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黃日燦：要不恥下問 才能「撥草趕蛇」 13年經驗告白》我如何當好獨董

搶占鄉鎮渠道 中國手機廠商比蘋果有經驗

對市場的敏銳嗅覺有時會給企業帶來驚喜。鄉鎮市場成為了上半年中高端手機的主力，中國手機企業受益於此。

近日，全球調研機構GFK中國零售監測數據顯示，2016上半年中國手機市場零售規模達到2.3億部，同比上漲15.5%，智能手機2.2億部，同比上漲20%。值得關註的是，在競爭逐漸呈現白熱化態勢之際，新千元和中高端手機開始成為中國市場的主要驅動力。其中，2500~3000元價位段上漲111%，3000~4000元價位段上漲70%。

某鄉鎮手機專賣店

GFK通訊事業部研究副總監金瑞兆告訴《第一財經日報》記者，上半年中高端價位手機市場增長迅猛，源於智能機替換和消費升級驅動市場結構升級，尤其是T4（四級）以及以下低線市場（占據線下市場45%份額）貢獻最大。

也許是早早看到了這種趨勢，蘋果在一季度推出了四英寸的“廉價”iPhone SE，不過，和抓住市場機遇的中國手機企業相比，半年過去了，蘋果的表現讓人失望，在第三季度財報中大中華區的營收下降了33%。

渠道下沈的機會

渠道下沈不再是一句口號，鄉鎮已經成為國產手機的主要購買渠道。

GFK數據顯示，去年第一季度國產手機線上渠道銷量為1900萬部，環比下降了22.6%，但線下渠道依然保持了增長。從GFK對2010~2015年線上和線下渠道的對比數據中可以看出，線上渠道爆發增長期已過，線上和線下逐漸實現協同增長。而在最新的報告中，GFK認為，在線下渠道中，三、四線等地線市場的戰略地位日趨重要。

“在手機產業鏈中，多角色資源的集中註入，成為低線城市市場增長的強心劑。運營商層面，運營商推動農村市場換機加速4G遷移、沃易購等，而廠商層面，華為千縣計劃、OPPO、vivo低線渠道持續擴張。”GFK通訊事業部研究副總監金瑞兆對記者說。

記者了解到，從大中華區2015年第四季度開始啟動“千縣計劃”，華為截至目前已完成近300個縣市，計劃2017年完成千縣計劃。而OPPO、vivo、金立等廠商更是在鄉鎮市場進行了“全覆蓋”。

截至2015年，OPPO線下門店已經有20多萬家，約為魅族等廠商的10倍。除了門店數量眾多，OPPO在全國一共有36個以上的總代理，多數情況是“一省一代”。而其旗艦手機R9更是在82天內銷售了700萬臺，每1.1秒賣掉一部手機的表現，破掉了去年華為MATE7的銷售記錄。目前vivo線下零售店數量已經達到25萬家，售後服務中心已達430余家，體驗中心超過1000家。

相比之下，蘋果的渠道似乎更加集中於一二線城市。雖然去年庫克就表示要將大中華區的蘋果專賣店數量從15家增加到40家，但比起動輒數十萬網點的國產手機，顯然弱小很多。

“iPhone 6S自身創新不足。”CounterpointResearch高級分析師閆占孟對《第一財經日報》記者表示，蘋果公司CEO庫克對銷量的預計過於樂觀，但國內渠道商並不看好iPhone SE等機型的銷售，普遍降低了備貨。

在中高檔智能手機市場上，閆占孟認為，制勝關鍵在於價格競爭、產品發布速度、渠道運營商關系及傭金。在這些方面，中國本土品牌比國外品牌有優勢，因為它們給予零售渠道的傭金更高。

蘋果不靈的困局

今年1月，蘋果公司公布報告稱，其iPhone銷售量出現了自2007年推出這項產品以來的最低增長，截至去年12月26日的財報，售出7480萬臺iPhone，同上年同期的7450萬臺相比，僅增長了0.4%。

庫克在今年的春季新品發布會上表示，推出iPhoneSE是因為“很多客戶都要求我們設計一款讓人們更加消費得起的iPhone產品。”在某種程度上，iPhoneSE是iPhone5C市場思路延續，即面向不同消費群體覆蓋產品。

蘋果公司副總裁GregJoswia隨後更是直白的表示，中國和印度是蘋果兩個非常重要的市場，即便在全球智能手機銷售趨於飽和的時期，這兩個市場的需求仍然在增長。“蘋果不可能對潛在的需求置若罔聞。但這兩個市場共同特點是消費者對價格比對尺寸更為敏感，阻礙蘋果在這兩個市場擴張的也是高企的成本。”

但降低售價和配置真的能夠挽救中國市場的“頹勢”?也許從市場的表現就能看出答案。

“iPhoneSE原本在國內市場的直接競爭對手是華為、OPPO、VIVO的產品，但它們各有自己的特點，比如華為主要針對一二線城市白領，OPPO、VIVO主要針對三、四線及以下城市需求，主打的產品特色也不是屏幕。”手機聯盟秘書長王艷輝對記者表示，無論品牌、渠道，要沖擊到這幾家基本不可能。

作為中國手機品牌為數不多的“常青樹”，OPPO、vivo、金立等始終聚焦2000~3000元價位的市場，他們迎合了這些用戶，同時又避開了與三星、華為等高端品牌、以及小米、樂視、360等互聯網品牌低價的正面競爭。設計上，他們多以貼近用戶實際需求為發力點，如外觀、聲效、拍照、能耗等。

每到節假日，在各地還會有盛大的營銷活動，諸如買手機免費貼膜、免費預裝應用，甚至還可以免費個性化定制服務。

對於蘋果而言，也許很難做到這些。

18個月初創業後，那些找人與找錢的經驗教訓

沙梓社 2016-08-05 14:15

本文作者沙梓社（筆名），《iOS應用逆向工程》圖書作者。2015年1月，他以技術合夥人的身份創業，做一個互聯網＋房地產項目，給業主和中介提供一個SaaS應用，幫助他們將部分日常工作用更科技化的手段完成，提高工作效率。

2016年6月下旬，也就是在18個月之後，因為核心團隊在產品發展、公司規劃、合夥理念上出現分歧，沙梓社結束了這段創業歷程。與此同時，他也從這段經歷中，總結了10篇文章，分別從找人、找錢、找方向、打造企業文化等方方面面進行闡述。以下從找人與找錢的角度進行了複盤。閱讀該作者其他文章，請至http://iosre.com/t/topic/4152

合作夥伴的甄選

什麽樣的業務合夥人算是靠譜的呢？我認為主要有4點需要考察。

良好的人品

人品，是雙方合作毫無疑問的首要前提。對於人品的判斷，每個人都有自己的方法和標準，我就不在此以偏概全了，只強調2點很多人忽略的細節。

有句俗話，叫“小公司做事，大公司做人”，創業當然是隸屬於前者了。需要提醒的是，對於那些來自大公司，自身業務水平一般，但混得風生水起的人，一定要深入了解一下，他們的“成功”是不是因為太會“做人”的結果。人的精力是有限的，如果整天把時間放在“做人”上，就沒有什麽時間去做事了；無所謂對錯，但這種人是不適合參與創業的。

一位非互聯網行業的前輩曾跟我說過這麽一段話，大意是：“你們互聯網人自由創新、開放分享的思維在專業領域是絕對優勢，而在資本運作、人情世故的江湖上也許就是巨大的短板。”隨著時間的推移，我越來越感覺到這句話中沈甸甸的真知灼見。

在現在的中國社會里，三教九流，魚龍混雜，“人之初性本善”的結論，是要打個問號的。初次接觸跟自己利益相關的人時，一定要留個心眼，防人之心不可無。

相符的三觀

三觀的概念很簡單，但是太“哲”了，感覺不夠接地氣。我用一個例子作為反面典型，讓大家感受一下什麽叫三觀不合。（註：以下場景適用於早期核心團隊的所有成員，而不僅僅是合夥人。）

這個例子來源於前公司舉辦的一次活動，當時需要每個人講講自己對“工程師文化”的理解。一位同事在表達自己的看法時，認為工程師文化的一大特點是“大家有話直說，什麽叫工程師文化，就是有什麽說什麽，就事論事”，我同意這是一個好的互聯網創業公司文化，但算不算是工程師文化，再說。

接著，他為了佐證自己的觀點，舉了一個例子：“你看看矽谷的工程師最大的特點就是隨口f***ing，都是這些臟話”。或許是意識到自己的表達有些過火，他又加了一句：“這當然只是一種表現，但說明工程師文化就是非常直接，不加修飾地把自己的感情說出來，不要憋著。”

即使有了第3句話中和第2句話里的強烈匪氣，我仍從這短短的3句話中聽出：

潛意識里，他認為工程師是粗鄙不禮貌的，不然不會舉這種例子；舉這種例子，恰恰說明他對工程師文化的理解停留在很淺的層次。

作為工程師群體的一員，我跟形形色色的工程師接觸得比較多；在我印象里，這種隨口臟話的工程師，占整個群體的比例大概不到5%。同事與我對工程師的認知完全相反，難道他接觸的全都是那5%？

一個人的思維方式、言行舉止正是自己三觀的體現；在上面的例子中，三觀的孰對孰錯要見仁見智，但想必大家對三觀不合已經有直觀的認識了吧。

需要提醒大家的是，找核心合作夥伴的標準，跟找另一半差不多，三觀問題上一定不能將就，必須充分考察。網上說，情侶在結婚前一定要一起出去長途背包旅行一次，看看互相是不是真的適合對方；我很贊同，而且覺得核心團隊在敲定合夥協議前，也應該一起出去搞個自駕遊什麽的，主要是看看幾個人相處別不別扭；人的直覺往往是很準的，如果跟某人獨處時感覺很別扭，那你們倆多半是沒有合夥的緣分了。

自信不等於優越感

自信和優越感的區別，是我在2011年完成碩士畢業設計的初稿時，從我的碩士生導師那里學到的。

簡單地說，自信來自於一個人的內在實力，而優越感來自於一個人的外在表象；自信的體現，是謙虛，是不卑不亢；優越感的體現，是輕蔑，是高人一等。我各舉一個例子，大家感受一下。

我有幸親身接觸過一些頂級技術高手，比如PHP語言的創始人Rasmus Lerdorf，《Mac OS X and IOS Internals: To the Apple's Core》的作者Jonathan Levin和《軟件調試》、《格蠹匯編》的作者張銀奎。

相對於他們來說，我是一個不折不扣的學生；但是跟他們打交道，我可以非常放松，感覺不到任何老師的架子。只要是討論專業相關的內容，他們一定是侃侃而談；從談話的內容來說，內行人又能明顯聽出他們在各自專業的長期鉆研與深度思考，是一種厚積薄發，舉重若輕的感覺。

因為工作的原因，我也有幸接觸過一些商業房地產中介。他們中的一小部分人，看起來外表光鮮亮麗，穿著筆挺的西裝，戴著碩大的“名表”，開著不錯的小車，但總是給人一種虛張聲勢，用力過猛的感覺。比如，在外面吃飯，服務員的服務明明很到位，但他們對服務員說話的口氣，總像是在使喚下人，沒有半點感謝的意思；跟客戶開會，不斷地強調自己的來歷背景，卻對客戶提出的產品和業務問題含糊其辭、答不上來。

優越感強的人，其實反而是自卑的；他們的自卑來源於內里與外表的反差，需要通過別人能夠感知到的方式來掩蓋自己內在的不足，進而包裝出一個高大上的自己，渴望得到外在的肯定。

而自信的人，因為本身實力的強大和能力的突出，已經能夠自我激勵，對外在的肯定就沒那麽熱衷了。

在創業早期，大家的共同目標應該是把事情早日做起來，其他虛頭巴腦的東西可以先放一放。如果在這個時期，你的合作夥伴表現出了明顯的優越感（比如，特別在意每個人的 頭銜而不是分工），那麽你就要警惕了，他可能只是想享受被稱為 X總所帶來的快感，而不是真正想做事。

比你更優秀

盡可能尋找比你更優秀的合作夥伴。Google首席人才官Laszlo Bock的著作《Work Rules: Insights from Google that Will TransformHow You Live and Lead》中寫道：

A good rule of thumb is to hire only peoplewho are better than you.

