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北歐人在大慶：沃爾沃高層和他的小目標

在與領導來來回回溝通了數次之後，David終於如願以償：前往中國黑龍江的大慶工作。

施戴維，是David的中文名。他如今是大慶沃爾沃制造工廠的廠長，對外的頭銜是大慶沃爾沃汽車制造有限公司副總裁。剛剛上任不到兩周的David，在接受第一財經記者采訪時仍然掩飾不住內心的激動，他告訴記者，他喜歡沃爾沃的這份工作，喜歡大慶。他也準備好了迎接中西兩種文化的碰撞。

“我要去大慶”

2010年，吉利收購沃爾沃落下帷幕。

收購完成後，遠在沃爾沃馬來西亞工廠工作的David下定決心，有朝一日前往中國工作。

領導最初沒有答應David前往中國的請求，他於2013年被調回瑞典工作。此後的每一年，David都會向領導表達前往中國工作的願望。

“我要去大慶工廠。”David的訴求在今年得到領導的同意。

大慶工廠雖然成立的時間並不長、量產的時間較晚，發展程度也沒有成都工廠成熟，但David仍然十分驕傲能來大慶。把大慶工廠打造成一個最具核心競爭力及最富有魅力的工廠，是David的一個小目標。

在他看來，實現這一目標，需要打造以人為尊的領導力、達到高效工作的狀態、結合並強化中國文化。這三點是大慶沃爾沃工廠想要脫穎而出的必經之路。

“需要我們大慶沃爾沃產品質量、整體效率等各方面都獲得綜合的保證，以嚴謹地執行全球沃爾沃的統一標準。”沃爾沃汽車是全球第一家在中國生產整車並向歐美等發達國家出口的豪華車品牌。

David介紹，如今大慶工廠的產品品質完全達到了全球標準，平時會收到各個國家顧客的反饋，“他們對我們這里生產的S90車系非常滿意”。

事實上，對於任何一家企業而言，當它具有一定的標準和成熟的體系之後，硬件設施的升級已經是其次，更大的挑戰出現在軟件和管理環節。比如，人才的引進和運輸戰線的縮短。

David希望有一個合適的條件，將大慶及周邊的白領人才引進到這里，並借此帶動大慶當地的產業發展。

“由於沃爾沃是個國際化的集團，我們不僅有中國的工作人員，也有很多外籍專家，所以需要融合與平衡，希望未來能更好地利用這種差異。”

大慶與哥德堡

當問到David來到大慶的第一印象時，他哈哈大笑，“雖然這是我第一次來大慶度過夏天，但我之前來大慶就有六七次。我對大慶並不陌生，感情也比較深。”

他表示，相比起成都和路橋（沃爾沃的另外兩個工廠），對大慶印象更好完全是由於這個城市的氣候與瑞典比較相似。

David出生於沃爾沃總部所在地瑞典哥德堡，他也曾在5個國家居住生活過。他表示，作為同樣高緯度的兩個城市，從某種意義上來講，瑞典與大慶有著奇妙的聯系。“不過，由於哥德堡是沿海城市，它會非常潮濕；相比下來大慶就比較幹燥。我個人喜歡後者多一些。”

哥德堡的人口數量遠遠小於大慶，只有50萬人，所以對於努力想要吸引居民長期居住在當地的哥德堡政府而言，會從一些包括德國、比利時在內的周邊國家尋找引進人才，整體而言非常困難。

“瑞典的各個層級的工作人員與領導的溝通更加自由，他們會尋求這樣的交流，有時候甚至還會抱怨；而在大慶，這樣的事情很少發生，他們更加尊重領導的決定，這也是相當一部分中國人的特質。”

David有兩個兒子，一個10歲一個13歲，他們將同David的妻子在今年7月一起搬到北京。這樣，他們一家人就可以共度周末了。“我會在周六周日去北京。”David說。

David希望兩個孩子可以在國際的環境中成長，感受並學習不同國家的文化。“他們會在國際學校學習漢語，我相信他們會學得很快。”這也符合David的理念——文化差異的融合。他也期待將來能把中國的專家和人才輸送到歐洲。

