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上海市第十一次黨代會召開在即 基層一線代表比例提至38.3%

上海市第十一次黨代表大會將於5月8日至12日舉行，經選舉產生810名黨代會代表。此次黨代會進一步優化代表結構，在上屆的基礎上，進一步適當提高基層一線代表比例，該比例不少於34%。

在5月3日下午舉行的上海市委新聞發布會上，上海市委副書記尹弘表示，近年來，上海市委著力加強基層黨的建設，努力探索一條超大型城市基層黨建新路。

一方面拓展覆蓋面。集中推進“兩新”組織黨建覆蓋，目前統計情況來看，覆蓋面基本達到61%和59.8%。上海的商務樓宇、園區、商圈市場等領域黨的建設，這幾年都得到了強化。通過黨員的活動來健全黨組織，對新興群體進行凝聚和引領。

另一方面創新體制機制。街道社區是城市基層黨建的主陣地，這幾年，調整建立了“1+2”黨建領導新體制，“1”是社區黨工委，“2”是社區黨委和居民區黨委。通過這個新體制強化街道黨工委的領導核心作用，有利促進區域化黨建工作。

在新聞發布會上，上海市委組織部副部長冷偉青介紹，此次經選舉產生的810名黨代會代表中，各級黨員領導幹部490名，占60.5%;基層一線代表310名，占38.3%;解放軍、武警代表10名，占1.2%;工人代表44名，占5.4%，農民代表8名，占0.99%。當選的代表平均年齡48.76歲，其中，26歲奧運冠軍鐘天使成最年輕代表。

黨代會報告，是黨內最高層次的政治報告，也是歷屆黨代會關註的焦點。報告既要總結本屆市委工作，還要謀劃未來發展，總體部署新一屆市委的目標任務和重要工作舉措。

尹弘表示，此次報告統籌兼顧了各方面工作，同時在各塊面中註意聚焦重點。比如，突出全力實施好自貿試驗區建設和科創中心建設兩大國家戰略;突出深化改革開放，加快經濟轉型升級;突出加強社會治理創新，更好保障和改善民生等。

4月26日，十屆市委十五次全會審議通過了報告(討論稿)，同意提交市第十一次黨代會審查。

尹弘介紹，這次大會主要有五項議程：一是聽取和審查中國共產黨上海市第十屆委員會的報告;二是審查中國共產黨上海市第十屆紀律檢查委員會的工作報告;三是選舉中國共產黨上海市第十一屆委員會;四是選舉中國共產黨上海市第十一屆紀律檢查委員會;五是選舉上海市出席中國共產黨第十九次全國代表大會代表。

康佳總裁周彬：公司需要一次大跨越

身著藏青色修身西服，步履敏捷迅速。

這是康佳集團新任總裁周彬給第一財經記者的第一印象。由於下午還要出席一個與湖南移動合作的簽約儀式，午餐剛結束的周彬拉著行李箱直接在茶餐廳一角坐下，便與記者聊了起來。

這位今年競聘上崗的康佳“70後”高管，對於自己的施政綱領非常明確：“對內變革，對外擴張。”在記者采訪過程中，周彬多次提到“康佳未來不只是彩電企業”，這也透露出其改變康佳的決心與野心。

變革機制激活康佳

康佳曾是在國內市場最早打敗洋品牌的中國彩電企業，不過近年一直受困於機制，在快速變快的市場中，反應遲緩，增長乏力。2015年，中小股東聯手推動康佳換帥，但空降的高管卻缺乏行業經驗，反而帶來管理層和經營的動蕩。

此事對康佳大股東華僑城觸動很深，借國企混合所有制改革的東風，首次在康佳進行高管團隊的公開競聘。今年3月，以周彬為首的康佳新一屆高管團隊，在競聘中脫穎而出。

“回想2015年發生的事情，這件事情對康佳影響很大。現在反思這件事，對康佳不一定是壞事，一是發現了我們的不足之處，二是也發現了我們的價值所在，康佳是有非常大價值和潛力的企業。”周彬說。

他坦言:“我們發展的步伐慢了。我們相比自己雖然有進步，但是放到大環境、甚至與同行比，我們的速度慢了。機制的突破，已經是迫在眉睫，畢竟彩電是充分競爭的行業。”

所以，從2016年開始，康佳嘗試機制突破，大股東華僑城集團給予了很大支持。目前，手機業務、小家電業務、機頂盒業務的改制已經完成;白色家電業務、互聯網運營業務的改制方案已經獲批，正在推進落實。

彩電業務改制，今年4月走出了第一步，組織架構作了大調整。周彬透露，這次調整有兩個目標:一是改革的第一步，為將來員工持股或者引入民企參股，從組織上給予保證;二是把外銷、內銷、制造、研發、商顯業務進行整合，部門之間的“部門墻”打破，效率大幅提升，決策流程也扁平化，以集團軍作戰的模式來應對變化。

今年年內，康佳希望完成大彩電業務改制的方案，爭取今年年底、明年初實施。一旦彩電業務完成改革，康佳所有業務都將完成機制改革。

不僅機制變，思想也要變。作為2001年進入康佳的“年輕的老康佳”，周彬直言康佳這些年發展相對緩慢的原因，主要是思想還不夠解放。

今年康佳從競聘中產生的新管理團隊，大都是“70後”，年輕而有銳氣。周彬生於1979年12月，在康佳多媒體事業部、康佳集團品牌管理中心、康佳營運管理中心歷練多年。他的團隊中，多數成長於康佳，也有兩位是來自於外部——來自廣電領域的楊波和來自金融領域的孫清巖均出任了康佳集團的副總裁，他們分別負責內容產業和投資業務。

“我們劉鳳喜董事長對新高管團隊充滿了信心，認為這是一支想幹能幹的隊伍。確實，這也是一支年輕的團隊，有激情，思想解放，有擔當，對將來充滿信心、朝氣蓬勃。”周彬如此評價自己的“隊友”。“現在康佳整個核心管理隊伍，不只高管，都非常團結、非常想幹事。這支核心管理隊伍是康佳的財富，在市場經歷過無數場勝仗。這支隊伍也非常渴望證明自己，去贏取屬於自己的榮譽。所以，在康佳，大家現在走路比以前快，吃飯時間比以前短，下班比以前晚，加班比以前多。”

彩電業務提量增效

彩電是康佳的企業根基、品牌支撐，如何讓康佳彩電業務穩中求進是重中之重。今年，康佳彩電業務在組織架構、機制改革、生產基地產能利用等方面都將有新的變革舉措。

周彬透露，首先是組織變革，精簡機構，降低成本。4月21日，康佳成立了多媒體產業本部，由有豐富外銷經驗的常東任總裁(他還兼任康佳集團董事局主席助理)，呂劍任常務副總裁，把康佳彩電的研發、供應鏈、營銷、售後等資源全部整合在一起。這樣，機構不再像以前那樣臃腫。如，原先海外、內銷、生產基地均有采購，現在統一采購。又如，同一款產品以前可能幾個部門都做，現在統一協調。

其次是專業制造，產能梳理，提高效率。目前，康佳有三大制造基地，分別在廣東東莞、安徽滁州、江蘇昆山。目前產能過剩，因此制造基地會重組，利益與員工共享，引入員工持股和社會化資本，提高效率、降低成本，激發活力。同時，安徽滁州基地投入2億元進行智能制造的升級，已有兩條生產線完成升級。此外，嘗試生產線承包，效果也很明顯。

制造板塊重組，質量是一條紅線。周彬說，康佳的質量體系單設，不是由基地管，集團、業務單元都設有質量管理部門，實行矩陣式管理，產品質量是不可越的雷池，一票否決。

營銷方面，一是電商渠道增長非常明顯，一季度康佳電視線上銷售增長了大約40%，所以會繼續加強電商渠道建設;二是大力提升縣鄉市場的銷售網絡質量;三是多品牌運營，康佳的子品牌KKTV已是知名的互聯網電視品牌，但不會犧牲利潤來換份額;四是大力改善產品結構，55英寸以上大尺寸電視在銷售結構中的占比已遠超50%。

這樣，銷量起來，成本下去，毛利率提升，康佳彩電業務將有望擴大規模、提升效益和市場占有率。“今年我們會加大研發投入，非常大的投入。”周彬說。

對外擴張建智能生態

大股東華僑城段先念總經理今年提出要“共享、突破、落地”，實現華僑城跨越式發展。這對康佳也是一次機遇。“康佳的確需要一次新的大跨越，不是一年增長10%，而是需要兩三年複合增長40-50%以上。所以，我希望兩三年內，社會、媒體、核心夥伴，能看到我們跨越式發展。”

周彬雄心勃勃。他說，“去年，我們營收200億，凈利潤不到1億。今年，我們規模和利潤都要實現大幅度的增長。在兩三年內，實現我們的跨越，踐行華僑城大跨越式發展的承諾。對這個，康佳的體系、康佳的隊伍，我們有信心。”

以往，康佳相對比較封閉。4月27日，康佳集團與湖南移動簽訂戰略合作協議，這意味著康佳今後將以更加開放的姿態，與外界進行合作，來把握家庭互聯網時代的商機。

這次跟湖南移動合作，重在構建智慧家庭。周彬說，智慧家庭是一個抓手，更多是異業聯盟、異業融合的一種嘗試。現在無論“互聯網+”還是“+互聯網”，行業之間已經無邊界，所以“我們必須走出去”。

移動公司是中國最大的通訊運營商，康佳與它在渠道上合作，雙方營銷資源共享。用戶也可以融合。周彬認為，智能電視企業不只是硬件廠家，在往平臺企業轉變。康佳累計有1700萬個智能電視終端，每年還會增加500萬個左右的終端，每個終端覆蓋2-3人，因此康佳已具備平臺型公司的基礎。移動公司也有海量用戶，雙方用戶資源也可以共享。

“渠道、用戶、內容、品牌，我們都可以嘗試合作。這次智慧家庭的合作，只是一個開端，將來我們的合作空間還很大。”周彬透露，今後康佳在全國其它地區與中國移動也將展開類似合作，目前康佳與中國移動旗下做數字內容的咪咕文化已有深入合作。

與移動合作，主要是異業聯盟，下一步康佳還要積極地進行對外擴張。周彬透露，康佳對外擴張，有三種模式：一是基於海量用戶的價值挖掘，把電視互聯網運營業務做大做強;二是基於產業鏈縱向布局，康佳醞釀發展供應鏈金融業務;三是進入戰略新興行業，通過資本力量、央企背景、上市公司平臺，整合資源，進入新領域，如新材料、環保、文化、大健康、教育等領域都可以去嘗試。