招聘尚且如此，合作豈不更甚？

再一個我的切身體會：跟與你差不多，或更優秀的人合作，你們的思維在同一個層面和維度上，溝通起來沒什麽障礙，會輕松一點。

有的朋友可能會問，比你更優秀的人，為什麽要“降級”跟你合作？我的理解是，術業有專攻，你的合作夥伴在他專業上的積累，應起碼跟你在自己專業上的積累持平；你們在各自的專業上優秀程度相當，或有一方更優秀。

有的朋友問，我知道自己還有很大提升空間，但在認識的人里，我已經算比較優秀的了，怎麽辦？

喬布斯給出的解答是：If you haven't found it yet, keep looking.Don't settle.14

總得來說，以上的4點，是我認為靠譜的合夥人必備的素質，是對別人的要求。

初次融資的門道

我們的天使輪融資過程是比較曲折的。具體的時間我忘了，只記得是在去年穿長袖的季節開始融資，先在上海見了幾家沒有理想的投資方；然後到了穿短袖的季節，前後去了北京2次，又見了幾家，進展還是不大；最後是到了穿棉襖的季節，在上海找到了投資方。

有趣的是，我們每階段找融資的心態，都跟當時的天氣差不多：從最開始在上海的萌動期待，到北京的滿懷熱情，到最後上海的心平氣和，經歷了一次心態的起落，體味了一次欲速則不達。這也讓我明白了一個道理：把心思放在找投資上，你就找不到投資；把心思放在做產品上，投資就會來找你，

因為每個投資人的風格都不太一樣，我也僅參與了一輪融資，只見了20來家投資人，這里談3點我的切身體會以及應該註意的地方。

Pitch小貼士

拉投資時，給投資人做匯報的行話叫“pitch”。pitch邏輯如何梳理，幻燈片如何制做，pitch時的語氣、表情應該怎麽樣，把“pitch”作為關鍵詞，網上隨便一搜就是一大堆，很多都說得很有道理，值得集思廣益。

但是，pitch的骨架可以參考別人的，內容卻一定得自己原創。有一點需要強調，就是pitcher一定要知道自己在說什麽，說自己能聽懂的話，不要自欺欺人，不要不懂裝懂，不要盲目使用網上看到的“潮詞”，結果投資人一問就懵圈了。

我記得Peter Thiel（彼得·蒂爾，《從0到1》作者）去年來上海講課時，舉了一個潮詞的例子，引來滿堂哄笑。大意是：

我們的項目是一個基於雲平臺和大數據的分布式VR系統，它支持機器學習和人工智能。

這麽一段玄乎的話，其實啥也沒說。

在我的理解里，pitch跟畢業答辯性質類似。寫好了論文，準備幻燈片，然後在幾位老師面前把你畢業設計的項目給講一遍，讓他們在能夠理解的基礎上肯定你的成績，就達到目的了。在準備pitch時，不妨在腦袋里多過幾遍學校里優秀答辯的細節，他們是如何把老師帶入自己的節奏，引人入勝的：先交代項目背景，然後介紹國內外行業現狀及發展動態，接著引出想要解決的問題，再展開來講自己的解決方案，最後延伸到用戶、市場等等……

不要只看錢

很多創業菜鳥認為，自己現階段唯一需要的就是錢；就像我牽頭做第一個獨立項目時一樣，認為只需要技術人員就可以搞定了。其實這個想法，就跟不少人吐槽的“我有一個好的想法，只差一個程序員啦~”有異曲同工之“妙”，兩者都很幼稚。現在想起來，那時候的我真是傻得可愛。

在互聯網時代，一個完整的商業產品，是由解決方案、商業模式、業務閉環等方方面面因素綜合形成的。單一的App，頂多只能算是解決方案的某一部分的具體實現，只是產品的1/N。

這方方面面的因素，有的是錢可以搞定的，有的是有錢也不好搞定的，有的甚至是錢不能搞定的；但一般都是可以搞定的。“投資人”里的“資”，很多人狹隘地理解為“資金”，其實是有偏差的，我認為應該理解為“資源”；對口的資源，往往比錢重要得多。

在找投資人時，要全面分析公司現階段需要什麽“資”，綜合看待投資人能給你帶來什麽“資”；這2個“資”，都絕不僅僅是錢那麽簡單。一位業界前輩曾跟我說：只有錢的投資人，是最不值錢的。

我深以為然。

另外，雖然我們社會目前的（歪曲）價值觀是有錢即成功，但很多有錢的“成功人士”，本身其實是一泡爛稀泥。如果你碰到了只能給錢，同時還要插手公司業務，或者要求3年上市，甚至約定下輪退出的投資人，那你很可能遇到了賺快錢的投機分子，而不是做事業的翩翩儒商，就要提高警惕了。成天把心思放在投機倒把，算計別人的人，怎麽可能還有心思去做事呢？遠離這種人吧。

留一手

前文中有一句話：你們互聯網人自由創新、開放分享的思維在專業領域是絕對優勢，而在資本運作、人情世故的江湖上也許就是巨大的短板。

我舉一個例子。在第二次去北京找投資時，隨行的有一位CEO的朋友，她介紹了一個投資人，而且這家公司的來頭很大，目前總資產已近2000億元。

我們下午4點多到了這家公司，開始pitch。三伏天里，穿著休閑西裝，戴著金絲眼鏡的X總，十分仔細地聽取了我們的pitch，然後詳細詢問了一些細節，表露出了對我們的濃厚興趣；整個pitch持續了2個多小時，結束後，CEO的那位朋友還跟他們一起吃了飯，回來也跟我們反饋說，他們很感興趣。

但是後來就沒有下文了；他們也沒有主動聯系我們，我們聯系他們時，得到的回複也是“在考慮”。正在我們納悶的時候，他們自己的產品上線了——一個跟我們同一領域，性質一樣的競品。

朋友的朋友，資產2000億的公司，都能幹出這麽low的事來，你還有什麽理由不留一手？

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慧球科技欲防“野蠻人入侵” 匹凸匹原董事長“下嫁”傳授經驗？

慧球科技（600556.SH）遭遇實際控制人資管計劃爆倉之後余波未止，從實控人地位是否穩固到主營業務會否變更，再到如今被外來者增持近5%、匹凸匹（600696.SH）原董事長鮮言屈尊擔任證代職位，市場的關註熱情再度被點燃。而這過程中慧球科技也儼然成了接收交易所問詢函的“大戶”。

股權分散、實控人“江山”不穩讓覬覦慧球科技股份的外來者有了趁虛而入的機會。但持股逼近5%舉牌線到底到底是否需要披露，在上市公司和交易所之間引發分歧。多位證券律師認為，沒到舉牌線且沒有一致行動人，上市公司可以不披露。不過，慧球科技謹慎披露的做法與匹凸匹曾經狙擊舉牌的招式類似。

鮮言入職慧球科技著實讓資本市場有些看不透，“慧球科技到底在搞什麽鬼”。據《第一財經日報》從慧球科技內部獲悉，目前該公司還是希望維持以顧國平為實際控制人的格局，不排除董事會是想請鮮言過來抵禦“門外的野蠻人”這一可能。但風雨飄搖的慧球科技到底將會走向何方，仍是待解之謎。

外來者趁虛而入

自慧球科技實際控制人顧國平的資管計劃遭遇連續爆倉之後，其持股僅剩1.80%，而該公司整體股權較為分散，這讓市場擔憂實控人地位不保的同時，也讓覬覦該公司股份的外來者有了更好的介入時機。

就在持股大降的顧國平相繼辭去董事長、董事及其一切職務之後的一天，深圳市瑞萊嘉譽投資企業（有限合夥）（下稱“瑞萊嘉譽”）便開始了頻繁買入慧球科技股票的動作。

據慧球科技8月9日發布的詳實權益變動報告顯示，7月21日至7月28日期間，瑞萊嘉譽通過大宗交易平臺和集中競價四度買入慧球科技股票，中間一次（7月25日）則是賣出。截至7月28日，瑞萊嘉譽累計持有慧球科技1973.96萬股，持股比例為4.999978%。就在28日當天，瑞萊嘉譽向慧球科技以電話及傳真的方式告知相關增持事項。

然而，這距離5%不到1手的持股比例是否需要上市公司披露，在上市公司和交易所之間引發分歧。8月2日，上證所向慧球科技發布問詢函詢問此事，在情況屬實的情況下，要求上市公司及時履行相關信息披露義務，並詳細說明公司收到相關股東告知的時點，以及公司未及時予以披露的原因。但是慧球科技在8月5日的董事會上，否決了關於披露瑞萊嘉譽權益變動報告的議案。

針對上證所的問詢函，慧球科技在8月9日的回複中表示，瑞萊嘉譽持股比例並未達到舉牌線5%，在本次購買慧球科技股份之前也未持有慧球科技股份，不屬於上證所依據的《上市公司股東及其一致行動人增持股份行為指引》的適用範圍。“瑞萊嘉譽在買賣本公司股票並未達到 5%的前提下要求我公司予以披露的行為，不能排除系利用本公司信息披露以達到擡高公司股價，幫助其獲利出貨的目的。”慧球科技方面表示。

對此，市場有觀點猜測稱，慧球科技的不配合披露相關權益變動報告書，是否因為怕瑞萊嘉譽爭奪公司的實際控制權。慧球科技內部人士則表示，目前尚不能明確瑞萊嘉譽的持股目的性，財務投資者和戰略投資者都有可能，“如果真心實意想入主上市公司，為什麽不多買1手達到舉牌線5%，少1手可能就會存在鉆法律的空子，現在持股比例有點投機的意味”。

“如果上市公司公告了，投資者跟進，而他（瑞萊嘉譽）又暗中減持了，到時候投資者追高，會把責任推到上市公司。”上述內部人士表示，如果是在法律法規明文適用的條件下，瑞萊嘉譽持股達到舉牌線，可以召開股東大會，推薦一名董事，公司還是會尊重的。據了解，瑞萊嘉譽成交均價為15.17元/股，慧球科技8月9日漲停，報收16.19元/股。

那麽慧球科技到底需不需要披露有關瑞萊嘉譽的權益變動情況呢？《第一財經日報》采訪了多位律師得到的回應均是“未達到5%持股比例，可以不披露”。其中，北京市盈科律師事務所律師臧小麗表示，如果購買股票的當事人與其他人構成一致行動人，則需要遵守一致行動人的披露規則，如果沒有一致行動人且持股不到5%，是可以不披露的。而查閱權益變動報告書，上面顯示並沒有一致行動人。

