

質問是解決問題的良方！近8成上班族認為質問最有助於發現問題，並進行改善。

Q3.你認為質問的過程中，對於工作最大的好處是？ （複選） 單位：%發現問題，並設法改善 79.67 更能確認上司、客戶的需求 45.81 能夠自我反省 42.42 更有創意、思考更縝密 36.18 顛覆舊思惟和窠臼，有利於工作突破 29.59 讓人有改革的動力 19.42 註：此問卷由yes123於2月7日-2月14日調查，有效回收715份，信心水準95%，誤差值正負3.83%。

搞懂關鍵12問

── 面對4種情境，職場達人都這麼問一、面對上司(老闆)時，

你該這樣問自己…

1.老闆很挑剔很難搞，要向他提案前…贏家：專案目標、效益是什麼？老闆擔心、注重的是什麼？得先準備好！

輸家：隨便他啦！反正怎麼報都會被打槍，且看且走，賭一把，搞不好過了！

2.工作或專案出包了，需向老闆回報…贏家：出包的原因是什麼？怎麼解決？得提個解決方案給老闆。

輸家：要命一條，先聽他吼一下，再問他怎麼辦？球丟給他就是！

3.老闆臨時召開發想會議或討論目標…贏家：這次會議想解決什麼問題？達成什麼目標？至少提個建議案才行。

輸家：發想就是自己「發」呆，聽聽別人怎麼「想」，當個九官鳥附和就好！

二、面對客戶時，你該這樣問自己…4.要向姿態很高、很龜毛的客戶提案…贏家：客戶想解決什麼問題？想得到什麼效益？我方所提的案子優勢是？

輸家：照著提案簡報念就好，反正拿到這種客戶的案子，搞不好才更痛苦呢！

5.客戶忽然轉單或臨時更改合約內容…贏家：客戶想法改變的理由？他們期待的解決方案是？私下瞭解後討論。

輸家：哇哩咧！朝令夕改，當我們人命不值錢啊！列出對方的罪狀，讓他死！

6.陌生開發新客戶，第一次前往拜訪…贏家：客戶目前需要什麼？我們有什麼服務能解決難題？做完功課再去。

輸家：我又不是他肚裡的迴蟲，既是陌生開發，聊了之後再問他想怎樣就好！

三、管理下屬可以試著這樣問…7.屬下的提案總是不盡如人意、周延時…贏家：想清楚，這樣做的理由和效益是什麼？可行嗎？有更好的方法嗎？

輸家：你是豬啊？怎麼教都教不會！算了，我直接告訴你該怎麼做好了！

8.部屬們向你報告年度目標及計畫時…贏家：這符合公司最高目標嗎？各部門相互統合過了嗎？我該怎麼檢核你？

輸家：各人性命各人顧，目標自己訂自己的，最後別害到我或其他人就好了！

9.專案失利或績效不如對手，聽報告…贏家：別人做了什麼是我們沒做到的？我們該怎麼做才能趕上甚至超越？

輸家：沒有理由！誰是害群之馬誰就自請處分，並給我想辦法彌補回來！

四、求職面試時，你該先這麼自問…10.面試主考官要我自我介紹時，我會…贏家：如果我是主考官，會想知道什麼資訊？我有哪些賣點、特質符合？

輸家：不就是說說家裡有哪些人、做過什麼工作、讀過多少書，哪需要準備？

11.談到未來要負責的職務及工作細節…贏家：新東家對這項職務的期待是什麼？我能勝任嗎？如何能快速上手？

輸家：想這麼多幹嘛！先把工作騙到手，錄取後，不適合再想法子蹺頭就是！

12.想要爭取到一個好的職級或薪資時…贏家：我應徵的職務薪資行情是？我能提供超值的貢獻讓對方值得加碼？

輸家：談薪資不就跟菜市場賣菜一樣，先開個高價讓人砍，再假裝委曲求全！

如何製作一份完美的提問單？

好問題必須要能引導對方思考，才不會雞同鴨講甚至產生誤會。因此，上班族人人都需要屬於自己的「提問單」，也就是懂得設計問題。一般而言，聰明的問法可以分為開放式問句法、封閉式問句法、二擇一選擇法和5W1H 法。

