📖 ZKIZ Archives

鑫根資本合夥人希望賈躍亭辭職？ 被斷章取義

鑫根資本創始合夥人曾強與樂視董事長賈躍亭

隨著易到三位創始人昨日晚間的聯合辭職，易到創始團隊和樂視之間的矛盾已然公開化。此外，樂視和股東之間的矛盾也被暴露出來。

今日有媒體報道稱，鑫根資本創始合夥人曾強希望樂視網控股CEO賈躍亭能夠離職、卸任CEO，曾強認為，賈躍亭應該像其他創業公司創始人一樣卸任CEO，引入職業經理人。

與此同時，從去年開始，鑫根資本一直在減持樂視網的股份。在樂視網2015年年報及2016年一季報中，鑫根資本的持股均是1億股，占總股本比例為5.39%;去年的半年報中，鑫根資本持有的樂視網股份為9340萬股，占總股本4.99%;到了三季度，持股數變成了7005萬股，占總股本5.55%;而去年年報顯示，截至2016年12月31日，鑫根資本在報告期內減持了2999.36萬股，截至去年年末持股7000.64萬股，持股比例3.53%。

在2016年時，鑫根資本自稱為樂視網的第二大股東，但樂視曾表示二級市場股權分散，並沒有所謂的“二股東”。在在今年年初融創150億元入股之後，融創已經成為樂視真正意義上的二股東。

鑫根現在是否已經完全退出了樂視？鑫根資本此前曾表示，不就其持倉動態做任何披露或表態，但是無論鑫根資本是否減持樂視網股票，都並不代表鑫根資本不看好樂視生態的整體發展。

在今年年初的一個論壇上，曾強在接受媒體采訪時說到，鑫根資本最終會選擇退出樂視。“因為我們是‘紅衣騎士’，而不是‘紅衣公主’，送它上路，而不能嫁給它。”

不過，對於媒體報道的曾強希望賈躍亭能夠卸任CEO的消息，曾強今日對第一財經記者回應稱，這是一種誤讀和斷章取義，“現在是最需要樂視全體創業者、管理團隊及投資者齊心協力渡過難關的時候。賈總是樂視的靈魂人物，樂視離不開賈總，無論是過去、現在，還是未來。”

去年11月，賈躍亭發布題為《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸?》的公開信，反思公司節奏過快，導致資金不足，將結束燒錢模式。

近半年來，樂視的財務危機一直是互聯網行業的焦點。後來陸續有消息稱，樂視不僅暫停了一些業務的投資，甚至還為了籌措資金在出售房產。

4月17日，易到創始人周航的公開信將樂視的財務危機進一步公開化。

“據我所知，易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億。”周航的聲明將易到陷入危機的矛頭直指樂視，稱“由於樂視眾所周知的原因，也不可避免地殃及了易到本身”。

不過，對於指責，樂視17日晚共同發表聲明稱，周航所說的“挪用13億”，事實上是2016年11月，在易到單獨貸款困難的情況下，樂視以名下樂視大廈作為抵押物，以易到為主體取得的一筆14億元聯合貸款中的一部分。當時雙方已明確約定，該筆資金用於包括易到在內的樂視汽車生態的日常經營資金周轉，其中1億元用於易到，13億元用於樂視汽車生態。

隨後，據媒體報道稱，易到這筆14億元的資金並非來源於銀行，而是一家第三方投資公司。這家第三方投資公司是隸屬於中植系的並購板塊，擅長做高息債權投資。

不過，截至目前為止，易到和樂視並沒有對此消息表態。昨日晚間，易到三位創始人——周航、楊蕓和湯鵬聯合宣布了辭職的消息。

三位創始人在聲明中表示，“去年6月之後，由於樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊，作為易到創始團隊的我們三人，均陸續淡出管理層，我們應樂視要求，避免引發外界過度猜測，影響融資，就以名留實走的方式(對外保留職務，保留人事關系並領取象征性薪酬)，同時並未高調對外公布。”