就瑞萊嘉譽自身情況而言，該公司成立於2016年4月28日，張琲直接持股90.9%，深圳市前海瑞萊基金管理有限公司直接持股9.1%，截至今年6月30日，資產總計5400.39萬元，負債總計5752.63萬，凈利潤虧損202.63萬元。

關於瑞萊嘉譽對慧球科技的後續計劃，慧球科技在8月9日晚間發布詳式權益變動報告書的補充說明公告稱，截至目前，瑞萊嘉譽沒有對上市公司主營業務改變或者調整的計劃，也沒有對上市公司進行重組的計劃。

有不願具名的業內人士透露，瑞萊嘉譽的實際控制人實際上到現在還未披露，權益變動報告書上的股東可能是一個“馬甲”，可能背後有其他的“金主”。對此，本報還需要進一步證實。

慧球科技的打算

如今的慧球科技可謂“風雨飄搖”，實際控制人江山不穩、基本面不佳、隨時面臨外來者“入侵”的可能。內憂外患之下，慧球科技雖已有自己的打算，但也不排除被惡意收購，這或許也是鮮言“出場”的原因之一。

鮮言——匹凸匹原董事長，一個備受市場爭議的人物，將屈尊擔任慧球科技小小的證券事務代表一職。此消息一出，立刻成為市場關註的熱點，並猜測這出戲到底意在何為？上述內部人士表示，公司還是希望維持以顧國平為實際控制人的格局，不排除董事會是想請鮮言過來抵禦“門外的野蠻人”這一可能。

據上證所問詢函顯示，慧球科技在前期向上證所相關部門提交的文件中，稱已聘請鮮言對公司治理及運營提供專業的法律意見，以彌補公司在應對可能遭遇的惡意舉牌問題中經驗不足的風險。

上述內部人士也表示，聘請鮮言主要是出於匹凸匹之前對抗過野蠻人，其資本市場經驗豐富，且曾經為律師，有信披方面的經驗。據了解，在鮮言任職匹凸匹董事長期間，也就是在去年9月份，匹凸匹宣告被上海五牛亥尊投資中心（有限合夥）舉牌，之後五牛基金系再度通過二級市場買入匹凸匹4.981%的股份，以至累計持股達到9.981%，超過原大股東5.87%的持股比例，導致公司實際控制人發生變更。

在被舉牌之後，匹凸匹也曾與舉牌方暗中過招。匹凸匹以舉牌方在權益變動書中披露的股權及產權控制圖不完整為由，延遲披露相關信息，但舉牌方通過舉報來回擊，最終匹凸匹還是履行了信披義務。如今看來，慧球科技謹慎披露外來者持股情況的方式倒是挺像匹凸匹狙擊“野蠻人”的“套路”。

對於鮮言而言，進入到慧球科技又有何意圖？“只要沒有被市場禁入，做什麽是人身自由。”上述內部人士表示。話雖如此，但慧球科技與匹凸匹方面的一些“巧合”也令市場存有遐想的空間。

除鮮言涉及匹凸匹之外，慧球科技新任命的獨立董事王書亞也成為匹凸匹的獨立董事，上述內部人士則表示，推選王書亞之前，與鮮言有過溝通，但主要是看中王書亞在會計方面的專業能力。另外，慧球科技在今年7月份設立的3家“科賽威”系列公司與鮮言控制的深圳柯塞威基金管理有限公司音譯相同，被稱是“巧合”；科賽威供應鏈（湖北）有限公司註冊及租賃辦公場地位於匹凸匹控股的荊門漢通楚天城物業內，則被慧球科技稱“是因為該物業具有完備的辦公條件及強大的數據處理能力，且當地人力成本、場地租賃成本較低，可擴展及配套程度高。”

慧球科技目前較為棘手的事情可能是保住顧國平的實控人地位，維持上市公司現有的一個管理格局。上述內部人士對此表示認同，並稱，不排除顧國平之後會增持公司股份，以達到一定的持股比例。

事實上，從慧球科技近期的業務布局上來看，也是想通過拓展智慧城市領域的布局來更高程度的維系顧國平在董事會的地位。慧球科技7月29日晚間公告顯示，一口氣擬全資設立5家子公司，其中擬出資8000萬元成立科賽威系列公司3家，出資 1000 萬元設立全資子公司北京阿爾法狐科技有限公司、出資1000 萬元設立全資子公司河北獅子溝旅遊產業有限公司。

為此慧球科技也遭到上證所的問詢，要求詳細說明本次新設子公司的原因及其必要性，與公司智慧城市業務是否存在關聯性。慧球科技回複稱，新設子公司（除河北獅子溝旅遊產業有限公司外）的經營聚焦領域智慧城市相關上下供應鏈業務，逐步優化智慧城市細分市場相關業務內容。

但是倘若真有外來的“野蠻人入侵”，慧球科技的計劃或許也將面臨落空。“那公司也會客觀考慮。”上述內部人士表示。

最新潮的創業在鄉下 美日經驗傳授 你也能當鄉村營運長

史玉柱：我從負債2.5億到身價500億的6條經驗

史玉柱 2016-08-19 11:18

文 | 史玉柱

他曾白手起家，憑軟件成為巨富，卻又因好大喜功，一夜之間公司倒閉破產，負債高達2.5億，成為中國“首負”。之後他痛定思痛、絕地奮起，分享巨人網絡董事長史玉柱的這篇文章，希望能夠對各位朋友的創業和投資之路有所啟迪。

在中國，很難再找到一個比史玉柱這樣更有傳奇性、話題性和爭議性於一身的企業家。他曾白手起家，憑軟件成為巨富，成為新時代的知識英雄，當選中國十大改革風雲人物，被《福布斯》列為內地富豪第8位。卻又因好大喜功，一夜之間公司倒閉破產，負債高達2.5億，成為中國“首負”。之後他痛定思痛、絕地奮起，率舊部卷土重來，“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”、“巨人網遊”……東山再起之後的史玉柱，橫跨保健品、網絡遊戲、投資等多個板塊，且均取得了巨大的成功，短短幾年，即聚集起高達數百億的身家。與褚時健、蘭世立、孫宏斌等類似，史玉柱是中國企業家觸底反彈、二次創業的典範。

1、創業初期必須聚焦到極致

創業初期，需要發揚一個精神：聚焦聚焦再聚焦。因為萬事開頭難，開頭的時候，一定要把每一件事準備的充分，做得十分的完美。無法再優化了，這樣的話就有可能你創業的起步才可能是成功的。

我們剛創業的時候，我們產品其實就是一個軟件，還沒創業，提前一年，我就在那開始準備軟件，在那編軟件。為這個軟件，在這個問題上真正聚焦了一年，這一年我什麽事也沒做，這一年還沒考慮創業的問題，還沒考慮組織架構的問題，還沒考慮招聘的問題，我是我們公司唯一的研發人員，我當時也是我們公司唯一的員工，差不多用了一年的時間，去準備，聚焦在我們的產品上面。

一年下來之後，我自己覺得這個軟件差不多了，應該是有市場了，我就到了深圳，下一個階段就是銷售了，這個時候就開始招了兩個人，先兩個人，後來四個人。我主要抓廣告。當時因為我也是一個理科出身，也不懂怎麽做廣告，自己就起草了一篇廣告文案，那個廣告文案有兩千字以上。我那時候沒錢，做廣告只能做小報的四分之一版，那個文字還是放不下，又精簡，這個精簡的過程也是對廣告文案優化的一個過程。

這個文案差不多我用了半個月的時間，這半個月聚焦在廣告文案上，最後終於把它能裝在小報的四分之一版里面去了。做出去之後，效果還是不錯的，就開始有訂單，就有人買我那個軟件。

在創業初期的時候，一個人，一個時間點只能幹一件事，不能幹兩件事，幹一件事，就是聚焦聚焦再聚焦。

隨著隊伍的建設，我們的銷售額又進一步的擴大。在此之後，我們的產品，我們的市場出現了一個新的競爭對手，金山漢卡，它的水平比我們高，這時候我又回過頭來去聚焦到研發上，銷售管理這些我又不管了，我帶著十幾個團隊，到大學封閉起來，又進行了大半年的時間的研發，研發出了M6403，這個產品應該是又超過了金山漢卡，這個產品成功，M6403把巨人的規模一年千萬計的銷售，提到以億計了。

2、成功之後更要正確認識自己

一個企業家，一個領路人和一個團隊，最難認清的是自己，尤其是取得一定成績了之後，對自己是最認識不清楚的。巨人當年取得了成功之後，我的團隊——主要是我，開始覺得自己本事挺大的，想做的事真的做成了，再做事我也能做成，把自己的能力過高估計了。

第一階段為什麽會有聚焦，是因為自己覺得自己不行，覺得自己不行，你就要加倍的努力，所以就會出現不斷聚焦聚焦再聚焦，當第二個階段自己取得一定成功的時候，就覺得自己什麽都能做，以為自己比別人強了，這時候就開始要犯錯誤了，就認不清自己了。

腦黃金成功之後，我們的隊伍、我本人就徹底忘乎所以了。我們做第二個又是成功的，那就開始一發而不可收拾，所以我就組織了三大戰役，三大戰役：保健品、藥品和軟件。在組織三大戰役的同時，又拓展了新的領域，化妝品領域、服裝領域，當時傳銷是違法的，還成立了一個傳銷部。

因為我們這麽得忘乎所以，所以投了這麽多項目，現在回過頭來看，（但凡）懂點管理學，懂點企業運營，這樣做只有一個結果，只有失敗，因為你沒有那麽多人才，因為你沒有聚焦，因為你的人力財力物力，各個方面都跟不上，因為一個項目要做成功，你的研發要做到一流，你的營銷要做到一流，你的管理團隊要做到一流，你的激勵機制要跟上，你的財力要跟上。我們做了那麽多，一個都跟不上，所以一個月，三大戰役，第一個月我們投了5千萬的廣告費打水漂了。

一個月5000萬廣告砸下去了，第二個月3000萬砸下去了，小一個億就沒了。這時候我們管理還不到位，廣告打出去了，產品還沒生產出來，除了腦黃金已經在生產了，其他的產品沒生產出來，廣告就在那打，廣告一叫停，我們產品出來，沒廣告了，我們的資金就緊張了，資金更緊張的原因我們蓋了巨人大廈，巨人大廈投資12億，我們只有兩億的資金，還要去搞產業，很自然的，我們的錢就不夠了，所以巨人大廈最後沒蓋起來，現在還在那放著，是個爛樓。

巨人很快陷入了低谷，巨人一下從懸崖上（墜落）。我們上得很快，快用了3年時間爬到山上去，從懸崖上掉下來，一個月就掉下來，雖然沒摔死，一下就摔昏迷了，休克，整個公司1997年1月份一下就休克了，這個根源出在哪？

真正的原因就是我們已經不能正確的認識自己，取得一定成績的時候不能正確的認識自己，不能正確的評估自己和自己團隊公司的能力，狂妄自大。因為成功是一個包袱，所以中國的古話這麽說，失敗是成功之母，這個是對的。

失敗了之後，你總結了教訓往往是真實，往往是有意義的，往往是讓你提高的。成功的時候做廣告，其實就是忽悠人，包括我現在，成功的時候總結，往往不紮實，在天空上，不接地氣去總結，好高騖遠，過高估計自己去總結，所以成功人的經驗的報告少聽。