開放式問句法：可讓對方暢所欲言以蒐集到更多的資訊。如：您對投資理財的看法？

封閉式問句法：有利推動、引導，縮短聚焦時間，如：假使採取Ａ案，會不會更好？

二擇一選擇法：有利於確認，例如你的意思是Ａ還Ｂ？

「5W1H」法：Who、What、When、Why、Where、How的問法，能在看似開放的問題中，得到對方豐富的資訊，卻也能獲知明確的答案，如：「你要如何處理這件事？」就比單純地發怒：「你知道這個禍有多大？」來得有建設性。

一度被業界看衰的義大世界，營運以來卻不斷寫下奇蹟，幕後推手正是楊濟華。

這位義聯集團董事長林義守最仰賴的大將，靠著縝密的自問力，讓老闆的質疑變認同，也總能先一步想到客戶會撂下什麼難題，讓所有的挑戰順利化解。

「這樣會害死大家的！你知不知道？」二○○八年，正當整個義大世界的主題樂園、飯店、OUTLET MALL都已經接近完工時，掌管遊樂園和購物中心的義大開發副董事長楊濟華卻冷不防地丟出一項建議案：他打算把原先計畫架設在主題樂園內的「摩天輪」挪至六百二十七公尺之遙的MALL頂樓。此話一出，立刻讓所有與會的主管傻眼，場面先是凝結，隨之而來便是一句句如利劍般的質詢，一發不可收拾。

「你有沒有想過，MALL在飯店對面，摩天輪架在那兒，要我的房客全被看光光啊？晚上對著摩天輪的光，又吵又亮，誰睡得著！」義大皇冠︵現更名為義大皇家︶酒店的主管們首先開槍，在這如連珠炮似的質問聲中，就連他旗下樂園的幹部也不留情面，加入了戰局，「副董，摩天輪是要賣票的，也是樂園一票到底的設施之一，更會是熱門遊具，沒有理由不放在主題樂園裡？而且距離那麼遠，會雙輸的！」火爆的會議室裡，甚至有人狠狠地撂下：「你這個沒待過樂園、沒開過百貨的門外漢，憑什麼來亂？」一個萬全的自問 化解各方炮火這些尖銳的問題，像是早已在楊濟華腦中翻騰過幾百遍，「你們想問的，我都問過自己。我敢提，自然就有解方！」他氣定神閒地說：「全台灣這麼多飯店，人家何必要跑到我們這化外之地來住宿？除非我們夠特別！未來，義大皇家酒店將會是全亞洲唯一面對絢麗摩天輪的飯店。至於重隱私的、怕光的，可以拉窗簾；怕吵的，有隔音窗。缺點是有辦法解決的，但賣點卻是無可取代的！」語畢，整個與會人員瞬間語塞，結結巴巴地說：「那?對樂園和MALL有什麼好處？」楊濟華話接得有條不紊：「我的考慮不比你們少！既然摩天輪是必玩的，遊客都不遠千里而來了，不會在乎多走幾百公尺，但這卻會讓樂園人潮非得走到購物中心光顧不可，這是雙輸還是雙贏？」楊濟華顯然有備而來，短短的三言兩語，仿如堅實的盾牌，擋下了所有的炮火，讓拍桌咆哮的場子迅速沉澱。儘管會議終了，仍有人不服氣：「這一旦定案了，可不是能說拆就拆的，你得想清楚！」但幾年後，他的預言卻一一實現！摩天輪自營運以來，不但從未接過一位遊客或是住客嫌吵、嫌亮、嫌遠的投訴，反倒是受惠於這項特殊的景觀，飯店面對摩天輪的一二七個房間永遠是最貴、最早賣光的，﹁而每年一百五十萬的搭乘人次，更為MALL多帶來了可觀的消費人潮。﹂縝密的思索 打造樂園、飯店與購物中心三贏楊濟華，這位義聯集團董事長林義守十三年前三顧茅廬請來的專業經理人，在義聯集團中，他一人執掌了主題樂園、購物中心、建設開發三個重大事業，旗下更有三千多名員工、三十八位處長、協理、經理級的高階主管，甚至不乏留學各地的博碩士級專業人才。