2018《財富》美國500強揭曉：蘋果第4，沃爾瑪蟬聯第一

5月21日，《財富》雜誌發布了2018年美國500強榜單，按照營收對美國大公司進行了排名，這500家美國大公司收入總和相當於美國GDP的65%。其中，蘋果公司排第四，在科技公司中排名最高。

從整體來看，今年的上榜門檻較去年稍有提升，為54.29億美元。榜上全部500家公司總收入達12.81萬億美元，較去年的增長超過了6%，總量和增速都超越了去年。今年，這些美國最大企業的總利潤突破1萬億美元，達到10048億，與去年相比也大幅增長了近13%。

榜單現在，零售巨頭沃爾瑪位居第一，年營收為5003.43億美元，這也是其第六年蟬聯榜首。石油天然氣巨頭埃克森美孚重新奪回第二名位置，將巴菲特的伯克希爾－哈撒韋擠到第三。

蘋果在榜單中位居第四，年營收為2292.34億美元，同比增長6%。按照科技公司分類，蘋果位居第一。其他科技公司也表現不俗。在收購全食超市的幫助下，亞馬遜公司首次進入前十榜單，排在第八位。特斯拉公司的上升幅度最大，飆升123位至260位。英偉達公司上升速度同樣很快，上升80位至306位。

從盈利來看，在最賺錢的前10家公司中，科技和金融行業公司占據8家。今年有53家上榜公司未實現盈利，較去年減少了9家。今年虧損最多的是美國花旗集團，虧損額達到67.98億美元，而去年花旗仍位於10大最賺錢公司之列。

沃爾瑪山姆店上線京東到家，用倉庫搶占市場

一直以來，山姆會員商店都是沃爾瑪麾下高客單價的大型倉儲式超市業態，但該業態的擴張速度比之普通超市並不算快。如今，沃爾瑪找到一個借力電商讓山姆會員商店快速覆蓋市場的方法。

沃爾瑪22日宣布，山姆會員商店正式上線上海京東到家平臺，提供約1000款高頻次購買和高滲透率的商品，涵蓋生鮮、母嬰、個護、幹貨等日常商品，以及網紅爆款休閑零食類商品。

業界分析認為，此舉不僅標誌著與沃爾瑪捆綁發展的京東O2O業務的進一步發展，同時也能應對Costco等強勁對手進入中國內地市場後的競爭，相比開店，通過設立倉庫進行送貨服務能快速覆蓋更多區域市場。

借力京東開啟送貨服務

沃爾瑪方面表示，山姆會員商店正式上線上海京東到家平臺，作為山姆會員商店在華東市場首個推出1小時送達服務的城市，上海顯示了在其發展戰略中的重要地位。山姆是中國市場首個付費會員制零售商，其中直接進口、自有品牌和生鮮是山姆最具口碑和持續高速增長的三大領域。開啟1小時送達服務，讓山姆得以提供更加多樣的購物方式，與會員建立更好的消費黏性。

山姆會員商店電商及跨境電商高級副總裁陳誌宇表示：“上海一直是全國經濟和商業，尤其是零售業的風向標。在打響服務、制造、購物、文化品牌的計劃下，我相信上海零售業將會迎來一個巨大的騰飛。上海在山姆發展規劃中具有重要戰略意義，我們將通過不斷升級商品結構、購物體驗，將更多全球高端商品、前沿的商業和服務理念帶入上海。”

陳誌宇進一步表示，以上海為例，山姆通過分析會員消費數據，選擇了約1000余款高頻次購買和高滲透率的商品，幾乎涵蓋生鮮全品類，以及母嬰、個護、幹貨等日常商品，滿足多個消費場景。此外，考慮到山姆會員一貫對高端商品特別青睞，俄羅斯帝王蟹腿、阿拉斯加黑鱈魚等高價商品也會進入山姆1小時送達服務體系。山姆會員商店還選擇性地拆包部分商品，滿足會員對生鮮和日常商品少量多次購買的需求。在京東到家平臺，目前還不是山姆會員的消費者可以通過“非會員體驗系統”購買這些商品。