3、當斷則斷

我失敗過程中的一個感悟就是當斷則斷。我們失敗了之後，已經不行了，摔休克了，這時候看了哪個產業還不舍得放，還想去救它，還想去借錢去找生產資金，生產去打廣告，在隊伍建設的還去投入。

巨人大廈到處去找人想辦法引資，所有的這些努力，我們差不多努力了9個月，1997年1月份到9月份，從下雪一直到秋天的時候，一直在忙忙碌碌。我那時候還整天到處飛，美國就飛兩次，美國有人說投資，跑過去了，一去發現是騙子。

這時候，不敢面對現實，我們當時有20、30個項目累計起來，每個都想去保。如果剛摔倒的時候，如果保一兩個項目，那一兩個項目有可能保下來，每個項目都想保，其實最後一個都沒保住，我們每個項目，包括巨人大廈，一個都沒留下來。

當你發現你的一個項目，你的一個產品，趨勢不行了，銷售趨勢不行了，你的隊伍不行了，如果下個階段沒得救，管你有多大損失，趕快把它砍了，當斷要斷。

4、創業就怕老板架子大

重新創業，我們選了腦白金，我的感悟就是創業初期，一把手要親力親為，別上來一個很小的公司，一把手就想坐在老板椅上去當管理者，現在有PE了，有很多人，我有好想法，引來錢，我做個管理者，自己並不去抓研發和市場，這種失敗率很高的，失敗率是非常高的。

做腦白金，我又回到第一次創業的狀態，我們之前的失敗，是太慘的失敗了。失敗的是轟轟烈烈，在半年之內，全國網上搜到了有兩萬篇對我們的負面報道——內容是有重複的。全中國人民一下都知道巨人了，巨人本來知名度夠高了，當時反差特別大，媒體就猛炒，我們失敗就非常的慘，現在我出門老是戴墨鏡，就是那個時候養成習慣了。

就是因為慘，它帶來一個好處，在總結自己教訓的時候深刻，所以又把自己打回了創業初期的那種工作作風和工作狀態。做腦白金的時候，我們沒有錢，我們還背著2.5億的負債，那時候的2.5億比現在的25億值錢。真的是沒有錢，在這種情況下怎麽去創業，怎麽能創業成功？其實自己和我們留下來的骨幹認真、反複的討論過，思考。

所以公司就怕老板架子大，為什麽大公司會犯很多毛病，大公司為什麽沒有創新力，創新力為什麽都在小公司。其實有很多方面，其中一個方面我覺得還是一把手是不是在幹活，而且幹的是最重要最關鍵的活。一把手領導全面沒問題，但是也得幹當時關鍵點的工作，而且要親自幹，否則的話，這個一把手不稱職。

5、找到熱愛，和用戶在一起

我再說一些征途公司創業的感悟。第一個感悟，你從事創業的內容，是你的熱愛，是你的最愛，我覺得你就能成功快一半了，因為你把工作作為樂趣，沒人用鞭子抽你，你就想去幹這個活，這個會對創業會非常受用。因為腦白金成功之後，我買堆銀行股，還是個法人股，也沒什麽事，整天玩遊戲，一下我迷進去了，上班的時間，在那玩，一聽到敲門趕快把屏幕關掉。

那時候我喜歡遊戲，後來幹脆我就不上班了，不到辦公室去了，我就在家，在家沒人管我，因為玩遊戲，玩了有一年，後來正好盛大有一個團隊，有幾個人，找投資的，我們一看，喜歡這個東西，就投資了，這個項目投資了2000萬。

大概不到一年的時間研發出來，研發出來，我本來是玩盛大的遊戲，後來盛大把我的號封了，所以我又玩征途了。因為我玩盛大的遊戲，我已經是一個地地道道的玩家了，我跟玩家每天待的時間很長，我知道他們喜歡什麽，我知道他們討厭什麽。《征途》剛研發出來的時候，我就提出來，這個應該這樣改，我的團隊還不接受，你不懂，這個遊戲是有規矩，是有規則的，你破壞規則。

比如我自己玩遊戲的時候，打怪、砍怪，一砍砍到早上7點鐘，太陽出來了，多累，手不停的，砍完之後，再刷怪，就有經驗，有時候累得真的不想玩了，怎麽辦？我雇秘書，我刷怪，我讓秘書你幫我刷怪去，要打架了，給我。我知道我們的玩家多麽累，我提出我們的刷怪，能不能搞個鍵，搞完之後這個人就找離自己最近的怪砍，砍完之後，再找最近的砍下去。

開始大家不接受，一堆理由，最後也被我說服了，然後我們的玩家真開心，因為不用這麽累了，至少吃午飯的時候，可以吃午飯了，按個Ctrl+Z就可以吃午飯了。晚上一個人在那看著，其他人都睡覺了，第二天精神飽滿，可以打架。

站在玩家的角度，一旦你喜歡上以後，你的投入度很高，高到一定程度，不是把它作為一個簡單的工作，尤其不是一個應付。我每天去玩這個遊戲，玩了半年，太陽出來之前，從來沒睡過覺，玩的過程中，我在電腦邊上有張紙，有什麽感悟馬上記下來，第二天有什麽修改的，包括數值，哪個地方數值不好，哪個功能要修改，第二天研發團隊做。有的問題太嚴重了，我有時候半夜叫他們起來去改。

我們研發團隊這時候也從做傳統的《傳奇》這個產品系列的思路，跳出來，因為我們站在玩家的角度，就開始有很多創新。所以《征途》的成功，其實你說它功能多，它的功能不是特別多，你說我們的運營效率高，我們運營效率是最高的，但是我們有很多創新，其中一個創新是我們團隊最早提出來一個多國的概念，一個服務器一個國家，7個服務器7個國家，然後打國戰，小的創意有很多的，歸結起來有上百項。

我在玩這個遊戲，也逼著我們的團隊玩這個遊戲，我說你不是一個喜歡遊戲的人不應該來我們公司，包括掃地的阿姨也在玩這個遊戲，自己本身就是一個玩家，在這種情況下，你的創新往往是切合實際的，是有效創新，而不是搞破壞。

然後《征途》起來就很快，投放市場才幾個月，我們月銷售收入就上億了。這個和我當初總結做腦白金一樣，我們的工作做得紮實。網遊這個產品做紮實其中一個重要的前提，你是要了解你的消費者。做腦白金也要了解消費者，只不過了解的方式不一樣，你要跑到農村去找老太太聊天，你了解消費者你要自己是一個消費者。

後面《征途》的故事大家都知道了。我最後一點感悟，你從事的事業最好是你的愛好，你的最愛。

再有就是消費者，什麽都離不開消費者，全國全世界凡是它的研發團隊真正重視消費者，走到消費者中間去搞研發的，這種公司往往成功的公司多，凡是把自己關起來，和消費者隔絕，往往不會成功，消費者才是自己的衣食父母，消費者是你未來成功的命脈。

6、寧可慢一點，資金鏈一斷就完蛋

下面我談點投資方面，一旦涉及到投資，我在投資上交過學費，也有成功的地方，投資是控制風險往往是第一位的。凡是搞投資不能賭，前段時間我賭成功，也賭失敗過，要搞投資風險要控制住。

從事投資類的企業它的負債率很關鍵，像巨人大廈倒掉前期，我們的負債率非常高，我們後來搞腦白金的時候，我們負債率是0，不需要銀行貸款，要錢我在市場多賣點錢就來了，征途也是不負債的一個企業，搞投資多少會負點債，一個企業負債率不能太高，太高真是要出事。

過去十年中國的著名企業家，被抓起來的，坐牢的，最知名能找十幾個，一般的都加上，能找到50、60個，他們每個人坐牢的理由不一樣，有金融欺詐，各種罪名，你仔細看，它的本質就是資金鏈條斷了，資金鏈條一斷在我們國家的現行法律上，撞一條就進去了，這些人出事最根本的原因就是資金鏈繃得太緊，負債率太高。

有錢了，如果要搞點投資，杠桿還是要少用，我用過杠桿，還是挺危險。因為企業成功不是靠賭出來的，杠桿太高就是賭博了，負債率低一點，可能會慢一點，但是會安全。所以搞投資，最大的教訓就是要控制自己的負債率，控制自己的杠桿。

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關於生鮮電商創業，你想要的實戰經驗都在這了

王亞奇 2016-08-21 08:37

從十多年前與菜市場簡單的PK電商思維，到今天被風投追捧成為萬億風口，近兩年來，生鮮電商行業正在發生巨大的變化。

與此同時，95%的商家不盈利，卻使得生鮮電商在資本寒冬愈演愈烈的當下，被人質疑是真藍海還是偽命題。尤其進入2016年以來，Dmall、美味七七、愛鮮蜂、青年菜君等眾多資本市場的寵兒接連遇挫，以及生鮮電商居高不下的冷鏈配送成本，供應鏈難題等更是使眾多創業者只能隔岸觀火，不敢盲目涉足其中。

在這樣的血海中，什麽樣的生鮮電商項目才具有活下去的可能性？什麽才是生鮮電商的終極模式？已經死傷無數的生鮮電商到底能不能迎來真正的沸騰時刻？

8月20日下午，由i黑馬網主辦、搜狐科技戰略支持的“等待沸騰——2016生鮮電商沙龍”就此進行了探討。此次活動集聚了包括優食管家創始人李文憲、食務鏈創始人張頌、宋小菜聯合創始人張琦、首農電商CEO 李誌起、每日優鮮CFO 孫原等眾多生鮮電商行業大咖，及近兩百位生鮮電商從業者、投資人到場支持。

活動現場，各位嘉賓就怎樣的經營模式和運營思維，能使公司在激烈競爭中能持續獲得資本市場青睞等問題進行了探討。

李文憲指出，優食管家選擇C2B模式切入生鮮食材市場，在於農產品上遊規模、標準化等問題非常突出，同時，需求端的消費升級帶來的消費革命，夜使得依靠社群建立運營網絡進行生鮮食材銷售有了很大的發展空間。但在社群管理運營中，李文憲表示，更多是人為的管理，需要有嚴格的組織結構、明確的服務和合理的規模控制，才能達到更高的用戶粘性。

宋小菜聯合創始人張琦認為，在農業領域，很多企業從中小餐飲切入，但宋小菜沒有選擇這個方向。原因是，餐飲用戶特征更像大C，個性化需求明顯，單用戶下單品種多而量少，供應鏈會變得很寬且很淺，農產品的粗加工需要大量的人力，成本高，配送散點，做起來並不輕松。宋小菜現階段只做蔬菜+批發+交易，深度垂直，服務農產品中小零售商，通過訂單以反向供應鏈、以銷促產來鏈接產銷兩端。

“從去年下半年到今年上半年，大批生鮮電商紛紛倒下。但真正想創業的時候，不管這個行業有多落後還是多先進，一定要先做盤點資源的工作，看這些資源在行業里能不能支持我們走得更遠。”背靠首農集團的首農電商CEO李誌起認為，在生鮮電商線上線下布局上，目前，很多玩純線上的企業，基本都已經碰到天花板和瓶頸，而線下體驗、線下服務這塊，一定是生鮮領域繞不過去的坎。

以B2B模式切入海外凍品市場的食務鏈創始人張頌則透露，過去，進口食材生意通常會遇到兩個問題，一是產品安全問題；二是進口食材由於信息不透明、價格不透明，造成其效率匹配是不合理的。