將來的康佳，將是“硬件+軟件”、“用戶+終端”、“投控+金融”，圍繞家庭互聯網形成生態體系。周彬競聘上崗的任期是三年，他希望讓康佳進入快速發展的上升通道。

央行盛松成：2017年貨幣政策總體較緊 不主張一次性把匯率放開

5月12日據中新網報道，央行5月12日重啟中期借貸便利(MLF)操作，引發市場無數遐想。中國人民銀行參事盛松成在接受專訪時指出，此舉屬於央行正常操作範疇，市場沒有必要過度解讀，金融市場利率短期大幅上升的空間已不大。在談及匯率問題時，盛松成認為未來人民幣可能會升值。

央行重啟MLF屬正常操作

11日，央行通過逆回購實施了過去五日的首次公開市場操作(OMO)凈投放，雖然規模僅200億元，卻被市場視為重要信號。12日，央行開展了MLF操作4590億元，進一步激發了市場對央行維穩的猜想。

市場分析指出，央行此舉意在緩和前期金融監管政策對金融市場造成的沖擊，甚至有聲音指出貨幣政策有可能小幅轉向。

對此，盛松成指出，此次操作屬於央行正常操作。“在流動性偏緊的情況下，央行從反方向操作緩和一下，這是很正常的，也是很適當的，沒有必要過多解讀。”

在本次專訪中，盛松成用“try and error(試錯法)”來描述貨幣政策的摸索與實踐：“貨幣政策都是走一步看一步的，如果太緊了，總要放一放。”

2017年貨幣政策總體較緊

盛松成進一步指出，2017年貨幣政策總體來說是會比較緊的。

此前盛松成在接受媒體采訪時曾指出，2017年貨幣政策也不具備放松的條件。“因為貨幣政策不僅要考慮穩增長，也需要考慮匯率變動、通貨膨脹、股市、樓市等方面。另外中央經濟工作會議還提到把防控金融風險放到更加重要的位置，這需要控制貨幣供應量。”盛松成分析稱。

目前一行三會監管趨嚴成為大勢，資金價格也一度出現大幅攀升的局面。盛松成強調：“銀行間市場的流動性不會過於緊張，今天央行的操作就是一個例子。”

去年12月初，盛松成曾拋出未來可以考慮加息的觀點，引發市場熱議。而從年初以來，作為央行貨幣政策錨的DR007已經持續大幅走高近90BP，貨幣市場已然“實質性加息”。

“銀行間市場利率上行，存貸款基準利率沒有變動，這樣對實體經濟影響比較小，但是又可以擠掉金融泡沫。當然，我並不認為銀行間市場利率會升得特別高，會把貨幣市場的流動性收得特別緊，利率短期大幅上升的空間已不大，但總體來說，目前貨幣政策是朝緊的方向發展，這也是擠泡沫防風險的需要，防止資金空轉、脫實向虛。”

在近期的署名文章中，盛松成還指出，社會融資規模增量比新增貸款更適合作為貨幣政策中介目標，因其涵蓋了更廣泛的融資渠道。但由於金融市場尚未全面形成市場決定的價格體系，因此，社會融資規模存量可視為M2的有益對照和補充。

人民幣匯率或有升值可能

去年市場有聲音指出，2016年底人民幣匯率會破7，2017年上半年會破7.2，2017年底可能到7.5，在盛松成看來這都是缺乏根據的。他指出，盡管監管趨嚴利率上行，但是人民幣匯率近期走勢平穩。

“我不認為匯率會大幅貶值，我反而認為可能會升值。因為目前中國的經濟基本面比較好，而且供給側改革也有成績。”

從去年11月開始，盛松成便提出要加強人民幣匯率預期管理。“我不主張一次性把匯率放開、匯率完全由市場決定，因為市場可能出現超調，這會傷害經濟，我認為應該加強預期管理，保持匯率基本穩定。”

中國需要在“保匯率”或者“保外儲”二者中選擇?盛松成認為兩者並不相沖突。“實際上，目前我們是以比較小的成本維持匯率穩定。任何東西都是有成本的，外匯儲備一點都不降(來維持匯率穩定)，這也是做不到的。如果只想著保儲備，而任由匯率下降，很可能儲備與匯率都保不住。實踐已初步證明，最近一兩年來，我國匯率調控的總體思路和政策措施是成功的，既維持了匯率的基本穩定，也未使外匯儲備過度減少。”

全線重返中國，夏普能迎來一次真正的涅槃重生嗎？

歪道道 2017-06-06 11:22

由虧轉盈、聯手谷歌、建廠投資、第三次回歸中國市場，這一系列的消息似乎令賣身富士康的夏普隱隱有了些絕地重生的意味。

而去年這個時候，郭臺銘並購夏普的舉動還帶著固執己見的決然，如今的面貌雖然不能說“鴻夏戀”已經修成正果，但重組後頗為順利的業務運行，起碼可以說明富士康給夏普重歸市場創造了一個良好開端。當然，這里所說的重生不單單指制造層面，更多地是涵蓋了品牌從沒落到新生的過程，而後者正是富士康追求的重要目標之一。

不過闊別多年、形勢大改，技術猶存而風光不再的夏普真的能在富士康的助力之下，涅槃重生、絕地反擊嗎？這背後恐怕不止有如狼似虎的競爭對手，更多的是消費市場對一個衰落的日系家電品牌的質疑。

夏普或將由虧轉盈，但質疑未平

夏普業績普遍回轉已是毋庸置疑的事實。據相關報道，在3月31日結束的上一財年內，夏普公司的虧損額大約為250億日元，低於富士康之前預期的虧損額271億日元。而且與2015年2559億日元的巨額虧損相比，在一年之內將虧損數目縮減為其十分之一，這足以說明夏普目前的業績已經大為改善。

除此之外，去年10-12月份的單季盈利更是給夏普擺脫常年虧損提供了充足的可能性，也正是基於業務好轉的前提，夏普預計2017財年營業利潤增至900億日元、同比增長44%，由此可能實現凈利潤扭虧為盈，盈利達到590億日元。由以上數據預測可以看出，夏普對未來幾年的規劃表現得頗為自信，也預示了其回歸市場的勃勃野心。

只是這畢竟是建立在主觀臆想之上，實際上市場對夏普的營收能力一直以來抱有質疑態度，一面是因為這個老牌巨頭企業連年虧損才導致賣身富士康，這件事本身已經說明夏普積重難返、盈利能力有待商榷。另一面夏普目前之所以能夠在這麽短的時間內，縮減巨額虧損甚至是接近盈利，主要在於鴻海入主後的一系列整改，簡單來講就是開源節流，而目前從多方面來看節流更像是關鍵因素，這就導致市場對其未來的營收能力仍持有懷疑態度。

去年夏普預期實現三年來首度盈利400億日元的消息一出，其股價達到並購以來的歷史新高。但是這種情形反而不被歐美媒體看好，瑞士信貸曾給出的預估顯示，夏普股價的合理位置在120日元，這暗示出當時有30%的虛高成分。而這種觀點背後的理由就是它們認為夏普的盈利來自壓縮運營成本，而非營收的拉動。

在這個問題上可以從開源和節流兩方面來講。鴻海並購夏普後，止損就成了當務之急，而植入鴻海式的控制成本方法顯然是最快捷的途徑，因此在人員精減、規模采購、嚴控費用等方面，鴻海進行了一系列結構改革。

比如在人員方面，大規模裁員致使員工總數比頂峰時減少20%以上，大大縮減了固定成本；運營上，盡量削減沒必要和不著急的支出，而且針對低迷的北美電視業務直接決定退出，有效減少海外市場的投資。

最關鍵的是，在整體生產成本和生產效率方面，將鴻海的基因貫穿到夏普制造的全過程，例如針對光伏電池板的矽材料，變更了此前一直以高於市場價采購的長期合約，為夏普帶來約100億日元的收益改善效果。再者日系企業對於電子產品的生產過程控制，一直以嚴苛謹慎聞名，這同時也導致低效的狀況長期難以改善，而借鑒富士康的管理模式和工作方法恰好可以彌補這一缺陷。

相比控制成本的效果顯著，夏普在開源方面基本上處在重啟的初級階段。手機業務和電視業務剛剛返回中國市場不久，外部環境和行業競爭的現狀蘊藏了無限風險，品牌重塑將面臨太多阻礙。與此同時，最重要的布局面板線上，新投入的工廠還在建設之中，OLED面板也僅僅是取得些許進展，三星這座大山將持續擋在市場開拓的路上。

總而言之，夏普如今並未展現出極為強勁的營收能力，由虧轉盈更多的建立在控制成本上，市場的質疑也在所難免。不過這是起點時期的必然結果，未來幾年的業務回歸才是步入正軌的時刻。

伺機而動，中國會是夏普的重生之地？

中國現在對任何一個企業來講都是重中之重的必爭之地，夏普代表的日系電子巨頭尤為如此，而且這種緊迫程度已經上升為切關基本生存的地步，這從其近期對市場的重新布局就可以看出。

一方面，夏普曾表示2018年將徹底退出日本國內液晶電視生產業務，專註於開發、試制和售後服務等方面，可謂是直接宣告了在本國市場的“死亡”，當然這同時也意味著海外市場將是夏普電視業務唯一的救命稻草；另一方面，夏普去年年底決定斥資104億日元收取SUMC 56.7%股權，原因在於SUMC持有夏普舊波蘭工廠，所以並購歐洲電視品牌這一舉動，無疑是重返歐洲電視市場的信號。

相比前兩者，夏普重返我國市場的舉動則更為高調，無論是就手機業務還是液晶電視來講。富士康並購夏普後不久便著手重振電視業務，借助其制造和渠道優勢在去年的銷售旺季中，獲得了高出預期的業績，甚至在整個電視行業普遍下滑的趨勢之中，實現了唯一的逆勢生長。

與此同時，夏普在熱烈宣布由虧轉盈的好消息之余，趁勢公布了手機第三次回歸我國市場的相關計劃，並透露了與京東、中國移動和迪信通等企業的戰略合作。且不論這些重返市場之舉最後能否獲得成功，單從布局來看，已經說明我國市場就是夏普能否獲得真正重生的關鍵鑰匙。

而且不得不承認，夏普業務重返的時機和策略選擇得尤為恰當，這也是其能在這麽短時間內預見盈利的因素之一。以液晶電視為例，面板市場在去年下半年的供不應求，可謂是給了夏普回歸我國電視行業的一大機遇，因此在國內各大品牌相繼上漲的情況下，夏普甚至不惜改變以往的高檔定位，以價格優勢俘獲了大批消費者。

