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去年賣出六千萬支手機、締造四五○億美元估值，小米僅僅花四年，就交出輝煌的成績單。

但雷軍眼中的小米價值，遠遠不止於此，迎著物聯網這個更大的風口，他要帶領小米往千億美元市值邁進。

撰文‧何佩珊

「過去一年最熱門的話題就是智能家居，智能家居是從去年這時候 Google以三十二億美元收購ＮＥＳＴ開始，全球持續加溫，所有公司都在討論智能家居。智能家居，小米是怎麼看的呢？小米的戰略是以手機為中心連結所有智能設備，就是你的連接、存儲、顯示屏（螢幕）都在手機上，隨身攜帶。這樣策略的話呢，智能家居是小米異常關鍵的一戰，也就是說未來的三年、五年、十年裡，每個人的個人設備、工作設備、家裡設備會全部智能化，全部互連到你的手機上，和雲連接、和手機連接。這一波機會已經開始！」這是小米創辦人兼董事長雷軍一月十三日旋風式來台，在「CSMIC2015移動互聯網兩岸年會」上的演說重點，也是小米迎向未來的發展主軸。

小米二○一四年手機出貨寫下六一一二萬支的新高紀錄，估值也攀上四五○億美元（約一．三五兆元新台幣）高峰，將市場上的老大哥聯想、索尼都狠甩在後。但對雷軍來說，這局棋才剛剛開始，下一步，他要把小米打造成一家千億美元（約三兆元新台幣）市值的公司。

靠著智慧型手機，雷軍在短短四年內，為小米博得四五○億美元身價，但他很清楚，如果要更上層樓，進軍「物聯網」才能夠把小米這隻飛天豬吹上一千億美元市值的風口。

目標 滲透你我的生活

組祕密團隊攻硬體，抓住所有連上網入口圍繞著手機這個核心，過去兩年多來，小米一步步擴大事業版圖，先是在一三年推出小米盒子、小米電視，然後一四年小米路由器登場，很快地平板電腦和小米智慧手環等產品紛紛問世，而當中最跌破眾人眼鏡的，就是跨足空氣淨化器這個家電市場，甚至近期市場還傳出小米可能會推出「米斯拉」，跨足電動車產業。

不論傳言真假，可以確定的是，小米不再只是低價手機的代名詞，它的目標是全面滲透你我的生活。

拜半導體產業成熟發展之賜，如今小到插座、電燈泡，大到冰箱、汽車，所有東西都可以連上網路，而為了要抓住生活中每一個可能連上網路的「入口」，雷軍早在一二年就在小米內部成立智能硬體生態鏈團隊。

小米智能硬體生態鏈總監孫鵬曾透露，一一年雷軍嘗試讓小米自己來做行動電源，但他發現這樣既分散了資源與精力，又賺不到錢，可以說是吃力不討好。而且雷軍也清楚，物聯網涵蓋的範圍之廣，不可能每種產品都通吃，所以雖然有愈來愈多產品打上小米的名號，但他一再強調，「小米只會做三件產品，就是手機（包括平板電腦）、電視（盒子）以及路由器。」而在這三者之外的硬體布局重任，就交由小米智能硬體生態鏈團隊負責。

這個團隊被雷軍賦予兩大任務，第一是要盡可能讓更多的產品和小米手機連在一起。舉例來說，小米手環的一大特色就是，只要手環靠近小米手機就可以自動解鎖，因為他們研究過，一般人一天幫手機解鎖的次數多達八十次，重度使用者更高達一二○次。華米科技創辦人黃汪指出，雷軍有一天忘了戴小米手環，頻繁的手動密碼解鎖幾乎讓他抓狂，甚至想叫司機幫他回去取手環。

這就是雷軍期盼看到的「黏性」。但別誤會，他從來不打算獨厚一家公司，讓小米手機和最多裝置互連才是最終目的，因此就穿戴裝置來看，小米同時也投資了美國一家專做智慧手環的新創公司Misfit。

模式 複製小米經驗

強化品牌信任，砸錢孵化一百家小金雞而智能硬體生態鏈團隊的第二個任務，就是「花錢」。雷軍要求團隊必須在五年內，投資一百家智能硬體公司。

其實，小米投資的不只是資金，還包括技術、供應鏈和通路等方面的協助。市場研究機構Gartner首席分析師呂俊寬認為，小米過去四年來，已經成功打造出自己的品牌，並且培養出一群有消費潛力的年輕用戶，基於用戶對小米的信任，有利於小米將觸角延伸到不同市場。