除了周航加入順為資本以外，在近一年間，楊蕓和湯鵬已經分別都做了其他的創業項目。

元璟資本合夥人陳洪亮：共享充電寶的門檻在哪里？

野草新消費 2017-04-28 15:23

文| 秦予

令人眼花繚亂的共享單車之戰還未見分曉，資本的風口又吹向了共享充電寶，而且速度之快令人咋舌。根據野草新消費的不完全統計，在最近20多天里就有數十家創業公司宣布獲得融資，投資方包括騰訊、IDG、金沙江、元璟、鼎暉、王剛等20余家資本機構和天使投資人，總融資金額超過3億元，其中小電、Anker街電、來電科技分別獲得億元級融資，有投資人甚至感慨：“融資比共享單車還快了10倍。”

（制表：野草新消費）

共享充電寶為何如此受青睞？除了共享經濟的噱頭，投資人所看重的“剛需、高頻、大市場”，似乎都在共享充電寶上得到了一定程度的滿足，而且回本周期較短、容易形成正現金流的買賣，怎麽說都是門好生意。目前，行業內已形成兩種主流業態：一是以小電為代表的桌面式充電寶，二是以街電、來電為代表的機櫃式充電寶，這兩種業態的模式、投資邏輯、想象空間存在一定差異。

具體來說，桌面派充電寶不能帶走，使用場景（如餐廳、咖啡館等）較為固定，無須押金，鋪設成本較低（100元左右/1臺），可供展現的廣告數量也相對更多，更容易切入餐飲市場；而機櫃派充電寶則更接近“共享經濟”——可以帶走、異地歸還，而且技術壁壘、大型場景壁壘都比桌面派要高些，大屏對於廣告投放似乎有更多可能性，不過鋪設成本相對提高了不少，而“異地歸還”這一點正需要鋪設密度足夠高來保證消費者的便利性。

共享充電寶雖然備受資本的青睞，但外界的質疑聲此起彼伏，比如, 無線充電技術極有可能完全推翻充電寶的存在（據悉，iphone8已確定將支持無線充電），此外，共享充電寶直接連接手機，其中的使用安全、信息安全也存在較多隱患。更有質疑者稱，共享充電寶根本就是一個偽需求，是亢奮的資本在饑不擇食之下進行的另一場泡沫遊戲。

那麽，共享充電寶究竟是不是偽命題？共享充電寶的投資人怎麽看待這些質疑？【投資人看新消】第三期，野草新消費采訪了元璟資本合夥人陳洪亮（註：元璟資本和騰訊是小電科技pre-A輪的領投方，以期更深入地理解共享充電寶背後的投資邏輯。

元璟資本合夥人陳洪亮

以下野草新消費對陳洪亮的采訪節選：

野草新消費：為什麽會選擇投資“小電科技”？共享充電寶業務吸引元璟資本的地方在哪里？

陳洪亮：一方面，中國的移動互聯網發展至今，流量紅利已經接近天花板，線上流量越來越昂貴，再造互聯網超級APP成本和難度越來越大。與此同時，巨大的線下流量一直處於相對分散且未被運營的狀態，這里面蘊含著很多機會。

目前移動支付基礎設施的普及，加上共享理念廣泛用戶的基礎，移動設備充電更有機會成為全方位的大眾需求。在這些基礎上，像小電這樣高密度的覆蓋、便利的支付、低廉的收費以及碎片化的使用方式，可以更好滿足用戶需要。

野草新消費：在你看來，這門生意在未來會有多大的想象力？其內在的真實價值是什麽？

陳洪亮: 線下流量價值重估的機會正在被發掘，類似於智能設備充電等剛性需求也在喚起新的線下場景。以小電為代表的智能充電寶具有使用需求明確、教育成本低、用戶目的性強、服務鏈條短等特性，能夠持續而精準的吸引更多線下流量，通過線下流量形成高頻交易入口，支撐未來的想象空間。