而他所主導的義大遊樂世界，自開幕後已連續三年蟬聯入園人次、營收和滿意度的三冠王，門票收入更足足比第二名的劍湖山世界多出了五成。至於MALL，在去年百貨業一片蕭條之際，這位百貨大外行卻逆勢締造了四五％的成長率。所以去年集團的尾牙宴時，當所有的記者一擁而上，詢問著：「義大奇蹟是憑什麼締造的？」只見楊濟華笑著說：「或許我比你們更常問『為什麼？』『憑什麼？』吧！」的確，在競爭激烈的職場和商場，每一個決策就像打一場仗，一次次質問有如致命的交鋒，接得好，化險為夷，甚至旗開得勝；沒接好，動輒粉身碎骨！

而「質問」這個上班族最恐懼，也最迴避的功夫，楊濟華運用純熟，他永遠早一步明瞭客戶、老闆要質問他什麼，也總能一針見血地藉由問題，帶領團隊衝過難關。也正因為想的和你我截然不同，自進入職場以來，楊濟華的事業可說是扶搖直上，在早年創業時期，旋即累積了可觀的身家。

永遠比老闆多想一題、先問一題後來加入義聯集團，楊濟華更成為林義守最得力的左右手，儘管他對自己的真實收入總是低調，但據瞭解其身價已逾億元。「你只要比對方多預想一題、先問一題，就贏了！」就拿與老闆相處為例，對楊濟華來說，林義守就像是古代能夠容納直諫、寬容大度的唐太宗；而對林義守而言，楊濟華就好比勇於抗衡挑戰上司的魏徵。據林義守身邊的人透露，一提到楊濟華，他總說：「他好像攏知道我要問他什麼！理由很多，但每一個都有道理！」二○○○年，當楊濟華第一天來上班時，林義守遙指高雄觀音山上、三十多萬坪長滿相思樹、黃荊、山柚的雜樹林說：「我的地放很久了，想做度假村，有辦法嘸？」面對老闆多年來充滿疑問的夢想，楊濟華允諾三個月後給林義守一個肯定的答案。這段期間，他走訪了世界各地考察，蒐羅了數十疊資料，最後斬釘截鐵地說：「行！」行事縝密的楊濟華，當然早已料到在這「行」字的背後，老闆心中必定充斥著許多「為什麼」，因此不等林義守開口，在簡報中他分析各國的案例，句句直搗老闆心中的疑竇，並下了一個明確的建議：「行！但不能只有飯店，一定要有主題樂園和OUTLET MALL，這樣才能和國內所有的樂園與購物中心區隔，也才能拉開客層，老少通吃，而且投資金額要有五百億元！」一開口就要老闆拿出五百億元跨行投資，讓與會的同仁都露出了驚訝的表情，但林義守倒是被這引經據典的「證據」給說服，唯一不肯讓步的則是要楊濟華把大型的「主題樂園」規模縮小到「兒童樂園」。

林義守的反對理由其來有自：「我們的主題樂園只有三．七公頃，人家六福村一百公頃、劍湖山六十公頃；我看，弄個像圓山的那種兒童樂園就好！」然而，面對老闆的質問，楊濟華似乎洞悉林義守早會這麼說，平靜地回問：「一個受歡迎的主題樂園要比面積大，還是比設施多？」接著拿出早已做好的調查，佐證了他所說的「設施項目優於面積」的理論。

但經驗老到的林義守立刻回拋了一個關鍵問題：「我們面積這麼小，怎麼可能像人家塞進這麼多的遊樂設施？」只見楊濟華從容地拿出老早做好的格局規畫圖，告訴林義守，他打算倣傚韓國樂天樂園蓋一座七層樓的立體遊樂場，在這座建築內，足足塞進四十七項的遊樂設施，硬是比同業多了一項。果然，楊濟華這張暗藏已久的王牌，讓林義守拍案叫絕，順理成章應允了提案。

「我常常跟老闆吵架，但我很少輸！」楊濟華說，自己和林義守最激烈的爭執是○二年負責開發義大別墅區時，由於相較於市區土地容積率動輒可達四、五○○％，山坡地只有一二五％，因此，一般建商都會想盡辦法將容積率用完；沒想到楊濟華居然主張容積只用九五％，退縮建物以營造社區公設的寬闊感。

此舉讓林義守十分不以為然：「你告訴我，哪一個建商會不把容積用完的？沒有人這麼憨的啦！」然而，硬脾氣的楊濟華完全不想妥協，這惹得林義守終於按捺不住：「我跟你講，聽我的不會錯啦！」孰料，楊濟華居然理直氣壯地拿出國外成功的案例回嗆：「董仔，你原訂總銷十六億元，我保證賣到十八億元；若不夠的，我補！」針鋒相對下，林義守實在顛覆不了楊濟華的堅決與實據，勉為其難地答應。但後來證明，該案果然熱賣，達到十八億元的銷售額。