而實際上，從先前小米手環上市三個月就熱買百萬支、小米活塞耳機一年熱銷千套等銷售成績，在在都證明小米加持下的強大威力。

但至為關鍵的還是小米商業模式的成功複製。心元資本創辦人鄭博仁認為，小米不僅懂得怎麼做硬體，更懂得怎麼賣硬體，這是他相比於百度、騰訊等網路巨頭更具優勢的地方。「小米模式可以用來賣任何東西。」他看好小米顛覆的，將不只是手機產業。

雷軍自然也是信心十足，他相信在小米的幫助下，這些新創公司將有更高的成功機會，「小米模式的公司一定會贏！」他將陸續孵化出一百個小米。

然而，新創公司的尋找與發酵需要時間，在各巨頭都搶著要在物聯網版圖上插旗的這一刻，雷軍知道他的動作必須再加快，而他的方法就是與產業巨擘結盟。去年十二月，小米宣布以十二．六六億人民幣入股家電年銷量高達一．八億件的中國家電大廠美的集團。

策略 與產業巨擘結盟

重金入股美的集團，傳統家電廠剉咧等在物聯網市場中，智能家居（智慧家庭）被視為含金量最高的風口之一，所以我們看到Google以三十二億美元買下美國恆溫器廠商ＮＥＳＴ；阿里巴巴也投資海爾電器人民幣二十二億元，當然雷軍也不會錯過這塊市場。

而兩強策略聯盟的消息一出，立刻激起市場高度議論。畢竟見識過小米在短短四年內顛覆手機產業的能耐，如今大動作跨足家電市場，恐怕已經讓其他傳統家電業者不寒而慄。

事實上，小米投資美的，為的不只是加快布局腳步，在意義上也和投資新創智能硬體公司有明顯不同。負責小米智能硬體生態鏈投資的小米聯合創始人劉德說：「我們不能保證投資的每一個智能硬體都能成為熱點，而是要做到未來的熱點，在我們投資的範圍內。」不錯過潛在的新市場增長點，是小米投資智能硬體生態鏈的主要原因。

但與美的戰略合作，則有更明確的目標，就是要抓住市場上既有的龐大家電市場，並借助美的招牌與產業界影響力，達到「示範」、「號召」作用，以吸引更多家電廠向小米靠攏。

不論是智能硬體，還是美的集團，雷軍這一連串投資布局，絕不僅是想要用更多硬體銷售來做大營收，拉高小米的估值，他的目的就是要讓小米手機連上最多裝置、最多用戶。這代表的是，小米憑藉著網路的低邊際成本，可將低價硬體中掙得的微薄利潤，透過經濟規模放大。

決勝 黏住最多裝置

雷軍：這是一場全生態鏈競爭但真正的金礦，還是來自於ＭＩＵＩ（建立在Android系統的小米操作平台）衍生而出的應用服務，如小米應用商店中，App或桌布的下載分潤。愈多用戶連上ＭＩＵＩ，應用服務的收入也會愈大。

像是小米投資的遊戲公司天馬時空，近期推出一款手機遊戲〈全民奇跡ＭＵ〉，上線十三小時，玩家的儲值金額就達二六○○萬人民幣（約一．三五億元新台幣），同時在小米遊戲中心下載量，則是創下一三○萬次的驚人數字。

小米聯合創辦人洪峰在一四年七月一場演講中，也發出豪語：「十八個月後，小米設備將承載中國二○％的移動互聯網流量。」有了人流，金流也會跟著來，未來就是小米最主要的獲利來源。

為了因應倍增的網路流量，雷軍也在去年啟動All in Cloud策略，預計三到五年內要投資雲端服務十億美元，並於去年十二月與金山軟件共同投資中國雲端大廠世紀互聯二．二億美元。

雷軍相信，未來的競爭，將不只是比誰的手機做得好，而是誰的手機可以連上最多智能周邊，他形容，「這是一場全生態鏈競爭。」在未來三、五年內，他為小米所做的生態鏈布局優勢，將被更加凸顯。

