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每架飛機都被閃電擊中過？機長告訴你飛機上的那些真相！

這幾天有個關於“盤點飛行員不會告訴你的秘密”的帖子又火了，帖子中提到了很多關於飛機的所謂“真相”，例如，每一架飛機都被閃電擊中過；飛行員在飛行過程中會睡覺；用來泡制咖啡和茶葉的水很臟等。

記者采訪了幾位現役飛行員發現，實際上除了知道所謂真相的皮毛之外，帖子的很多結論都是胡編亂造或者自己YY出來的。下面就讓我們來一一駁斥下。

一、每一架飛機都被閃電擊中過

原文：

今年早些時候，一名旅客在大韓航空上捕捉到了飛機機翼被閃電擊到的瞬間。盡管這是非常戲劇性的一幕，但還是會發生，所幸這架飛機並沒有被閃電損壞。這類事件每架飛機平均每年都會遇到一次，不過在大多數情況下對飛機幾乎沒有損壞。

真相：

雷擊、電擊、電灼都是要受處分的，所以說怎麽可能每架飛機都被雷擊過？！飛機上的放電設備也是為了避免這些情況而設置的。空客飛機由於複合材料較多，比波音可能相對放電性差些。

二、飛機上氧氣罩的有效時間只有15分鐘

原文：

在高空中遇到緊急情況的時候，你只有幾秒鐘帶上氧氣面罩，否則就會窒息。但即使是及時戴上了面罩，氧氣面罩的供氧時間也只有15分鐘而已。不過不用擔心，飛行員足以在這15分鐘內降低飛機的高度來使你無需再使用氧氣面罩。

真相：

氧氣面罩時間問題，不同的機型不一樣。機組和客人的氧氣供給方式不同，一個是氧氣發生器，一個是氧氣瓶，所以時間不同。通常7分鐘內會從巡航高度下降到不需要氧氣的安全高度，因此不管15分鐘還是13分鐘都是足夠的。

三、飛機會經常出現故障

原文：

雖然我們都非常希望乘坐的飛機永遠不會出現故障，但是事實上飛機出故障的次數是非常驚人的。經常被上報的故障有：駕駛艙停電、電池故障，甚至有的時候正在飛行的飛機竟然只有一半引擎（一臺發動機）在工作！不過在大多數情況下，故障在飛行之前或是在空中平滑過程中就已經解決了。有的時候飛機會出現故障，但飛行員通常都能很快處理。

真相：

飛機不會經常出現故障。運行中出現故障的概率並不高。但有一些情況是可以帶著故障起飛的，叫做“故障保留”。飛機有一本手冊叫做MEL（最低設備清單），羅列出所有故障是否影響運行安全，只要滿足其中條件即使有故障也可以先起飛。

至於文中說的“經常被上報的故障有：駕駛艙停電、電池故障，甚至有的時候正在飛行的飛機竟然只有一半引擎（一臺發動機）在工作！”這些已經都是很大的故障，是比較難發生的，有的人飛一輩子都不一定遇上一次單發工作。

四、飛機著陸時的顛簸可能是飛行員刻意為之

原文：

幾乎所有的旅客都經歷過飛機著陸時的顛簸，確實不好受，但也許這並不是飛行員的誤判。有些時候，飛行員需要采取“重著陸”的方式來防止飛機輪胎打滑，尤其是在雨雪天氣。

不過，鑒於將近一半的飛行事故和人員傷亡都發生在飛機著陸的過程中，適當的擔心和註意還是有必要的。

真相：

飛行員絕對不會刻意重著陸，只會避免重著陸。因為誰也無法控制之後產生的後果，而且落得重面子上也過不去。天氣不好的時候例如大風，低雲，低能見度，跑道濕滑等情況下，飛行員會采取保守的落地方式，就是先創造一個相對安全不會重著陸的條件，控制好飛機的下沈和姿態，這樣即使飛機在最後拍在跑道上也不會對機體和起落架有多大負載。

至於文中說的“飛行員需要采取重著陸的方式來防止飛機輪胎打滑”，其實並沒有必要，飛機本身有防滑的考慮和設置。

五、飛行員在飛行過程中會睡覺

原文：

你也許想都不敢想，就在你享受小憩的時候，飛行員可能也在同一時間和你一起進入夢鄉，但這就是事實！2012年飛行員工會的調查顯示，超過一半的飛行員都在駕駛飛機的過程中睡覺。雖然聽起來非常令人擔憂，但有些時候是允許飛行員短暫休息的，比如說他們的副駕駛負責掌控飛行的時候。

英國航空公司飛行員協會（BALPA）的機長皮爾斯·阿普爾加思（Piers Applegarth）告訴我們：“一般少於10個半小時的航班只能攜帶兩名飛行員，而對於時間較長的航班可以額外配備飛行員，以保證每個飛行員在飛行過程中都能有機會睡覺，為安全著陸做好準備。”

真相：

飛行員在飛行中即使睡覺也是有條件有控制的休息。例如8小時以上的長航線一般是兩套機組交替執行任務，保障十幾小時都有充足精力。短途航線機組休息必須按照公司手冊規定，其中甚至包含了必須有“醒盹兒”的時間要求，比如睡醒以後要休息15分鐘再上崗。

六、上午的航班才是最平穩的

原文：

如果你非常擔心坐飛機的時候遭遇氣流顛簸，上午的航班絕對是你最好的選擇。

氣象報告顯示，大部分的雷暴天氣都發生在下午，並且壞天氣通常在夜里就會消散，這意味是早上多是無風的天氣。此外，冷空氣也會使得地表熱流上升，導致飛機在飛行中容易遭遇氣流顛簸，所以晚上也會比上午顛簸更嚴重一些。

真相：

不能說上午的航班沒有顛簸。顛簸的條件不僅僅是雷雨造成的，對流氣流活動才是更需要重視的，這種強對流天氣任何時刻都可能發生，有時候雲都沒有的晴空也會有顛簸。

七、飛行員吃的才不是一般旅客的機餐

原文：

飛行員可能永遠不會像你一樣抱怨飛機上的機餐太難吃，因為他們從來不吃那些屬於經濟艙旅客的加熱食物。相反，他們要麽會有專門的飛行員餐，要麽會享用和商務艙乘客相同的高檔餐食。有的時候飛行員也會自己帶食物上飛機。

但是一般情況下，為了降低食品中毒的風險，同一趟航班的機長和副駕駛通常不會吃相同的食物。一點也不喜歡你的機餐？你的飛行員吃的可能和你不一樣哦！

真相：

全中國的飛行員都在抱怨機組餐難吃（特別是三大航）。兩件事兒是真的，一是飛行員真的吃的是專門配的機組餐。二是，機組餐真的很難吃。因為機組餐的餐費標準非常低，例如某大型國企給配餐公司的支付是標準40元，這其中還包括17%的稅費和利潤，那麽一頓機組餐的成本是多少可想而知，可能甚至還不如群眾演員的盒飯標準高。

誰是球場上的“影帝”？

2016年5月28日，意大利米蘭，15/16歐冠決賽，皇家馬德里6-4（點球5-3）馬德里競技。（視覺中國/圖）

北京時間5月29日米蘭球場上，兩只馬德里球隊在這里上演一場令人難忘的歐冠決賽。最終，皇馬在點球大戰中5：3拿下了大耳朵杯。在這場歐冠決賽場上，皇馬3號球員佩佩用其誇張的演技，為廣大球迷再次上演了一場好戲。

這位皇馬33歲的老將佩佩，外號“武僧”，在球場上球風兇悍，特別愛演，但演技一般，明眼人一看就能看個明白。

在歐冠決賽場上對陣馬競時，佩佩最會“搶戲”。上半場防守還可圈可點，不過到了下半場其腦袋短路的毛病又犯了。下半場剛開始，在禁區里，佩佩撞倒了正要背身拿球的托雷斯，為馬競的迷之送點，差點坑了皇馬，可惜的是格列茲曼將點球踢到了橫梁上，馬競也喪失了一次逆轉的絕佳機會。

熟悉佩佩的人都知道，球場上的佩佩時不時“愛演戲”最讓人無語，因此也常被人詬病。第73分鐘，在和馬競後衛費利佩-路易斯爭搶頭球時，隨後佩佩倒地，遲遲不起來，費利佩好心過去安慰，本只是輕輕摸下佩佩的臉。不過，佩佩接著好像被人打了一拳似的，隨後標準地捂臉嚎叫打滾。主裁判克拉滕伯格沒有理會佩佩的表演，選擇息事寧人。無奈的路易斯只好默默走開。

說起來，球場上從來不缺奧斯卡影帝，就連C羅也曾經被人稱為“跳水羅”，再如阿爾維斯，佩佩和他在2011年的迷之一腳可以入選當年的十大爭議判罰。

在演技上吃過虧之後，佩佩也學會了表演。

加時賽臨近結束時，佩佩故技重施，在禁區內和卡拉斯科倒地後，兩人相互扯拉，試圖站起來的卡拉斯科揮手打在了佩佩臉上，佩佩再又一次痛苦地捂臉。這次，主裁判克拉滕博格再也看不下去了，不僅沒有向卡拉斯科出示黃牌，還沖著佩佩吐起舌頭，警告佩佩不要誇張表演。

佩佩的表演確實太一般。說起來，足球場最有名的“影帝”莫過於布斯克茨。在2009-2010賽季的歐冠淘汰賽上，巴薩對國米，本來國米的莫塔與布斯克茨只是輕微觸碰，但布斯克茨馬上捂臉倒地，隨後莫塔吃紅牌。有意思的是，鏡頭從來不會騙人，倒地的布斯克茨從手指縫隙里偷看的一幕被攝像機拍到，一戰成“名”，布斯克茨被稱為“布教授”，可見其“影帝”功底。