第一財經記者註意到，2016年10月，沃爾瑪宣布其與中國即時物流和生鮮商超O2O平臺新達達合作，沃爾瑪已戰略投資新達達5000萬美元，相當於3.36億元人民幣，雙方擬建立全面深度戰略合作。同時，沃爾瑪麾下的山姆會員店旗艦店也入駐京東。此前，山姆會員商店已在深圳指定區域開通京東到家服務和在自營電商平臺上的 “極速達”服務，其中“極速達”的月複購率達50%以上，客單價是業內同類服務的4倍；山姆會員商店上線深圳京東到家一個月以來日訂單量不斷攀升，平均周訂單環比增速達到35%。

前置倉爭奪客源

第一財經記者在采訪中了解到，此番與京東合作的送貨品類大多涉及生鮮，這是山姆會員商店的優勢商品，因此開拓在線銷售渠道能增加優勢商品的銷售額。

“我們開通京東到家業務後，其實做的是增量。雖然線上的客單價要比線下的客單價低一點，但在線配送的覆蓋面廣。因為山姆會員商店結合京東到家的覆蓋範圍是看我們的前置倉位置的，只要客戶在倉庫的配送範圍內，就能在線購物且送貨到家。倉庫的布點要比門店廣很多，所以從覆蓋地域而言就是增量，目前我們合作的倉庫是專屬給山姆會員商店使用，分不同的溫度區域，可以有800-1000個SKU。”陳誌宇告訴第一財經記者。

資深零售業分析人士沈軍指出，更重要的是，相比成本高且選址難的一家一家開店，建立倉庫會相對較容易，擴張倉庫的速度會很快，借助電商和物流送貨體系，則可以將商品銷售到門店還未布局的區域。這也是搶占市場的策略。

對此，陳誌宇向第一財經記者表示：“開倉的速度的確很快，為了讓更多會員享受1小時送達的服務，山姆將設立多個前置倉，覆蓋上海核心區域，所有山姆在京東到家的訂單可直接通過前置倉發貨，既不影響門店的運營效率，又能提高訂單的履約率，該服務未來還將延伸至更多全國重點城市。結合電商發展業務是我們重要的發展方向，隨著消費者可支配收入的增加，我們也需要升級我們的服務和模式。所以建設前置倉很重要。”

就在近期，被譽為山姆會員店勁敵的Costco“殺入”了中國內地市場。Costco與上海浦東康橋(集團)有限公司正式簽署投資協議書，Costco將在浦東康橋設立中國區投資性總部，並和合作夥伴星河控股集團共同建設一家會員俱樂部零售旗艦店。有消息稱，Costco每年收取的會員費，幾乎就等於其全年的純利潤額。在過去的一個季度中，Costco的營業額為282億美元，全公司凈利潤為9.68億美元，其中會員費收入貢獻了67%。

談及競爭，陳誌宇表示：“山姆進入中國20多年，對於市場有自己的看法和原則，看到同行跟隨我們進入市場是正常的現象，從開店角度而言，不同公司的策略會不同。”

在業界看來，此番沃爾瑪通過京東到家開拓市場，從線上和線下“雙管齊下”爭奪客源也是應對競爭之舉。

沃爾克規則八年後首次修訂，華爾街迎“去監管時代”

截至5月末，美國參眾兩院都投票通過了旨在修改2010年《多德-弗蘭克法案》（Dodd-Frank Act）的立法，且美國總統特朗普於5月24日正式簽署法案，至此去監管正式生效。其核心內容包括：減輕小銀行負擔、放松部分銀行控股集團監管要求。