雷軍進軍物聯網，從插座到汽車全包辦

小米雲

（金山雲＋世紀互聯）

晶片（松果電子）

小米手環（華米科技）

小米電源（紫米科技）

iHealth智能血壓計（九安醫療）穿戴裝置（Misfit）

小米耳機（加一聯創）

小米路由器、小米電視、串流影音服務（愛奇藝、優酷土豆） 遊戲（西米科技）家電（美的集團）、空氣淨化器（智米科技）、智能插座（創米科技）、智能燈泡（Yeelight）電動車（米斯拉，尚未證實）

整理：何佩珊

中國四大科技天王最新布局PK——雷軍與BAT巨頭2014年重點投資內容 O2O（線上到線下） 網路金融 行動網路 電子商務 物聯網硬體雷軍．優酷土豆 我有外賣（手機訂餐服務） 積木盒子 凱立德（圖資導航應用） ．美的集團（家電）．愛奇藝．Misfit（穿戴裝置）．華策影視 ．世紀互聯（雲端服務）．天馬時空 目標：100家智能硬體馬雲 ．優酷土豆銀泰商業（百貨） 中國平安 ．高德地圖．文化中國 ．UC（行動瀏覽器）

．華數傳媒

．21世紀傳媒

馬化騰 4:33 Creative Lab（韓國遊戲商） ．58同城網（分類廣告）．大眾點評網（生活消費平台） 中國平安 四維圖新 京東商城李彥宏 UBER（叫車服務） 糯米網資料來源： 各公司 整理：何佩珊

面對上海迪士尼即將在二○一五年底開幕，香港迪士尼推出更多全新企畫吸引亞洲遊客，過去六年遊客增幅超過一．三倍的台灣，成為重點行銷市場。

撰文‧梁任瑋

身為全世界最小的迪士尼樂園，二○○五年開幕的香港迪士尼樂園營運一向不被看好。尤其亞洲地區還有日本迪士尼，一五年年底又有上海迪士尼加入戰場，然而這三年，香港迪士尼樂園不斷調整經營，終於在一二年轉虧為盈，甚至入園人次年年都增加一成以上，大出外界意料。

在全世界五座迪士尼樂園中，面積不到日本三分之二的香港迪士尼樂園，腹地小、設施少，業績卻連續四年創新高。營業額、入場人次、酒店入住率以及遊客消費金額屢創紀錄，且過去六年，台灣觀光客大幅成長一．三倍，平均每兩位到香港的台灣旅客，就有一位去香港迪士尼樂園，只有兩千三百萬人口的台灣，成為支撐香港迪士尼樂園業績成長幕後不可或缺的力量。

「過去三年，是香港迪士尼樂園轉變最多的一段時期。」香港迪士尼樂園市務總監陳國裕坦言，面對亞洲高度飽和的樂園市場，香港迪士尼樂園想辦法找出區隔化市場，近三年不但每年新增一項大型遊樂設施，其中，台灣遊客又成為香港迪士尼樂園著力最深的族群。

透過臉書開發年輕族群

「海外旅客在香港迪士尼樂園內打卡人數最多的就是台灣人。」陳國裕說，因為台灣遊客大幅增加，香港迪士尼樂園成為全球前二十五大打卡地點，更激發他們開始從過去專營家庭親子市場的方向，轉而「往上」開發年輕人入園。

也因此，開幕九年以來，香港迪士尼樂園初期只有四個園區，但從一一年開始，幾乎每年都有新的設施推出，這三年所擴增的「反斗奇兵大本營」、「灰熊山谷」、「迷離莊園」，雖然主題依舊圍繞在迪士尼卡通主角，但體驗過程都帶點刺激感，目的就是為了吸引大學生、財務自主性高的上班族能一再上門，而非只是給兒童玩。

香港迪士尼樂園發掘年輕族群潛力的觀察來源是透過「臉書」，陳國裕表示，台灣年輕人愛打卡，其中迪士尼卡通人物與食物又最常入鏡，他分析，相較於亞洲其他國家年輕人，台灣人熱中追求小確幸，臉書上分享的內容，成為香港迪士尼樂園口碑行銷最有力的工具。

他舉例，一四年六月，香港迪士尼樂園請來林依晨與林俊傑拍攝微電影，在網路上快速發酵，甚至也增加許多台灣遊客喜歡的「主題式體驗」，例如，與雄獅旅遊合作推出「冰雪奇緣」公主盛宴，行程安排「冰雪奇緣」兩位迪士尼人氣主角｜｜艾莎皇后與安娜公主在樂園與小朋友見面合照留念，並製作屬於自己的胸針與公主權杖，化身迪士尼小公主，享受獨一無二的迪士尼體驗。也吸引不少台灣遊客慕名而來。