讓大品牌找不到理由拒絕設點自此之後，楊濟華在林義守的面前總是一言九鼎，只不過，同事和客戶更多的質疑卻並未因此停過。○九年，當義大購物中心已經完工時，招商成績卻奇慘無比，就連後來委託專業的物業開發公司負責招商，足足走訪了一千七百多家的品牌商，但後來使用執照都拿到了，依然沒有人願意上山場勘。

當年，正逢亞太影展計畫在台灣舉行，卻苦無企業贊助，於是楊濟華主動提出了三五○○萬元的金援計畫，條件是要將影展辦在義大世界；接著他邀約了各大國際品牌經理與會，而藉著「影展」，居然就這麼讓這些廠商間接場勘了。但精品願意進駐的關鍵，還是在於楊濟華的神機妙算。

事實上，在一面籌備影展時，楊濟華心中納悶：「到底這些精品廠商，需要什麼條件才會願意設點？」為了這個答案，他飛遍了世界各大都市，問過了不計其數的MALL和品牌經營者，後來發現，國際精品在一地設OUTLET據點有三大評估原則：一是要距離市中心十五至三十公里，不遠不近，人潮會到卻又不會搶了正品店的生意；二是據點要有高速公路連接；最後則是該品牌在這個國家擁有八家正品店以上，如此才有足夠的剪標貨源供應給OUTLET店。

這個研究結果，讓楊濟華豁然開朗：「距市區三十公里內、有高速公路，這不就是義大的優勢嗎？只剩下找有八家店以上的精品大店了！」於是，他停止了亂槍打鳥的招商，鎖定了Gucci等在台擁有八家店的品牌，自信地說：「我知道你們選店的原則，而義大正是你們要的！」這切中要害的提報會議，不偏不倚地切入廠商的邏輯，讓各大品牌無力反擊，最終成功地說服了Gucci等大品牌進駐。

質問與自問對楊濟華來說，是讓客戶、老闆點頭的妙招，卻也是身為主管的他，讓屬下折服的利器。一談起治軍之道，楊濟華自豪地說：「我應該是最閒的執行長吧！」相對於一般日理萬機的高階主管，總得面對部屬回答不完的問題，但他對三十八位幹部立下了一條內規：「找我開會，請把我會質問你的事情全想過一遍、找出答案，我要聽的是決策建議！」正因為如此，在楊濟華的要求下，所有主管都深諳「自問」之道，在每一次和老闆對話之前，不曉得預練過幾次的「沙盤推演」。

義大開發執行副總經理林俊昇說：「副董很少罵人，只會用問的，但他的每一個問題都像一把利刃，一開口刀刀見骨，讓人神經緊繃！」最經典的就是在某段時間，主題樂園因不明原因來客量下滑，楊濟華找來了主管詢問，該幹部一派輕鬆：「應該只是淡季！」沒想到楊濟華如連珠炮地拋出一堆問題：「你告訴我，其他每一家同業表現如何？」「去年淡季也這麼差嗎？」「淡季永遠只能是淡季嗎？」刀刀見骨質問 讓團隊績效大增話一說完，該主管啞口無言，摸摸鼻子私底下開了好幾場會議，找出業績衰退的答案，幾天後他再戰戰兢兢地回覆楊濟華：「副董，我看了客戶滿意度調查，原因是我們部分的遊具太危險，遊客覺得不好！」沒想到話一畢，楊濟華又是一陣窮追猛打：「是哪些器具？怎麼改善？怎麼評估改善的程度？」當部屬頭昏腦脹時，楊濟華居然拿出一份自己私下準備好的「遊具受傷率改善方案計畫書」，更讓部屬自慚形穢。

「要質問屬下，就不能外行，功課要做得比部屬多！」因此，在楊濟華的工作團隊中，很少人能糊弄他，而磨亮這把「質問之刀」的正是數據。楊濟華每每在質詢、檢核幹部時，都要他們提出數據佐證，這是因為一般執行長最頭痛的編預算和ＫＰＩ︵關鍵績效指標︶，往往會面臨底下單位浮報預算，而壓低ＫＰＩ值，然而楊濟華面對三十八位幹部，一聽完所有單位的數值，立刻用計算機加一加，只要總數鬥不攏總部數值，全部重來。這養成了所有單位在擬預算、訂目標時，私下老早做好跨部門協調，把資源和責任分配好。