如果說面板成本的上漲帶著些許運氣的成分，那麽目前國內電視行業的變化更像是夏普等待許久的時機。原因在於，風光盡現的互聯網電視品牌，在成本上升和企業自身困境的情境下顯現出些許頹勢。比如樂視這一借助內容服務開啟互聯網電視格局的先啟者，如今身陷企業危機，而小米受智能手機業務下滑的連帶影響，也使得品牌形象受損不少。盡管其中更多的是受間接因素作用，但互聯網電視品牌形勢不容樂觀畢竟是客觀事實，這也令技術流企業再次彰顯競爭優勢，而夏普恰恰還保持著“液晶之父”的名號。

總而言之，電視行業的競爭焦點或許正在回歸於產品質量，這對夏普來講無疑是有利形勢。當然危險與機遇並存是我國市場的鮮明特點，排除宏觀的市場環境，海量且強大的競爭對手絕對是夏普最大的阻礙。最重要的是這些品牌根植於本土，在消費者心中已經形成一定的忠誠度，遠不是一個數度退出、品牌敗落的日系企業可以比擬，因此即使是背靠富士康，重塑夏普的品牌絕非易事。

技術能重塑夏普的品牌嗎？

品牌沒落而核心技術猶存，是一眾日系電子產品巨頭的真實寫照，夏普尤為幸運的是在其品牌還沒有徹底毀掉之前，搭上了富士康的大船，但是這依然沒能解決這類公司面臨的關鍵問題：積重難返的百年企業落後於行業潮流、市場漸趨流失，這種情況下還能靠僅存的技術優勢重塑品牌、重回主流嗎？這點也正是夏普能否在國內強敵環繞的環境下立足的關鍵。

情況當然是不容樂觀，畢竟縱觀往返於中國市場的海外企業可以發現，從退出到回歸，中途的市場變化太快，尤其是我國企業的崛起速度令很多外來公司嘆為觀止，以至於能夠成功返回我國主流市場的少之又少。

再者對夏普而言，富士康本身從制造商走向品牌商的過程，就已經將夏普納入目標體系，所帶來的不僅是雙方發展方向的重合，同時也要承載了來自富士康的壓力。總而言之夏普唯一能依靠就是其多年積累的技術優勢，只是能否換回品牌還要受到多方因素的影響。

夏普的先進技術集中體現在面板制造，而面板制造涉及其手機、電視和面板供應三方面業務，三者都是富士康重啟夏普品牌的重要組成部分。

首先針對近期才宣布回歸中國的夏普手機，顯然可以預測，單憑全面屏的特性應該說難以撼動國內市場，一方面是因為以小米去年全面屏手機的嘗試為借鑒，其實不具備強有力的說服力，畢竟全面屏手機並沒有拯救陷入冰火兩重天的小米。另一方面，國內手機市場飽和、各大品牌廝殺不休的狀態已經維持多年，基本上很難再有一個日系品牌的立足之地。即使退一萬步講，全面屏有可能成為一時的潮流，夏普也只能成為小眾品牌，這主要因為夏普的手機品牌在國內市場已經沒有多少認可度。

相比手機而言，富士康重點扶持的電視業務和面板供應更具有發展前景和價值，尤其是在加入富士康的成本控制體系和渠道優勢之後，夏普的技術能力在彌補了這些缺陷的基礎上，是有可能形成壁壘進而重塑品牌的。而且重點是夏普當初被認為超前的技術，在液晶電視市場現在的某些發展趨勢推動下，有可能會順應時機地發揮最大效用。

據群智咨詢相關數據顯示，49英寸、55英寸和65英寸等市場主流大尺寸面板出貨增長顯著，其中55英寸占比提升到12.4%，65英寸占比提升到3%。而且2016年全球液晶電視面板的平均尺寸已經達到了42.7英寸，較去年增長2.1英寸。由此可見未來的幾年時間里，終端消費市場會引導電視市場持續大尺寸化。另外市場調查機構HIS Markit曾表示，8K電視液晶顯示屏將在今年投入生產，預計2020年將會增加到262萬。

8K影像、大尺寸化趨勢無異於正中夏普的核心技術，尤其是這種優勢還體現在時間上的搶得先機。據悉，目前全球唯一一條批量生產的液晶面板10代線，正是鴻海和夏普的堺工廠，按照最高效的生產效率來計算，該工廠可以年供應700萬片的57英寸液晶面板或者500萬片65英寸液晶面板。換句話說，在2018年之前只有鴻海夏普堺工廠一家能夠實現穩定供應。

再者，不容忽視的是，在設備的規模、規格和成品技術方面，夏普10代線曾經創造了液晶面板制造史上的一個奇跡，只是因為當初技術超前於主流市場，才導致這一優勢遲遲不能發揮效用，而現在種種趨勢或許預示著夏普等待的時機已經到來。由此可見，如果說超大屏電視將會成為下一個消費需求，那麽夏普的起點應該是高於國內的其他品牌商或制造商，也就是說夏普有可能在超大屏市場重塑自己的品牌。

當然，夏普還要面臨我國面板廠的壓制，畢竟10代線戰場已經暗流洶湧，國內制造商顯然更了解本土市場，更何況在這之上還有領先市場的韓國品牌。另外，夏普現在在我國拓展市場，走的是與原先不同的低價路線，這是否會給未來主攻大屏的高檔定位帶來負面影響？畢竟重塑品牌要預防消費者先入為主的意識。

一個企業或品牌從沒落到重生，非經分筋錯骨之痛實難重振旗鼓，夏普也是如此，現在只能看它僅剩的技術實力和富士康的外部助力，能否為其創造新的生存根基，總言之，道阻且長。

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每一次變革來臨，總有三類人：一類人創造變化，一類人適應變化，一類人等著被彎道超車

經緯創投 2017-06-19 19:08

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

 作者 | 經緯創投

企業發展有自己的生命周期，開始的 3-5 年為初創期，大多數公司會因為種種問題在這個時期夭折；存活下來的便進入成長期，這是快速發展，迅速壯大的黃金階段，需要創業公司從產品、服務、資金等方面全力武裝自己；在企業的生命弧中，從成長期到成熟期，存在一個使企業獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。要想有所突破，避免步入停滯期和衰退期就要戰略轉型。在這個時點，如果創始人沒有在抓住轉型機會，企業就會被市場淘汰出局。

企業生命周期不是都一樣的，無論你做長跑還是做短跑，其發展結果都是不同的。

今天這篇文章，將為我們詳細解釋創業公司如何避免步入停滯期與衰退期，同時指出機會導向型和運作導向型領導對於企業生命弧意味著什麽，比如機會導向型領導，他們不僅具有看到未來的能力，也具有抓住未來的能力；他們能看到更廣闊的視野，顛覆現有市場。而運作導向型就更適合於企業發展穩定期的精細化運營。無論你的公司目前處於什麽階段，希望今天的分享都有所啟發。以下，Enjoy：

2011 年，IBM 迎來了成立的一百周年，他們在廣告中說到：“幾乎所有我們祖父母喜愛的公司都消失了。在 1961 年《財富》500 強公司的頭 25 名中，只有 6 家存活至今。”這個廣告本意是希望凸顯 IBM 的強大適應力，但也同時給創業公司敲了警鐘。

成功的企業都有一定的生命周期，隨著不斷走向成熟，增長幅度會放緩，最終增長曲線趨於平緩——然而運營成本持續上升，因為企業需要不斷與市場上新湧現的對手競爭。最後，因為行業變化快速，企業預算膨脹等負擔，轉而進入負增長，這段時期的特征包括：不斷地裁員、大量的資金消耗，甚至破產。

上述現象其實是頗為悲慘的一種場景，對於不同公司而言，這一周期持續的時間有天壤之別。許多知名的公司，成功地將這一周期延長至幾十年，甚至更久。

偉大的企業方能存續

企業要保證持續增長，關鍵在於戰略轉型。成熟期的轉型，能夠幫助企業進階至新的成長水平，打破發展瓶頸。

能否做到這一點，主要取決於領導者。大多數企業領導者可以分為：機會導向型或運作導向型。如果推動轉型的是機會導向型，那麽企業就擁有了巨大的優勢。運作導向型領導在提高效率和預見性方面表現優異，但他們可能不是那個可以走出常規的人。

成立於 1977 年的甲骨文公司（Oracle），是世界上最有影響力的軟件公司之一。從成立之初到 1982 年，該公司都在探索如何使產品適應市場需求，並最終推出關系型數據庫系統。每當早期員工回答公司最早的競爭優勢時，都會提到甲骨文的 CEO——Larry Ellison。

甲骨文數據庫聯合編程者 Bruce Scott 評價道：“我一直以來都在思考甲骨文成功的原因，我發現主要源於 Larry 的人格魅力、遠見和不顧一切實現目標的決心。他是一個十足的冒險者，總能找到快速而非常規的解決方案。”

這讓我們意識到經久不衰的企業擁有的重要特質：CEO 們往往是機會導向型領導者。他們不僅具有看到未來的能力，也具有抓住未來的能力。他們有著更廣闊的視野，希望改變世界，打造全球品牌，顛覆現有市場。這種類型的領導者更有可能為企業在不同尋常且非直觀的冒險之旅指引方向。

轉型最佳時機

在甲骨文開始建立輕便可擴容的數據系統之初，其他初創公司其實也都在做相同的嘗試。

他們將更多的功能、更好的表現作為追求的競爭優勢，然而甲骨文卻更關註全行業平臺——使其平臺與盡可能多的電腦系統兼容。在 80 年代中期，甲骨文的軟件已經可以在 80 個供應商平臺上使用，使其成為應用開發者和零售商的首選。

隨著對應用的需求日益增長，甲骨文的發展目標也隨之改變。Ellison 找到了新的發展契機，他聘請了Jeff Walker，一家頂尖會計應用開發公司的創始人。

Ellison 作出發展新業務的決定時，甲骨文正沈浸於多年來在數據庫業務中的穩定增長和健康的盈利模式；這一計劃公布後，遭到了眾多合作夥伴的反對，無疑將甲骨文的已有市場份額置於巨大風險之中。但他堅持運用公司在成長期積累的巨大動能，全力推動了轉型。

在企業的生命弧中，從成長期到成熟期，存在一個使企業獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。怎麽知道這個時刻何時到來呢？通常企業生命弧看起來像下面的圖樣：