盡管佩佩的表演讓英格蘭足球名宿萊因克爾（職業生涯從未吃過紅牌著稱）怒斥：“Pepe is such a dick！”，但佩佩仍然受很多球迷喜歡，因為球場上和私下里他簡直判若兩人。

和球場上兇悍的佩佩相比，私下里他性格開朗、是個“女兒控”，而且人緣不錯。不管是前教練安切洛蒂、貝尼特斯還是剛執教皇馬五個月的齊達內，都相當信賴佩佩，把他放在首發位置。

有一次，佩佩看到德國小將克洛斯來到皇馬有一段時間了，但是不太合群，所以在拉莫斯找他去泡澡的時候，他也拉著克洛斯一起去，希望拉莫斯這種粗線條的家夥能把他過度的開朗傳染給克洛斯。

在世俱杯決賽時，“乖寶寶”克洛斯一臉憤怒將要打架時，球場上的佩佩竟然立馬上前不是去幫打架，而是一把拉住了克洛斯。最終，他們捧起了世俱杯獎杯。

其實，佩佩還是暖男一枚。在最近一次大勝赫塔菲時，隊員們都相繼離開球場，佩佩脫掉球衣，來到皇馬球迷看臺，將球衣送給球迷。皇馬球迷以掌聲、歡呼聲送他離開。

這樣的表現很難讓人相信這是一個人，球場上是惡魔，脫下球衣是天使，連佩佩回看錄像時都感慨無法理解自己的行為。

風口上的豬最後都會摔死，幸運的是科技創業讓價值回歸真實

峰瑞資本 2016-06-16 10:34

創業和投資永遠在思考的一個問題是：what’s the future？優秀和平庸之間的差距，在於以什麽樣的時間維度思考未來。

優秀的科技公司努力創造可持續的價值，並且不受風口影響。它的市場機會窗口可能有幾年甚至幾十年。平庸的科技公司在解決虛假的問題，努力借風口爭奪幾個月的市場機會窗口。投資平庸的科技公司很危險，因為成功的關鍵是在高點賣掉，唯有投資優秀的科技公司才能獲得巨大回報。

但事實上，大家更熱衷於投資平庸的公司。因為大家覺得互聯網創業像沖浪，浪起得很快，大家總希望它停在高點。但是浪總會落下。優秀的科技創業則不同，它更像爬山，只要找到足夠高的山，一直往上爬，雖然慢一點久一點，最終也能爬到山頂。

互聯網和移動互聯網的大山已經爬得差不多了，我們如果不繼續尋找其它高山，可能會丟失系統性、結構性的機會。

本文作者朱祎舟，峰瑞資本早期項目負責人。加入峰瑞資本前，他曾經參與創辦人工智能公司 “出門問問”，全面負責產品開發、產品運營和產品團隊的建設；他也曾是 IDG 資本第一位青年駐場企業家（EIR）。朱祎舟擁有斯坦福大學機械工程碩士學位和浙江大學控制科學與工程學士學位。他側重於人工智能（AI）、數據服務、新能源、VR 等科技領域的投資。他的郵箱是 [email protected]

優秀的公司都在推動科技創新

過去 10 年，移動互聯網改變了人類生活。VC 在不同領域投資了無數移動互聯網公司，但絕大多數 O2O 和移動應用並沒有帶來科技進步，也沒有為用戶帶來許多價值。在這個行業，只有少數優秀的公司在推動真正的科技創新。

以滴滴出行和今日頭條為例，通常它們被定義成 O2O 和移動應用，我認為它們的共性是科技創新。因為滴滴出行通過計算大量的動態位置數據和城市道路信息，來實時調度出行供需，提高城市交通效率；今日頭條開發了個性化的移動內容推薦系統，使得用戶可以在手機上高效和精準地獲取信息推送。

移動應用大爆發

這些移動互聯網公司的創新都基於 iPhone 和 Android 的移動設備和移動計算平臺的創新。把時間線再拉長一些，過去我們經歷了計算機硬件、軟件產業、網絡公司、互聯網、移動終端設備，移動互聯網等幾個階段的科技創新。這些技術創新就像底層平臺，會迸發出很多軟件和應用，比如 LBS、社交、搜索、E-mail、IM等。只有當底層技術足夠成熟完備了，應用才會爆發。

基於互聯網和移動互聯網的科技創新已經接近尾聲。我們可以看到，新型的早期公司越來越少，風險投資的錢也更傾向於投入到已有規模效應的企業，而不是初創企業。我們需要尋找新的科技創新領地，然後，把更多的資本投入到底層技術的突破和創新上。

何謂底層技術的突破和創新？我舉幾個例子。

醫療領域的癌癥和神經退行性疾病治療。未來治療癌癥可能像治療感冒一樣，老年性疾病也可以大大延後。試想當人能活到 120 歲，社會結構和商業結構會有很大變化。消費升級將完全是另一回事，要思考的是 80 歲到 120 歲這 40 年的消費誰能滿足。

清潔可持續能源。我們需要新的電池材料、可控核聚變，分布式儲能和智能電網，等等。現在能源的利用效率低，經濟成本高，付出的環境代價也很大。在能源領域，峰瑞資本投資了清陶能源，它致力於半固態和固態電池的研發和量產，將對電動車、智能可穿戴設備等消費電子產品帶來巨大影響。

人工智能。隨著數據的豐富，計算能力的提升、算法的優化和演變，今天計算機可以在很多領域擁有超過人腦的計算能力，做很多人想不到、做不了的事情。未來 AI 會像雲計算一樣，變成基礎設施。

我們投資了球形聲場公司 Mintmuse 和 3D 全景合成公司冰立方，前者更好地建模物理世界，後者拉近數字內容和真實世界感知的差距。

VR。目前，我們消費數字內容的體驗和真實世界的感知差距很大，顯示技術和眼睛的處理能力差距很大，數字化重建物理世界的能力很弱。VR 領域的突破和革新將改變我們感知物理世界的方式並推動這些技術的發展。峰瑞資本投資了球形聲場公司 Mintmuse 和 3D 全景合成公司冰立方，前者更好地建模物理世界，後者拉近數字內容和真實世界感知的差距。

為什麽終於到了科技價值回歸的時候？

科技的價值長期被 VC 低估，部分原因是 VC 造成的。當增長泡沫還在時，很少有 VC 會去投資科技創業，因為科技項目回報較慢，而互聯網項目增長快。但現在，互聯網和移動互聯網已經過了高速增長期，商業創新需要尋找下一個增長引擎。

互聯網創業像沖浪，科技創業像爬山。

浪太大，你也許能多沖一會兒。

浪是一波一波的，起來、下去，浪上去了也會下來。因此，互聯網產品需要考慮的是終局問題。如果產品的價值不能持續被驗證，不管它曾經做到多大，它都有可能掉下來。比如，當年從 Facebook 上成長起來的社交遊戲公司 Zynga，曾經無限風光，後來黯然沒落。

科技創業像爬山，底部的坡比較緩，但只要你選對山（商業價值），爬上去，山的價值一直都在。科技創業在技術本身被證明有用有效前，它只存在於實驗室里，且只有技術價值。一旦它被證實有用，它的價值會瞬間爆發。直到一個新的技術誕生，這種價值都不會消失。但這個周期通常比較長。

因此，科技公司的增長曲線短期來看比較慢，但是長期價值明顯，安全邊際高。

簡而言之，沖浪，你可以被浪帶起來；爬山，你必須有毅力並自己爬上去。

中國也開始有技術創新。峰瑞資本投資的清陶能源通過新型陶瓷隔膜材料大幅提升動力鋰電池的性能，是向半固態和固態電池演進的靠譜路徑。

互聯網時代，科技的價值尚未被重視的另一個理由是，國外的互聯網發展太快，中國屬於落後的追趕者，沒必要創新，直接拿國外的先進技術來用就行了。然而，現在的美國互聯網可供中國學習的已經越來越少。我們已經不落伍了。

除此之外，技術和商業之間有道鴻溝。過去由於體制原因，中國的產學研結合得不好，實驗室里的研究不一定是產業需要的。對比美國，科技投資起步早，技術和商業的鴻溝相對較小，學校、自然基金、VC 這條生態鏈、產業鏈很成熟，產學研結合密切。

舉個例子，斯坦福的教授出去創業，學校只占很少的股份；中國的教授和研究人員出來創業，學校之前往往要占股 30%-40%，這種股權架構使得老師的創業動力不足，VC 的投資動力也不足。

現在，中國的產學研環境不斷進化。高校、研究機構、政府在積極推動前沿科技的產業化和商業化，它們通過更靈活的機制鼓勵學生、教授、研究人員去創辦公司。例如，清華大學開始允許老師停薪掛職創業，中科院也設立專門的部門幫助科研成果產業化。我們投資的聲學解決方案和人工智能交互公司聲智科技，就是從中科院聲學所走出來的。

零零科技埋頭做產品，Hover camera 一問世就一鳴驚人。

最後，投資科技項目有很多好處。比如，市場驅動和商業模式驅動的公司有地域性，技術驅動的公司一定是全球的。因為要爭奪市場機會窗口，市場驅動和商業模式驅動的公司要小步快跑，而技術公司只要有技術門檻，就能豎立高標準，可以埋頭玩一票大的。再比如，技術驅動公司的創始人更多是科學家、工程師。他們不會那麽浮躁，不會把 3 年就上市掛嘴邊，他們更相信長期、穩定的增長回報。

投資高風險但具有長期價值的公司

深科技領域公司的價值是分化的。在發展過程中，它需要長時間的積累和摸索，在技術達到關鍵節點之前，它很難估值，但是一旦過了關鍵節點，比如當它實現了工業驗證和量產，價值會有大的飛躍。