在食品安全上，食務鏈一直堅持正規渠道進貨，而在如何價格更便宜的問題上，張頌稱，食務鏈會在平臺上每天公布每一個食材的海外報價，這一報價基本與全球發達國家的一些市場同步價格，根據客戶起訂量的不同，價格也不一樣。當價格和信息都透明的時候，其實是可以解決便宜的問題的。

圓桌討論幹貨

宋小菜聯合創始人張琦：

認準一個業務模式，在大的主線上試錯

對於資本寒冬，我自己的理解是，投資方確實有一點“左手右手一個慢動作了”，不像以前那樣，你有一個PPT好象就能拿到幾百萬。所以，很多人可能之前沒有太想明白背後的業務邏輯或者基礎邏輯就做了這件事情，一下走到了死胡同。

生鮮確實是個很大的產業，利潤一定會有，因為生鮮的鏈條非常長，其中每過一道手都是利潤空間。但是，怎麽運營它，怎麽挖掘用戶需求，這是我們一直在做的事情。在這個大的方向上，未來一定是朝著菜比肉貴、人比菜貴的方向發展的。

過去，我們接觸過很多行業里的人一上來動不動就要幹掉誰，或者幾年來沒有下過地，也沒有去一線看過。做生鮮電商生意一定得是接地氣的，當然還要有業務上、運營上、資金獲取上的能力，還有很重要的是人的能力，一件事情能不能完成，最後還是看這個團隊背後的實力跟團隊的凝聚力。

其次，企業未來發展的關鍵，還是要放在業務模式清晰上。很多行業里的夥伴業務模式本身會經常變，不斷的在試，每試一次，可能會有試錯成本，但在一個大的主線上試錯，我們可以忍受這個試錯成本。整個大的業務模式的改變，其實對一個創業公司會比較傷，而且資金使用也會比較快。

所以，如果認準了一個業務模式，把整個鏈路的上下遊能夠盤活，包括能夠把用戶抓到手，沿著這個去堅持，但堅持的那部分確實是一個企業比較關鍵的部分，這個要想清楚。

我們是很典型的B2B模式，我們是從阿里出來的，首先會想到小的零售商，這部分人的痛點很明晰，我們可以作為連接。我們做一個反向的供應鏈，最後還是回到供應鏈上去。我們自己覺得這個是大方向比較靠譜的模式，當然最主要的還是規模化和經濟化，怎樣快速做起來。2C模式有它的優勢，相對來說賺錢的空間會大一點，離用戶更近，毛利可能會更高，但是2C也會遇到一些問題，比如規模化之後成本的問題，還有生鮮不可避免的損耗問題。而且C端的用戶很多都有個性化的需求、個性化的配送、個性化的服務，這點在運營上也提出了很多的難度。所以我們在想，每一個模式都有每一個模式的解法，從現在來看，這個行業里沒有哪個模式一定是正確的，只能說天時地利人和，綜合的因素最後會生出一個模式，讓大家覺得：可能就是它。

我們也會在過程中試錯，但有一點，我們肯定垂直於蔬菜這個領域，先踏踏實實把一個點做完，不會去很冒進地做一些事情。這也是在這個節點給一些合作夥伴、行業同仁的分享。

首農電商CEO李誌起：

生鮮電商死就死在戰略上

給首農電商做一個標簽的話，我想請大家一定在未來的幾年，甚至更長的時間記住，我們的使命就一句話：健康的生活。當有一天，食品安全不再是中國農業的痛點，而是中國農業的驕傲，那我們就對得起自己了。

現在來看，整個中國創投市場其實不缺錢，但你會明顯地發現，大量投資機構手里的錢是投不出去的。所以資本寒冬這塊板子最後還是會打到我們身上：是不是我們做得還不夠好，是不是我們的業績還不夠明顯，是不是我們賺錢的能力還不夠強，讓投資者失望了？

首農電商也在融資，我們很幸運地融到了幾十億。為什麽能融到？因為我們的故事和我們的努力，暫且還說得過去。所以我想，在這個過程當中，大家別擔心什麽冬天不冬天，關鍵是把自己做好，深挖洞、廣集糧、後稱王。

生鮮電商正在經歷一輪新的變革，這一輪最大的特點，我個人琢磨還是兩句話：一、先做正確的事，二、把事做正確。這句話聽起來比較繞，其實意思是，我們的戰略方向和戰略判斷上不能出錯，今天很多的生鮮電商之所以死，就死在戰略上。燒用戶、搞補貼、對準屌絲去拉客流，這個戰略本身就是錯的。有些模式會跟零售終端爭利，會跟幾個點毛利空間的合作夥伴分錢，這個邏輯本身就是錯的，戰略上肯定不對。

第二句話為什麽說要把事情做正確呢？電商也好、傳統商業也好，萬變不離其宗，還是要取決於你的用戶體驗是不是好、效率夠不夠高、成本能不能控制好，這是任何商業的鐵律，是不能逃離的。

當我們在創業過程中，有錢了，有想法了，我們就頭腦發熱，可能忘了傳統商業里無數前輩燒出來的真金，接下來事情就做錯了。

我認為，未來全渠道一定會成為主流，但這個全渠道一定是多方面的。從商品，包括服務的設置，包括滿足不同人的線上線下消費場景搭配和結合，來做這樣的全渠道，未來才會滿足大家對品質、包括新的消費升級零售業態的需求。

生鮮農業是一個萬億級的市場，萬億級的市場它的模式一定是多元並存的，是兼容的，就像傳統商業有大賣場模式、有精品店模式、有購物中心模式，有各種各樣模式。未來的萬億生鮮，模式也是多元的，沒有絕對的好和壞，只是我們需要根據自己的核心能力，找到最適合自己的模式，這是第一點。

第二點，對於首農電商來講，我們追求的模式，在某種程度上來講就是最短的模式，是F2C模式，也就是農場到消費者到家庭，距離最短。 首農所有的生產基地就在北京，最遠的基地離北京市里的距離大概80公里左右，所以它可以確保每一種產品都是最新鮮的。

第三，所有好的模式到最後，都是體驗最好的模式，這是一個終極檢驗法則。只有消費者滿意了，企業所有的付出才是值得的，才是真正有價值的。

食務鏈創始人張頌：

做正現金流的業務是食務鏈的底線

怎麽做好生鮮這個業務？一定是回歸價值本身。哪怕今天不賺錢，但我們一定要知道今天這個動作做了之後，明年、後年是不是能賺到錢？從業務本身而言，單點的發力能力是不是能夠讓你活得下來？如果這點能做到的話，也不用太著急。

生鮮行業特別大，到底未來誰是老大這件事情，我覺得幾萬億的市場一定不是三五個人就能夠把這個事兒搞定的，所以還是紮紮實實的做業務。

另外，站在整個鏈條上，我們到底為用戶、為上下遊創造了什麽價值，然後不斷地去堅守，這是回歸價值本身的另一層含義。

今天整個生鮮行業，無論是看融資的筆數還是看各種數據，其實不是整個商業大潮中最大的，是剛剛嶄露頭角。現在是寒冬，要控制好打仗的節奏，公司還是要有一點點業務，有一點變現的能力，這樣最起碼不會死。

現在大家都在談生鮮電商突圍，我覺得首先要看電商的形態。如果你是一個產業電商，接下來要突圍的點，一個是你整個戰略的差異化在哪，我們能活下來一定是我們有什麽不同；第二，到最後你做的還是生鮮電商嗎？接下來就在於，整個供應鏈的鏈條上，我們到底能做到哪個程度？在這個程度上，你的集中度、覆蓋、各種成本等，加在一起是不是足夠配合，讓你在差異化戰略上打一個組合拳出去，這是一定要思考得特別清楚的問題。如果不想清楚就會有很多坑，還會走很多彎路。

食務鏈是特別典型的B2B模式，2011年的時候，我們在天貓還開過店，一個禮拜賣龍蝦都可以賣到3萬只，但後來就各種各樣的投訴。從我個人來講，無論做B2B還是B2C，有個非常重要的核心點，就是想清楚我們能做什麽，這是非常重要的，要考慮到我們自身的能力。

另外，站在龐大的市場體系角度來講，食務鏈今天之所以做B2B是為什麽？我們當時在做2C的時候，有個南極的銀鱈魚，精品超市里面一片就兩三百克，要賣到200多塊錢，我們當時也在賣，後來碰到西安一對退休的老人，摸了三四次還是放下了，我問他們為什麽，他們說太貴了，但是很想吃。

後來我就在想，我們到底做什麽樣的事情，能夠把產品的成本降下來。後來我們就看到了，整個進口食材領域，85%都是波士頓龍蝦、帝王蟹這些東西，都是在餐廳消耗的。 所以我們在想最後到餐廳的時候，其實可以把中國進口食材的成本降下來。後來我們做了B2B，通過B2B供應鏈把成本降下來，服務更多未來C端用戶。

但是無論什麽模式，一定要堅持一點，也是我上面一直強調的：正現金流的業務。剛才有人說你是做B2B的撮合交易對嗎？這其實也是一個很大的坑，因為在撮合的時候，需求方發了一個需求上來，供給方在在報價的時候，一定不報一個真實的價格，即使報了真實的價格成交了以後，你這個平臺到底要不要承擔售後的責任？如果承擔的話，你的成本是直線上升的，要不要做？這也是個很大的問題，還是要好好思考一下。食材不是標準化的東西，還挺難撮合的。

每日優鮮CFO孫原：

資本不能決定你的成敗，只是決定你有多快而已

我是做投資出身的，我覺得“寒冬”這個詞，很多時候是被媒體朋友放大了，事實上任何一個行業都有它的周期在，如果現在是寒冬，那2000年算寒冬嗎？2008年算寒冬嗎？2010年算寒冬嗎？我們從資本市場上來講經歷過無數個寒冬了，其實它就是個正常的周期。

我的第一個觀點就是，其實不存在所謂的資本寒冬，現在遠不到“寒”的那個時候，資金鏈沒有斷，市場是有錢的，市場也是相對有效的在做一些優質資源的配置。

另外一點是，任何一個偉大的企業都是不會被資本市場所束縛的。任何一個企業的生命周期都遠不止這幾年，其實在成長過程中，你多少都要經歷幾次，資本決定的不是你的成與敗，而是決定你有多快而已。本質上成與敗的決定因素是在於，你這個公司是不是創造用戶價值和產業效率，資本只是在這個事情上幫了你一把而已。所以，你在資本寒冬可以跑的慢一點，但你不能不做。

任何一個商業模式回到本質就是要創造價值的。我們站在投資這邊會說，你最終創造的是PE的價值，你現在看不到不代表未來沒有。這是每個創業者從第一天就要想清楚的問題，資本能帶來什麽，不能帶來什麽。

對於整個生鮮電商的變革，我們也思考過很多。生鮮電商發展到現在有大概十年，第一波開始是易果、沱沱公社， 那個時候，大家的做法都是用一些京東式的方式做生鮮這個品類，基本上從物流鏈條上來說，把原來的普庫改成了冷庫，把原來普通物流鏈路改成了冷庫物流鏈路，但大的邏輯是沒有變的，這是第一代的生鮮電商，我們叫生鮮1.0模式。

生鮮2.0的模式在2010年左右，天天果園、本來生活開始做，它們有了一些不同的創新點，更強調品質，去挖掘一些像褚橙類的農業品牌，然後往上遊供應鏈走的更深了一點，但整個物流鏈路等等沒有大的變化。