增體驗式設施拉近距離

雄獅旅遊自由行部資深經理蘇世欣說，香港迪士尼樂園很清楚與台灣語言相通、文化相融的優勢，因此在產品包裝上都比日本迪士尼更有親近性，例如，米奇與米妮穿唐裝與旗袍，都拉近與台灣遊客到迪士尼遊玩的距離感。

一四年十月，香港迪士尼樂園首度推出的「夜間巡遊光影匯」，直接將閃電麥坤電影中的「麥大叔」卡車以一比一比例搬至現場，一四年九月中，就在台灣賣出一千三百多組套票。

可樂旅遊產品系統總經理謝雲苗表示，過去三年，可樂旅遊一直與香港迪士尼樂園合作，推出在迪士尼吃年夜飯的「包場」套票，市場反應非常熱烈，參加人數逐年攀升，一五年第四度推出年夜飯旅遊套票，晚宴場地就安排在香港迪士尼樂園酒店舉行，場面又比一四年更盛大。

謝雲苗說，香港迪士尼樂園針對台灣遊客推出的年夜飯，不會與中國遊客一起用餐，直接打中台灣遊客喜歡與眾不同的感受，也是他們可以一直吸引台灣遊客一來再來的關鍵。

雄獅旅遊副總游國珍表示，雖然香港迪士尼樂園開幕時間最晚，且園區、相關設施與占地面積都相對是全球最小的，但是鄰近台灣的交通方便性，仍是兩岸三地遊客最喜歡前往的迪士尼樂園。

因此，甫結束的台北ＩＴＦ旅展，香港迪士尼樂園與業界合作推出以台幣九十九元加購香港迪士尼樂園三大好禮，反應熱烈，銷售額比去年ＩＴＦ旅展增加四五％。

香港迪士尼樂園旅遊銷售總監梁浩昌表示，一四年與台灣旅行社合作推出三天兩夜行程，主打「搭機場快線到迪士尼玩」，就是透過大數據分析發現，這樣的行程不僅對年輕的情侶型遊客價格負擔較輕，甚至時間上也比去東京迪士尼更短，目前來自台灣的旅客有三分之一都是走這樣的路線。

由於入園人次持續成長，香港迪士尼樂園也計畫興建一家七五○間客房的新飯店，紓解度假區住宿問題，預計一七年初啟用，就是為了鞏固香港迪士尼樂園成為亞洲樂園市場的地位，希望在上海迪士尼開幕之後，仍能緊抓台灣遊客，不會被市場與消費者淘汰。

香港迪士尼樂園

成立時間：2005年

負責人：安明智

資本額：57億港幣

主要業務：經營主題樂園、飯店

近三年業績：

香港迪士尼的創意煉金術

口碑行銷 花最少的預算，達到最大的行銷效果，鼓勵遊客在臉書打卡，塑造香港迪士尼樂園地標成為赴港旅遊的必遊景點。

獨家行程 針對台灣遊客推出避開大量人潮的專屬行程，搭配旅行社整合行銷，刺激入園人次再成長。

善用優勢 雖然園區面積小，但鎖定預算少、時間少的台灣小資族，利用周末時間就可完成一趟小旅行目的。

張嗣漢，現年五十歲，人生至此剛好整整一半的時間在台灣度過。

當年他在台灣籃壇颳起「張嗣漢旋風」；如今，他用十八年的時間打造「好市多傳奇」。

唯一不變的是，他對人熱情、對事認真的基本態度，一路走來始終沒變。

撰文‧劉俞青 攝影‧吳東岳一九八八年的夏天，台北市民族國中的籃球場上，燈還沒亮，球員都還沒來，一名身高一米九八的大男生認真地拿著拖把，奮力地來回拖著，把地板擦得啵亮；這個大男生，就是當時已在台灣瓊斯盃創下驚人紀錄與票房的籃球明星｜｜張嗣漢。

事先準備 籃球明星不談過往，著眼當下當時張嗣漢風采不亞於今日的林書豪，但他沒有被突如其來的名氣沖昏頭，在每天訓練之前，自己擰拖把、把球場地板擦乾淨，將準備工作先做好，原因無他，只因他覺得做每件事都要「認真」。