更值得註意的是，5月30日，美聯儲在五大美國政府機構中率先公布提議，生效四年的“沃爾克規則”（Volcker Rule）首次迎來修訂，提議將針對大部分做交易的金融機構實行最廣泛的合規要求，交易規模較小的公司將面臨較少要求。“沃爾克規則”於2010年金融危機期間公布，由前美聯儲主席、經濟複蘇顧問委員會主席保羅·沃爾克（Paul Volcker）提出，是2010年以來美國最大金融監管改革法《多德－弗蘭克法案》的一部分。該規則的主要內容包括禁止銀行進行自營交易、投資對沖基金或者私募基金等，曾令華爾街叫苦不叠。

盡管《多德-弗蘭克法案》並未被全部推翻，但部分核心門檻的放松使得危機後宛如戴上鐐銬跳舞的金融機構煥發了新的生機。

此前，第一財經記者獨家專訪了2016年諾貝爾經濟學獎獲得者之一的奧利弗·哈特（Oliver Hart）。他表示，“我認為不應該對大銀行徹底去監管，也不支持政府最終不計成本紓困大機構、讓納稅人買單，但繁瑣的金融監管細節的確可以簡化，尤其是可以考慮取消‘沃爾克規則’，包括其中對限制銀行自營交易的細則。”他告訴記者，“當年監管繁複可能並不是出於謹慎，而可能是因為危機後，參與制定監管細則的相關利益方太多，各方無法達成一致，導致談判的結果就是越來越繁複。”

金融去監管正式生效

當地時間5月22日，美國國會眾議院以258對159的投票結果通過了一項旨在修改《多德-弗蘭克法案》的法案，該立法早在3月已獲得參議院通過。此後，該法案已經提交特朗普並經其簽署後生效。這也是特朗普就任以來為數不多在參眾兩院都獲得兩黨共同支持的法案和改革進程。

該進程早在去年6月已經有了眉目。隨著共和黨人獲得參眾兩院多數席位及總統職位，修改甚至推翻由民主黨人主導的《多德-弗蘭克法案》便提上了美國國會的議事日程。2017年6月，共和黨占絕對多數的眾議院表決通過“CHOICE法案”，該法案對《多德-弗蘭克法案》的修改主要包括：撤銷“沃爾克規則”，允許所有銀行開展自營交易、投資對沖基金或私募基金；廢除系統重要性銀行的“生前遺囑”，廢止聯邦存款保險公司（FDIC）對各銀行處置計劃的監管職責；提高應急準備金計提；不再為華爾街從業人員設置獎金限額等。然而，由於該法案過於激進，受到了小部分共和黨人和所有民主黨議員的反對，至今未在參議院進行表決。

與“CHOICE法案”不同，本次參、眾議院通過的法案較為緩和，並未直接完全推翻《多德-弗蘭克法案》中內容，只是減輕了社區銀行及部分中型銀行所受的監管要求，因此獲得了部分民主黨議員的贊同。

就細節而言，本次通過的法案首先簡化了總資產100億美元以下的社區銀行資本充足率考量方法。法案要求監管機構重新設定社區銀行的杠桿率指標（CBLR），總資產100億美元以下的社區銀行只需保證自身CBLR介於8%與10%之間，而不需要再計算資本充足率，便可認為該銀行已滿足資本充足率要求。

興業研究分析認為，如學界觀點所提及的，基於人為設定風險權重，計算得出的資本充足率指標未必能有效反映銀行真正蘊含風險（如金融危機期間高評級債券大規模違約等）。因此，金融危機後巴塞爾委員會引入了杠桿率，作為資本充足率指標的補充。部分批評者認為，計算資本充足率指標所需的風險加權系統過於複雜，小銀行難以承擔該部分成本。

同時，法案豁免部分小銀行財務報告要求，簡化總資產50億美元以下小銀行所需提交財務報告的要求。此前，根據監管要求，所有銀行每季度都必須向監管機構提交一份完備的收入和相關情況報表。這些報告往往需要填寫大量的表格和數據，使得小型銀行不得不投入大量成本。

系統重要性金融機構迎利好

危機後，美國監管層對於“系統重要性金融機構”（SIFI）的監管強度與日俱增，而此次通過的法案則放松了對部分銀行控股集團監管要求。

一是提高SIFI機構的門檻。法案將SIFI機構的門檻由總資產500億美元上調至2500億美元。總資產500億美元至1000億美元的銀行，法案生效後即可被劃出SIFI的行列中；總資產1000億美元至2500億美元的銀行，法案生效18個月後才可從SIFI行列中劃出。