判斷什麽這個關鍵節點是什麽，它什麽時候到來，是非常考驗投資人的。實際上，處於研究階段的創新技術非常多，但是最終在實踐中有效的非常少。這就需要投資人了解新科技的原理，了解科技和產業結合的過程，而不是依賴泛泛的市場分析和趨勢報告。例如，投資清陶能源之前，我們做了大量研究，拜訪了行業客戶，最終認為陶瓷隔膜是諸多電池材料中能單點突破的方向，並且是向半固態、全固態電池演進的靠譜路線。這對於我們一家從來沒有投資過電池技術的基金來說非常關鍵。

因為我創過業，能理解創業從 0-1 的過程，我很重視創業者的初心和獨立思考能力，而不是一上來就關心 “你的商業模式是什麽？” 我會試著去理解創業者的初衷，他的產品、技術、潛力，然後和他們一起討論，思考商業模式，大的戰略和邏輯，以及 5 年之後的競爭格局。也許正因如此，創業者們都說我比較能理解他們，聊起來比較順暢。

在我看來，在深科技領域，對技術本身的鉆研和堅持更加重要。深科技公司在突破前增長慢，創業者能不能抗拒誘惑，持續做慢但正確的事情是很難的。一旦獲得突破，就會有很好的壁壘和空間來發展商業，科技成熟之前研究怎麽賺錢意義不大，因為它是底層的創新，一定會超乎你的想象。VC 的價值是在前期給創業者信心和支持，鼓勵科學家和工程師們堅持做科技創新，並在產業化、商業化過程中提供盡可能多的資源。

VC 應該投資高風險但是具有長期價值的公司。

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主機孤島上的奇行種們——國產遊戲機大盤點

遊戲研究社 2016-07-05 10:05

文｜無遮 來源｜遊戲研究社

借著前段時間的“斧子風雲”，我們今天聊聊國產遊戲機的那些事。

早在1986年前後，市場上就開始流行產自港臺的FC組裝機。它們采用了和任天堂正版FC相同的內部元件，CPU等核心部件完全依靠進口，機器的整備質量和原裝機一樣厚重，外觀也幾乎照搬，只修改了電源電壓的制式。除了做工稍顯粗糙，其他與任天堂原廠機幾乎一樣。

早期港版FC主機

當時國內市場上販售的“FC”基本上都是這種組裝機，雖然出身可疑，它們的價格卻相當不菲，單價相當於普通家庭幾個月的收入。很多玩家都曾信誓旦旦地說自己小時候購買過正版的任天堂FC，其實多數都是來自港臺的組裝品。

除了進口元件的成本，組裝機價格昂貴的一個原因是技術門檻。這些現在看來結構簡單的FC八位遊戲主機，在那個時候的大陸地區還是高端技術，山寨市場被港臺貨壟斷。在利益的驅動下，1990年左右國內開始出現生產FC組裝機的廠商，短短幾年中湧現了大量遊戲機制造商參與其中，和小天才、智力寶、小林通等遊戲機品牌一並在市場廝殺。這些遊戲機雖然還使用著FC的結構，但是已經擁有了獨立的外觀設計，有的廠商還具備了獨立研發運算芯片的實力。

小天才遊戲機

1994年，任天堂宣布停止在FC平臺繼續開發遊戲，原本生產FC零部件的廠商也開始削減產能，仿制FC主機的核心芯片從完全依賴進口逐步變為完全國產。遊戲機的成本降低也降低了零售單價，民眾逐漸可以輕松購買，一些品牌也開始脫穎而出，其中最著名的就是成龍代言的“小霸王”。

成龍代言“小霸王”的廣告在當年鋪天蓋地

依靠廉價化和“學習機”等商業宣傳口號，仿制FC遊戲機在很長一段時間內壟斷了國內市場，形成巨大的民間保有量。雖然此時SFC、N64等機型已經開始在國外流行，但在當時國內玩家的心目中，FC遊戲機與家用遊戲機幾乎畫上了等號，只有那些貪玩兒的“淘氣孩子”，才有機會在包機房等地方見識到昂貴的新世代遊戲機。

在這種閉塞的環境下，大陸遊戲機市場發生了富有特色的異變——遊戲VCD。1998年，一種名為“新天利遊戲VCD”的產品在電視上大肆廣告，這種VCD內置了世嘉MD遊戲機的主板（後改為模擬器），可以運行刻錄在光盤上的MD遊戲。這樣一臺VCD的售價在當時近萬元，並且無法儲存遊戲進度，但它依然是許多孩子夢寐以求的神奇產品。

新天利遊戲VCD

新天利遊戲VCD號稱獲得了世嘉的授權，但是仍有玩家對此表示懷疑，因為該公司出品的遊戲碟片中包含了大量第三方廠商的遊戲。有一個未經證實的說法是世嘉當年僅賣給新天利《索尼克》《戰斧》《怒之鐵拳》等自家出品的遊戲版權，但新天利卻借此大肆銷售非世嘉出品遊戲的碟片。

“小霸王”和“新天利”都不是單一功能的遊戲機，這是受當時的政策所決定的。雖然電子遊戲這種娛樂方式背後有著巨大的商機，但是卻因為“影響學習”而被家長抵觸，遊戲機也成了洪水猛獸。2000年6月，國家發布了“禁遊令”，規定“自本意見發布之日起，各地要立即停止審批新的電子遊戲經營場所，也不得審批現有的電子遊戲經營場所增添或更新任何類型的電子遊戲設備。”在此之前，國內遊戲機的生產廠家雖然是在組裝、模擬日本已經成熟的遊戲機平臺，但在技術上仍有某種創新；自此以後，國內遊戲機的銷售渠道正式變為地下渠道，國產遊戲機的發展也開始停滯。

2000年後的國內正規渠道上已經鮮少再見到遊戲機了，而在一些鄉鎮市場上，仍有一些雜牌的山寨機型出沒。這些遊戲機造型五花八門，其中不乏抄襲PS或者Xbox的“高端貨色”，但內核無一例外都是FC。有一些山寨機流入海外市場，成為異國玩家群中流傳的笑柄。

山寨Xbox

山寨PS

只能玩俄羅斯方塊的PS2

國產遊戲機的發展陷入停滯，但是遊戲產業的發展卻在另一個方向突飛猛進。隨著電腦售價的降低和網絡的普及，網絡遊戲成為越來越多人的選擇，網遊產業也造就了一批新生的遊戲企業，盛大就是其中之一。

盛大總裁陳天橋雖然憑借網絡遊戲成為中國首富，但是在他心里卻一直有著更大的願景——打造中國虛擬世界中的迪斯尼。早在2003年，陳天橋就制定過一個“家庭娛樂戰略”，試圖將電視升級為網絡終端，使用戶能通過電視享受互動娛樂和資訊。這種設想在現實中的呈現，便是“盛大盒子”。

盛大盒子

“盛大盒子”的構思非常超前，盛大也為此項目投入了大量的資金進行產品研發和內容采購。遺憾的是，很多時候概念太超前未必會有好結果。2005年7月1日，名為“盛大互動娛樂中心”的主機正式推出，市場售價達6000多元，卻缺乏與這價格相匹的內容支持，“盛大盒子”的發展處處碰壁——在線視頻網站還未興起，傳統媒體缺乏與盛大合作的興趣，更何況內容出版和發行在國內還有很強的特殊制約——2006年4月11日，廣電總局發文點名“盛大盒子”違規，這幾乎直接宣判了它的死刑。生不逢時成了它唯一的註腳，自此之後，國內的遊戲機開發再次沈寂。

自主開發看起來是一件吃力又不討好的事兒，模仿國外遊戲機制造廉價品又將如何呢？“借鑒”優秀的樣板，能不能重新激活國產遊戲主機開發市場呢？

2006年，任天堂推出了主打體感遊戲功能的Wii，雖然在性能上遜色於索尼與微軟的同期遊戲機產品，但是依舊獲得了極佳的市場反應。體感遊戲這種全家歡的概念也被國內一些廠家當成了商機，在Wii發售後不久，就有國內廠家開始推出造型與其極為相似的遊戲機“威力棒”，連英文名Vii，也與Wii僅差一個“V”。

威力棒

威力棒是一款不折不扣的山寨機——雖然它極力模仿Wii的外觀與遊戲方式，並煞有介事地制作了十余款內置的視頻遊戲，但無論產品做工還是遊戲的品質與數量，都無法與正品相提並論。唯一有優勢的地方，可能只有售價了。即便如此，1280元的售價也絕稱不上有吸引力，反倒引起了專業玩家的強烈吐槽，發售不久，這款產品就蹤跡難尋了。

瞄準體感的廠家當然不止一個，甚至連沈寂多年的小霸王也趁勢推出過“小霸王體感遊戲機”。雖然這款遊戲機只是16位的，還是以卡帶為遊戲載體，但是相比威力棒之流，還算坦蕩的多，只希望用低廉的售價在邊緣市場獲得一定份額。直到今天，這種廉價版體感遊戲機還能買得到，價格低至百元，只能稱為玩具了。

小霸王家庭體感遊戲機

流傳到日本的山寨Wii

除了渾水摸魚的山寨品和照貓畫虎的廉價貨，國內亦有廠商試圖開拓中高端市場，隨著微軟及索尼的體感設備出爐，這些廠商也找到了更好的學習對象。2010年，深圳泰山科技推出了“愛動體感運動機”，這款產品的體感識別技術非常像是微軟“Kinect”與任天堂Wii的結合，能夠捕捉用戶的空間位置和運動軌跡。制造商以家庭運動設備為賣點，並拉上中國科學院為其背書，但由於售價昂貴且缺少遊戲支持，並沒有獲得市場認可。