「認真」兩字，說來容易，但每件事情都要做得到位，三十年累積下來，就是張嗣漢的人生。

二十多年後，他早已不是當年那位打台灣甲組籃賽的運動員，他的身分已轉為台灣好市多的總經理。但他對自我的要求沒有太大改變：每天早上，他六點半出門游泳、七點半就進公司上班，大半的員工都還沒到，他已經把今天要做的事先準備好。

「我從不主動提起自己那段運動員的過往，連對我的孩子都不多談，因為我覺得人永遠要往前看，把當下的事情做好最重要。」張嗣漢儘管如此表示，運動員的生活其實給他留下許多影響。他常說，當你站在罰球線上，全場安靜下來，一萬名觀眾屏息以待，等你出手，那一刻，壓力大不大？這種抗壓力的訓練，對現在的工作幫助很大。

好市多不是一來台灣就賺錢，第一家店開在高雄，別說消費者沒聽過好市多，對還沒買東西就要先付一千二百元的會員制更難以接受。剛開張時，每天員工比客人還要多，好不容易走進來一個客人，竟然有員工忍不住要鼓掌。

困境堅持 就算虧錢也要丟掉過期貨「我三十歲就被派來當總經理，什麼都不懂，壓力非常大。」大學主修經濟的張嗣漢坦言，他所有的「管理」都是「做中學」。當時連辦公室都是借來的，行政部門連他一共只有三個人，共用兩條電話線，打電話還要輪流打。當時美國好市多已經很上軌道，對虧錢的台灣給予不小的壓力。

在高度壓力下，連總經理都得捲起袖子搬貨，張嗣漢都沒有動搖。生意差，過期沒賣掉的生鮮食品就要丟掉，因為總公司規定：不能賣給員工，也不能在賞味期限前做降價促銷，張嗣漢始終堅守沒有退讓。

「許多鮮奶拿去倒掉，很好的牛肉也扔掉，真的很可惜！」從高雄店開幕就進來，一路做到今天中和店店長的靜培霖說，直到後來，他才慢慢懂得張嗣漢的堅持。兩年後，張嗣漢決定揮軍北上，第二家店選在台北內湖，相信北部的消費者對會員制接受度會比南部高。

但光是籌備期間，就連連受挫。當時台灣市況好，年輕人喜歡到ＫＴＶ等服務業上班。在好市多要搬貨、要站著收銀，又沒有小費可拿，「早上應徵了一百個人進來，下午只剩二十個。」和張嗣漢一起打天下的財務副總尤民安說。

「虧錢的時候，我學到最多。」張嗣漢說。明明坐在音樂聲嘈雜的美式餐廳裡，但周圍似乎都安靜了下來。「我很清楚，我有目標，知道有一天一定會賺錢，趁這個時候把根基打穩，培養好的習慣。」張嗣漢的人生只設定「可實現」的目標，然後不斷努力去達成。就像當年，他躍起灌籃的英姿，引來多少掌聲與歡呼。問他為何最後沒有像林書豪一樣走上ＮＢＡ的路？他瞪大眼睛說：「我從來沒想過。」他是真的壓根兒沒想過。台北出生，三歲就去美國，一路念到大學畢業，然後回台打了三年籃球，當時球員們都是過著「打球、練習、睡覺」的生活，惟獨張嗣漢，白天練球，下午換上襯衫，變身麥當勞底下寬達食品公司業務員，到處推銷公司賣的禮品。

很快地他就決定要退出籃壇，為什麼？「因為當球員太浪費時間」，在他人生的計畫中，打籃球從來不是他的「主軸」，他說：「我知道自己沒有足夠的條件去打ＮＢＡ。」不打籃球，他再度回到美國，從工業土地仲介、貿易公司經理，一直到進入好市多的前身——Price Club工作，後來才被派來台灣擔任好市多總經理，人生又和台灣結下緣分。

再度回到台灣，他身分已經不一樣。二十六歲的他，娶了台灣名醫杜聖楷的千金，杜聖楷當時是台灣的大腸直腸科權威，也是蔣介石與蔣經國兩位總統的「國醫」，家世非常好。他要結婚前，岳父告訴張嗣漢，是因為他無論打球或是工作，做什麼像什麼的這份「認真」，才放心把女兒嫁給他。