這一劃分的影響不容忽視。例如，總資產2500億美元以下的銀行所進行壓力測試場景數量可以減少、壓力測試頻率將可以降低；總資產2500億美元以下的銀行將不再需要強制自行執行壓力測試；上市銀行中必須設立風險委員會的總資產門檻由100億美元提高至500億美元。值得註意的是，法案特別提出該部分規定將不會對在美國設有分支機構的全球總資產超過1000億美元的外國銀行生效。

所謂的“壓力測試”，就是指美聯儲的年度“全面資本分析和審查”（CCAR），華爾街人士對此無不皺眉。“盡管銀行體系更為健康，但CCAR對銀行而言是大工程，人員、建模花費巨大，與其將精力花在這些事情上，可以做更多其他有意義的事。”華爾街某大行風控負責人馮磊對第一財經記者表示。

CCAR旨在對在美的主要SIFI機構的資本充足進行系統性評估，即在一系列極端不利的經濟環境假設下，測試銀行的貸款和證券化資產是否安全，旨在防範2007-2009年美國信貸危機重演。

港交所首席中國經濟學家巴曙松此前的研究顯示，CCAR的主要問題有：第一，涉及範圍廣，銀行管理層和董事會都深涉其中，銀行工作量很大；第二，技術上的難題導致做壓力測試的難度較大；第三，CCAR涉及到風險管理方面的內容（如內部如何管理、控制、監管風險），這些流程則更加複雜。一般來說，大銀行專門做CCAR就有幾十人，開支很大。

此外，法案將增列部分資產為高流動性資產，允許將投資級的具有較好市場流動性的市政債券在計算流動性覆蓋率（LCR）時被列為2B級資產。

“沃爾克緊箍咒”將松綁

其實，2014年正式生效的“沃爾克規則”對於華爾街大行而言仍是難以忘卻的痛，劍指銀行盈利能力最強的交易業務，即禁止銀行進行自營交易、投資對沖基金或者私募基金等，只允許銀行為做市、風險對沖從事自營交易，然而這兩者之間的界限往往十分模糊。

此次修改也正是因為現有“沃爾克規則”帶來的成本太高。瑞銀投行部總裁奧塞爾此前對第一財經記者表示，後危機時代的監管細則限制了銀行的做市商功能，“我們需要註意的是，要區別銀行做市和自營交易兩種不同角色。同樣，監管方也應該對這兩種不同性質的業務進行區分，並分類監管。”

根據美聯儲最新的提議，其按交易資產和負債規模將銀行分為三類，用於判斷銀行應遵循哪種必要的合規標準：規模大於100億美元的第一類銀行需要遵循最嚴格的法規；10億到100億美元之間的第二類銀行需滿足的要求相對減少，面臨“溫和”的合規要求。總資產小於100億美元，且用於交易的資產和負債小於總資產5%的銀行可免受自營交易的約束。低於10億美元的第三類銀行的CEO不再需要自我證明遵循沃爾克規則。

同時，提案還給交易員更多自由，如取消了銀行家持倉低於60天就違反沃爾克規則的規定。總體而言，提議對交易規模較小的銀行監管更為寬松。

公布提議後，美聯儲理事會以3票贊成、0票反對批準了關於改革“沃爾克規則”的提議。當日，美股金融板塊走高，摩根大通收漲2.28%，摩根士丹利漲2.02%、花旗漲1.48%、高盛漲1.3%。

沃爾瑪與騰訊達成深度戰略合作，聯手打造數字化零售

又一家零售巨頭牽手騰訊。

日前，沃爾瑪中國與騰訊共同宣布正式結成深度戰略合作關系，雙方將充分發揮在各自產業的優勢，重點圍繞購物體驗提升、精準市場營銷、全面支付服務、強大會籍增值等多個領域開展深入的數字化和智慧化零售合作，共同探討和開發零售行業全消費場景應用的升級，打造未來數字化零售的發展藍圖與行業標桿。