愛動體感遊戲機

2010年7月，聯想集團成立了聯合綠動科技有限公司，也瞄上了“體感”這個看上去很美的概念。2011年5月，綠動發售了第一款產品——家庭娛樂運動機iSec。和敗績漸露的愛動相比，綠動的研發實力更強，背後的企業知名度更高，似乎更有可能成功。但是事與願違的是，受制於近4000元的高昂售價、軟件合作夥伴的匱乏以及自身品牌認知度過低，綠動的iSec在上市之初短暫風光後，便迅速被人忘卻，公司也因此變得入不敷出，最後被聯想打包出售。

綠動iSec

自主體感遊戲機的失利，雖然與商家的定價策略有關，但是最主要的，仍是內容上的巨大差距。隨著任天堂、索尼及微軟三足鼎立的格局形成，市場競爭也逐漸白熱化，遊戲機本身已經是低利潤甚至負利潤在銷售，內容成為遊戲機平臺吸引玩家的唯一因素。高清的遊戲畫面、網絡服務的完善與體感娛樂的普及成為這世代遊戲主機的最低標準，第一方開發商的實力背書以及獲得第三方遊戲開發商的大力支持才是禦三家能夠立足的根本。別人的技術投入、人才備用和市場拓展一直未曾停息，而國內僅憑模仿他人創意臨時起意制造的“家庭運動設備”是無法形成競爭力的。

自主研發系統無論在價格和內容支持上都沒有任何優勢，廠商開發國產遊戲機熱情也逐漸消退。這種情況持續到“禁遊令”解除。

2014年初，國務院公布文件稱上海自貿區正式解禁遊戲機的生產和發售，國產遊戲機的開發開始了一輪新熱潮。百度、阿里、騰迅、小米、華為、360、九城、蝸牛等公司均有涉及，各家的投入也都很大。這些新的入場者都以做遊戲主機為目標，但是無一例外做出的都是Android電視盒子，搶奪客廳娛樂中心的目的也只是為了在這個新的“互聯網入口”占得一席之地。一時之間，國內互聯網公司的各式“遊戲機”層出不窮，真金白銀花了出去，能夠存活的，卻只是一些極為廉價的“機頂盒”產品，真正想在遊戲性能上做出文章的幸存者，一個都沒有。

騰迅ministation

蝸牛OBOX

華為TRON

我們甚至無法將各種盒子定義為遊戲機，因為這些盒子廠商雖然試圖將遊戲作為賣點，內容支持看似也相當充裕，但是這些內容往往都是移植在盒子平臺的手機應用，本身質量就比較堪憂。而且，雖然采用開放的Android系統遊戲主機從價格、遊戲資源以及設計靈活度幾個方面都有一定優勢，但系統叠代過快造成的軟硬件的碎片化、內容同質化過高缺少獨立遊戲支持以及智能手機的影響都成了安卓系統遊戲機的制約條件。

在這一輪遊戲機開發熱潮中，我們偶爾能看到一些不一樣的產品形象。比如采用國產steam遊戲機“芒果玩加”，騰訊與英特爾、海爾聯合發布的“TGP遊戲機”等，這些遊戲機在性能上非常搶眼，但本質更像是一臺電腦，不存在獨家的遊戲資源，在價格因素的制約下，能夠獲得多少玩家的肯定還未可知。

芒果玩加

騰迅TGP遊戲機

今年5月10日，斧子科技在京召開發布會公布了其第一代產品“戰斧F1”。發布會上，斧子科技稱這是“中國的第一臺遊戲主機”，並對其寄予了極高的期望。這顯然不是一個成功的產品發布會，會後被吐槽無數，直到前兩天依然能在互聯網上看到相關的爭端。

戰斧F1之所以不被玩家所看好，核心原因是這仍然是一款“Android遊戲機”，本身性能並不出色，也缺少獨家的內容支持，傳統玩家難以在這臺遊戲機上看到希望。至於被人經常拿出來吐槽的外觀山寨等問題，這麽多年都過去了，其實已經不是大家所在意的重點。只有當玩家對一臺遊戲機的期待真正落空時，山寨的原罪才會被首當其沖擺到臺面上，成為國產遊戲機繞不過去的坎兒。

戰斧F1發布會視頻截圖

在國產遊戲機不算短暫的歷史中，一直未能擺脫模仿、山寨以及廉價的形象，這里有市場環境的原因，也與政策因素有關。不過，擁有一臺自主品牌的遊戲機真的重要麽？對於玩家來說，能夠在一流的主機平臺上享受到具有水準的國產遊戲，可能是更加能令自己感動的事兒吧。

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伊戰報告出爐：一場建立在謊言上的戰爭

多年後，一份關於美英當年聯合發動伊拉克戰爭的真相報告姍姍來遲。

當地時間7月6日，主要調查2003年伊拉克戰爭中英國責任的報告《齊爾考特報告》(Chilcot report)正式出爐，該報告歷時7年完工。當天，主導報告制定的調查委員會主席齊爾考特(John Chilcot)勛爵親自宣布了報告的相關調查結果。

報告認為，基於情報錯誤，2003年伊拉克並沒有擁有對世界構成威脅的大規模殺傷性武器(WMD)，伊拉克領導人薩達姆當時也沒有對西方世界構成所謂的“迫在眉睫的威脅”。2003年3月，美英正是因為伊拉克擁有WMD為借口，繞過聯合國，對伊拉克發動空襲，由此開啟了長達8年的伊拉克戰爭(2003~2011年)。

“兩布”串通

《第一財經日報》記者看到這份關於伊拉克戰爭的官方報告僅概要部分就長達150頁，主要調查了英國政府從2001~2009年之間對伊拉克戰爭的決策以及後續的一些問題，包括當時戰爭的背景、軍隊的裝備以及是否準備就緒問題等。整份報告共計260萬字，如果要逐字逐句看完，估計得花9天時間。

報告首先回顧了英國時任首相布萊爾與美國時任總統小布什之間關於要不要發動伊拉克戰爭的書信互動。比如，其實早在2001年“9·11”恐怖襲擊後的1個月，小布什和布萊爾(下稱“兩布”)就串通一氣，已把矛頭指向了薩達姆，由此埋下了要把薩達姆推翻下臺的導火索。但是，當時基於對阿拉伯國家、俄羅斯，甚至巴基斯坦的顧忌，“兩布”沒有直接提出對伊拉克的戰爭。

到2001年12月，布萊爾在給小布什的回信中提到了伊拉克的政權更叠，並表示，如果聯手敘利亞或者伊朗，將薩達姆趕下臺其實比想象中的容易。

整個2002年期間，基於前期情報，薩達姆擁有WND，“兩布”不斷強化薩達姆存在的威脅，堅定要把薩達姆趕下臺的信念。當時，聯合國也通過1441號決議，聯合國武器檢查團重返伊拉克檢查，但在伊拉克境內並沒有發現任何大規模殺傷性武器。不過，在“兩布”看來，這顯然不足以信服，雙方考慮更多的是如何尋找合適的盟友、何時發動空襲，當然還包括對空襲後一些後果的考慮，比如薩達姆萬一真的動用WMD怎麽辦、如果他主動毀了伊拉克的石油設施，又或者對以色列發動報複性打擊等。

到了2003年，“兩布”認為，利用武力將薩達姆趕下臺是“實現和平的最後一英里”(Last mile for peace)。在布萊爾看到，當時，伊拉克局勢已經發展到了不是“兩布”想發動戰爭，而是必須這麽做的關鍵時刻。隨後，伊拉克戰爭一觸即發。

事隔多年後，新出爐的調查報告提出了幾個關鍵結論。第一，戰爭並非是當時的最後選擇，英國在沒有認真考慮用和平方式解除武裝的情況下，匆忙加入伊戰，為美國“背書”;第二，對伊拉克大規模殺傷性武器威脅的嚴重性存在誤判，肯定“伊拉克有大規模殺傷性武器”這一說法站不住腳，而且薩達姆也沒有所謂的生化武器;第三，雖然後期軍事幹預有可能必要，但當時(2003年3月)薩達姆並不構成立即威脅。聯合國安理會大多數成員國支持聯合國繼續對伊拉克進行核查和監視;第四，英國做出參與伊戰的法律依據不能令人信服，同時英國的舉措削弱了聯合國的權威性;第五，盡管事前得到許多明確的警告，入侵伊拉克的後果被低估了。英國方面在薩達姆倒臺後對伊拉克的計劃和準備工作“非常不足”。

盡管2003年12月底，薩達姆被聯軍生擒，被當時的英美媒體視為此次戰爭的最大成就，但卻沒能為“後薩達姆時代”的伊拉克帶來真正的和平。戰爭猶如“潘多拉魔盒”，雖然事後美軍陸續撤回，但留下的卻是一個教派對立、戰火難平、恐怖勢力滋生、安全成稀缺品的爛攤子。

布萊爾：我為此負全責

面對《齊爾考特報告》的尖刻批評，布萊爾也在第一時間舉行新聞發布會進行回應。期間，他不改演說家的本色，聲情並茂地回憶了整個決策進行，以及他現在心態。

布萊爾表示，做出伊戰的決定是他10年首相生涯中最痛苦、沈重和艱難的決定，他本人將為當年入侵伊拉克的決定負全責。“其實，我比你們想象得更痛苦、更後悔、更悲傷。”布萊爾說道，“(我們)發動戰爭的情報居然是錯誤的。”