這個機會不是單純地從線上到線下，或者從線下到線上，而是基於剛需、高頻的工具類服務，形成一個大體量高粘性的服務和交易平臺。遵循這一邏輯，可以看到，此前的共享單車已經成為線下價值崛起的代表，而在此之後，小電共享充電寶也會成為線下商業價值重估的標桿。

野草新消費：有人認為，共享充電寶會和共享單車一樣面臨太多競爭對手入局的競爭，你怎麽看？

陳洪亮: 充電租賃這件事情本質上並沒有大家想象的門檻那麽低，誰都可以進。包括在產品技術上都會有一定的門檻，怎麽去布置，怎麽去高效設置流程，同時在整個後臺大數據上也會有一定門檻。如果這時候有很多公司都願意進入，那就更要比拼運營和產品技術上的競爭力。

小電團隊相對來說會更加多元化一些，創始人本身是淘點點出來的，那麽在地推、商家運營上就有很豐富的經驗，團隊里還有來自淘寶的數據、技術方面專家，搭建這樣的產品對小電團隊來講，本身就有一定領先優勢，同時團隊還引入了充電技術專家，相對來講團隊也比較完整。

野草新消費：分享經濟的創業像陷入了一種怪圈：看準一種沒有技術門檻、有現成的商業模式的單品硬件，迅速鋪開，再借助資本擴大規模。你如何看待？

陳洪亮: 並不是說看準一種沒有技術門檻，有現成商業模式的單品硬件就可以擴大規模。首先得要看準，不是任何一個現成商業模式的單品硬件都能夠迅速鋪開，所以看準首先是看準剛需，第二商業閉環里原來由於線上線下脫節，導致沒有辦法完整的給用戶提供一種服務。

今天單車也好，充電也好，產生這種需求的場景是在線下，但是要這種需求的方案解決需要線上線下結合，尤其在移動支付方面，今天移動支付的普及使得這方面更容易能夠運轉起來。但那並不是說任何一個單品硬件都能夠迅速鋪開，我們也看到很多產品，比如mini KTV沒有騎行和充電那麽高的剛需。

還有很重要的一點，鋪開的到底是什麽？原來是一個商品，商品多以產品為主，生產出來用來銷售，但今天更多是以服務為主，服務是靠運營的，這是從產品到服務的過渡。以前產品跟消費者更多存在的是售賣關系，而現在得服務更多是一種便利關系，我認為從產品走到服務，原來看似已經滿足了，但今天會有機會磨合的更好，產品本身變成一種售賣。產品在解決問題的過程中還是用戶去完成，那服務其實把產品加上消費過程一起推送到用戶面前。

野草新消費：你怎麽看待共享充電寶盈利模式的發展前景？

陳洪亮: 所謂的痛點切口，本身就應該盡可能小，你不要想去解決一個很大的痛點。因為很大的痛點在今天都太不適合創業公司去解決。痛點本身切口小，說明用戶對解決問題的需求本身比較迫切，問題的預期比較明確，這是創業公司有機會切進去的地方。至於盈利模式，充電本身相對來講成本會更低，在保證一定頻次的使用度之後，本身就是一種盈利模式。

以往的一些產品模式是通過線下獲取場景，找到一個問題，然後盡可能把線下流量導到線上，最後沈澱在線上，那麽線上就可能成為平臺，然後借助線上平臺，積累流量去獲利。今天我們看到的線上線下，並不是這樣的過程，線上不是終點，線下也不是終點，而是說線上和線下都是解決整個環節中的一步，通過解決問題來完成一個閉環。我們這個模式既不是offline to online，也不是online to offline，不是在做一個流量生意，其實是在通過服務解決一個問題。