初創公司到達增長曲線頂峰之時，領導者需要做出決策：公司是否應該借助良好的發展勢頭，開辟新的商業領域呢？

許多人不願意冒險，這樣一來，他們就難以看清“成功”的另一邊——停滯期和衰退期。盡管身邊的經濟形勢不斷變幻，他們卻固守己見，沒有創新以滿足客戶的新需求。

與之相反，機會導向型領導者不僅將這一最佳時刻看作是一次冒險，而且也是公司步入更高層次的跳板。他們的遠見決定了公司的發展道路，他們對這一選擇的堅信不疑，也促使核心員工專註在公司的轉型發展上，盡管其成果並不會在短期內顯現。

人跡罕至之路

任何行業都存在創新的需求，但在當時決定偏離傳統的企業生命弧——卻難如登天。

當時，甲骨文涉足應用行業，被大家看作是激進之舉。不僅是因為這一計劃的規模超過了公司之前的任何項目，也是因為這一計劃實際上要向應用零售商宣戰，他們是傳統的軟件運營商——這也從實際上迫使他們要在甲骨文和其他數據庫管理公司之間做出選擇，大大制約了甲骨文發展應用業務的資金來源。

在《軟件戰爭》中，Matthew Symonds 是這樣描寫當時的情形：“Ellison 決定拋棄原有的基於客戶/服務器應用的發展模式，將整個公司的發展押在基於互聯網的應用發展上。”

甲骨文的銷售代表怒發沖冠，客戶不斷流失。但是 Ellison 從不改變他選定的新方向。“他們都將現狀當作了未來。”他說。“客戶/服務器模式是沒有未來的，但要在其真正死亡之時，人們才能意識到這一點。”他知道甲骨文必須馬上改變發展路徑。

其他公司當時還在建立基於網頁的應用，但是甲骨文是唯一一家將業務發展完全基於互聯網的公司。Ellison 說：“如果互聯網不是計算系統的未來，我們就完了。但如果我們猜中了，我們就贏了！”

在 2000 年，甲骨文公司推出了電子商務套件，是首個面向企業的全面集成商務應用套件。這個套件大大削減了系統集成的昂貴費用，因為便利和高效的使用體驗大受歡迎。

甲骨文一直堅持進行企業的戰略轉型。經歷了 25 年無收購時期後，甲骨文開始加大火力，大規模收購企業應用，以占據市場份額。2013 年，甲骨文以 51 億美元的價格對仁科進行了矽谷的首宗惡意收購。隨後，BEA 和其他公司都成為了被收購的對象。最後，除了 SAP 外，甲骨文將其他競爭者都收入囊中，占據主導地位。

不是所有的商業豪賭都有回報，上述收購是否能帶來收益，現在還言之尚早。但甲骨文在這一領域中的發展歷程，給我們上了生動點一課：同一個企業中，不同的轉型過程，其規模、執行時間和對公司發展的影響也是不同的。

綜合來看，一系列成功的轉型——無論是大規模還是小規模——都會隨著時間流逝，成為包羅萬象的轉型故事的一部分，並不斷延長企業的生命線。

一般經歷轉型的企業，生命弧如下圖所示：

而甲骨文的轉型歷程，呈現出的生命弧是這樣的：

另外一個轉型成功案例是亞馬遜——這家公司同樣是由機會導向型人才 Jeff Bezos 領導的。在過去 20 年的發展歷程中，亞馬遜一直都能抓住轉型的最佳時機，占據行業新制高點，除了保持核心競爭力之外，也不斷開發新產品，與此同時，也在不斷打造在線的消費者購買模式和零售商銷售模式。

亞馬遜進行的最大轉型要數 zShops 的上線。這個平臺使得小微企業可以設立在線店面，通過網頁銷售商品。平臺本身並不是突破性的革新，但是這個平臺為後來 Amazon Web Services（AWS）的創立奠定了基礎，運用亞馬遜的內部軟件架構為其他的公司提供實惠的雲服務。在這個案例中，巨大的商業創新來源於企業的一次小小的冒險。現在，AWS 的增長速度要遠高於亞馬遜面向消費者的零售業務。

我們可以從中看出——並不是所有的轉型都需要有突破性的創新。有一些轉型可能只是取得了很小的進展，打開了新機遇的門縫。我們也知道，並不是所有的激進變革都會取得成功。機會導向型人才需要衡量失敗的風險和可能的受益。

運作導向型領導者

甲骨文和亞馬遜是戰勝了市場演變規則的少數傑出例子。在大多數情況下，企業的 CEO 們都更關註指標執行情況，希望企業增長穩定可靠。沿著這一發展軌跡，CEO 們或有意繞開“最大選擇性”的變革時刻，或無意錯失引入新鮮思維的機遇。

這一類領導者通常受高效優化的運作所驅動——與機會驅動型領導者相比，他們更傾向於達成已有的指標，追求傳統的成功。

在公司經歷了重大轉型，步入精細管理階段時，最適合這種領導者粉墨登場，他們其實也對公司發展有著遠大的布局，但這種布局更偏向保守，小風險。諷刺的是，這類型的 CEO 頗受華爾街的追捧，因為公司的每季度表現更為穩定。然而，後續的發展也可能使公司從增長曲線中重重跌落，CEO 被掃地出門。

運作驅動型的領導者也能夠看準轉型的最佳時機，盡管如此，他們往往難以抓住這一機遇——他們沒有足夠的風險承受力，說服反對者的能力，將公司凝聚在一起的人格魅力。如果領導者沒有膽量來實現未來的布局，那麽這種遠見也毫無用武之地。

有人說，蘋果的 CEO——Tim Cook 逐漸成為了運作導向型領導者。自從他升任 CEO，公司的運營數據一直表現良好。但是蘋果卻逐漸喪失了其獨特的魅力。

盡管企業的生命軌跡可能受一系列因素的影響——市場環境、政治氣候、經濟發展、流行趨勢等——無可爭議的是，最重要的因素一定是領導者設立的發展布局和道路。

企業的發展中，沒有一刻可以放松警惕，也沒有沖刺的終點線。

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下一次輪到誰天價 3.45億背後的拍賣市場暗戰

《黃山湯口》創作於1915年，是黃賓虹繪畫生涯的絕筆精品，曾藏於故宮博物院。2017年6月19日，《黃山湯口》在﹃嘉德春拍﹄以3.45億元人民幣成交。（南方周末記者/圖）

（本文首發於2017年8月3日《南方周末》）

2017年春拍，傅抱石《茅山雄姿》在保利取得了1.869億高價，但很快，就被嘉德拍賣會上黃賓虹《黃山湯口》3.45億的成交價碾壓。

2017年6月19日，黃賓虹的重要作品《黃山湯口》在中國嘉德國際拍賣有限公司以3.45億元人民幣成交，領銜2017內地春拍藝術品最高價，賺足了公眾的眼球。

每年分為春拍和秋拍的內地藝術品拍賣，每次都會出現一件高價位作品，引領下一個半年甚至未來幾年的話題方向，持續給拍賣市場打入新的雞血。2011年齊白石的《松柏高立圖》（4.255億）、2015年潘天壽的《鷹石山花圖》（2.43億）、2016年任仁發的《五王醉歸圖》（3.036億），都是近年來嘉德拍賣或保利拍賣輪流推出的具代表性的天價作品。

《黃山湯口》並不是第一次出現在拍賣市場。早在2011年翰海春拍中，這件作品就以4700萬的價格成交。時隔6年，買家再度拿出這件作品，在嘉德拍賣拍出3.45億元。

3.45億的成交價，其中有0.45億是買方付給拍賣公司的傭金，有0.3億是賣方支付給拍賣公司的傭金，有0.03億保險費用；如果拍賣收入打入賣家私人賬戶，賣家還將支付3%的稅費，約0.08億元。去掉所有的費用，賣家實際得到的畫款應該是2.59億元。4700萬的投資，6年增值至2.59億，年化收益率達到驚人的32.9%。

南方周末記者咨詢了嘉德中國書畫部的幾位工作人員，基本都用“完全沒想到”、“出乎意料”來形容。這場拍賣結束後，嘉德拍賣副總裁兼中國書畫部總負責人郭彤女士掩飾不住喜悅，在微信朋友圈感慨這是“多年不遇的痛快淋漓”，“同時也見證了一個‘更替轉折’的到來”。

從2010年開始，徐悲鴻、張大千、黃胄、傅抱石、李可染……你方唱罷我登場，輪流創造高價，造就了內地藝術品拍賣市場上近現代藝術作品的價格“崛起”。7年之後，就算是排隊也似乎輪到黃賓虹了。

看起來一切似乎並非偶然，然而，如果對比其他藝術家高價拍品的價格，就會發現細節上的差異。其他創造了高價的藝術家，作品的價格都是階梯形的，6000萬、8000萬、1個億……價格平穩升高。而黃賓虹的作品以往的拍賣價格大多集中於3000萬-6000萬區間，《黃山湯口》此次拍賣的估價也只在0.8億-1.2億，為什麽它會最終脫穎而出，創下3.45億的天價呢？

天價之後生疑雲

改革開放後中國恢複藝術品拍賣至今已有25年，天價成交的作品，基本都會引來一些非議。尤其是近十年來的市場上，在大眾的質疑聲中，拍賣現場落槌成交但最終沒有付款的作品不勝枚舉。例如2011年以4.225億元拍出的齊白石《松柏高立圖》，買家最終並沒有付款。

在拍賣史上，買家最終拒絕付款的原因有很多，可能是故意阻撓拍賣，也可能是買家反悔。2008年2月，法國佳士得拍賣公司拍賣英法聯軍從圓明園盜走的鼠首和兔首，中國藏家蔡銘超以高價舉下這兩件作品並拒絕付款，一度被國人譽為“愛國之舉”。但隨後諸多拍賣公司紛紛上調保證金數額，或采取其他類似措施，事實上增加了國內藏家參與藝術品競拍的難度。

《松柏高立圖》未能最終交割的原因有兩種說法。對外公開的說法是買家質疑嘉德拍賣誇大宣傳，要求嘉德出具證據證明該畫作的確是齊白石贈送給蔣介石的，而嘉德無法提供。這個交易因此被大量媒體公開質疑。而拍賣市場專家趙濤告訴南方周末記者，這件作品的成交當年被質疑為“內幕交易”——買家的母公司是正在謀求定向增發的湖南電廣傳媒，而賣家是被稱為“定增之王”的劉益謙。盡管沒有最終交割，但在雅昌藝術網等所有的可查數據上，這件《松柏高立圖》的成交價，仍是赫然在目的4.255億元。