沃爾瑪中國一直與騰訊保持密切的合作關系，此次雙方達成深度戰略合作，具體將圍繞以下方面展開：

更便利的購物體驗：通過全面的購物體驗數字化整合，實現店內全鏈條數字化運營模式，嘗試騰訊社交流量向沃爾瑪個性化服務的轉化；

更豐富的支付創新：共同繼續優化小程序“掃瑪購”，攜手微信支付，打造包括人臉、自助等在內更創新支付場景，為顧客提供更多元的結賬體驗；

更精準的市場營銷：共同探討微信支付、小程序、社交廣告等互聯網工具和內容IP實現更精準且更具吸引力的信息推送，以實現更高效率的線上和線下精準營銷，提升顧客促銷服務體驗；

更強大的會籍體系：進一步打造山姆會員商店數字會員生態系統，探索與騰訊生態系統內會員制的有機結合，形成一個更強大的會籍體系；

更高效的協作方式：借助企業微信，進一步提升員工與員工、員工與顧客之間的溝通效率。

沃爾瑪中國電子商務及科技高級副總裁霍斯博(Ben Hassing)表示：“沃爾瑪始終堅持顧客第一的理念，任何科技創新都必需服務於更好的顧客體驗。此次沃爾瑪與騰訊達成戰略合作，可以實現雙方優勢資源結合，共同打造更數字化和智慧化的零售藍圖，為顧客提供更便捷精準、可信賴的線上線下無縫鏈接全渠道購物體驗。”

騰訊副總裁林璟驊表示：“騰訊的智慧零售核心戰略是以消費者為中心，提供工具箱，做好零售商數字化發展的助力者，與零售商共生共贏。此次和沃爾瑪的合作，我們將在數字化升級、經營效率上做更深層次的探索。”

沃爾瑪進入中國市場22年，近年來沃爾瑪著力打造數字化全渠道零售，通過與優秀的互聯網企業合作，為顧客提供更便捷的購物解決方案，提升線上線下無縫聯接的顧客購物體驗。今年3月，沃爾瑪試水智能門店，通過和騰訊合作的小程序“掃瑪購”，顧客只要用手機掃描商品條形碼就可自助付款。小程序“掃瑪購”早前在沃爾瑪深圳部分門店進行為期兩個月的測試，取得高達30%的滲透率，目前已有28個城市的沃爾瑪門店上線小程序“掃瑪購”，預計年內該服務會逐步覆蓋到沃爾瑪全國400多家門店。

騰訊在智慧零售領域一直堅持連接助力的角色，通過技術和服務驅動零售行業數字化變革。從去年開始，騰訊就開始與比較有規模、有數字化能力及資源的企業合作，推動數字化方案的落地，並與零售商共建數字化產品推動行業發展。

沃爾瑪中國與騰訊將共同實現基於數字化、智慧化的效率提升、成本降低和顧客體驗的提升，樹立零售行業數字化全渠道發展的標桿。

沃爾瑪成功收購印度的“阿里” ，但6000萬小商販不樂意了

為了抗議零售巨頭沃爾瑪對印度最大電商平臺的收購，全印度商人聯合會（CAIT）表示要在全國主要城市舉行靜坐集會，向政府喊話。然而在7月集會的當天，真正出現在首都新德里靜坐現場的抗議者不超過100人。

這也反映出印度零售市場的現狀：一盤散沙，難禦強敵。

今年5月，沃爾瑪宣布，將斥資160億美元（約合1090億元人民幣）收購印度最大電商網站Flipkart公司77%的股權，這也成為印度電子商務歷史上最大規模的並購。當地時間8月8日,印度競爭委員會（CCI）在推特網站發帖宣布，已經批準了這起交易。此次收購交易的通過，意味著沃爾瑪雖然在印度電子商務市場“遲到”，但是其通過一次大規模收購，瞬間獲得了行業龍頭的地位。