歡迎關註新消費第一媒體：野草新消費（ID:yecaoxxf）

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

光際資本管理合夥人艾渝：去好萊塢取經不如抓學院教育

“很多好萊塢大片在中國市場的營收已經全面超過北美市場了，《極限特工》在中國賣了11億元人民幣的票房，在美國票房只有幾千萬美元。所以對好萊塢大公司來講，中國這個市場已經變成了他們衡量一個片子能不能成功的核心因素。”近日，光大控股董事總經理、光際資本管理合夥人艾渝在接受第一財經記者專訪時做出這樣的表述。

在中國電影乃至整個泛娛樂市場大爆發的環境下，中國泛娛樂產業儼然成為全世界矚目的焦點，同時也吸引了大量資本的投入，光大控股作為光大集團在海外最大的金融控股平臺也加入了對泛娛樂產業的投資大潮。

如今提到泛娛樂產業，最重要的一個詞要數IP（內容知識產權）了。對此，艾渝表示，IP和版權肯定是一個重點的投資方向，但是打造IP最重要的是孵化，而不是靠生產出來。

“一部很好的網絡小說，不代表就是一個很好的劇本，這是有核心區別的。好的IP是需要一步步孵化的，不僅僅是在源頭有一個好的網文或小說作品就夠了。”艾渝表示。

艾渝以《七月與安生》為例，圈內人都知道，安妮寶貝的小說是很難改變的，因為小說很抽象，沒有描寫那麽多豐富的細節，導演拿到這部作品後，找來了編劇，對結尾設置了多種結局，這些都是原著里面沒有的，改編完成後，又找周冬雨、馬思純來演，演員的演技也很重要，最後這兩位不負眾望，都拿到了金馬獎最佳女主角。可見，一個好的IP影視或者遊戲等的成功，是對每個細節的認真把握，不是拿到一個熱門IP就可以了。

在艾渝看來，IP就是一把雙刃劍，做得好可以互相成就，做得不好，無論是對作品還是對IP本身都是一種傷害。

最近一段時間，艾渝在美國好萊塢考察了一番，好萊塢最大的幾家影視公司的CEO和高管都見了個遍。深聊之後發現，在美國影視圈從業者中，中國市場已經變得非常大且重要。過去幾年，中國電影票房平均增幅達到24%以上，而美國只有5%不到。這迫使好萊塢將目光轉向中國市場，以期尋求更大的增長，甚至目前好萊塢衡量一個片子能否成功的核心因素就是能否拿下中國市場。

而面對迅速擴張的市場，中國娛樂公司開始意識到自身的能力不足，趕不上市場發展擴張的步伐，因此紛紛向好萊塢取經。

在艾渝看來，中國影視產業目前缺乏人才，需要走產學研一體化的道路，積極推動影視教育。據悉，光大控股旗下光際資本近期就投資了一家影視教育機構——上海電影藝術學院，通過投資教育，來建立自己的生態系統，抓平臺、抓生態、抓頭部資源。因此，教育方面的投資在艾渝看來是必需也是刻不容緩的。

上海電影藝術學院院長江泊也表示：“投資電影教育本身就可以獲得很好的回報，上海電影藝術學院將來也可以打包上市，但最重要的是如何把學院打造成產教一條龍的模式。一旦做成，今後的回報就不僅僅是學費，而是衍生開去的一系列產業公司的回報，我們目前有17個專業，比如動畫、遊戲、廣告、設計、表演、導演，每個專業都可以來整合參與產業集結，互動的效應產生的價值要遠超過學費收益。”

“從投資角度來講，我們認為這是個稀缺資產，因為中國電影方面的高等教育機構並不多，甚至是極度稀缺的。在行業層面看，需求是巨大的。如今中國影視人才缺乏，內容質量有待培養大量人才來提升。”艾渝表示。

【南方名記】DCM中國管理合夥人林欣禾：專註會讓你少犯錯誤

林欣禾（視覺中國/圖）

DCM成立於1996年，投資種子期、早期和中期的創業公司，專註於移動技術、消費者互聯網、軟件與服務。目前管理著超過 30 億美元的資金，曾發起過全球第一個專註於 Android 生態圈的風投基金。