第三階段生鮮電商起源於2014年和2015年這兩年，這其實是基於移動時代增長的新一波電商崛起，估計有3000家以上生鮮電商，在用各種各樣的方法創造一些或者更新一些以前的模式。

縱觀這十年的發展，我們發現一些很有趣的現象：

目前為止生鮮電商大概是2%-3%的滲透率。這個比率是什麽概念呢？一般來講，零售品的滲透率大概在12%-15%左右。生鮮這塊把它拉下去很多，有兩方面的原因：買零售品的人群集中在80後，這樣一批人群到30多歲的年紀才會開始有買生鮮品的需求，這是一個需求側的原因，其實更大的原因是在供給側。供給鏈路沒有改變人們買生鮮的方便性和品質要求性，所以造成了它的滲透率一直提不起來。

麥肯錫最近的一個報告說，嘗試過生鮮電商購買的人群是30%，最終留下來2%。也就是說在購買過程中很多人會覺得它還是不如線下方便，品質還是不如線下好。

所以，新一代生鮮電商不能夠重複前人的老路，一定要從這些發展過程中挖掘，為什麽2%這個數字會存在，什麽數字是很合理的？要倒過來想，用戶到底要的是什麽，去完善整個模型。 基於這個思考我們做了很多不一樣的創新和改變：一是，我們會做兩小時極速達，這是看線下模式來定義這個事情的，因為中國整個線下生鮮零售商的業態跟國外不太一樣，中國是人口密度相對集中的區域。其實任何一個家庭周圍兩公里左右的範圍內，一定找得到超市，或者便利店，或者菜市場，它是很便利的業態，生鮮品本身非常的低值，所以沒有任何人願意驅車十公里之外買生鮮品，一定是走一公里左右，需要馬上拿到。所以，及時是生鮮品很明顯的特點。當時做次日達或次次日達的電商，一直沒有成為主流消費入口，是有原因的，因為它確實不方便，所以逼著電商一般只賣一些高價的、進口的、高單價或者一些比較稀缺性的商品，但是它不是人們消費的主流。

二是，我們看到零售業態的崛起，慢慢地從菜市場到超市、大賣場，然後到精品超市，它們做一件事情就是做精選，因為生鮮這個品類上太長尾反而會更加沒有價值，它跟做百貨不一樣，百貨就希望東西多，特別是淘寶創造了東西特別多的印象。因為女孩子在買衣服、買鞋子的過程中特別喜歡挑，特別喜歡逛，就是那種逛一天都不覺得累的心情和興奮感，但是人們買生鮮品的時候更多是任務導向型的，基本上看不到一個女孩子在逛超市逛的特別開心，翻著豬肉和雞肉，開始講寶寶和馬蓉的八卦，這都很少見。所以，在生鮮這個事情上，精選就變得有價值，因為它們給客戶提供了選擇，提供了額外的服務，這是有價值的。

另外反過來從運營效率上來講，越是長尾的商品，它的管理成本會越高，原有的業態損耗率往往會很高，中國生鮮品整個鏈路損耗率在20%，這其實是遠高於歐美、日本、臺灣的水平。我們認為，破生鮮電商的局，還是要靠及時、全品類精選、社交化傳播方式、一定的密度。

優食管家創始人李文憲：

全渠道+全產業鏈的運營模式才能解決問題

優食管家過去就沒有頭腦發熱過。我們從2013年初就開始做了，但我們前一年半的時間都沒有著急去做運營，而是紮實做了上遊的供應鏈。我們希望優食管家的發展，跟農業一樣，遵循它自身的生長規律，我們不能去改變它，我們的企業和行業中的產品或者服務，天生的步調是一致的話，我覺得這是能夠相對走得更遠的力量。

從過去的一些從業經驗來講，我覺得未來一定是全渠道，加上全產業鏈的運營模式，才能夠解決生鮮的問題。

我們本身是做2C生意的，2C很複雜，因為個人用戶需求絕對不同於小B的需求。所以，我們過去一直是從C2B模式做起的，但是C2B模式就只能做一些品類，比較受限，同時只能做更高端的食材。這樣的話，對用戶的需求就很難滿足，而C2B的模式只能定期給大家提供商品和服務，而不能是續購的方式。

對於多樣化的需求，O2O+C2B+B2C這幾種模式一定是結合起來的，只不過結合的時候，對你自己的客群，一定要考慮用什麽方式做好這個匹配和分配。

另外，我們也相當於從源頭做起，這樣就註定了商品是大量的，你不僅僅只能做B2C的生意，還要做一部分B2B的生意，因為你要打造產品的標準化，符合你自己渠道的商品，按照自己的標準可以流通在這個渠道里面。不符合自己標準的商品怎麽做？一定要找到這些商品下遊B端用戶在哪。從供應鏈角度來說也是多種模式結合，包括銷售端也是。

未來很難預見，但我希望這個未來早一天到來。吃是我們的第一需求，本身這件事就應該很輕松，但是我們現在非常非常累，一是沒有安全和健康，二是購買的渠道和方式受限，三是服務怎麽能有保障。能快速地讓我們把吃這件事變得很輕松，我覺得這是非常美好的事情。

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國務院參事仇保興：小城市要借鑒英法二戰後新城建設經驗

日前，在“2016崇禮(夏季)中國城市發展論壇”上，國務院參事、住房和城鄉建設部原副部長仇保興表示，後城市化給許多小城市帶來巨大機會，借鑒英法兩國在二戰後的新城建設經驗，小城市必須產生足夠的反磁力。

他說，任何一個後城市化的城市發展，跟前城市化是不一樣的，要在由環境的可持續、市民的幸福指數和經濟繁榮共同組成的等邊三角上做文章。從這個等邊三角來看人類歷史上現代城市走過了三個階段。

具體來說，一是一百多年前後的發展時期，現在的中國相當於那個時期的英國的後城市化。英國、歐盟有很多的經驗是現代中國城市化值得借鑒的。二是二戰以後，發達國家興起“新城運動”;三是上個世紀末氣候變化帶來的反思，70%溫室氣體是城市產生的，要解決這個問題，城市必須要建設成為生態城市。

仇保興說，英國和法國在二戰之後都不約而同地興起了新城建設，但是目的是有差異的。英國為了控制倫敦的城市規模，城市之外規劃了三四個衛星城市，把住宅進行疏散。法國很簡單，就是解決巴黎中心城區第三產業無限膨脹的問題，緊靠巴黎規劃了幾個衛星城，要求必須在某一個方面產生與主城同等或者更強的、可以把人口和資源拉出去的能力。

比如，在布局差異方面，英國在幾何圖案上做文章，不同的新城有自己的功能。法國是手指狀的格局，沿著巴黎，只要有高鐵，高速公路延伸出去，建立交通非常便利的新城。實際上是將原有的一組村鎮組合起來，於是在城市里面也可以看到村莊、田野的美景，變成最像鄉村的城市，人人都可以接觸自然。

崇禮頒獎廣場前的2022年冬奧會標識

借鑒英法兩國的衛星城規劃經驗，他認為，小城市必須產生足夠的反磁力，對河北崇禮來說，因為有天然的滑雪場所，良好的氣候，PM2.5非常低，空氣中間的負氧離子非常高，再加上冬奧會，就會形成強大的反磁力。還有，新城不在於大，而在富有特色。

在經濟效益、生態效應和社會效益三者實現平衡的典範是德國的弗萊堡，它被稱為國際公認的綠色城市。仇保興說，弗萊堡的可持續發展道路是高效率的，充滿著創新。從它的建設歷史經驗來看，實施生態規劃尤為重要。

比如，樹立建設綠色城市的理念，圍繞著太陽能成立了大批私立或者公立的科研中心，形成綠色產業的經濟形態，在弗萊堡，有一萬人從事太陽能和環保研發，在這兩個領域有1500多家企業。他們還註意垃圾分類、交通規劃等，弗萊堡也是歐洲大陸所有的國家中唯一一個私人小汽車的使用持續下降，而自行車的使用持續上升的小城市。

他說，這種中小城市的發展模式給了我們很大的啟示。小城市的規劃要求領導與規劃人員超越傳統模式，應該把可持續發展的含義進行擴展，要變成小城市居住者幸福感的可持續、社會進步可持續、景觀資源利用的可持續、獨特產業發展的可持續、歷史文脈傳承的可持續、低碳的可持續，以及對主城產生單一的或者雙重的反磁力的可持續。

在談到崇禮的產業孵化方面，仇保興認為，應該引入一流專業的機構，比如滑雪的培訓機構，冰雪活動的研究中心，成為全國冰雪活動的一個超級場所，從而派生出很多依附的產業，形成一個有生命力的小鎮。

他說，希望崇禮成為一座山水交融的城市，一座形成冰雪產業集群，然後形成一座人文意境非常深遠的城市，一座形成綠色內涵，值得大家仿效的典範城市。同時也希望這樣的城市活力放射到整個街區。街區才是真正的“城市客廳”，應該充滿著活力。

胡博予：投資是尋找鯨魚的遊戲，經驗是獨立思考的敵人

42章經 2016-09-10 00:48

推薦人：石慧

推薦星級：☆☆☆

閱讀時間：本文6194字，需7分鐘。

推薦理由：從創業到投資，胡博予似乎都駕輕就熟了，他是怎麽做投資的？他青睞怎樣的創業者？他將親口告訴你答案。本文由42章經（微信ID：myfortytwo）授權i黑馬發布。

 本文由 42章經 整理自胡博予於2016年9月7日在耶魯北京中心的線下分享，原分享題目為《用創業的方法做VC》。

投資，是一個尋找“鯨魚”的遊戲

大家好，首先謝謝大家到這來給我捧場，然後也謝謝耶魯管院北京校友會的邀請，我今天給大家講一下用創業的方法做VC，因為我自己創過一次業做過幾年的VC，我今天會舉一些我創業的例子，再講講我在VC的生涯當中是怎麽應用這些在創業里面學到的東西的。

首先我來做一個自我介紹，我叫胡博予，是XVC的合夥人，我有10年的創業經歷和6年風險投資的經驗。大概17年以前我聯合創辦了一家公司，叫做安碩信息，這是中國最大的風險管理軟件公司。後來，我從09年開始做VC，從2011年開始到現在投了8個A輪和2個天使輪公司，其中就包括像美菜、優信拍、快手、51Talk等公司，很幸運的是這些公司發展的都不錯，他們的投後估值在幾年間翻了20多倍。在創辦XVC之前，我在很多地方都工作過，藍湖資本、DCM、金沙江和摩根士丹利風險投資部。

首先，我來回顧一下我的十年創業之路，講一講我創業的一些經歷。安碩是1999年創辦的，啟動資金只有7萬塊錢。最早我們就在上外的一個機房里面，圍起來一個小樓梯間當我們的辦公室，我們主營業務是給上外做做網線，維護一下機房，然後順便接一些亂七八糟的項目，像博物館藏品管理軟件、進銷存軟件等等，維持一下生活。

01年我們轉型專註做銀行信貸風險管理軟件這個業務，我們從為浦發銀行的支行開發一個財務分析系統開始，慢慢滲透到城市商業銀行，股份制商業銀行的總行，在03、04年我們就慢慢進入佳境，到後來幾乎把整個市場壟斷，公司也成功在深交所上市，現在市值有六七十億人民幣。我一會兒也會講到為什麽安碩會形成良性循環，逐漸把這個市場壟斷。