“印度政府不允許他們通過開實體零售店進入當地市場，但卻同意他們通過線上路徑進入。” 55歲的瓦德瓦（Satinder Wadhwa）在新德里擁有一家銷售手表的商店。他參加了7月在新德里的街頭抗議。

從“遲到”者到領軍者

第一財經記者8月9日就此事聯系沃爾瑪，其表示：“沃爾瑪對於印度反壟斷監管機構印度競爭委員會（CCI）做出的決定表示歡迎。沃爾瑪印度致力於通過支持小農場主、制造企業以及我們在當地的Kirana（小型企業）顧客，從而持續地為印度的經濟發展做出貢獻。”

沃爾瑪方面表示，Flipkart是印度的傑出企業，擁有一支強有力並富有創業家精神的領導團隊，且與沃爾瑪的文化十分契合。“我們相信沃爾瑪的全球專業技能結合Flipkart 在印度的領導地位，將為我們帶來長期的成功， 並為印度的經濟增長做出貢獻。”

值得一提的是，沃爾瑪此次收購的成功，離不開日本軟銀集團的支持。一直以來，軟銀集團持有Flipkart大約兩成的股權，是大股東。早前，軟銀集團並不願意把控制權轉交給沃爾瑪，但是最終改變了主意。

第一財經記者采訪沃爾瑪後了解到，雖然印度當地政策對於沃爾瑪這類外資零售企業很嚴，但沃爾瑪過去十年也一直在尋求發展機會。沃爾瑪在印度市場目前擁有並開設21家B2B全渠道現代批發零售業務的門店，叫做Best Price Modern Wholesale，門店覆蓋範圍橫跨印度9個邦（類似中國的省級行政區劃），第一家開設於2009年。

作為業務拓展計劃的一部分，並為了更好地服務更多會員，沃爾瑪印度於2017年11月在孟買開設第一家電商營運中心，並於2018年7月開設第二家電商營運中心。該業態主要發展B2B的批發業務，基本不涉及C端零售，但也給沃爾瑪在當地發展打下了基礎。

業界分析認為，通過此番對於Flipkart的收購，沃爾瑪相當於曲線進入了印度當地的C端零售市場，今後可以發揮其特長，在零售端大展拳腳。同時，此舉也顯示出沃爾瑪對亞馬遜等電商的抗衡。

沃爾瑪已經連續多年穩坐“財富世界500強”的頭把交椅，然而前景與潛力已今非昔比。作為全球實體零售業老大，其2017年的凈利潤率已降至2%上下，增長乏力。

為了自補短板，沃爾瑪一直以來都在電商方面下足功夫，以自建結合資本運作發展電商，來應對競爭並擴大零售業務渠道。

以中國區的投資為例，最初，沃爾瑪的電商業務發展並不順利，其在中國區設置了電商板塊和山姆會員店獨立的電商平臺，然而收效甚微，尤其是電商板塊業務難見起色。

於是，沃爾瑪果斷改變了策略，收購電商平臺“1號店”，之後更是通過1號店與京東達成資本與業務層面的合作。引入京東，給沃爾瑪隨後的業績帶來顯著提升。

8月9日，沃爾瑪宣布對達達-京東到家增加大約3.2億美元（約合22億元人民幣）的投資。沃爾瑪曾於2016年10月對達達-京東到家投資5000萬美元，新的投資是雙方商業合作協議的延伸，將進一步強化沃爾瑪在中國的全渠道服務。

沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫（Doug McMillon）此前曾在接受第一財經記者獨家專訪時透露：“沃爾瑪正做技術升級，改進體驗。未來會試水中小型超市業態，加強與騰訊等電商合作，讓沃爾瑪更數字化。”

印度商販靜坐抗議

與電商快速發展的中國不同，對印度市場略有了解的人都知道，在印度做生意好難——商業的主力軍是千千萬萬的實體店鋪，確切地說，是小商小販。2017年，印度電商銷量占全國零售總額比例還只有2.2%。