盡管布萊爾提到了情報錯誤，但是他依舊堅持，當年發動伊戰的決定是正確無誤的。“我想想，這是個正確的決定，世界也因此變得更安全和更美好了。”他說道。布萊爾還辯解，那些為伊戰付出生命的英國士兵，並沒有白白犧牲。政府並沒有為執意要對伊拉克開戰而制造虛假情報。英國媒體事後公布的傷亡情況顯示，約有近200英軍在戰爭中喪生，近4000人受傷。

布萊爾認為，如果薩達姆繼續在臺上，那麽伊拉克將陷入更糟糕的狀況，會變成阿拉伯動蕩後的又一個敘利亞。但事實是，阿拉伯動蕩後，伊拉克國內還是相對穩定，倒是鄰國敘利亞徹底崩潰，成為極端勢力的巢穴。

批評者稱，布萊爾對伊戰有不可推卸的責任。自伊戰以來，他一直面臨各種批評，有些人甚至呼籲將他作為戰爭罪犯來進行懲罰。如今報告的出爐，也有更多聲音要求布萊爾承擔起把英國拖入如此一場不受歡迎戰爭的法律責任。入侵伊拉克，在不少英國人看來，是英國現代外交政策中最富有爭議的決定。

就在布萊爾回應報告的同時，一群反戰示威遊行者在布萊爾講話的大樓外集會，要求對布萊爾采取法律制裁。

俄羅斯：早就告訴你了

已表辭職意向的英國首相卡梅倫也在第一時間回應道，這份報告的出爐對英國來說是“黑暗的一刻”，但是他強調，這不能成為英國未來不參與聯合軍事行動的理由。作為力挺介入伊拉克戰爭的決策者之一，卡梅倫表示：“當未來我們的共同安全受到威脅時，英國還是會與美國堅定地站在一起。”

卡梅倫還表揚了英國情報機構，表示“歷史無法重演，對於當前的英國而言，只有吸取伊戰的教訓”。卡梅倫所謂的教訓是，把一個國家拖入戰爭，必須慎之又慎。“只有當所有的舉措都用盡時，戰爭才是最後的考慮。”他說道。

而當時站在堅決反對入侵伊拉克陣營的俄羅斯，則在駐英國大使館的官方“推特”上寫道：“巴格達沒有WMD，這是場非正義和極端危險的戰爭。整個地區都陷入了暴力的惡性循環。”最後，推特上還貼了一張配圖，上面寫道：“保持鎮定，我早就告訴你(結果)了。”

北京決戰交通擁堵，要打造“軌道上的京津冀”

“一刻鐘生活出行圈”、“1小時城市交通圈”、“1小時京津冀區域交通圈”……以“首堵”著稱的北京正在試圖與過去告別。

日前出臺的《北京市“十三五”時期交通發展建設規劃》(下稱《規劃》)提出，通過建設軌道上的京津冀、打造國際一流的陸空運輸體系、完善便捷通暢的公路交通網等途徑，使出行結構得到進一步優化，交通擁堵加劇態勢得到控制，構建與出行距離相匹配的交通發展模式。

這一規劃由北京市交通委員會、北京市發展和改革委員會共同制定。

交通擁堵已經成為北京的老大難問題，高德地圖發布的《2015年度中國主要城市交通分析報告》顯示，北京高峰時段平均車速22.61公里/小時，即北京駕車出行的上班族通勤要花費暢通行駛時兩倍的時間才能到達目的地，擁堵時間成本全國最高。

據《規劃》介紹，未來五年北京交通形勢依然嚴峻，預計到“十三五”末，六環內日均出行總量可達5700萬人次以上，比“十二五”末增長21%，治理交通擁堵仍是一項長期艱巨的任務。

“交通一體化是京津冀協同發展的骨骼系統和先行領域。”《規劃》提出，著眼於京津冀城市群整體空間布局，適應疏解北京非首都功能和產業升級轉移需要，按照網絡化布局、智能化管理和一體化服務的要求，構建以軌道交通為骨幹的多節點、網格狀、全覆蓋的交通網絡，提升交通運輸組織和服務現代化水平，建立統一開放的區域運輸市場格局。

據《第一財經日報》記者了解，圍繞上述要求，北京將重點實施三個方面的工程：建設軌道上的京津冀、打造國際一流的陸空運輸體系、完善便捷通暢的公路交通網。

在建設軌道上的京津冀方面，《規劃》提出，構建以軌道為主的客運走廊，強化國家幹線鐵路、城際鐵路、市域(郊)鐵路和城市軌道的高效銜接，構建內外疏密有別、高效便捷的軌道交通網絡。“十三五”期間重點推進京張城際、京沈客專、京霸鐵路等幹線鐵路建設，同步完成星火站、豐臺站、清河站等鐵路樞紐建設。推進鐵路貨運環線規劃建設及貨運站功能外遷，優化調整鐵路客貨樞紐功能與分工，加強運營組織和管理調度的協同。充分利用客運專線、普通鐵路富余能力開行城際鐵路及市域(郊)鐵路。構建高效密集的城際鐵路網。

在打造國際一流的陸空運輸體系方面，北京將構建京津冀區域機場群。加快北京新機場一期建設並投入使用，建設現代化候機樓綜合交通轉換體系及集疏運網絡體系，完善首都國際機場服務功能，顯著提升北京航空樞紐國際競爭力，與天津濱海機場、石家莊正定機場等形成合理定位、優勢互補、協調發展的區域機場群。建設形成由京霸鐵路、廊涿城際、軌道交通新機場線、新機場高速、新機場北線高速、京臺高速及京開高速拓寬工程組成的“五縱兩橫”綜合快速聯絡通道。

在完善便捷通暢的公路交通網方面，北京計劃“十三五”期間計劃建設高速公路300公里以上。完成G230(良常路南延段)、G335(寶碾路段)、G234(延琉路、延康路段)等項目建設。同時，加快省際毗鄰地區道路客運班線公交運營化改造。推動不同運輸方式之間旅客“聯程聯運”和貨物“多式聯運”，全面實現京津冀道路客運聯網售票等。

據高德交通大數據顯示：以北京為例，運營車輛日均出行里程約210公里，而公眾出行里程僅20公里，其運營車輛對道路的占用率是非運營車輛的10倍之多;這意味著每多一輛運營車輛將相當於增加10輛非運營車輛。2015年，互聯網打車軟件盛行，在帶來便利性的同時，也改變了人們的出行模式(公交轉約車)，互聯網約車在某種程度上勢必會增加存量車的周轉率，形成增量出行需求，從而增加城市運營車輛的數量，也會不同程度的加重城市擁堵。

為此，北京提出“推動公交都市建設”，充分發揮公共交通對城市功能疏解和布局優化調整的引導作用，實現城市公共資源利用效率與城市交通承載力的科學匹配。

《第一財經日報》記者了解到，“十三五”期間，北京將推動建設M17線、M19線一期、平谷線等軌道快線，M3線、M12線、S1線等地鐵線，以及服務CBD區域的APM輕軌;延伸既有機場線、M8線、昌平線以及房山線等運營線路，“十三五”末城市軌道交通網絡規模力爭達到900公里以上，中心城軌道交通站點750米覆蓋率達到90%。到“十三五”末，運營線路力爭滿足最小行車間隔2分30秒以內條件。

在地面公交服務能力和水平方面，“十三五”期間，北京將重點推動建設由“環路+放射線+主幹路”構成的地面公交快速通勤系統網絡，同步推進三環、四環、京藏高速、京港澳高速等公交專用道，到“十三五”末，力爭實現公交專用道里程達到1000公里且連續成網。同時，五環內計劃治理完善3200公里連續成網的自行車道路系統。

北京計劃到“十三五”末城市軌道交通網絡規模力爭達到900公里以上。攝影/章軻

北京市“十三五”時期交通發展建設規劃指標體系

宜家召回中國市場上的馬爾姆等系列抽屜櫃

日前，經國家質檢總局約談後，宜家(中國)投資有限公司向國家質檢總局提交了召回計劃，決定從2016年7月12日起在中國市場上召回1999年至2016年期間銷售的馬爾姆等系列抽屜櫃。本次召回共涉及多種規格的產品。據該公司統計，中國大陸地區受影響的產品(包括進口產品)數量共計1,660,845件。

本次召回範圍內的抽屜櫃如果沒有被恰當地固定到墻上時，可能會發生因櫃子傾倒從而導致兒童死亡或受傷的危險。

對於本次召回範圍內的產品，宜家(中國)投資有限公司已於近日在其官方網站發布了相關信息，建議所有購買過宜家上述抽屜櫃的用戶查看家中的抽屜櫃是否已連接在墻上，如果上墻連接件有丟失或有疑問的，請選擇附近的宜家商場免費獲取;也可以撥打宜家中國顧客服務熱線，或點擊宜家中國官方網站 填寫在線表格下訂單。宜家始終免費提供上墻連接件，並為有上墻困難的用戶提供免費上門安裝的支持;或者將家具退回宜家商場，獲全額退款。

同時質檢總局提醒廣大消費者檢查家中的抽屜櫃類產品，對可能發生上述危險的產品，確認已經按照產品安裝說明或咨詢經營者後將其固定在墻上。

新華社：確保民間投資獲得起跑線上的公平

今年以來，民間投資增速連續下滑，提振民間投資成為當前經濟工作的一項重要任務。解局民間投資的當務之急，是通過改革形成公平的營商環境，讓平等待遇落在實處，讓民間資本能夠獲得起跑線上的公平。

國務院關於促進非公有制經濟和民間投資健康發展的系列文件，已明確對各類市場主體實施公平準入等原則和一系列政策措施。但近期國務院開展的民間投資專項督查發現，民營企業普遍反映，在市場準入條件、資源要素配置、政府管理服務等方面，仍難以享受與國有企業同等的“國民待遇”。