2017年6月19日，嘉德春拍結束的當晚，就通過雅昌藝術網對外公布：《黃山湯口》的買家是山東雷丁新能源汽車集團。這家企業多年前已在園區內興建美術館，買過很多藝術品，此次巨資購買黃賓虹的作品也是理所當然。但趙濤告訴南方周末記者，《黃山湯口》的賣家是新疆廣匯集團董事長孫廣信，他是2011年翰海春拍上該件作品的買家。而在2014年，有財經媒體指出：2013年起孫廣信將其收藏的500幅書畫作品中的200幅分三批註入廣匯集團，第一批70張作價35億元人民幣計入公司資本，此後分四次發行了總價45億元的短期融資券。

這個舉動曾被質疑為“龐氏騙局”，業內人士指這些成為公司資產的作品是“天價做局，很難賣掉”。3.45億成交的《黃山湯口》是不是這200幅中的一件並不可知。但以“汽車服務”為三大主業之一的廣匯集團或其老板所出售的作品，被一家以“生產汽車”為主業的企業高價買走，這到底是巧合還是另有貓膩，目前還尚不可知。如果是巧合，孫廣信在藝術收藏中的戰略眼光和膽量，也許可以讓藝術圈重新審視。

你第一，我第一

如果沒有《黃山湯口》的一鳴驚人，2017年春拍的熱點應該是傅抱石的《茅山雄姿》。這件18年來四度易手的重量級拍品在今年的保利春拍取得了1.869億的高價，在《黃山湯口》的強力碾壓下屈居第二。

這個數字壓得保利拍賣公司有些尷尬。

保利拍賣比嘉德年輕十幾年，但在誕生2年後的單季拍賣成交總額就超過了嘉德，並一直都處在領先地位。

作為中國內地最大的兩家拍賣公司，保利拍賣和嘉德表面上的和氣與相互捧場，掩蓋不了暗自競爭的事實。自2007年春拍開始，保利就把拍賣時間推到嘉德拍賣的半個月之後，並幾乎一直力壓嘉德。除了2009年秋拍，從2007年秋拍開始到2016年春拍，保利拍賣的成交額都高於嘉德拍賣。2009年秋拍，兩家的拍賣日期趨於一致，保利的成交總額也就略低於嘉德。

每到年底，藝術行業媒體獲得的新聞稿，幾乎都是保利拍賣成交額穩居全國第一。嘉德拍賣總是在保利“穩居第一”的新聞稿出來後，傲嬌又不失低調地向外界宣布：嘉德拍賣納稅額居拍賣行業第一。

2017年春拍，按照原來的時間表，嘉德應早於保利。然而為了配合“一帶一路峰會”的順利進行，嘉德拍賣延至保利拍賣之後。持續十年的“先嘉後保，各爭第一”的局面被打破。保利春拍結束後放出新聞稿：24億元圓滿收官！今年的藝術市場並不景氣，24億的總額讓人驚喜。沒想到十天之後，嘉德拍賣放出新聞：29.39億！總成交額和最高單價雙超保利拍賣。

不過，在保利廈門分公司春拍收官之後，似乎憋屈了好幾天的保利拍賣把保利香港、保利廈門以及以前從不統計的精品拍都匯集在一起，重新給了媒體一篇新聞稿：保利拍賣系上半年總成交額38.4億，穩居亞洲第一！趙濤告訴記者：“誰都知道這個‘亞洲第一’針對的是誰。”

收縮還是擴張

老牌拍賣公司嘉德一度成為泰康人壽的最大股東，又通過泰康人壽成為蘇富比拍賣公司的最大股東。藝術界至今只有被別的行業跨界持股，還沒有第二個跨界持有其他行業股份的例子。盡管嘉德拍賣直接和間接持有了很多行業、公司的股份，但主營業務依然還是藝術品拍賣。隨著拍賣公司對優秀拍品征集戰爭的白熱化，嘉德在上海、天津、日本和北美都設立了辦事處，但是，除了為適應國際形勢的嘉德香港拍賣之外，所有的拍賣都只在北京進行。各地辦事處成為維護當地藏家、征集當地藏品的大本營。

和民營的嘉德不同，保利拍賣擁有強大國資背景，發展迅猛。2006年保利秋拍，俏江南老板張蘭以當時的天價2200萬拍得劉小東的油畫作品《三峽新移民》。但隨後的付款和交畫，雙方卻進行了長達半年的扯皮甚至鬧上法庭。在《三峽新移民》交接後的2007秋拍，保利拍賣在成交額上就完成了對嘉德的首次超越，並將這種成績保持了十年。

2012年，保利拍賣和嘉德拍賣的暗戰升級。在幾乎和嘉德同時進入香港後，北京保利拍賣又迅速拓展了保利澳門、保利山東、保利廈門和保利華誼（上海）等拍賣公司。一位不願透露姓名的拍賣市場專家告訴南方周末記者，保利拍賣在全國開了那麽多分公司，本意是用保利的品牌與當地的藏家甚至拍賣公司建立更深的合作，但似乎忽略了分公司之間的競爭。高精尖的拍品，是拍賣公司唯一垂涎的東西，廈門藏家的精品，到底放在北京保利合適還是留在廈門拍賣更好？

早在2000年，在日本軟銀等機構的投資下，嘉德拍賣就做了嘉德在線。創辦伊始，嘉德在線還拍賣一些金融資產、房產甚至汽車的大眾產品，後來隨著藝術市場的發展，嘉德在線砍掉了其他業務，將主營業務回縮到藝術領域，只進行藝術相關拍賣。

直到2012年，保利拍賣才著手創辦自己的電商平臺——藝典中國。通過該平臺，保利拍賣先後推出張信哲珍藏織繡、張鐵林書法、姚貝娜私人物品等吸引大眾眼球的專場拍賣，迅速在藝術圈和大眾中產生了極大的影響力。它進一步成為整合各個拍賣公司的線上拍賣網絡端口。在2017春拍拍賣季，很多藏家都是通過上述平臺了解各大拍場情況甚至參與競拍的。

作為拍場暗戰的重要一方，嘉德拍賣並沒有參與這個看起來很美的拍賣工具，而是悄悄地在官網上增加了一個欄目：實時網絡競投。

嘉德接連放棄其他業務，專做藝術品拍賣，保利拍賣卻在今年春拍結束後，悄悄發布了要涉足資產拍賣的征集信息，不斷擴大自己拍賣的種類。到底是保利拍賣又一次踩中市場的鼓點，還是只是為了再次成為“拍賣總額第一”的盲目擴張？答案也許不會那麽快揭曉。

註：1.本文所有相關數據均來自雅昌藝術網；

2.尊重相關受訪者意見，趙濤為化名。

AI給了百度一次救贖機會

礪石商業評論 2017-09-11 13:16

來源 | 礪石商業評論（ID:libusiness）

文 | 劉學輝 

編輯 | 付迎爽 

百度是中國最具爭議的互聯網企業之一。

曾幾何時，“不懂問度娘”是中國網民的口頭禪，這句話是對盛世百度的最大褒獎，那時百度意味著科技、創新與可信賴。

但從2016年開始，隨著百度血友病吧與魏則西死亡等事件的爆發，百度開始經常受到專家、媒體與公眾的批評與質疑，盡管每天還有數億用戶在使用百度的產品且從中獲益。“批評百度”在某種意義上已經成為政治上的正確，而不用去顧及李彥宏的努力與百度改變。

隨著PC互聯網與移動互聯網時代的人口紅利接近尾聲，人工智能開始成為下一個能與前兩者匹敵的風口。

人工智能英文全稱（Artificial Intelligence），簡稱為AI。由於與搜索業務的天生關聯性，百度很早就占據了AI風口，李彥宏也把人工智能確定為百度未來十年最重要的戰略。目前百度已經成為中國在人工智能領域布局最廣、實力最雄厚的科技公司，甚至在全球範圍內百度的技術實力也位列前茅。

就在不久前，美國著名投資銀行高盛發布了一份AI研究報告《China’s Rise in Artificial Intelligence》。高盛在報告中充分肯定了百度的成績，指出百度是全球人工智能領域的先行者，在語音識別和自動駕駛領域擁有非常強的技術。作為第一家開放了深度學習平臺源代碼的中國公司，百度依然在通過投資，合作等方式，不斷強化和豐富其在無人駕駛等領域的生態系統，用實際行動快速在人工智能領域建立起一條足夠寬的護城河。

在人工智能領域的突出表現，似乎預示著百度將走出持續了近兩年的寒冬，迎來新的春天。

百度的冬天

虛假醫藥等不良廣告一直是中國互聯網企業廣告營收的重要組成部分，在經濟利益的刺激下，百度、360、搜狗、搜狐與新浪等各大互聯網公司在過去都沒展現出應該有的擔當，對虛假醫藥廣告采取了睜一只眼、閉一只眼的縱容態度。

由於搜索引擎帶來的用戶流量較門戶網站廣告更為精準，百度更是一度成為了虛假醫藥廣告的重災區。

對於這些不良廣告主的漠視，也讓順風順水的百度，經歷了歷史上最慘痛的一次危機。2016年，百度血友病吧與魏則西死亡等事件陸續爆發，百度被推到輿論的風口浪尖，原來的高科技公司開始被恥辱的冠上‘’作惡”的帽子。百度公眾形象一落千丈，業績也隨之遭受重創。

在品牌形象與業績的雙重打擊下，百度在資本市場的表現也跌入“冬天”。

在百度遭遇寒冬時，老對手阿里巴巴與騰訊的市值在資本市場上卻狂飆猛進，雙雙突破4000億美金，把百度遠遠甩下，在百度後面，京東與網易兩家企業也都緊追不舍。

2017年第一財季，京東集團第一次實現盈利，其股價開始了一段長牛之路。截止6月23日美股收盤，京東股價報收42.95美元，相比一年前上漲100%，市值也達到609億美元。同一時間，百度的市值約為615億美元，京東與其差距僅剩6億美元，換算成漲幅只有1%。

2017年的6月24日，是中國互聯網行業歷史上奇怪的一天，許多行業專家、媒體與公眾，都不約而同的把目光聚焦在京東與百度兩家企業的市值上，他們希望親眼見證京東市值超越百度的那一刻，見證BAT時代的結束，JAT時代的開始。

但結局並沒有朝著大家預期的方向發展。

百度曙光

投資者多是聰明、理智的，當京東集團在市值上無限逼近百度時，投資者開始重新審視百度的真實價值。

百度旗下包括三個核心業務，搜索引擎，在線視頻與O2O，百度的股價很大程度取決於這三個業務的業績表現。

2017年PC端7月用戶數量排名

根據艾瑞數據7月份報告統計顯示，百度搜索在PC端的月度用戶數超過騰訊網、360與淘寶網，依舊位居首位，手機百度在移動端App中位居前10。在中文搜索引擎領域，百度搜索的地位無可替代。