今年春節，義大世界再度成為全台遊園人次和營收最高的主題樂園，而谷歌全球總部的統計，更顯示義大是台灣人最愛搜尋的街景，當初來自公司內部、客戶的炮火，如今化為禮讚。質問，曾是一般人敬而遠之的負面之詞，但楊濟華讓這個動詞，有了全新的價值！

楊濟華

出生：1955年

現職：義大開發、義大國際副董事長兼總經理經歷：泛僑公司總經理、義大開發公司總經理

學歷：真理大學企管系

找我開會，請把我會質問你的事情全想過一遍、找出答案，我要聽的是決策建議！

你只要比對方多預想一題、先問一題，就贏了！

你們想問的，我都問過自己。

我敢提，自然就有解方！

楊濟華的私房提問單 —— 鑽石質問法案例：當發現遊樂園業績衰退，質問部屬時…題目 和部屬共同找出業績衰退的主因…先問 我們自己發生了什麼事情？（釐清內部的問題）再問 客人對我們的反應是？

衰退是週期性的？持續性的？還是特例？

有什麼辦法可以解決？

先問 別人也跟我們狀況一樣嗎？（參考同業狀況）再問 其他同業這次的業績是？

人家做了什麼而我們沒有？

別人的作法適合我們嗎？

最後問 我要用什麼數據來檢驗你們的成效？

三立製播的偶像劇向來是華戲劇中的收視保證，除了劇情，張正芬犀利的行銷手法更功不可沒。

然而這些行銷大策，幾乎都是由無數的問題中收斂而來的……。

撰文‧洪依婷

還記得二○一一年創下高收視率的戲劇《犀利人妻》嗎？劇中的男女主角溫瑞凡與謝安真，以及「小三」黎薇恩之間錯綜複雜的感情，高潮迭起的橋段總是引人入勝。除了拜劇情所賜之外，電視台為戲劇的行銷包裝，創造無數的話題更是功不可沒；而幕後最重要的推手，就是三立電視行銷公關部資深副總經理張正芬。

養成日後不怕被問倒的好習慣正因為能靠著觸動人心的行銷策略，替戲劇畫龍點睛，張正芬除了讓三立偶像劇總能包裝出好成績外，更成為金鐘獎的常勝軍；○七年、○八年、一一年，分別以《天下第一味》、《命中注定我愛你》、《犀利人妻》勇奪金鐘獎節目行銷獎，並為自己贏得「戲劇行銷教母」的美名。張正芬傑出的表現，讓她得以在三立脫穎而出，是開台以來，唯一一位從經理之職跳過協理，直接被三立總經理張榮華破格拔擢為副總經理。一身典雅裝扮的張正芬，細膩的眼神、有條不紊的談吐，都透露出她過人的敏銳與邏輯。問起她何以能在職場上無往不利？她總是語帶玄機地說：「因為我是在『問題』中成長的！」「《大成報》的新聞是怎麼回事？」張正芬回憶起十多年前在台北之音擔任行銷公關部經理時，有天一早就被當時的上司──台北之音執行董事王偉忠急切的電話聲給吵醒，這突如其來的質疑，讓才剛甦醒的她十足錯愕：「慘了，我根本還沒看報紙……。」機警的張正芬故作鎮靜，按捺住老闆的情緒，「讓我去查清楚！」原來是台內一起不願意公開的人事案，居然被記者曝光了。

別讓自以為是的答案 遺忘了事情的初衷在回王偉忠電話前，張正芬閃過了一個念頭：「不對，老闆要的應該不只是『怎麼回事』，而更應該是『怎麼處理』。」於是她立刻想了幾套危機處理的辦法。張正芬先向記者探出「消息來源」，並擬好了「新聞稿」，聲明公司對人事案的立場，這才向上呈報。仍在盛怒中的王偉忠，雖不免抱怨公關資訊掌握不足，卻也對後來的應變速度予以肯定，最終化險為夷。