結婚之後，經過幾年努力，好市多的工作逐漸上軌道，尤其二○○四年台中店開幕，開幕前已經有多達六萬人申請會員卡，創下好市多在全世界單店平均兩萬名會員的紀錄，從此讓他吃下定心丸。也印證了張嗣漢用不太好的中文說的：「定下目標，然後這一段process，你去努力、去做，得到之後，你會更有成就感。」談起台中店的盛況，張嗣漢不自覺揮動著手勢，眼神發亮。

張嗣漢有兩個兒子就讀美國學校，兒子也喜歡打籃球，但是他告訴兒子，「訂你可以完成的目標，喜歡籃球，你可以當籃球經紀，但別做不切實際的夢。」他在百忙之餘，利用周日在美國學校教籃球，從兒子讀幼兒園起，一教就是十幾年。

「與其說我在教籃球，不如說我在教他們一種態度！」連教籃球都很認真，有些小球員有時還會遲到，但這位「王牌教練」卻是風雨無阻，甚至一三年暑假還帶隊去美國集訓，認真的精神始終如一。

帶孩子打籃球，他更是維持長年運動的習慣，至今維持一九八公分、一○五公斤的標準身材，但他說體重不是重點，重點在「腰圍」，以前打籃球時腰圍三十六吋到三十八吋，現在則維持在三十八吋，二十多年來，身形沒有太大改變。

循序漸進 在掌聲中從未亂了腳步他說運動的目的，「不是為了健美好看，而是有肌肉才會撐起骨骼，老時身形才會挺拔，不會駝背。」連運動都能說出一番道理，張嗣漢做任何事都有一套清楚的邏輯，循序漸進去做，最後達成目的。當運動員時如此，當好市多總經理也是這樣。

如今的好市多，早已不是當年那個虧錢的小公司，但他認真的態度始終沒變。「他是一位充分授權的老闆！」好市多內湖店副店長林子新說，老闆每天幾乎都會走進店裡巡視，一天二、三次是常有的事，遇到地上有紙屑、或商品有點亂，他會親手整理，就算有不太滿意的地方，也不曾粗聲罵同仁。

「店的管理交給各家店自己負責。」隨著好市多業績蒸蒸日上，張嗣漢笑說，自己近年來的主要功課之一，轉為開始思考接班人的問題，他努力拉拔同事，也充分授權，讓許多人都有獨當一面的機會，連同業大潤發老闆尹衍樑都忍不住稱讚他做得很好。

張嗣漢今年五十歲，人生至此，剛好一半的時間在台灣度過，和台灣的緣分不言而喻，問他退休後要住哪裡？「當然是台北。」他不假思索回答。台北治安好、環境好，物價便宜，最重要的是，人好，他真心喜歡這座城市。

十二月底的季節，寒風蕭瑟，但張嗣漢的熱情深深打動著我們，他的身上有著鮮明的成功特質，對人熱情，對事認真，他花十八年寫下台灣的「好市多奇蹟」，其實，一點都不令人意外。

拉拔運動員

周海容當好市多嘉義店店長張嗣漢很欣賞運動員的特質，認為這種經歷過運動場上高壓訓練的特質，非常適合應用在職場上。目前好市多裡，就有十多位他打籃球前後期的運動員。其中最著名的，當屬目前好市多嘉義店店長周海容；他比張嗣漢大一歲，卻40歲後才進好市多，當初從申請會員卡櫃台做起，去年嘉義店開幕，周海容首次挑大樑，晉升成為店長。

「許多運動員都缺乏人生規畫。」張嗣漢說，周海容至今是台灣甲組男籃單場得分的紀錄保持人，但和多數運動員一樣，沒有規畫人生，所幸他進入好市多，願意放下身段重新學起，並靠著他豐富的球隊帶隊經驗，順利為自己的人生轉換跑道；而他曾為桌球國手的老婆，目前也同樣是好市多的員工。

張嗣漢

出生：1964年

現職：台灣好市多總經理

身高：198公分 體重：105公斤經歷：中華隊男籃、甲組男籃明星球員、寬達食品業務、美國Price Club 經理學歷：美國加州柏克萊大學國際經濟系婚姻：已婚，育有二子國泰金總經理李長庚，

才是好市多聯名卡大推手

好市多聯名卡從中國信託轉至國泰世華銀行，掀起一場大戰，當時媒體都把國泰世華打下這場勝仗，歸給小王子、也就是國泰金控副總蔡宗翰，還以「小王子第一張成績單」稱之。這次張嗣漢首次對外澄清，「我從頭到尾只與一個人談，就是C.K.李（國泰金總經理李長庚）」。