對於沃爾瑪收購Flipkart77%股權獲得政府批準一事，印度小商販們的心里是一萬個不樂意。

早在沃爾瑪傳出要收購Flipkart的消息時，CAIT就組織當地的商販們在全國主要城市舉行了靜坐集會活動，向政府喊話以示反對。

根據CAIT的說法，他們代表了超過6000萬當地小商販的訴求和利益，這些遍布印度街頭的商販們十分擔心，美國最大零售連鎖品牌吞下印度的電商企業將會迅速主導當地的零售市場，從而迫使零售價格下降，最終讓街頭小店無人問津，只能關門大吉。

不過，在7月集會的當天，真正出現在首都新德里靜坐現場的抗議者不超過100人。

他們舉著“沃爾瑪滾回去”的抗議標語，呼籲印度政府阻止沃爾瑪的收購野心。雖然出席率有點低，但CAIT表示，類似的靜坐集會在孟買、海德拉巴和班加羅爾等其他主要城市也會進行。

“這筆交易將直接沖擊小商販的利益。”CAIT的負責人普拉文·坎德爾瓦爾（Praveen Khandelwal）認為，沃爾瑪肯定會利用其收購的Flipkart股權來展開一場“價格戰”，勢必會創造“一個不公平的戰場”。他補充說：“我們想要政府阻止這場交易，然後給出明確的電商政策和相應的監管機構。”

參與了靜坐集會的瓦德瓦表示，自己不得不在與沃爾瑪和Flipkart這樣的巨頭競爭中苦苦掙紮。“如果他們（沃爾瑪）開啟了價格戰，誰還會從我們店里買東西？”他說，“他們會用我們這些小商販無法提供的額外的優惠，利誘消費者。”

印度小商販的擔憂並非杞人憂天。事實上，在印度的電商領域，Flipkart和其主要競爭對手——美國的亞馬遜集團已經開始用快速推銷和大幅折扣的方式搶占市場。而亞馬遜集團董事會主席兼CEO貝佐斯（Jeff Bezos）還承諾，最近幾年將在印度市場投資超過50億美元（約合341億元人民幣）。

而CCI批準收購的原因之一，就是希望通過沃爾瑪和Flipkart的合作，可以制衡亞馬遜在印度市場的快速擴張。

印度快速崛起的巨大消費市場早已被零售巨頭垂涎。咨詢公司普華永道2017年發布的報告顯示，印度零售市場總值為6000億美元。到2020年，這一數字將超過1萬億美元。根據摩根士丹利的數據，2020年印度線上零售規模將超過1000億美元——電商的增長速度也是世界最快。

早在10多年前，沃爾瑪就開始為在印度當地建立大型商超而努力，但由於印度政府對外商投資零售業設立了不少限制，一直沒有突破。

今年1月，印度中央政府宣布，將在本國部分行業中放松對外商投資的管制條款，其中包括單品牌跨國零售商將可以經由自動審批程序在印度開展零售業務。此前，外國公司只有在其持股份額不超過49%的情況下，才能不經印度政府審批開展相關業務，由此導致大部分外國公司只能與印度本地公司合作或依賴於本地分銷商及特許經銷企業。

例如瑞典的宜家家居。2006年，宜家首次提出在印度開店，但經過3年的折騰，宜家放棄了計劃。由於政策松動，數年前重啟開店計劃的宜家，今年夏天終於在印度的海得拉巴開出了第一家實體店。

印度對於多品牌的跨國零售仍存限制。因此，沃爾瑪至今也只能通過少量的批發渠道在印度境內參與零售業的運營。而收購Flipkart將為沃爾瑪進入印度零售市場徹底打開一扇“後門”——沃爾瑪可以電商的身份參與印度的零售業。

不過，沃爾瑪的進入對印度的消費者來說無疑是利好。

在印度工作和生活多年的晏謝告訴第一財經記者，印度這兩年的電商發展非常快。她經常會在亞馬遜等線上平臺購買生活用品，基本上都能在2天內送貨到家。而沃爾瑪的進入將會讓在印度的購物變得更加便利和實惠。

責編：楊小剛

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