自此之後，她養成了每天早上八點前看完報紙的好習慣，也時時準備就緒，隨時問自己：「老闆會問我什麼？我該準備好什麼？」因此，不論她再怎麼忙，也會抽空向上司報告重要專案和危機處理的進度。威名投資執行長蔡致中說：「張正芬被交付的任務，會確保每個環節都能不打折地執行。」早一步弄懂老闆的問題，向來是張正芬做對事情的先決條件。

有一天，張榮華無預警地丟給她一個想法：「我們來辦一本雜誌怎麼樣？」這句話讓遇事習慣先自問的她，起了一連串的疑問：「我們明明是電視台，怎麼會要辦雜誌？」「這將會是怎樣的一本雜誌？」「我們有人可以執行嗎？」在千頭萬緒之際，聰明的張正芬明瞭，問題的核心，其實就是「老闆辦雜誌的目的」。於是，張正芬回問張榮華後，才瞭解，原來老闆一直不想讓韓劇專美於前，因此想在現有的電視頻道之外，多個平面媒介來宣揚華人戲劇，也就是所謂的「華流」（相對於韓流）。

這本雜誌的核心價值就是為本土偶像抬轎，因此雜誌編輯團隊懂明星遠比懂雜誌來得重要。於是，張正芬以自家電視台的行銷成員來主導內容編輯，並將雜誌直接定名為《華流》。果然，《華流》一出刊就對足了張榮華的胃，而通篇都在報導本土戲劇的大小事，也滿足了粉絲的偷窺慾望，並進而對華劇產生宣傳的助益。

「在出刊之前，副總都會耳提面命『原始的初衷』，讓雜誌的調性不偏離軌道。」與張正芬工作超過十年的行銷經理廖翎妃說。最經典的一次是在去年底，三立特別辦了一個偶像劇版的金馬獎，以拉抬華劇的聲勢與價值，由於相關新聞已在各大媒體曝光，因此到了《華流》要出刊時，所有人都認為這是舊聞，主張以兩頁篇幅報導就好；但張正芬反問編輯團隊：「《華流》的核心價值不就是報導戲劇和偶像？服務對象不就是粉絲？粉絲不也最喜歡蒐集偶像照片？何不多登一些漏網鏡頭？」在張正芬的堅持下，硬是把兩頁的報導擴充至十二頁，由於內容中大量秀出偶像活動照，許多粉絲為了收藏這些照片而買雜誌，讓當期鋪貨六萬本的《華流》，第一週就售罄。三立行銷公關部副理王宗彬說：「副總一定會再次詢問粉絲想要的是什麼？」可見懂得向下屬提問，的確能讓團隊少走不少冤枉路。

「學著怎麼問問題」是關鍵即使操盤行銷對張正芬來說易如反掌，但她從不堅持己見，始終歸零思考，緊抓核心架構。對此，張正芬說：「其實，我會這麼懂得質問和自問，除了偉忠哥，最該感謝的是張總（指張榮華）；因為和他討論事情時，他只會提問，不會說出最終結果，讓我自己思考！」因此，每年年終部門歲末餐敘時，張正芬也不忘讓基層員工有機會親自與老闆交流。張正芬會藉由這樣的場合，「拋問題給老闆」，例如公司的核心主張，讓老闆親自回答。「這麼做不僅能讓部屬知道我的問題，也能藉此確認老闆與自己提的問題有共識。」張正芬說，這些問題也許是大多數人沒有想到的關鍵點，原來老闆不說，卻可以用這樣的方式讓彼此默默達成協議。

「產品若好賣，就不需要行銷人員了；業務若容易宣傳，有傳真機就夠了。」多年來，張正芬對於職場始終抱持的信念就是：「學做事之前先『學問』，學會問，才有學問。」自己「問」出好成績單的她不吝和大家分享：「只要站在老闆的角度問，思考就會廣了。」

張正芬

出生：1967年

現職：三立電視行銷暨公關部資深副總經理經歷：台北之音行銷公關部經理、蘋果電腦行銷專員學歷：政大傳播學院碩士在職專班張正芬的私房提問單── ５Ｗ１Ｈ法，以老闆要辦雜誌為例What?

任務是?

老闆要我去辦什麼類型的雜誌？

Who?

讀者是?

這本雜誌到底要

賣給誰？

Why?

目的是?

老闆到底在想什麼？

他的目的是？

Where?

地點是?

未來這本雜誌

主要的通路是？

When?

時間是?

什麼時候出刊？

How?

要怎麼編?

應該是委外還是

內部自組團隊？