好市多有220萬名會員，每年刷卡數百億元，而且只簽一張「獨家聯名卡」，是「含金量最高」的一張信用卡，各家銀行兵家必爭，這場大仗，打得金融業硝煙味四起，但張嗣漢這一澄清，也讓外界對李長庚的功力更加佩服。

張嗣漢說，自己不認識蔡宗翰，這張卡從頭到尾只和李長庚談，而且非常迅速有效率，國泰給了非常好的條件，好市多也不負眾望，業績開出紅盤，真是雙贏的好交易。

中國最大的封裝廠木林森的勢力正快速攀升，它是晶電最大的中國客戶，也是億光在中國最大的對手，而一手打造這個兩岸封裝業巨獸的人竟然來自台灣，他是林紀良，一位你不能不注意的ＬＥＤ竄升新星。

撰文‧周品均

他，大學念的是中文系，卻在科技業闖出一片天；一位台灣出身的採購，卻當上ＬＥＤ晶粒大廠晶電最大的中國客戶，以及LED龍頭億光在中國最大競爭對手—木林森的總經理，林紀良。

他帶領中國最大LED封裝廠木林森跨入照明市場的關鍵人物，也是中國LED公司中，唯一躋身總經理階級的台灣人。

若將時間回溯至二○一一年，林紀良剛被木林森董事長孫清煥延攬，台灣LED產業中甚少有人關注這間中國公司。四年過去，木林森不僅已經躍升中國最大的LED封裝廠，每個月二三○億顆的產能，甚至是台灣LED封裝龍頭億光的五倍之多。

一一年，當兩岸LED產業陷入供過於求的低谷，木林森卻年年創下營收新高，營收正式突破十億元人民幣大關，一一年至一三年的營收分別是人民幣十二億元、十八億元與二十八億元。

從光電協進會最新統計的數據來看，過去被產業視作低價產品代名詞的木林森，一四年前三季營收已超越台灣元老級封裝廠光寶、友達集團的隆達，緊追在億光之後。

而木林森這四年蛻變的幕後推手就是林紀良。

「他絕對是一位殺氣騰騰的新秀。」近年來勤跑兩岸LED公司的國立台灣科技大學電機工程系教授蕭弘清這麼形容林紀良。

一個念中文的，闖進科技界他的同學，是才女陳姍妮談起LED產業，林紀良可以從LED規格談到產能，LED燈具的型號談到市場。很難想像林紀良大學是念中文系，和LED產業南轅北轍。

「事實上，台灣九○年代剛開始發展LED技術時，很多人都不是本科系畢業的。」與林紀良相識逾十年、目前擔任台灣木林森總經理王傑說，林紀良剛跨進LED產業時，進入LED產業的人就算不是電機系出身，也多半具有理工相關背景，但林紀良笑說：「我念的是政大中文系，陳珊妮和我是同屆的政大同學。」他畢業後的第一份工作就是到誠品書店當企畫，「我當時舉辦過不少活動，甚至還曾帶著陳珊妮到台中演出。」林紀良笑說，當時的工作很「文青」。不過，這份在誠品書店的企畫工作並沒有持續很久。一九九八年，林紀良遇到了職涯的轉捩點，他的舅舅—東貝董事長吳慶輝將他領進LED這行，之後他進入LED封裝廠東貝工作，從此便與LED結下不解之緣。

二○○○年林紀良被東貝外派至中國擔任廠長，這段經歷讓他扎下穩固的產業根基，也讓他看到中國市場的潛力。「正因為他有管理工廠的經歷，所以你聽他談起LED產業就知道他的了解很深入。」一名不願具名的東貝主管這麼說。

三年後，林紀良想要自己創業，選擇離開東貝，創設南靖光電，做LED晶片、材料、設備的代理生意，並跨入中國LED產業，開啟了與木林森的淵源。

從○三年開始，林紀良不僅代理晶電與光磊的晶片賣給木林森，就連木林森封裝產業自動化的設備也都是林紀良負責代理。木林森董事長孫清煥，當時希望延攬林紀良擔任總經理，但都遭到回絕。

一一年，孫清煥又再度詢問林紀良的意願，已累積近十年中國經驗的林紀良終於點頭。即使當時正逢LED大環境不景氣、木林森申請上市踢到鐵板，都沒讓林紀良打退堂鼓。「我知道LED照明發展的時機到了，我不想錯過打造一個全球照明品牌的機會。」他說。