在中國，DCM以“準和少”的投資風格著稱。投資過快手、易車、優信拍、丁香園、好大夫、人人網、前程無憂、快錢和當當等項目。

作為DCM中國管理合夥人，林欣禾此前是新浪的聯合創始人，投資過唯品會、58同城、快手、途牛旅遊網、豌豆莢、51Talk 無憂英語、紛享銷客和貨車幫等項目。

徐小平：合夥人的最高境界——士為自己者死

創業家 2017-05-15 09:29

口述 | 徐小平

整理 |創業家&i黑馬（ID：chaungyejia）

在5月12日下午舉行的黑馬成長營（以下簡稱“黑馬營”）十三期結業典禮上，真格基金創始人、黑馬學院名譽院長徐小平做了《合夥人的最高境界——士為自己者死》的分享。

據悉，在黑馬營十三期116位營員中，有48位在學習期間成功獲得融資，67%的營員企業已經實現盈利，其中49%的營員企業盈利增幅接近50%。另外值得一提的是，有71位營員相互之間達成了商業合作。其中，42人相互在上下遊資源產生了合作，20人共創了新項目，9人完成了互投或並購。

以下為徐小平分享節選，經創業家&i黑馬編輯：

謝謝黑馬營的各位同學，謝謝大家給我的生日蛋糕，我感到非常驚喜，無比溫暖。

生日是一個人反思自己的人生，展望自己未來的時刻。昨天是我61歲生日。雖然沒怎麽慶祝，但是我見了兩個創業團隊。下午三點鐘一個，晚上9點鐘一個。因為創業者時間問題，占用了家人生日晚餐的時間，但這麽過生日也是一種對生命和未來的慶祝。

下午4點鐘的時候，老俞給我發來一個短信，他是這樣寫的：“小平，我在外地帶著家人孩子祝你生日快樂，萬事如意。我的生命和事業，因為有你這樣的朋友更加精彩，感謝你。”後面送了我好多微信表情蛋糕，只是沒法切。

當時我在看項目，但兩個小時後我給他發了一個短信，這條短信我編輯了好久。我說，“謝謝敏洪，你從遠方發來的祝賀，令我熱淚盈眶；你是我人生重要的朋友，是我創業的引路人和指導者，在你的帶領和陪伴下我從一個藝術家，一個文藝青年，演變成一個偉大教育企業的核心成員，成為這個商業時代的搏擊風浪者，這個轉折使得我的人生超越了平庸，獲得了不凡。與你在北大結下的友誼和在新東方輝煌的合作，是我人生與事業最大的奇跡。”

俞敏洪再次回複我的信息，他說我們的相知、相識，對於我們兩個人來說，都是一輩子的幸運，同時我們的人生，因為雙方而不同。

晚飯時我把這段話讀給我兩個兒子聽。小兒子說，你跟俞敏洪不是老朋友嗎？為什麽要這麽……肉麻？

我家里掛了一幅字，是15年前一位來自古城開封的書法家送給我的，上書“唯大丈夫能本色，是真英雄自風流”。本色、真情是人的重要品質。而在人生的一些重要時刻，一定要把自己內心深處的想法和感情展示、表達出來，讓對方知道，讓你的夥伴知道，你心里是怎麽想的。

我講這個故事引出我常常講的一個話題，就是創業路上的合夥人問題。

創業為了什麽？當然為了成功。但在創業路上還應該收獲合作夥伴、知己朋友、兄弟情誼。這是跟金錢與成功同等重要的東西。你的生命會因此感到更加充實，更加驕傲。

我在新東方的時候經常出差，一到外地我就感到空虛。當時我的太太孩子在加拿大，父母姐妹都在江蘇，北京就是俞敏洪、王強這些共同創業、合作打拼的兄弟們。北京有新東方，也有新東方的學生，有需要我、也有我需要的那些人。