從2005年“非公經濟36條”到2010年的“民間投資新36條”，關於鼓勵民間投資的政策並不少，有些政策的含金量很高，但民間投資的情況並沒有明顯改善。就今年以來民間投資的增速下滑而言，這其中固然有轉型期經濟自身的特殊性、投資者趨於謹慎的原因，也有政策落實不到位、民營企業有錢投不出的問題。

在經濟面臨較大下行壓力的情況下，政府必須沿著法治化和市場化的路徑，精準發力，保障民間投資的政策環境，讓“鼓勵民間投資”這句話落到實處。

鼓勵民間投資，必須從政策源頭做起，確保民間投資在起跑線上的公平。唯有如此，才能讓亟須尋找投資去向的民間資本敢投資、能投資、投好資。當前，最需做到的就是，解除體制羈絆、落實民間投資的公平待遇。

落實民間投資的平等待遇，必須通過負面清單的立法思維來進行。對於限制或者民間投資暫時不能進入的領域，列一個負面清單，不在清單上的領域，對所有主體同等對待，不許設置任何歧視性規定，這樣才能有助於破解所謂的彈簧門、玻璃門、旋轉門。

落實民間投資的平等待遇，必須堅決取消對民間資本單獨設置的附加條件和歧視性條款，加快健全公平開放透明的市場規則，切實營造權利平等、機會平等、規則平等的投資環境。

落實民間投資的平等待遇，必須通過深化簡政放權等措施，為民間資本松綁，讓民間資本能夠輕裝前行。

為解決民間投資下滑的問題，國務院辦公廳近日發出通知，要求各地各部門對照國家政策，堅持一視同仁，抓緊建立市場準入負面清單制度，進一步放開民用機場、基礎電信運營、油氣勘探開發等領域準入，在基礎設施和公用事業等重點領域去除各類顯性或隱性門檻，在醫療、養老、教育等民生領域出臺有效舉措，促進公平競爭。

一些地方已經做出了探索。比如，江蘇省宿遷市深化涉企收費改革，全面清理調整涉企收費項目，對新辦工業企業、小微企業實施事權範圍內“零收費”政策;福建省全面落實企業市場主體地位、國民待遇原則，確保民營企業在價格政策上與其他類型企業享有同等待遇……

只有機會公平，預期穩定，民間資本的活力才能被激發出來，民間投資增速下滑的趨勢才能扭轉，民間投資在中國經濟中的作用才能進一步發揮出來。

貴州打造雲端上的食品安全 小作坊也有了底氣

食品安全是當前全社會關註的焦點問題，用四個最嚴來監管的食品安全如何實現，各省市都在摸索前進。

“‘食品安全雲’是我省大數據重點領域應用示範工程‘七朵雲’中最先飄起的一朵雲。實際上是通過大數據、信息化、互聯網與食品安全的交融把原先分散在政府部門、檢測機構、企業、公眾各個環節不相聯系的數據，通過政府引導推動，消除條塊分割，打通數據鏈，以雲計算、雲存儲等技術進行了匯聚，實現食品質量追溯。”貴州省食品藥品監督管理局副局長廖昌暉對國家食藥監總局走基層團表示。

塑造雲端

貴州全省有食品生產經營戶30多萬家，還有不少無證經營的流動攤販，管理不規範、從業者素質不高、違法成本低，多、小、散、亂問題比較突出。

食品安全風險點多面廣，主要集中在農村和城郊接合部。從近年來貴州省發生的食品安全事故來看，70%以上發生在農村地區，不安全食品向城郊接合部和農村地區轉移趨勢明顯，縣及縣以下是食品安全監管工作的重點和難點。

“為了打造一條從生產、流通到消費的全過程信息化追溯鏈條，推進生產經營全過程質量和風險管控，真正實現產品來源可查、去向可追、責任可究，貴州推出了食品安全雲。”廖昌暉說。

據食品安全與營養(貴州)信息技術公司副總經理陶光燦介紹，食品安全雲借助雲計算、物聯網、大數據等現代信息技術，構建出“一個數據中心，一個信息平臺，兩類雲端服務，實現六類用戶連接”平臺。

具體來說就是建立一個統一的數據中心，采集食品安全相關數據；一個信息化平臺，構建面向各社會主體，既相互獨立，又互聯互通，不同用戶分層次分級別使用，私有雲和公有雲協同的信息服務平臺；形成兩類雲端服務，面向政府、食品生產（含食用農產品種養殖）、流通（商超和電子商務平臺）和餐飲企業、檢驗檢測機構、媒體、消費者六類用戶；開發政府監管系統、實驗室信息管理系統、企業客戶端、消費者客戶端、輿情監管系統、大數據分析平臺、技術社區等互聯網和移動互聯網軟件系統，形成互聯網+食品安全的社會共治模式。

“食品安全雲是貴州重點打造的‘七朵雲’之一，旨在將分散在政府部門、檢測機構、企業、公眾各個環節的數據，由政府引導推動，消除條塊分割，打通數據鏈，再以雲計算、雲存儲等技術匯聚,開發食品安全檢測、監管等應用平臺。”陶光燦表示。

據陶光燦介紹，迄今為止，“食品安全雲”已經集聚了4100余萬條數據，初步形成了大數據的基礎。“食品安全雲”強化技術創新與集成，構建服務食品安全社會共治的信息化技術體系。目前，食品安全雲凝聚了蒙牛、茅臺等21316家企業和北京等9省市檢測機構示範應用，提供36971件食品97347份檢驗檢測報告數據的服務和信息的查詢，而基於雲平臺的第一款手機APP“食安測”已經下線，消費者可以在終端查詢自己產品的信息。

據了解，服務監管的移動平臺“食安監”已在貴陽市烏當區日常巡查業務工作中試用，已經可以通過移動掃碼、後臺錄入、數據調度等方式，導入生產企業、經營單位基礎數據。快速檢測功能模塊在貴陽市烏當區部分農貿市場試運行，實現農副產品13項常見監測指標的快速檢測和數據的實時上傳，根據監測指標的變化，可增加或調整快速檢測的指標項，已幫助烏當區食品藥品監管部門發現案件線索並立案查處食品案件10件。

鞏固網底

有了雲端還需要最基層的數據上傳，否則有雲吸收不了地面的水，終究也成不了下雨的雲，雲端的服務無法脫離大數據的支持。

“目前食品安全雲已經面向政府、檢驗檢測機構、食品生產企業、農產品種養殖企業，消費者、行業協會等提供數據接入管理、認證查詢、輿情分析等服務。各社會主體能夠良好參與社會共治的關鍵在於信息良好的流通，采用互聯網+食品安全的方式，促使食品安全信息交流。” 陶光燦表示。

對於信息的采集，大中型企業做起來相對簡單，但是對於小作坊難度較大。

“我們市小作坊廣泛分布在農村和城鄉結合部，多、散、小、亂、差，而且絕大多數是在自建房或租用房內從事生產經營活動，生產經營條件簡陋，生產設施設備落後，環境衛生條件極差，原輔料、成品區、生產加工區和生活區未做到有效分離，無法達到生產加工流程的基本要求，食品安全隱患嚴重。” 清鎮市市場監管局執法人員胡義開對記者表示。

為此，協助小作坊走上正軌，納入雲端成為了工作之首。

“我們原來在貴陽市租了30多平的車庫作為生產加工餃子，吃住都在里面，蒼蠅總在飛。”貴州沐谷食品有限公司的負責人袁琴表示。

現在袁琴在400多平的自建房中拿到了第一個小作坊登記證，她所生產的每一袋餃子和湯圓上都貼上了二維碼，而這個二維碼直接上傳了雲端。

“過去我打電話給一些飯店，是否要我們的產品，那時他們都不理我們，現在是他們主動找到我們，要求我們供貨。過去連證件都沒有，也沒法向別人保證我們的產品是合格的，現在有了登記證，底氣更足了些。”袁琴表示。

截止到目前，清鎮市各類下作坊597家，現在納入登記管理的有505家，依法取締17家，自行轉行75家。

除此之外，為了更好的保障食品安全，除了能傳到雲端數據，清鎮市還開發了溯源章，這枚溯源章上刻著所購買物品和銷售者的地址和電話。用胡義開的話說，這是雙重保障食品安全。

目前“食品安全雲”已在微信通過互聯網+食品安全的模式創新，將食品安全社會共治涉及到的政府、食品企業、檢驗檢測機構、消費者等社會主體連接起來，形成政府監管、企業自律、檢驗檢測機構技術支持、消費者參與的各司其責、互為補充的食品安全社會治理模式。在形成食品安全社會共治的基礎上，促進食品安全信息在各社會主體中的合理流動，形成風險交流的機制，促使食品安全問題的解決。

華為緣何能把風口上的小米拉下馬？

楊國安,李曉紅 2016-08-21 09:03

8月中旬，調研機構idc發布二季度中國智能手機出貨量報告，華為手機出貨量為1910萬部，市場份額17.2%，排第一；而曾經的王者小米二季度的出貨量僅為1050萬部，市場份額為9.5%，同比下滑38.4%。

華為手機緣何能在短短兩年時間，把準確抓住智能手機風口的小米從第一的寶座上拉下馬？本文提供了一個有趣的思考緯度。

《孫子兵法》中有條戰略原則，即“勝兵先勝而後求戰”，意思是打勝仗的軍隊總是先有了勝利的把握，才尋求戰機同敵人交戰。戰前要有準備，創造必勝的各種條件，清除影響勝利的各種風險，造成未戰先勝的局面，然後再戰，則戰無不勝。

移動互聯時代，企業如何成為“常勝將軍”？我們認為創造必勝的兩個條件包括:

戰略方向：企業是否持續找到高獲利、高成長的空間？這就是常說的“找到風口，豬也能飛起來”。

組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效地執行戰略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強壯的翅膀”。移動互聯時代的企業同樣要遵循“持續成功=戰略× 組織能力”方程式,二者是乘法的關系，而不是加法的關系，這意味著二者缺一不可。

在移動互聯浪潮下遭遇失敗，要麽是戰略錯了，要麽就是組織能力發生了問題。

圖3–1 持續成功＝戰略× 組織能力

走出對過往成功路徑的依賴

讓我們先來反思幾個曾經風光無二，最終落寞的企業。

柯達—在曾經的風光里看不見前方

全世界第一款數碼相機其實是由柯達的相機工程師史蒂夫·薩松在1975 年發明的，當時柯達公司高層拿著那臺僅有一萬像素的數碼相機原型對他說：“這玩意兒很可愛，但你不要跟別人提起它。”柯達在發明出第一臺數碼相機後沒有重視繼續研發，而是妄圖通過專利保護將數字影像技術雪藏起來，以保護現有產品。

到了2000 年，一直處於膠卷業務壟斷狀態的柯達真正意識到錯過了數碼影像機會的痛苦—2000—2003 年，其膠片業務下滑了70%，而數字產品只占其總收入的22%；2007年公司開始虧損；2012 年1 月，柯達申請破產保護。

就這樣，一個時代的傳奇隕落了。

柯達曾經是世界上最大的影像產品公司，占有全球2/3的膠卷市場。柯達從來都不缺少技術儲備，它曾經站在照相技術的巔峰，擁有一萬多項專利技術。殊不知，在專利保護範圍之外，大量數字技術撲面而來，一些企業在充分借鑒柯達專利技術的同時，巧妙地繞開了專利保護的障礙，開發出更廉價的數碼產品，當柯達意識到問題的嚴重性時，為時已晚。

百事達—依然在原來的模式里矗立

百事達是一家音像租賃公司，由於擁有別人無法企及的規模優勢，依靠遍布各個社區的音像租賃連鎖店，很快擊潰了零散的音像店，百事達迅速成為美國DVD（數字光盤）租賃行業巨頭。

1997 年，一家叫奈飛的公司成立，沒有店面，沒有營業員，但是，它做了很多運營優化。比如，個性化推薦系統能引導用戶更多地去看老電影、長尾電影，提高DVD庫存的使用率；跟制作方談分成交易，減少購買DVD的固定成本。奈飛上市一年後（2003 年），雖然營收規模只是百事達的1/20，但是在這個規模下，它已經實現了盈利。

百事達公司的CEO吉姆·凱斯一度對奈飛不屑一顧，他曾經宣稱：“坦誠地講，我被人們對奈飛的鐘愛困惑住了，它做的事情我們都可以辦到甚至已經辦到了。”

奈飛成立兩年後，百事達還可能以僅僅5 000 萬美元收購奈飛，這對於它在2001 年進行的50 億美元IPO（首次公開募股）來說，就是一筆零花錢。但是，百事達拒絕了所有

諸如此類的選擇。

2013 年，百事達破產。

百事達的商業模式存在幾個問題—店面租賃費用高昂，店面必須依靠人力運營，購買正版DVD也需要一大筆開支。對比百事達高固定成本（租賃店面、人力、DVD），奈飛的商業模式要“輕得多”，還做了很多運營優化。百事達的問題與其他衰落中的零售商都非常類似—未能足夠迅速地適應改變中的商業環境和消費者習慣，這種封閉的思維及對大勢判斷錯誤是導致百事達最終破產的關鍵原因。

諾基亞—在過多顧慮中錯失機會

想當初，諾基亞幾乎就是手機的代名詞，曾連續14 年占據市場份額第一，是當之無愧的移動老大。但是，今天它已成為記憶，沒有成就如廣告所言的生活經典，以至於太多的人為它嘆惜。

諾基亞從智能手機金字塔塔尖垂直墜落，iPhone 只是環境因素，真正的原因是諾基亞保護塞班系統的投資。因此有媒體說：“蘋果發明了絞刑架，安卓把它搬到了諾基亞面前……然後，諾基亞自己走了上去……”

2009 年，安卓手機只有1.6%的市場份額，到2013 年，這個數字魔術般地變成了80%，盡管諾基亞的高管認識到了自己的手機需要一個比當時的塞班系統更好的操作系統，以和蘋果的操作系統（iOS）競爭，也知道研發需要數年，卻害怕在當時公開承認塞班技不如人，因為擔心如此一來會被外部投資者、供應商以及消費者認為是失敗者，從而被他們拋棄。

傳統紙媒公司—偏執於已經貶值的身價

《華盛頓郵報》是繼《紐約時報》之後美國最具聲望的報紙，該報曾18 次獲普利策獎。率先對“水門事件”進行獨家報道，並最終導致美國前總統尼克松下臺，更讓該報聞名於世。2012 年10 月，創刊136 年的《華盛頓郵報》被電商巨頭亞馬遜創始人傑夫·貝索斯出資2.5 億美元，以個人名義收購。

這次收購事件震驚世人，但並非沒有先例。

2012 年8 月初，《紐約時報》宣布將旗下的《波士頓環球報》及其他新英格蘭媒體資產以7 000 萬美元低價出售給波士頓紅襪隊主要所有人約翰·亨利。1872 年創刊的《波士頓環球報》已有140 多年歷史，一度為波士頓地區發行量最大的報紙，讀者以社會精英及知識分子為主。1993 年，《紐約時報》公司以11 億美元將之收歸旗下，創下當時報社收購價最高紀錄，但最後卻僅以不足收購價1/10 的價格賣出，讓人唏噓不已。

隨著消費者閱讀習慣不可逆轉地從線下轉到線上，自媒體的出現，網絡終究將作者和讀者之間的屏障消除。因此，以報紙為首的傳統媒體CEO們如果不提早布局，積極轉型，只能面對退出歷史舞臺或低價出售的結局。

一時獲勝不難，難就難在“常勝”二字。如前文所說，成功的公司最容易對過往的成功產生路徑依賴，正如人不可能抓自己的頭發離開地球一樣。

綜合四個案例，這些曾經備受世人敬仰卻最終沒有成為“常勝將軍”的公司決策者有兩個共同特征：

（1）過度依戀現有的資源優勢，失去了對環境變化的敏銳捕捉能力；

（2）沒有持續尋找新的高獲利、高成長空間。

在變化的環境中駕馭機會

環境的變化分為經營性變化（Incremental Changes）和結構性變化（Radical Changes）。前者的環境結構是穩定的，只發生數量上的改變，例如中國聯通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控制的。而後者的環境則發生性質上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯技術就是一種結構性變化。

在經營性變化的環境里，CEO制定戰略時需要三分考慮外在環境變化，七分考慮企業現有資源優勢（如技術、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。

但在面對移動互聯這種結構性變化時，領導者制定戰略時必須七分關註外在環境變化，時刻保持危機意識和開放心態。只有先於他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專註於高成長、高獲利空間上。

在創業階段，公司處於All In（全押）狀態，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰略出現差錯，公司將無法生存。

尋找高獲利、高成長空間的三大途徑

大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條後腿特別長，在後腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，里面儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。當蚱蜢準備跳躍時，它的4 條小腿將身子前半部撐起，後腿彎曲，然後突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射向空中。它的這項絕技，可以跳過相當於身長15~20 倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動，速度要比大多數靠奔跑行進的昆蟲快10 倍。

蚱蜢身板短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲望塵莫及的速度。

同樣，企業的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，才能達到別的企業無法企及的高度。那麽，持續尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什麽？

我們認為可以從新客戶、新地區、新業務三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰略的優先次序。

通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然後再在新地區或者新業務進一步發展。

以下，我們從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。

圖3–3 戰略發展方向

新客戶

企業想從現有業務和現有地區尋找新的客戶，可以做什麽？

第一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現客戶數量增長，增加市場占有率或滲透率。

第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現交叉銷售和個性化推薦，從現有客戶身上實現更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關鍵途徑。

第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和產品，確保他們的留存。

新地區

如果公司專註於原有業務，可以做什麽？

第一，走出去。將主營業務擴張到海外乃至全球。

第二，紮下去。將渠道、服務等從一線、二線城市下沈到三線、四線城市，甚至更下級的縣、市。

新業務

如果企業選擇業務多元化戰略，可以做什麽？

第一，相關多元化。基於主營業務優勢或掌握的用戶數據，進入產業上下遊或相關延伸業務，拓展新的獲利成長空間。此外，技術的叠代也促使企業開拓新業務。例如，隨著PC互聯網快速轉到移動互聯網，很多互聯網企業必須開拓新的移動業務，不然跟不上技術發展，必被淘汰或邊緣化。

第二，非相關多元化。進入與主營業務不太相關的業務。在移動互聯時代這種戰略需要慎重，因為企業一旦分散精力，往往難以在主營業務做精做大。這種情況只能在主營業務行業空間有限，在主營業務產生的資金超過了主營業務財務擴張所需要的資金等情況下考慮。

京東

新客戶

第一，賣給更多客戶。成立於1998 年的京東起家於計算機、通信和消費類電子產品（3C產品），通過多、快、好、省的電商戰略，幫助消費者節省大量購物成本，加上正品、優質服務等口碑實現了客戶的快速增長。

第二，賣給客戶更多。京東從2007 年開始，堅持開展全品類戰略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求。

第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數據分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而最差的20%的客戶卻帶來虧損，數據說明優質客戶對提升盈利能力至關重要。

新地區

第一，紮下去。2014 年開始，京東開始推行“渠道下沈”戰略—在農村，大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%，這意味著農村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發展，關鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流系統正在悄悄地向廣大3—6 級城市覆蓋，並通過“京東幫服務店”結合商品、主幹道物流、宣傳、移動入口下沈，系統化解決家電下鄉的“最後一公里”難題。