為了講用創業的方法做VC，我先簡單介紹一下VC這個生意，大家都大概知道VC是幹什麽的，但是未必一個宏觀的理解，所以我先來講一下我的“VC世界觀”。

首先我有一個這樣的觀點，“投資是一個尋找鯨魚的遊戲”，你去投一堆小的想法，其實掙的錢是很少的。大家看這兩張圖，第一張圖是全世界超過50億美金的所有的公司，每個公司打了一個點，按照市值排序。左下角這一個小三角形，就是這些公司市值的總和，其實看這條曲線你會發現，市值都集中在頭部的公司，大概是100億美金的位置。

那右面這張圖是中國的，這個數據稍微有一點老，但是最新的數據他的形狀是一樣的，就是中國所有上市的高科技公司，我們把他做成了一張餅圖，你會發現絕大部分的市值集中在個位數的公司身上，非常少數的公司占了大部分的市值。所以，做投資其實就是要抓住這些鯨魚。

而且我還有一個觀點，就是其實最厲害的投資人，都是在這些公司很小的時候投進去的。你去看這兩張圖，Facebook 和 Linkedin，其實他們最大的股東不是投錢投的最多的。Facebook上市的時候ACCEL占了11%的股份，Linkedin上線的時候紅杉占了18.9%，他們都是這里面投錢投最少的股東，但是就是投的足夠早。

但是，在這些鯨魚小的時候抓住他們是很難很難的，主要原因就是因為市場上的公司太多太多了，每年大概有5000到10000家公司會融A輪，融到A輪的也不少，有500到1000家，但是里面真正的好公司可能只有3到5家。那麽如何在這個汪洋大海里面，在這些三五家公司的三到五周的融資窗口里正好看到他們呢，這個非常非常難，而且你看見了你還不一定認得出來。融A輪的時候，這個公司可能只有十幾個、二十幾個人，你怎麽知道他就是未來的那條鯨魚呢？

幸運的是其實還是有人能做好這件事情，雖然特別特別的難。有一個例子，一個非常非常硬的一個數據，就是耶魯捐贈基金他們公布了他們的20年的VC組合的IRR內部收益率，20年IRR是32.2%，而且是在刨去管理費和Carry之後的。他們就是長期地持有了一些優秀的VC基金。所以這個還是能做到的。

用創業的方法做VC

那我接下來回顧一下我自己的創業一些經歷，然後跟大家分享一下我怎麽用創業的方法做VC。

方法一：做時間的朋友

在我創業的經歷里面我發現安碩無意中做了很多正確的決定，里面最重要的決策都是選擇和時間做朋友的。比如說我們在2001年的時候其實有一個業務線叫做博物館藏品管理軟件，那個時候我們基本把這個行業壟斷了，而且這個很賺錢，實施成本特別低，但是為什麽我們把他拋棄掉呢，因為其實這個市場的空間特別小。所以，我們決定要拋棄這個業務，轉而專註於暫時不掙錢、但是有前景的產品線，就是銀行的信貸分析管理軟件。

此外，我們還堅持依靠產品和服務，不依靠關系，堅持只做自有產品，不做四大行外包業務。其實那個時候一些比我們大10倍、100倍的公司，他們都是靠四大銀行來生存的，像著名的已經倒掉的東南融通，這些業務現在回想起來其實是非常有毒的，四大行都是自己做設計，只是把你們叫過來做外包，一要就要1000多個人，銷售額看起來很大，但是對公司的核心競爭力是有害的。我們還是不斷的堅持提高產品的可配置性，投入做研發，降低實施難度和風險，讓我們在競爭當中有非常巨大的優勢，這些都是選擇了和時間做朋友。

做VC的時候，我的一個重要原則也是選擇和時間做朋友。比如，信息技術革命是我的重要方向。我們看上圖這個數據，這是幾個月前，我們把全球市值前50名的公司列出來，那紅色的這些就是IT公司，你看其實他們已經占領了整個前50名公司的小半壁江山了，差不多34%的市值和27%的凈利潤都已經被科技公司占了。

實際上，如果用最近的數據更新下這張圖，我們會發現前五名都是高科技公司了，Facebook和亞馬遜已經排進了前五名，把Berkshire和美孚都擠到後面去了。我認為過去20年和未來10年，驅動人類效率進步的最大因素，就是信息技術革命。

還有我選擇做早期投資，也是為了要做時間的朋友。大家看這樣的一個數據，就是我總結的，不同時代的這些最頂級的公司他們花了多長的時間達到100億美金，我發現這個時間越來越短，沃爾瑪花了40年，微軟花了21年，騰訊阿里巴巴分別花了9年和8年，Facebook花了5年，優步花了4年，滴滴打車只花了2.5年，這個過程越縮越短，而且我發現很多的公司他資產越來越輕，資本效率越來越高，到後面就不需要融資了，所以早期投資人是時間的朋友。

然後我還有一個原則，就是關註人類的基本需求，我覺得基本需求都是時間的朋友，不是那麽基本的需求，可能就是過度性的。比如說像有一些現在比較熱的投資領域，像網紅經濟、跨境電商，我覺得這里面的機會並不一定會很長期，所以我關註的就比較少。像醫療、教育、金融，這些都是一些最基本的需求，他們都是會隨著時間的流逝越來越重要、越來越大。

我在觀察機會的時候會用到這樣一個方法，我叫做“技術的邊界”。在我的世界觀里面技術邊界主要是有兩股力量推動的，一股力量叫做計算能力，就是存儲、人機交互、還有算法，都在不斷的進步。還有一個驅動力就是連接，就是我們會發現互聯網在從慢變快，從只有PC變到可以移動，從不連續的變到現在能夠永久在線，以後可能萬物互聯。這兩股力量是把技術邊界在不斷的往右上角推動，當這個技術邊界碰到了一些剛性的需求就會產生巨大的機會。

方法二：弱水三千但取一瓢一飲

那我接下來講一下我第二個方法，我叫做弱水三千，但取一瓢一飲，意思是要做到極度專註。在我的創業經歷里面專註其實是起到了非常非常重要的作用，回顧一下安碩信息，最早我們幾個創始人也沒有什麽關系，也沒有什麽背景，我們六個人里面有4個人是完全沒有任何工作經驗的，有一個人在國企工作過五年，還有一個人是打零工做過好幾年，這樣一個團隊竟然把這個市場給吃下來了。

什麽原因呢？我們發現就是因為我們沒有關系沒有背景，所以我們就專註在把產品和服務做到極致，練出一身硬本領。比如說我們能夠一個晚上做一個很炫的demo出來，比如說我們能夠保證我們的產品實施成功率，比如說我們在pitch銀行的時候能夠馬上獲得銀行的認同，這個都是硬本領。

而且，我們的人才結構也是為做好一件事情優化過的，那當我們優化到極致以後，這種極致就會帶來更好的體驗，這種體驗就在銀行行業就產生了非常好的口碑，這個口碑其實是我們之所以最後能夠幾乎壟斷這個行業的一個重要原因。

那在做VC的這幾年，我覺得“專註”這兩個字對我來說也是非常非常重要的，我待過的幾家VC基本上都是狙擊式的VC，不是覆蓋式的，不是招很多很多人、投很多很多項目，我最早在金沙江創投、後來在DCM、再後來藍湖，我們都是狙擊式的打法。我覺得這里面最核心的就是你要選擇性的忽略很多看起來不錯的機會，然後專註於結構性變革中巨大的機會。

狙擊式打法還有一點，就是團隊要小、人不能多，因為人多起來了溝通成本就急劇上升，而且你會產生大量無效溝通，會有群體決策，不管你最後決策機制什麽樣，只要你人多群體決策的因素就會產生，就會導致你的工作效率降低，你的信息處理能力就降低。人少的話最後決策速度會加快，你的信息處理效率會更高。順帶的好處就是，簡單和專註是可以提高幸福度的，所以我覺得我還真是挺喜歡我這個職業的，每天都想加班不想回家。

我做了一個統計，我統計了一下2010年之後一些“鯨魚”的A輪融資的情況，我只統計了前15名，因為前面的這些頭部的公司已經占了大部分的市值。我一家一家分析，發現狙擊式打法的投資機構無論從數量還是市值都是占大部分的。少數狙擊式打法的VC把大部分的利潤賺走了，就是簡單的結論就這樣。

方法三：相信口碑的力量

第三個方法就是相信口碑的力量，我們還是先回顧一下安碩，對口碑極度的重視是安碩的一個重要競爭力來源。銀行業是一個很特殊的行業，實施一個軟件的時候他的機會成本是極高的，尤其是像信貸風險管理軟件他涉及到方方面面，可能有二三十個部門，幾十個崗位，且實施一套系統可能要半年到一年，所以他在選擇供應商的時候通常會考察很多家銀行，因為他實施機會成本特別高，他常常會選擇貴的，我們經常比競爭對手報價高出30%到50%，還可以拿下這個標，就是因為重視品牌和口碑的力量。品牌和口碑最終會形成“自我驗證的預言”，因為我們對銀行很有影響力，我們可以勸說銀行放棄很多不實用但是嚴重影響實施進度或實施成功率的需求。

其實在VC行業也有類似的東西，我總結就是“VC的口碑也是核心競爭力”。其實真正要做一個好VC，要做好的無非就是這麽幾點：你要看得見的好項目，認得出來，投的進去，幫得上忙。其實這幾點里面大部分（黑體字的三點）都是要依賴你的品牌和口碑的。

 那我怎麽做呢，我首先第一點也是最重要的一點，叫做不輕易承諾、但是一諾千金，這個特別的重要，尤其是當你出了一個TermSheet，你讓創業者簽，他這個時候就會想，我要不要簽你，如果你是一個好VC、你的人品還不錯、你品牌還不錯，他簽的概率就會高很多，他就不一定會等別的VC的Term Sheet。那我也知道市場上有一些VC，他有這樣的口碑，就是簽了公司以後不Close，只要中間心情變了，覺得原來沒有想清楚，他就想各種各樣的理由去逃，這個對創業者的傷害是非常非常巨大的。 

那創業者碰到這樣的VC他就常常會不簽，他等別人。所以，你真正做到一諾千金有這樣口碑的時候，創業者就會毫不猶豫的把你簽掉。我常常都是完成所有DD之後，跟創業者約著晚上談，聊到半夜，就把Term Sheet給簽掉了，原因之一就是我一直堅持，不輕易承諾，但是一諾千金。

第二個我發現這個VC行業有一群人他喜歡亂給建議，其實像我們做投資的，很難說你比創業者更懂他的生意，如果你比他懂就不應該投他，通常他在他所在的領域是最專業的，而且他的信息質量比你高，他在一線。這個時候其實你要做的真的就是相信他。

當然因為我自己是創業出身的，有時候也有很多關於運營的想法，有很多運營的建議，這個時候通常我會先忍住不說。等我真正能夠幫到創業者的時候，比如可能我掌握他不掌握的信息，或者是我能夠提供他沒有的視角，幫助他想問題想清楚的時候我才會跟他講。這個是第二點多看少說。

第三個我覺得做VC特別的重要，就是你要能夠將心比心，就是站在創業者的鞋子里面替他思考問題，我覺得這幾點做到了你就會有比較好的口碑。

良好的品牌也是可以讓VC更高效的幫助創業者，這個也是一個自我實現的一個預言。良好的品牌可以做到哪些東西呢？

信任能降低交易成本，是高效執行的必要條件，一個好的VC的品牌可以幫助他投的企業提高他的融資效率，他要見下一輪投資人的時候，可能後期的投資人也會對這個企業產生更多的信任，他在招聘核心崗位的時候這個候選人可能也會因為他背後的這個VC的品牌而更相信這家企業，提高這個核心崗位的招聘的效率。