多年以後，我和王強創辦真格基金，跟王強一起再次創業。不要以為模範家庭永遠是一團和氣，相敬如賓，並不是。我跟王強也經常會有觀點的沖撞。我會收到王強的信，對我提出批評，猶如我當年進場給老俞寫信批評他那樣。這些信都是關於真格基金的價值觀、原則、戰略的討論和爭論。有這樣的合作者以及互相批評的文化，創業者和他的團隊才能保持堅定正確的戰略方向，保持旗幟鮮明的價值觀，保持激流勇進的戰鬥力，去打天下。

所以，合夥人的作用，就新東方三駕馬車而言，超過了一般的生意，上升到了精神層面，最終我們從事業上的夥伴上升為精神上的摯友。這是中國合夥人的最高境界。哪怕我跟俞敏洪不再一起幹公司了，也沒有真正共同的經濟利益了，這種精神已經超過了世俗的一切財富，使得人生得以升華。

合夥人的重要性我講過很多，但是今天希望講得再深一點。

不久前，一位海外頂級公司的頂級科學家來到我這里融資。他已經得到國內同樣行業頂級公司的戰略投資，他說徐老師你的品牌好，給我一筆錢，我就啟動了。

這家公司是一個2B的公司，沒有合夥人，創始人拿著100%的股份。他是一位純科學家，不是那種市場營銷管理的角色。我說你得找一個CEO。他說徐老師，我正在找。這時候我說，我說我告訴你，你絕對找不到。他說我給他30%的股份，我說你找不到，他說我給他70%，我說你也找不到。為什麽？因為找合夥人，其實比找對象還難。你們都是創業者，想一想，你是跟自己合夥人在一起的時間長，還是跟配偶在一起的時間長？

你與合夥人，可能醒過來就通話，到了公司一直幹到晚上精疲力盡才回家，回家可能就睡著了。一天24個小時，16個小時是和創業者合夥人在一起的，而夢中你事實上都是跟合夥人在一起，而不是和配偶在一起。你和合夥人的關系，在某種程度上實際上超過了你和配偶的關系。

我告訴這個創始人，說你這麽高的地位，100%的股份，你再找一個人，一定找不到。因為你要找的這個人是你的CEO，跟你在一起的時間會超過你的配偶，這麽重要的人，你只能在工作生活中“碰到”，而不可能“找到”，即使能夠“找到”，你們在一起磨合兼容的過程，也足以讓一家初創公司大傷元氣。

如果你沒有合夥人，沒有一兩個核心團隊成員的話，最好不要成立公司。因為一開始就註定這家創業公司的基因有問題。

那怎麽解決這個問題？

第一，先找人、再找錢。先有人，再有公司。當你已經找到錢，再去找一個人的話，你已經是被市場定價的人。這時候對於隨後加入的合夥人來說，你給他多少都是一種給予、施舍，而不是說兩個人一起定價，一起尋找市場的承認。

第二，股權的分配要讓合夥人覺得他是你的利益共同體。如果在一個公司里，老大拿著90%的股份，剩下三四個人，每個人一兩個點，這家公司基本做不大。因為這時候那三四個人的心態不是老二、老三，而只是“小二”、“小三”。他只跟著老大在一起往前走，而不是作為公司的主人。

為什麽黑社會夥計們都願意跟著老大去拼命？因為老大給他飯吃，你不跟我走，你也是死。但黑社會內部秩序也是靠暴力維持的，老大往往都很累，也很危險。

有一句話，士為知己者死。你有這樣的合作夥伴當然很棒，但這不是一個團隊的最高境界，因為士為知己者死，依然是被雇傭的心態，依然是我在為你幹活，就跟黑社會一樣。

團隊的最高境界是什麽？團隊的最高境界是士為自己者死，不是知己，也不是他人，而是自己。很簡單，當你的二把手、三把手，你的團隊，把你的事業當成他的事業，把你的身家性命當做他的身家性命，這時候這個團隊就會成為戰無不勝的鐵軍，任何利益、任何誘惑都打不垮、任何威脅都無法撼動的團隊。