第二，國際化。2015 年4 月，京東正式上線“全球購”業務，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國家和地區的優質商品。與此同時，京東還將“走出去”，將“質好價優”的中國品牌帶到全球，並將其獨具競爭優勢的“倉配客一體化”先進服務模式逐步複制到海外，提高海外用戶的服務體驗。

新業務

相關多元化。從2013 年開始，京東創始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業務，這個投資要3~5 年以後才能真正為集團創造收入，創造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發揮金融、技術優勢，提供售後增值服務，從電商這一主營業務，衍生出京東金融（互聯網金融）、京東到家（O2O服務平臺）、京東智能（雲和大數據服務）等相關多元化業務。

華為

新客戶

第一，賣給更多客戶。華為從1988 年成立之初，就面臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼出了“從農村包圍城市”的戰略。華為用10 年左右的時間，磨煉了電信設備產品和解決方案的品質和口碑，將客戶從最開始偏僻落後的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從產品模塊看，1999 年前，華為主要銷售產品還是電信設備；2000 年後，華為加大了終端設備的研發銷售，2015 年，華為終端銷售額近200 億美元。此時，華為從單純的電信設備供應商，變成了集電信設備、終端產品研發、銷售於一體的綜合信息技術企業集團。

第二，賣給客戶更多。華為在創業初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發，其產品線不斷豐富。華為的產品和解決方案從1990 年第一次自主研發的酒店與小企業的PBX（程控交換機）技術開始，拓展到包括無線接入、固定接入、核心網、傳送網、數據通信等領域，到端到端解決方案的業務品類拓展，實現了面向電信運營商的全面需求。

新地區

國際化。走出去，華為在研發和技術上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉出的和西方友商的競爭經驗，為其走向海外打下了堅實基礎。從1999 年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰略進入全球市場，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發達國家和地區取得突破，然後進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。

華為在進入國際市場早期的主要優勢仍是低成本和低價格，而到現在，領先的技術、優質的產品和服務、本土化的組織策略和快速響應機制，已經成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球170 個國家和地區。2014 年，華為在電信設備領域已經超越愛立信，成為全球第一。

新業務

相關多元化。多BG（事業群）運作。從2009 年開始，華為躋身全球第二大電信設備供應商，為了保持持續增長，並為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，致力於“雲—管—端”協同發展，這意味著華為從單一的面向電信運營商的網絡設備業務向企業業務、消費者業務領域延伸，並將組織模式從面向運營商的職能式模式轉變為包含運營商、企業業務和消費者業務的三大業務單元。

截至2015 年底，華為銷售收入超過600 億美元，對比2011 年的320 億美元，再造一個華為的目標在短短4 年間已經實現。其中，消費者業務銷售收入超過200 億美元，占華為總營收的1/3，已經處於改變產業格局、全球崛起戰略機遇的拐點上。

找到風口，企業就可以飛了嗎？

互聯網行業有句名言：“站在風口，豬也能飛。”即是說，企業找對戰略方向，其他都不是關鍵。無可厚非，找對戰略，企業順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發大財，豬也可以飛起來。

受“風口論”影響，很多人認為移動互聯時代最重要的是戰略，組織能力並不重要。事實上，只關註戰略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風口，企業快速變大，會讓內部管理的複雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風口只能為企業提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最後還是會重重地摔下來。

企業找對戰略方向，確立符合移動互聯時代的商業模式，接下來的挑戰，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執行新的戰略，組織能力對於企業能否成為“常勝將軍”變得非常關鍵。

打造組織能力的難度更大

雖然戰略和組織能力都很重要，但二者相比較，後者的難度來得更高。中國企業家的商業嗅覺都非常靈敏，經常能夠抓住“大風口”，但是如果團隊戰鬥力不行，即便看到了肥肉最終也吃不到。

例如， 在互聯網行業， 將谷歌推向巔峰的“ 搜索引擎+ 廣告”模式最早其實是由雅虎發明的，團隊執行的差異導致谷歌走向了輝煌，而雅虎走向衰落。BAT從諸多競爭對手中脫穎而出，其實它們的戰略方向和商業模式都不完全是原創，靠的還是團隊能在中國比競爭對手更快更好地執行公司戰略。如米聊與微信、美團和點評，戰略都是趨同的，最終制勝關鍵也是團隊能否比競爭對手更快更好地執行戰略。

組織能力不易被複制

新的戰略學習和複制不難，要有效執行這些戰略的組織能力是不容易複制的，必須長期用心打造才行。

同樣在風口，若沒有匹配和健壯的組織能力，企業領先優勢將難以持續。

小米就是一個經典例子。憑著新的高性價比的產品設計和創新營銷手段，小米創造了3 年內營業額超過100 億元的奇跡。但過了幾年，舉目一看，複制小米手機模式的企業風起雲湧。小米要持續成功，還需要靜下心來，學習華為厚積薄發的組織能力。

華為vs 小米：龜兔賽跑，勝在組織能力

小米在中國手機市場扮演了黑馬角色，從一家名不見經傳的新來者，贏得全球媒體關註，成為獲得顯著市場份額的主導型廠商。

但是， 到了2015 年底， 根據市場研究機構集邦科技（TrendForce）的調研報告，華為手機的出貨量達到1.09 億部，而小米是7 240 萬部，沒有達成年初設定的“8 000 萬到1 億部”的目標，華為與小米的市場份額差距已增至1.5 倍。

小米前期的爆發勝在風口的選擇，其首創的以高性價比、饑餓營銷為核心要素的“互聯網手機”模式，給中國手機業者帶來了一場觀念地震，幾乎所有的中國手機企業“要麽已經在模仿小米，要麽在去模仿小米的路上”，在中國市場的競爭對手紛紛采取“複制小米以抑制小米”策略，包括華為—華為“榮耀”新品牌的手機銷量在一年之內能夠從100 萬部增加到2 000 萬部，秘訣就是“複制”了小米商業模式。

在這場龜兔賽跑中，華為最終將小米拋在了身後。華為勝在遙遙領先的技術研發實力和專利庫、業務國際化。

技術研發和專利

在產品研發和工業設計方面，華為的進步十分明顯，開始從塑料機身演進到金屬機身，2015 年下半年，作為其研發和設計實力的最直接證明，華為和谷歌合作，研發了本年度兩款諾希斯（Nexus）品牌高端智能手機中屏幕更大、價格更貴的一款。

華為之前一直是一家世界級的電信設備制造商，這使得華為在移動通信領域的技術積累和專利數量，遠遠超過小米在內的中國其他對手。一個數據顯示，華為有關手機的發明專利數量超過1.2 萬件，小米公司僅為10 件。華為自有品牌麒麟芯片，使得華為可以推出在全球性能一流的手機產品，比如在壓感屏幕使用上，華為甚至領先了蘋果。

業務國際化

受到電信設備業務國際化的推動，華為智能手機業務的國際化也遙遙領先於小米。小米被稱之為“中國的蘋果”，但是華為已經做到了“世界獨一無二的華為”。

在攻打美國市場受阻之後，華為手機業務將歐洲市場作為重點，許多高端手機選擇在英國倫敦舉行發布會，華為手機業務也在海外建立了研發設計等分支機構。

由於長期從事企業業務，華為的國際品牌知名度長期以來較低，許多外國人甚至無法準確說出“Huawei”品牌。而在過去幾年中，華為開始了大手筆的品牌營銷。據報道，華為已經在多個國家贊助了30 多個足球俱樂部，其中包括意大利AC米蘭俱樂部。2014 和2015 連續兩年，華為進入了國際品牌集團（Interbrand）的全球100 大商業品牌名單，這也是唯一上榜的中國品牌。

有資源、能燒錢不等於戰略能執行

在移動互聯時代，商業大戰異常殘酷。以O2O領域為例，企業為了跑馬圈地，燒錢在所難免，動輒每月以億元計算。所以，不少人認為要能夠忽悠投資者，具備融資能力，有錢燒到底才是成功關鍵，而不是什麽組織能力。

當然，移動互聯網企業需要快速達到網絡效應，燒錢是必需的。但問題是為什麽投資者願意大量投入資金給這些企業呢？最終還是對這些企業戰略方向的認可和團隊執行力（特別是創始人和高管團隊）的信任。有了戰略並不等於執行，錢、技術都不會執行戰略，人才是決定戰略執行好不好最關鍵的因素。

房多多

成立於2011 年的房多多，是一個連接買賣雙方和經紀人的交易平臺，致力於打破長期以來垂直房產網站依賴廣告的商業模式，按照成交收取傭金。房多多用了3 年時間，估值達到數十億，完成交易額2 000 億元。

房多多CEO段毅在回顧創業歷程時說：“轉型互聯網，99%的人有一個誤區，傳統企業認為我們最大的資源是我們有客戶，行業深耕很多年，有資源可以帶進來，上市公司說我有錢，小公司沒法活。我出來創業，一個人把原來公司處理掉，背著包去了深圳，我們在民房里工作，沒有資源，沒有錢，如果做不成就回去帶孩子，唯一有的資源就是我的合夥人。”

事實證明，房多多的多輪融資一直都比較順利，原因就是房多多的合夥人團隊。在投資人衛哲看來，房多多創始團隊堪稱“最好的互補型組合”：段毅擅長戰略，擔任CEO ；曾熙重執行，擔任COO（首席運營官）；李建成來自騰訊，擔任CTO（首席技術官）。他們有各自的行業積澱，還是有著共同價值觀的中歐同學—一上陣就具備了協作的基因，是真正有合夥人文化的團隊。

本文內容摘自《變革的基因——移動互聯網時代的組織能力創新》

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