另外我覺得你要有好的口碑和品牌最重要的一點其實是信念和理想，我相信路遙知馬力，日久見人心，長期的口碑來自於信念和理想，他們可以讓選擇變的不再艱難，也能在困難中給我們力量。

方法四：獨立思考，用力思考

那最後一點偏執地堅持獨立思考、用力思考。在我思考安碩成功的時候我發現知識會迅速的老化，這個其實是這個行業一個重要的特征，也讓安碩可以保持那麽高的市場份額。其實這個市場看上去進入壁壘並沒有那麽高的，就是給銀行做軟件，總是有各種有關系的人，各種銷售能力很強的人進來搶你的客戶，也有品牌更好的，有咨詢公司、有國外的企業、或大的上市公司。

我發現很多時候這些人沖進來以後碰的頭破血流，什麽原因呢，這個行業太複雜了，他不是有一個很難的問題需要解決，而是他有幾百個幾千個know-how，這些都是坑，而且銀行管理是動態變化的，這些變化又帶來新的坑。

安碩他的好處在於，他在任何時候都同時有幾十個上百個項目在進行當中，他有1000多個人在全國各地的銀行就實施現代銀行管理軟件，他其實在搜集大量的信息，任何地方有監管的變化，有新的金融產品他都是最先知道的，他不斷的往他的這個產品里面去更新，不斷的更新知識庫，他就有實施經驗，知道有哪些坑，知道有哪些新的金融產品他要支持，有哪些監管要求要支持。

那這樣的一個共生關系就讓新進入的競爭對手沒有機會積累這個經驗，而這個經驗就是這個行業最重要的東西。那反過來看VC行業，我發現有一個東西挺有意思的，就是信息質量歧視，我覺得信息質量歧視是VC行業重要的壁壘。

這是什麽意思呢？我認為高質量的信息來自獨立觀察和思考，優秀的創業者和投資人都是獨立思考的動物，而且他們會互相吸引。那這些就導致了信息質量和品牌之間會形成一個良性循環，你有良好的品牌和口碑你就會獲得更高質量的信息，你有更高質量的信息你就可以不斷的鞏固品牌和口碑，他們兩個會形成良性循環。

但這種良性循環就讓很多不在核心圈子里的VC從業者得不到高質量信息，他不知道現在發生了什麽事情，不知道核心的人是哪些，他看見了一個項目也沒有辦法做判斷，他不知道這個項目是好還是壞，不知道這個項目是什麽樣的。這些高質量的信息讓頭部的這些VC可以持續的保持優秀的業績，投到那些鯨魚。

另外，我覺得經驗這個東西其實在某種程度上是有害的。我們都很喜歡利用我們的經驗，這可以幫我們節省大量的時間，我們可以快速的PASS掉一些項目，知道這些人靠譜還是不靠譜，這些經驗其實會阻止我們去深入的思考，阻止我們去觀察。而且經驗會老化，你有一個經驗可以用兩年，三年五年以後呢？

而且你並不知道你這些經驗是什麽時候積累出來的，可能五年以後還是依賴我們五年之前的經驗，這個是很有問題的，因為這個世界上永遠不變的就只有變化。所以說我覺得經驗就像止疼藥一樣，他讓你忘掉痛苦，實際上他的傷還在那個地方，所以說我們不應該依賴經驗。

最後我總結一下，也給創業的朋友一些建議：

第一，要專註，專註是強大的力量，專註可以讓一件事情充分的優化。

第二，選擇和努力一樣的重要，選擇要慎重，要選擇做時間的朋友。

第三，相信口碑的力量，而且我建議大家還是要胸懷理想，要給自己打一個思想鋼印，在面臨艱難選擇的時候、面臨困難的時候可以做到不忘初心。

第四，不要讓經驗成為你的負擔，以追求真理的心態持續學習、用力思考。

謝謝大家。

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稅務“一號落實工程”獲突破 上海經驗引關註

去年底國家推出的國稅、地稅征管體制改革，被國家稅務總局局長王軍稱之為稅務系統的“一號落實工程、一號督查事項、一號考核任務”。近期，上海、江蘇、吉林等地紛紛亮出改革成績單，國稅、地稅征管體制改革已經取得了階段性成效。

作為國地稅征管體制改革的五個綜合改革試點城市，和全國唯一一個國地稅合一的城市，上海在這輪改革中被寄予厚望，稅務總局希望上海能為全國改革探路奠基。

9月19日，上海市稅務局局長過劍飛在上海市政府新聞發布會上告訴第一財經記者，上海在自貿區發展上的納稅服務和管理舉措進行了探索研究，部分舉措已經推廣到其他自貿區。現階段正在結合科創中心和自貿區聯動上多做文章，更好的把科創中心建設與自貿區的升級推動放在一個政策層面上，放在一個服務平臺上來考量、來推動。

國地稅征管基本改革年內完成

我國於1994年實行分稅制財政管理體制改革，建立了分設國稅、地稅兩套稅務機構的征管體制，20多年來運行平穩，取得了顯著成效，但也還存在職責不夠清晰、執法不夠統一、辦稅不夠便利、管理不夠科學、組織不夠完善、環境不夠優化等問題。

為解決上述問題，去年12月24題，中辦、國辦印發了《深化國稅、地稅征管體制改革方案》(下稱《方案》)，《方案》從理順征管職責劃分、創新納稅服務機制、轉變征收管理方式、深度參與國際合作、優化稅務組織體系、構建稅收共治格局等6個方而提出了31類改革事項，正式拉開了國地稅征管體制改革序幕。

根據《方案》，今年基本完成重點改革任務，具體是2015年至2016年上半年，在上海市、江蘇省、河南省、重慶市進行綜合改革試點，在北京市、湖北省、廣東省、陜西省、寧夏回族自治區、深圳市進行專項改革試點;2016年下半年，總結經驗，擴大試點，在全國範圍內穩步推進改革。

近期，各地相繼總結改革經驗，不少地方改革力度大，進度超預期。

上海市稅務局副局長胡蘭芳對第一財經記者介紹，2016年以來，上海改革推進節奏快、幅度大、步伐穩，印發了全市實施方案，在市政府層面建立了聯席會議制度，形成了深化征管改革與各項重點工作同推進、 互促進的良好局面。

比如，浦東新區已經實現了出口退稅”無紙化”操作，2016年以來累計審核通過退(免)稅額近250億元，辦理時間縮短近30%，每年可減少企業各類紙質發票和報表報送逾350萬張。40萬納稅人享受了增值稅”月轉季”優惠政策，增加科創企業周轉資金5.6億元。

另外，上海市正式成立國地稅改革聯席會議，納入市發改委等26個成員單位，推動首批14個協同事項數據互享、管理互助、資質互認，可實施跨部門聯合懲戒。

根據江蘇省國稅局網站消息，同樣作為全國首批國地稅征管改革試點地區，江蘇目前160項綜合改革試點的細分事項完成進度已逾90%，實現了50個到位。

這50個到位涵蓋優化納稅服務、轉變征管方式、依法治稅等方面。比如，江蘇出臺《江蘇省國地稅互相委托代征稅(費)實施辦法》，全方位國地稅相互委托代征機制全面建立，91%的國稅機關受托代征地方稅收達13億元，實現了納稅人“進一家門、繳兩家稅”到位。

吉林省國地稅征管體制改革也明顯加快。截至8月末，已有33項改革任務順利完成。其中，按改革時間表應完成的27項任務圓滿完成，有6項任務提前完成。

吉林省國稅局征管體制改革督促落實辦公室主任劉國民表示，吉林省國稅局已將深化國稅、地稅征管體制改革工作列為2016年一號工作任務來抓，要求各基層單 位倒排工期、盯住環節、抓緊落實。將不斷加大督促檢查力度，持續開展改革情況跟蹤問效，按月通報任務落實情況，對未按規定時限完成改革任務的單位和責任人 將嚴格通報和問責。

上海經驗引關註

在全國31個省份中，上海市是唯一一個國家稅務局和地方稅務局合一的省份。

過劍飛告訴第一財經記者，上海在納稅服務上具有其他地區不可比擬的優勢就是國地稅合一。下一階段要讓納稅人少跑一段路、少走一扇門。

此次《方案》雖然明確了國地稅部門合作不合並，但稅務總局對上海在探索國地稅征管體制方面有更高的期望。

根據稅務總局部署安排，上海是全國首批5個綜合改革試點地區之一，重要使命是充分發揮國地稅合一的機制優勢，稅收征管基礎好、環境優、配套全的先發優勢， 在更高層面、更廣範圍、更新領域探索嘗試，形成一系列可複制、可推廣的實踐經驗，形成一批前瞻性、引領性的制度性成果，為全國改革後續推進探路奠基。

過劍飛表示，自貿區最早的試驗是源於上海，國家層面對上海自貿區建設也給予了高度的支持。國家稅務總局也是第一時間要求上海稅務部門積極研究，對自貿區發展當中的納稅服務和管理舉措進行研究，一些成果也已經複制到其他自貿區。從上海稅務部門的角度來考慮，我們還是結合科創中心和自貿區的聯動多做文章，更好的把科創中心建設與自貿區的升級推 動放在一個政策層面上，放在一個服務平臺上來考量、來推動。

2014年以來，稅務總局共計已推出30項支持自貿區、科創中心建設的創新服務舉措，目前都已全面貫徹執行。除個別舉措由於客觀原因在自貿區外暫無實施條件，全市複制推廣率已達90%以上。

另外，上海在內外貿稅收征管“一體化”上也取得了明顯進展。

胡蘭芳介紹，上海聚焦特殊監管區內對外分撥中心、自營進出口貿易、物流園區和集拼加工等四類企業，放寬增值稅一般納稅人準入，使企業在原保稅貿易、現代物流服務等基礎業務上疊加國內貿易，並逐步嘗試開展貨物出口等新業務，促進經營領域不斷擴展。目前，特殊監管區內擁有增值稅一般納稅人及增值稅發 票購票資格的企業近1800戶,占總戶數近五成，正逐漸形成內外貿業務、貨物與服務業務有機融合的多元化格局。

在國地稅征管體制改革方面，下一步，上海將從解決納稅人痛點和助力經濟發展的角度，重點抓三方面任務。

首先，在2016年底前，力爭首批14個協同共治項目落實到位、取得成效。

胡蘭芳稱，積極推動《個人所得稅納稅清單》在上海全市範圍內與個人所得稅《稅收完稅證明》具有同等證明效力，今後市民在購房、簽證、信貸、社保辦理等過程中，無需專程到稅務部門開具紙質完稅證明。

其次，計劃到2016年底，實現大部分常用辦稅事項網上通辦;2017年中，實現辦稅事項線上線下全覆蓋、全通辦。

最後，提升大企業管理層級和能效。這包括對大企業的服務采取列名制、預約制，提升服務效率;國家稅務總局12366上海納稅服務中心設專門的大企業咨詢通道，采集納稅人需求，及時響應反饋大企業訴求;運用大數據對大企業稅收征管情況實時評估，更好實現點對點的大企業納稅服務。

上海稅務局數據顯示，全國“千戶集團”實際在滬成員企業總計近5500戶，按2015全年收入測算，稅收收入規模超過3000億元，接近全市稅收收入的30%。