百度搜索仍然是百度集團收入與盈利的基礎，它每年為百度集團貢獻著接近800億的營收與200億的利潤，按照30倍的市盈率計算，就百度搜索引擎這一塊業務的市場價值就接近1000億美金。

另外，百度的資訊流產品也取得了重大進展，在百度公布的數據中顯示，百度資訊流產品日活用戶已經超過1億，Q2百度資訊流廣告收入從一季度底的每日1000萬迅速上漲到了每日3000萬，成為今日頭條最大的對手。

PC端7月份瀏覽時長排名

移動端App7月份用戶數量排名

移動端App7月分瀏覽時長排名

愛奇藝一直是百度重金投入的業務，它最終在殘酷的在線視頻行業競爭中，力壓優酷土豆、騰訊視頻、樂視網與搜狐視頻脫穎而出，成為名副其實的行業領先者。艾瑞數據7月份報告顯示，愛奇藝在PC端的用戶瀏覽時長位居全網第一；在移動端App排名中，愛奇藝月度用戶數量與月度瀏覽時長都僅次於微信，獲得雙料亞軍。

愛奇藝在2017年取得的成績讓人驚訝。

目前愛奇藝80.5%的股份由百度持有。2016年2月，百度創始人李彥宏與愛奇藝CEO龔宇等曾計劃以28億美元收購愛奇藝，最終遭到百度在美大股東的反對。百度大股東美國對沖基金Acacia Partners在一封致百度公司董事長兼CEO李彥宏的公開信中表示，愛奇藝私有化的28億美元估值過低，違背了百度及其股東的長期利益，要求李彥宏取消收購愛奇藝。最終李彥宏、龔宇等人私有化愛奇藝的計劃作罷。

但這足以可見愛奇藝的業務價值，作為中國在線視頻行業的龍頭，愛奇藝的估值保守估計在40-50億美金，一旦愛奇藝單獨上市成功，其市值有可能達到百億美金。

O2O是李彥宏曾重金投入的業務，百度在O2O領域相繼布局了百度地圖、糯米團購、百度外賣與去哪兒等幾個重要棋子，李彥宏也一度寄希望在O2O領域再造一個百度。

但是O2O是一個非常依賴線下地推與線下物流的重業務，百度與騰訊一樣，都缺乏阿里巴巴的線下鐵軍基因，在O2O領域的成績並不盡如人意。

李彥宏逐漸意識到，依靠技術取勝才是百度的核心優勢，最終其做了一個與騰訊較為相似的戰略選擇，專註核心業務，把非核心業務交給合作夥伴，自己只作為這些業務的戰略投資方。

2016年，百度開始了在O2O領域的業務重組，先是將去哪兒出售給攜程，自己成為攜程的第一大股東；前不久，又將百度外賣出售給餓了麽，百度將部分百度外賣股權置換成餓了麽的股權，成為外賣巨頭餓了麽股權占比5%的重要股東。在業務重組後，百度手握百度地圖、攜程與餓了麽三張王牌，百度的O2O業務估值也接近100億美元市值。

另外，百度手里還掌控著將近200億美元的現金，由此可見，600億美金的百度，在資本市場能夠上可能被大大低估。

6月23日，在京東市值無限逼近百度後，第2日形勢突變，兩者開始向相反方向發展，百度股價從179.79美元一路飆漲到232.64美元，9月4日，百度市值達到806.45億美元，這是百度時隔兩年重新回到800億美元市值。而京東的熱潮則逐漸褪去，市值回到550億美金左右。

百度在沈寂了將近兩年之後，第一次迎來曙光。

人工智能時代的春天

投資者對百度價值進行重估，資本市場開始回暖，並不足以贏得大家對百度的信任與掌聲。

BAT作為中國最成功的三家互聯網企業，常常被拿來相互做比較。三者之間，百度一度是最被看好的，但後來的發展最不盡如人意，公眾與投資者對它有更大的期待。

騰訊在PC時代創造了QQ奇跡，在移動互聯網時代又通過微信重塑了新騰訊；阿里巴巴在最早的B2B網站之後，相繼打造了淘寶、天貓、螞蟻金服、菜鳥物流、阿里雲與數字娛樂等幾個更具市場空間的全新業務；而百度在搜索引擎之外最大的亮點就是百度地圖與愛奇藝了，但這兩者遠達不到再造一個新百度的境界。

上帝閉上一扇窗，往往會打開一扇門。百度在O2O的嘗試沒有取得成功，但時代賦予了百度另外一個更好的機會，這個機會就是人工智能。

投資銀行高盛在發布的AI研究報告《China’s Rise in Artificial Intelligence》中，充分肯定了百度的成績，另外還給予了建議買入的評級。

李彥宏曾在2016年的百度世界大會上宣稱，互聯網的人口紅利期已經結束。他表示互聯網發展經過了兩個階段，即PC互聯網和移動互聯網兩個階段，這兩個階段的發展依賴於人口紅利，但未來，互聯網的增長將無法再依靠人口紅利來驅動。

對此，李彥宏認為人工智能是移動互聯網的下一幕，並且人工智能將是百度核心中的核心，具體來說，人工智能對百度意味著百度大腦。

目前，百度人工智能布局主要包含三個方面，即算法(神經網絡、參數和樣本訓練)、計算能力(服務器和GPU集群)與大數據(網頁資料、搜索數據、圖像視頻數據和定位數據)等。百度圍繞以上三個方面，從自然語言的處理、語音識別、圖像識別處理與用戶畫像等四個能力上展開了應用與實踐。

就在前不久，李彥宏圍繞人工智能戰略，宣布了百度的新使命，“通過技術讓複雜的世界變得更簡單”。百度開始重新回到技術至上的軌道。

李彥宏說，“為了實現這一使命，百度將執行兩大戰略：一是加強移動基礎，二是在人工智能方面建立領先優勢。將人工智能作為基本的推動力，提升我們當前核心業務，特別是百度移動、搜索和信息流等核心產品。與此同時，百度會繼續通過開放平臺和生態系統手段，構建新型的基於人工智能的項目，以抓住長期的經濟機遇。”

新成績可以洗刷歷史的恥辱，隨著百度對不良廣告主的清理，以及在人工智能領域的卓越成績，百度的公眾形象也開始逐漸好轉。

如果說搜索引擎、在線視頻與O2O業務的發展，將百度拉出了寒冬。那麽，在人工智能領域的突出表現將百度帶入春天。

結語

作為中國最成功的互聯網企業之一，專家、媒體、公眾與投資人對百度的要求，會比普通企業高許多，這種高標準要求不僅包括商業成績，還包括技術貢獻與社會責任。

百度必須拿出更為優秀的表現回應公眾的期望。

優化內部管理體系，重塑百度文化與價值觀；進一步清理不良廣告主，徹底擺脫作惡的帽子，這都是李彥宏接下來需要應對的挑戰。

人工智能給了百度一次救贖機會，將其帶入明媚的春天，但距離收獲的秋天很還遙遠。在這之前，百度還需要等待人工智能大規模的商業化應用，這個周期將會是一個更為漫長難熬的炙熱夏天。

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鹿晗證明了自己頂級流量的價值 可能是最後一次

娛樂硬糖 2017-10-09 15:15

來源丨娛樂硬糖（ID：yuleyingtang）

文丨李春暉

鹿晗用長假盡頭的“甜蜜暴擊”證明了自己頂級流量的尊貴身份。在今天（10月8日）中午他通過微博公布與關曉彤的戀情後，微博瞬間癱瘓，媒體緊急複工，全民掀起討論大高潮，連淘寶都搞了個“原諒他”綠彈幕來蹭熱度。

硬糖君的老媽特意打電話來：有大明星談戀愛了！你還不趕緊寫；焚周邊斷癡情的硬糖記者表示要病假一天；吃瓜路人則紛紛追問，是不是炒作？是不是新戲宣傳？

炒作個頭啊！硬糖君扶額長嘆：除非關曉彤手里捏著鹿晗和吳亦凡的床照，不然鹿晗怎麽可能配合這種“自毀式”炒作。難道就為《甜蜜暴擊》那麽個鹿晗粉絲曾經瘋狂抵制的低成本偶像劇？想想也不可能嘛，身為偶像曝光戀情的危害有多大，心里沒點兒數嗎？

是是是，之前什麽範冰冰李晨、井柏然倪妮、霍建華林心如、唐嫣羅晉、楊冪劉愷威、劉詩詩吳奇隆……公開戀情似乎都沒受什麽影響，反而更有話題度了。

所以呢？當年劉德華的事情就是特定歷史時期的特殊情況了？科科，只因為他們都不是當年的劉德華！

從“小鮮肉”這個概念在國內風靡那刻起，從未有過頂級流量“鮮肉”公開戀情。吳亦凡、李易峰、楊洋、張藝興……誰公開承認過女朋友？

現在好了，鹿晗將可以作為關鍵案例，被收錄在中國粉絲經濟編年史中。而們只想知道，公開戀情，會給鹿晗的演藝生命和明星價值帶來多大的“暴擊”。

脫粉的，淚已還；沒脫的，也快了

幾乎就在鹿晗宣布戀情的同時，大型脫粉現場表演也拉開了序幕。各種真真假假的段子，連對鹿晗只聞其名的路人也歡快的轉起。

而至於那傷心沖動之下跳樓的、割腕的，雖然短視頻傳得嚇人，但並沒有權威部門通報，硬糖君還是本著不造謠不傳謠的精神，相信粉絲們能盡快找到新的精神寄托，不會做這種傻事。畢竟天涯何處無芳草，腿長顏好也不少。

有人要說了，今天鹿晗微博粉絲還漲了100多萬呢。科科，此前馬蓉出軌門、白百合小狼狗事件、薛之謙情感糾紛，哪個不是微博漲粉更多？

在硬糖君看來，來自淘寶的這個美好祝願，可能沒法成為現實了。

頂級流量鮮肉的粉絲，雖然常有人說什麽姐姐粉、阿姨粉，但硬糖君認為，本質上都是“女友粉”。

當然，大家也明知對方不可能和自己在一起，但仍是將其作為完美戀人的精神寄托。好嘛，我喜歡的人喜歡上了別人；我省下買包包的錢，被他用來給別的女人買包包；我掏心掏肺“愛的供養”，他卻給那土妞一個“愛的抱抱”。

他公開，他是個有血性的爺們。但要是連這種“公開劈腿”都能忍，還算個有血性的娘兒們嗎？

就算不是“女友粉”，而是“事業粉”，其實也是在偶像身上投射了自己的夢想。我為你不眠不休刷數據、沖銷量、反黑、買代言產品、爭取資源……你倒是痛快公開戀情了，這能不影響前途嗎，那我在你身上寄托的夢想、付出的努力又算什麽？