早期在新東方創業時，我基本是每兩個月飛一次加拿大看太太孩子，呆兩周再回來。有一次因為什麽危機，我的飛機剛剛落地溫哥華，接到俞敏洪電話，我在家住了一個晚上第二天就飛了回來。但那時候，我從沒有覺得過累、不覺得煩，為什麽？因為新東方是我自己的事業，我不是在為俞敏洪幹活，我在為自己幹活。新東方一路過來這種時刻很多，我和俞敏洪固然有士為知己者死的情結，但最重要的心態，還是“士為自己者死”。三駕馬車成為生命共同體。

對於一個創業企業來說，即使已經有一定的規模，幾十人、幾百人甚至更多，但真的要走得更遠，走得更深，就一定要有這樣的合夥人：不是創始人給了你活路，給了你機會，而是說，這就是你的事業，這就是你的未來、夢想。

大家都知道我們投了（創業家&i黑馬註：黑馬營營員企業）小恒水餃。李恒他自己雖然沒有高大上的工作經歷和學歷，但是我們的人力資源總監訪問小恒水餃以後，驚嘆，說李恒的公司雖然非常早期，但其人力資源是原萬豪國際酒店集團的人力資源總監，而發展部負責人是原麥當勞發展部的副總。這樣的團隊構成，決定了公司的高度。

李恒這種對人才求賢若渴的精神，非常值得學習。創業者在創業過程當中，最重要的就是能夠找到頂級人才，為了共同的目標，把利益綁定在一起。建立“士為自己者死”的團隊，才能夠無往而不勝，既能夠抵禦外來的敵人，也能夠征服人性深處的陰暗面。

當我在生日之際回想過去20年，從一個文藝青年成為一個創業者和投資人，雖然前方還有更多更高的目標要去征服，但我內心深處是感到充實的。我的充實感，來自於俞敏洪、王強對我的祝福，來自於我從他們那里獲得的友誼與信任。我的人生因為創業夥伴之間的互信、互敬、互幫，得到了豐富、得到了提升。即使走到今天，我也覺得剛剛開始。“人生得一知己足矣”，我有好多，包括黑馬營這樣的創業群體中一大批誌同道合者，共同追求著未來，共同尋找著我們的夢想。

徐小平答黑馬營營員問

黑馬營營員：創業公司在初創期，招什麽樣的人合適？

徐小平：我認為招人一定要招超出你本階段級別的人。有一家電商創業公司，一開始業務發展很快，我告誡創業者，說一定要招三年以後都不過時的人。具體來說，我告訴對方要招一個能抵擋住峰值期間百億瀏覽量的CTO。結果這個創業者說，我招了一個人，是京東的。我說這個人能抗住百億瀏覽量的重擔嗎？創業者說，十億沒有問題。結果到了雙十一的時候，網絡一下子就崩潰了。

創業公司的發展令人瞠目結舌，人才往往跟不上，跟不上就抓瞎，所以人才也要提前布局。每個企業都有這樣的問題，而新東方的故事恰恰是相反的。老俞一開始，就有三駕馬車、三劍客、……羅永浩、李笑來這些名滿天下的新東方“前任”，當時在新東方僅僅是教師，並沒有進入管理層，但是他們每個人出去都能做一個十億級別的公司。

黑馬營營員：徐老師您好，我十二期開營聽了您第一次演講，然後決定來上黑馬營。這一期大概30多歲的同學多一點，我自己也馬上步入40歲了。您如果要對40歲那個時候的你提一些建議，會是什麽樣的？

徐小平：很簡單，忘記年齡，記得目標。40歲當作20歲過，你的生命就多出20年來。

黑馬營營員：我也是做教育行業的，到目前16個月，在 2B在線教育這個細分賽道上應該是No.1了。但是面臨一個很大的問題，發現有一些競品不斷在抄襲你，不管是對外的宣傳推廣，還是公司里面所有戰略的調整，完全都按照我們公司的方向走。