翻身關鍵：改造低廉形象

產品不換線，維持高良率但他首要面對的是，改造木林森「低廉」形象的難題，「這是一間產能驚人、價格很殺，品質不明的公司。」LED封裝廠宏齊一名內部主管這麼看木林森。為了洗刷既定印象，林紀良上任後扮演起溝通橋樑，主動邀請國外LED大廠飛利浦、歐司朗、科瑞到木林森實地走訪；也把中國傳統燈具廠雷士、歐普、三雄都請到廣東中山，親自檢視木林森的生產流程與品質控管。

「看過的都對木林森產線留下深刻印象。」林紀良說，要在追求品質的情況下把成本降到最低，也必須借助生產上的策略，「我們一個廠一年只做一條產品線，機台擺放密度可說是全世界最高，作業員一人要顧十到十二台機器。」王傑補充說明：「不換線的好處是員工熟練，不但可以負責較多台機器，良率品質也可以維持高水準。」「這幾年來我們訪中國時，確實常聽到很多其他廠商提到『木林森已經不是賣爛貨的公司』。」與中國LED廠商接觸頻繁的LEDinside研究協理儲于超評論。

成功打破LED業內人士的成見後，林紀良的夢想是：打造一個LED界的全球性品牌。首先，他為木林森重整出一支行銷業務團隊，並且找了三十位來自台灣與中國的照明專家幫忙培訓，台科大教授蕭弘清與台灣知名的照明設計師袁宗南都曾到木林森授課。

「林紀良積極培訓從業人員，放眼兩岸LED產業，像木林森這麼敢砸成本的公司並不多。」熟悉林紀良做事風格的蕭弘清說，林紀良每一堂課都會親自出席，並在他廣州中山廠的辦公室裡擺滿各廠牌的LED照明產品。蕭弘清說：「他會把每家的產品拆解，進行分析和比對。」林紀良嚴謹的做事態度也反映在管理上，蕭弘清透露，林紀良辦公室的牆壁上貼滿了軍令狀，寫的是每一位業務年底保證達到的業績，賞罰分明。

不只為進軍照明品牌市場打造策略，林紀良也親自拓建中國的經銷體系。「你知道他多拚嗎？他已經把中國一、二線城市都跑了一遍。」蕭弘清說，光是一四年，林紀良的飛行哩數是二十萬哩。而木林森的經銷體系也在他一趟又一趟的飛行中，從五十家到五百家，再擴增到目前三萬家的規模。

成功祕訣：品牌定位

不跟飛利浦硬拚，推平價品木林森現今一個月的燈泡與燈管產量就高達一五○○萬個，其中九五％是供給木林森自己的照明品牌。木林森照明的成功訣竅就在「品牌定位」，「他知道自己拚不過飛利浦、歐司朗，所以木林森訴求的是，人人都負擔得起的低價定位。」蕭弘清分析。

「木林森的定位就是要做commodity（日用標準品）。」林紀良直言，要從消費者的角度思考定價，然後才回推算出生產成本應該是多少，我們就是用這種思考模式推出產品。

如今，木林森照明的蹤跡已不只在中國隨處可見，打出價格會讓消費者很滿意的木林森照明產品，也將陸續在台灣通路上架，然而林紀良並沒有因此停下他的腳步，一天工作十六小時的他，也開始在美國、俄羅斯、印度布局，他說：「這個將工廠打造為全球照明品牌的經歷與成就感，一生很難再有。」

林紀良（右一）

出生：1972年

現職：木林森總經理

經歷：東貝採購經理、南靖光電董事長

學歷：政大中文系

3 個本事，

讓木林森變中國封裝龍頭

快！快速布建照明通路

林紀良親自踏遍中國一、二線城市，擴展木林森在各個城市的通路據點，經銷商從50家到500家，再擴增至目前的3萬家。

狠！把握產能優勢

木林森過去主導價格低廉的聖誕燈市場，產能規模龐大。林紀良也將這項產能優勢極大化，導入一個廠房一整年生產同一個規格的策略，不只達成規模經濟優勢，線上操作員也能熟能生巧，穩定良率表現。

準！品牌定位明確

不跟國際大廠飛利浦、CREE硬碰硬，而是走產品價格親民的中低價路線，訴求人人都負擔得起的LED照明產品。