鹹魚上轉手的鹿晗周邊一下子多起來

當然，也有不少鹿晗粉絲送出了祝福，但很難說這種“祝福”沒有強撐面子的成分。面對外部“敵對勢力”（對家粉絲），難道要老實承認自己喜歡錯了人，自己後悔了，自己就是個“狹隘”的女友粉？那不光是否定偶像，而是否定自己的審美、判斷力和種種付出。

當場打臉總是讓人難以面對，不過，隨著以後一波接著一波的秀恩愛（就算不是主動的，媒體也會一直詢問捆綁，何況還有共同主演的新劇），又有多少粉絲能抵擋住這種“甜蜜暴擊”呢？

偶像有了戀人是第一重“暴擊”，這個戀人是什麽樣的人，則是第二重。

說來很玄妙，硬糖君也沒搞太明白，關曉彤雖然貴為“國民閨女”，其實卻是很沒觀眾緣的。起碼我們可以說，在年輕的互聯網話語群體里很沒觀眾緣。至於原因，有人說是土，有人說是愛炒作，有人說是脾氣壞。

怎麽說呢，這種輕而易舉就獲得了別人夢寐以求的東西的小公主，會被討厭也算是尋常人情？

而此前因“跑男”結緣，粉群勢力也很強大的鹿晗*迪麗熱巴“陸地夫婦”cp粉，毫無疑問的瞬間提純為迪麗熱巴個人的粉絲。

在各種真真假假的炒cp中，先轉身離開的人無疑都要付出更大的代價。因為被剩下的那個人變成了“弱者”形象，當然更惹人心疼。

鹿晗戀愛比吳亦凡約炮更糟

一種觀點認為，鹿晗作為頂級流量偶像，還敢於公開戀情，是有責任心、夠“爺們”的表現。怎麽說呢，如果以普通人來衡量，確實如此。但他是鹿晗啊，對關曉彤是負責任了，那麽對“偶像”這份職業是否負責任呢？

偶像就是販賣夢想的職業。偶像不是演員，也不是歌手，你賣的本來就是整個人設，而不是某種演藝專業性。就像卡戴珊家族，必須做到時時刻刻在演戲，整個人生如戲，才算是完整產品，有職業道德，對用戶負責。

那麽我們說，鹿晗的粉絲有沒有資格不高興？

當然有！

鹿晗靠什麽走進公眾視野的？2013年7月17日鹿晗一條微博獲百萬評論，引發媒體競相追問“誰是鹿晗”。

以往的造星模式里，明星先通過作品引發大眾關註，再配合以話題營銷。鹿晗引領的這波“小鮮肉”的模式則是：先憑借顏值和人設在網絡聚集粉絲，粉絲扮演對偶像進行經營推廣的角色，最終倒逼媒體和大眾關註。

這里有兩個關鍵點：

一，是靠顏值和人設吸引粉絲，而非作品。

二，是靠核心粉絲引起大眾市場關註。

可以說，是粉絲、經紀公司和鹿晗本人，一起打造了能讓微博癱瘓的頂級流量“鹿晗”。時至今日，盡管大眾對鹿晗戀情吃瓜吃得如此開心，看得不也是粉絲的熱鬧嗎？

而我們甚至可以推斷，鹿晗公開戀情，比此前吳亦凡“約炮門”事件，對其粉絲群體的破壞性更大。

如今娛樂多元化，什麽“人設”其實都有粉絲買賬。網癮少年或不會上網老幹部，禁欲系精英或花花公子……但只有一種“人設”大家不接受，那就是貨不對板。

喜歡鹿晗，很多人愛的就是那青澀少年氣，女友粉砸錢買入的，就是“單身好少年”的性幻想。

而喜歡吳亦凡，本也有些能接受其玩世不恭四處留情的浪子人設。嘻哈的主題，不就是錢和性嗎。從某種意義上說，吳亦凡的“約炮門”，還有“苦難教育”的價值，就是粉圈通常說的“虐粉”。

當全世界都在指責吳亦凡“約炮”，粉絲更會產生一種“他只有我了，我一定要守護他”的責任感。而粉絲們同仇敵愾，共同維護自己心中的信仰，也會使這個粉絲群體更加團結。

作個可能不太恰當的比喻，猶太人的複國運動，不正是因為猶太民族共同的“苦難記憶”，才能在二戰後展開的如此轟轟烈烈嗎。

吳亦凡“約炮”，粉絲還能用他沒公開承認，“我老公逢場作戲”來自我安慰。而鹿晗向全世界公開女朋友，那就是公開“出軌”了。對於大眾來說，談戀愛很正常，“約炮”是醜聞。但對於粉絲來說，個中滋味，就不足為外人道了。

從粉絲型轉大眾向的可行性

早早公布戀情的男明星在過去很罕見。從前我們總能聽說香港藝人因為“不聽話”，如何被經紀公司“雪藏”。港臺圈一大批明星隱婚，為何現在的“鮮肉”可以如此“做自己”了呢？

還是經濟基礎決定上層建築。

像鹿晗這樣的流量明星，本質是通過粉絲自我賦權。特別是鹿晗這樣的韓國“歸國派”，起碼不是其現在的經紀公司壹心娛樂將其捧紅的，公司對其控制力其實很弱。

當下，流量明星又是娛樂市場上最搶手的商品，哄著順著也難保明星們不自立山頭呢，經紀公司也就無法完全按商業邏輯行事，而只能順從明星個人意願。

鹿晗最大的武器就是“人氣”。可能也是“人氣”給他自信，讓他敢於傷害自己的“人氣”。

事實上，進入2017年，伴隨著小鮮肉和大IP的整體頹勢，鹿晗的演藝之路已經有些不穩。被外界寄予厚望的電視劇《擇天記》可以說是悄無聲息的播完了；電影方面的資源明顯不如吳亦凡，也沒有真正證明過自己的票房號召力；通過“跑男”打造出的“陸地cp”算是比較大的成果，不過這次算是徹底坍塌。

有人說鹿晗可以借此機會轉型，從依賴粉絲的偶像，變為更大眾向的藝人。那麽我們要問了，怎樣轉型呢？像潘粵明那樣轉型嗎，還是像胡歌那樣轉型？

鹿晗確實非常好看，但這個“好看”也在一定程度影響他的戲路。《擇天記》播出時，觀眾普遍反映他和娜紮沒有cp感，像姐弟戀；而和年齡相差7歲的關曉彤曝出戀情，路人還是覺得畫風怎麽這麽不搭。

《擇天記》

事實上，對於流量型明星，路人觀眾是帶有天然排斥甚至偏見的，覺得他們是“沒有演技的小鮮肉”。要扭轉這種觀念，可能需要非常有代表性的作品。而在大眾領域，鹿晗尚未交出自己的代表作，其最大的代表作仍是“粉絲”。

一旦粉絲稍有懈怠，一個粉絲數據型明星將走向何處，鹿晗或將起到“示範”但非“帶頭”作用。

“他那時還太年輕，不知道所有命運贈送的禮物，早已在暗中標好了價格”。

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安卓之父的光榮與夢想 他值得再牛x一次

波波夫同學 2017-09-30 12:29

來源 | 波波夫同學（ID：trip517）

1

頭頂安卓之父的光環，安迪·魯賓本可以抵達另一種輝煌，講課、寫書、投資、周遊世界，但這不是他的性格，他選擇了向蘋果、三星這些科技巨頭發起進攻。

按照魯賓自己的說辭，再創業的念頭，始於他和一位朋友的談話，他們都聊到了對當下科技圈的不滿：

越來越少的選擇，越來越多的冗余功能、海量產品鋪天蓋地、但卻彼此不能共通使用。他們意識到，安卓系統固然把人們帶入移動時代，但也創造了另一個光怪陸離的世界，它原本想讓科技簡化生活，但現在卻把生活搞得一團複雜。

在和這位朋友的另一次長談後，兩人決定要創辦一家新的公司——Essential Products，「使用21世紀的方法來開發產品，以滿足人們在21世紀的生活方式。」這家新公司提出很多令人眼前一亮的原則：

「設備是你的個人財產，我們不會強迫你安裝任何你不想要的東西。」

「我們將永遠與他人合作。」

「封閉的生態系統是分裂和過時的。」

「高級材料和真正的工藝不應該只針對少數人。」

「設備不應該每年都過時。他們應該和你一起進化。」

「科技應該幫助你，讓你能繼續享受你的生活。

「簡單總是更好的。」

Essential Products的公司使命讓人向往，遺憾的是，Essential Phone沒有獲得iPhone4那樣的一炮成名。

新近披露的該公司上市的Essential Phone的銷量卻令人沮喪，研究機構BayStreet估算，從8月26日正式發貨至今一個月，美國Sprint運營商的渠道的總銷量可能不及5000部。不過，Essential Phone在公司官網和海外地區的銷量目前不得而知。

2

喬布斯生前曾指責安卓系統山寨了iOS，在與魯賓見過一次面後，喬布斯篤定魯賓還在模仿他本人：「剪一樣的發型，戴一樣的眼鏡，保持一樣的風格。」

安卓之於手機的意義，本不亞於Windows之於個人電腦，但名滿天下的魯賓卻命運多舛。

1989年，27歲的魯賓在一位朋友推薦下加入蘋果，開始了他的矽谷生涯，不過那時距離喬布斯被驅逐出蘋果已經四年多，因此，兩人並無交集。魯賓在蘋果只呆了一年，便加入另一家創業公司，中間又輾轉過幾家公司，才在2003年創立安卓。

谷歌是魯賓迄今為止服務時間最長的一家公司，但也是相愛相殺。

從2005年被谷歌收購到2013年被迫調離，魯賓一直領導安卓部門。在擔任谷歌高級副總裁的日子里，魯賓被同事認為是「既喜歡電焊槍，也著迷編寫程序，並擅長業務戰略的奇才。」但也有同事抱怨，「有些時候，與蘋果談判都比與安卓部門談判更容易。」

與喬布斯類似，魯賓喜歡深入到產品的每一個細節，同級視他為變態工匠，下級視他為苛刻的領導，有時甚至被認為難以共事，魯賓時期，安卓部門的人員流動性明顯高於公司平均水平，而員工苦不堪言也是習以為常。

天才總是有些不近人情之處，而特立獨行的人才是矽谷故事的真正主角。

不過，也有同事評價魯賓為人大方慷慨，當首款安卓智能手機在2008年發布時，魯賓把他獲得的數百萬獎金的中一部分分發給團隊的其他成員，每人獲得1萬美元至5萬美元不等。這種做法在當時的谷歌尚屬首例。

美國《商業周刊》報道，在谷歌公司內部，魯賓負責的安卓業務團隊，自成一體，很少和谷歌其他員工交流接觸。佩奇曾經要求魯賓增強和其他部門合作，但是魯賓當面同意，背後仍然拒絕合作，2013年佩奇強行調整了魯賓的崗位。佩奇稱，這是他擔任谷歌CEO以來「最艱難的一個決定」。

不久，魯賓和幾位三星前高管成立了Essential Products。值得註意的是這家公司的核心團隊中有不少華裔面孔，如商務副總裁Kelly Liang，首席工程師Xiaoyu Miao、設計部門負責人Linda Jian、成像質量工程師Yazhu Ling。

這無疑是魯賓人生的又一次轉折。

3

離開安卓，魯賓需要尋找另一支金箍棒，而Essential Phone顯然被寄予類似希望。

從手機的角度看，它幾乎和iphone X 、三星S8一樣美觀，美國媒體QUARTZ甚至稱其為「矽谷最完美的手機」。

作為魯賓之作，Essential Phone使用原生的Android Nougat系統，在用戶體驗上十分簡潔，在細節設計上也極為用心，iPhone都沒搞定的背部攝像頭激凸都給整平了，充電線的纏繞都考慮有加。此外，Essential Phone 采用了模塊化設計思路，通過背部的磁點，成為首款可接入360度相機的手機。

但Essential Phone還是存在一些顯著的缺點：

首先是凈重達185克，放在衣服口袋會有明顯下墜感；

其次，拍攝模式單一，缺少肖像模式，全景拍攝或時間偏移等競品的標配功能；

2k的LCD屏幕不能很好地兼容VR頭顯；

手機背部的指紋掃描儀解鎖速度偏慢；

此外，防水性能弱於iphone X 、三星S8，且沒有無線充電功能；

近700美元的售價，並未帶來與同等價位的功能；

Essential Phone也許是最純粹的一部安卓手機，但卻並非面向未來的一代手機。也許，魯賓的東山再起，從一開始就押錯了寶。

矽谷以破壞性創新而聞名於世，歷來鐘愛那些對社會有顛覆性影響的技術，矽谷具有一種獨特的、近乎邪門的本事去理解一項發明對於社會可能產生的顛覆性影響，然後用它賺錢。而這正是人們把矽谷視為創新工廠的終極含義。

熟透了智能手機正是即將被顛覆的舊事物，在這樣一個時間節點上，魯賓卻只是修修補補地提供了一個和蘋果、三星大同小異的手機，非但沒有成為智能行業的顛覆者，卻做了帝國最後的皈依者。

這註定了安卓之父將再一次品嘗創業的苦澀。那是早在28年前第一次跨入蘋果的那天，魯賓就熟悉的味道。這也許也在他意料之中，只不過他的思想和行為依然遵循著矽谷的精神：質疑權威（蘋果、谷歌）、不同凡響（卓越的產品設計）、改變世界（凈化失控的手機）。

作為一個真正的極客，原本無所畏懼。魯賓的Twitter簽名，既不是手機，也是不是安卓，而是「地球上99.5%的純凈水存在於冰川和冰蓋之中。」顯然，他關註的是更廣闊的世界。

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關停百億收購的91助手，真的是百度的一次失敗？

歪思妙想 2017-10-21 11:12

來源 | 歪思妙想（ID：wddtalk）

文 | 歪道道

近日，一則輿論又將大眾視線引導至百度以前的一個舊賬上。起因是因為百度近日宣布，因業務規劃及運營需要百度福州研發中心的相關業務將陸續遷往北京，涉及此次調整的員工可以轉崗來北京。後經部分輿論發酵，這次的業務調整被理解為“關停”、“失敗收購”等解讀上。客觀的講，四年前百度收購91後，旗下應用商店、遊戲等核心業務已經融合到百度業務中，91的資源和流量導入手機助手，也讓百度手機助手獲得了很快的發展，並逐漸在安卓市場占得優勢。可以理解為，91產品持續運營中，只是換了個方式。而福州研發中心僅是創意孵化中心，所以將此次業務調整蓋棺定論的落到“91無線”解讀，多少有些張冠李戴的誤解。針對百度的91無線收購案，看得到的是“業務調整”的結果，而背後，還有當時的收購戰略之後更多的價值孵化。

百度這場最大收購案帶來的可不僅僅是一個91無線

以成敗論英雄是一種偏頗，在商業活動中也是如此，對於91無線和百度的結合，其實單從結果出發不足以正確評判，更客觀的應該是回到當時的市場環境去揣摩。2013年百度宣告以19億美元的高價全資收購91無線，很多人都認為91無線身價的虛高註定這是一場虧本買賣，而如今的結局似乎也成了此種推斷的最直接證據。但顯然他們忘記了這場“聯姻”給百度帶來的利益，在當時的市場形勢下實際上是彌足珍貴。最明顯的是股價，據報道，自並購91無線以來，2013年10月百度的市值便飆升到495億美元，與2013年年初相比，股價上漲了大約34%，累積漲幅超過13％。照此算來，其增值部分已經相當於3個91無線，而且這次股價攀升已然成為百度多年來最為強勁的股價高峰之一。

證券市場的利好隨之也助長了有形資產的提升，從當時某商業雜誌所做的財務績效數據中可以看到，百度總資產在此次並購完成後逐步上升。另外在杠桿效應下，企業的營運現金流由2012年4季度的11996百萬人民幣，增值到2013年4季度的13793百萬人民幣。反應在直觀業績上，2014年5月百度應用平臺總分發量和活躍用戶數持續上升，日均分發量已突破1億，市場份額達到41.2%，超過360成為行業第一。總而言之，2014年前後百度的上升勢頭和此次並購不無關系。當然，更為關鍵的其實是91無線在百度戰略布局上的核心價值。換句話說，如果百度當時沒能拿下這個重量級移動互聯網入口，反而讓阿里或者360搶了先，那對於百度當時的境況來說，更是一個不小的麻煩。所以從這個角度來講，破釜沈舟地收購91無線，某種程度上既阻隔了對手的擴張，也是百度逆轉移動互聯網步伐的決心。而且91無線本身也具有極強的商業實力，不僅僅是入口或渠道那麽簡單。除了龐大的遊戲開發者資源，它還擁有無線互聯網貨幣化經驗，和垂直於Android用戶和開發者的社區和門戶。以現在的情況看，這些都算是移動互聯網時代的優質資源。當年騰訊、360、阿里都曾參與到對91的收購案中，其中阿里尤為積極，不僅自始至終都在洽購91無線的行列中，而且種種表現也說明對91的勢在必得。這也說明，百度能成為最後的收購人，實則是擊敗阿里、騰訊的一次實力顯現，對企業無形資產的提升也起到刺激作用。

從百度階段戰略來看，91無線已經發揮了其最大價值

移動互聯網初期，百度的戰略構想其實一直比較明朗，無外乎移動搜索、應用分發和生態系統，這也是其他互聯網巨頭普遍認同的打法。由此我們可以直觀地看到91無線對百度意味著什麽、處於一個什麽樣的地位。從結果導向的輿論認為91無線並未如願發揮其核心作用。其實結合當時整體情況還是其長遠價值來看，這種觀點未免偏頗。一方面，智能手機廠商各自開發應用商店，不斷擠壓著騰訊、百度以及360等公司應用分發入口的市場空間，這是收購之前沒有預料的。而且應用分發市場用戶增速放緩、趨於飽和的情況下，91助手的價值縮水是大勢所趨，這和豌豆莢從15億美元估值降到2億美元賤賣的道理一致。所以換句話說，即使當年阿里是這場競購案的勝者，也未必能比百度做得更好。另一方面，在百度的布局下，91無線的使命就是幫助獲取移動端應用的分發優勢，在這點上，其實91無線已經發揮了應有作用。收購結束之後，百度的策略並不是扶持91助手的發展，而是持續打造百度手機助手的品牌，把91的資源和流量全部導入後者，借此兩者成功完成了整合。即使到現在，百度助手的整體態勢和市場地位也已經比較穩定了，更何況當時還一度超越360，成為最大的應用分發渠道，可見91無線確實已經踐行了其該有的使命。其實還有一點不容忽視，就是當時91無線在百度和360之間商業競爭中的價值。資料顯示，當時360手機助手的市場份額超過91、騰訊等競爭對手，位列第一。所以反擊早已是刻不容緩，而收購91無線迅速增強了百度的移動分發能力，也恰到好處地充當了對戰360的先鋒，很好的牽制了對手。總之，91無線或許是百度的一場豪賭，但某種程度上，它在百度進軍移動市場的過程中就已然完成了應有使命。

巨頭取舍決斷本屬正常，業務調整意味百度開始新的布局策略

如果單以結果論述，縱觀國內外收購或並購案，最後無疾而終其實占了很大比重。例如2000年VeriSign以 210 億美元收購了著名的域名註冊商 Network Solutions，三年後卻以 1 億美元賠本賣出。泰若網絡曾以 125 億美元的價格，收購了當時非常著名的搜索引擎和門戶網站 Lycos，但2004 年就宣布以 9540 萬美元將 Lycos出售。這些天價收購案最終都以極低的價格轉讓出去，可見高投入也意味著高風險，即使是在互聯網經濟相對成熟的現在，像谷歌、微軟和Facebook這樣的商業巨頭也有跟隨市場趨勢的戰略調整。比如和百度收購91無線極為類似，谷歌2014年曾以32億美元購入Nest。本想借此打開智能家居的市場，但Nest在谷歌旗下的表現差強人意，2015年的營收大約只有3.4億美元，並且屢屢達不到設定的營收目標。正如谷歌坦言的那樣，近1/3的收購以失敗告終，不是關停就是低價賣出了。所以針對91無線的結果過分解讀百度的失誤，實際上更應該從現實情況出發認清商業競爭的殘酷之處。而且從另一個角度來看，這場收購絕不是外界全盤否定的那樣，它在移動互聯網初期對百度所起到的階段性作用，正是應對當時市場形勢的必然之舉。當然，隨著百度的戰略陣地逐漸從移動市場轉移到人工智能，91無線的價值自然而然地相應縮小，這也是為什麽去年百度開始著手處理91無線多項業務的原因。如今最後的裁撤或調整，更確切地講，應該算是公司針對不同時期的不同布局所作出的正確抉擇。並且從以上分析可以得知，把91無線簡單地歸結於百度的舍棄，未免有些片面。畢竟，互聯網風雲突變，還在用四年前的老眼光判斷四年後的新趨勢，是淺薄和幼稚的。

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