徐小平：以前在新東方有個笑話說，競爭對手總是抄襲新東方的文案。結果不僅抄文案，連新東方的電話和郵箱也抄進去了。

《中國合夥人》電影里面有一段話：假如生活欺騙了你怎麽辦，你就欺騙回去。我們有一個項目，他說有幾十家公司在抄他，結果他就學習每一個抄他的人，看看有沒有什麽新的創新。肯定是有的，然後反抄回去，結果公司發展得非常好。創業者要有競爭意識，要不怕競爭。對手的抄襲行為，我視為一種榮耀：你看，他又抄我們了。

黑馬營營員：第二個問題就是內部管理團隊出去做跟原來相同的事情。

徐小平：團隊分裂出去做相同的事，我告訴你新東方、好未來有多少人在外面做這樣的事。你如果跟手下人，一個排名十幾名的高管，七八名的高管，你都害怕打不贏他，你也不要幹了。作為創業者，你要有逢山劈山、遇水填河的勇氣。

誰沒有競爭對手？競爭是無處不在的，競爭是商業社會美好的失誤。你一定要把競爭當作派對一樣，是一種歡樂、一種興奮、一個馬拉松。這樣你才能走得遠，走得快，才能跑到第一名。老講你為什麽追我，一定是沒有戲的。

黑馬營營員：剛才跟幾個黑馬營同學交流，我們也做B2B，現金流很好，利潤也很好，但是現在要融資嗎？如果融的話，感覺現在這個估值還沒有達到預期。

徐小平：這個問題非常重要。這里面有幾個原則：

第一，實際上融資融來的不僅是錢，還有制度，還有資源，還有智慧，這些東西是金錢買不來的。

第二，小步快跑，少吃多餐，這是融資最好的方法。為什麽？你的企業迅速發展，你的估值也會水漲船高。不要為了多拿錢而稀釋太多的股份。可以我先拿一年左右的錢，然後半年以後，假如你的企業在上升，這時候再融資，公司估值就會高很多。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

百視通推合夥人計劃“徹底開放平臺”, 能否在大屏端再造一個騰訊？

把握了移動互聯網時代的紅利機會，通過開放平臺成就了騰訊，如今，隨著基於家庭娛樂的大屏時代開啟，國內最大的大屏娛樂提供商百視通也祭出開放平臺策略，百視通的開放能否在大屏端再造一個騰訊?

5月18日，百視通召開“未來合夥人大會”，上海廣播電視臺臺長、SMG總裁、東方明珠董事長王建軍，東方明珠副總裁、百視通總裁史支焱出席活動。158家不同領域的企業成為首批“內容合夥人”、“行業合夥人”、“資本合夥人”、“異業合夥人”。此舉表明了坐擁一億跨屏用戶特別是在大屏端用戶數具有絕對優勢的百視通，正式開放 了平臺，有望在大屏端再造一個“騰訊”。

百視通總裁史支焱接受第一財經記者專訪時表示：“百視通通過全面開放平臺，擁抱萬眾創新，全方位跨界連接，落實娛樂+戰略。通過集聚大量的合作創新點，使百視通成為‘孵化的舞臺’，‘變現的平臺’和‘資本的看臺’。”據悉，包括華為、樂視、新東方等公司均成為百視通合夥人，入駐百視通的內容平臺。

對於百視通此次開放平臺的行為，英諾天使基金創始合夥人林森向記者表示，騰訊近年來股價飛速上升，一來得益於騰訊把握住了移動互聯網時代的市場紅利，另一方面是騰訊想明白一個事情，它不可能什麽事情都做到最好，騰訊做好自己的主業，做好平臺就行，讓專業的人做專業的事。同樣，去年作為大屏發展的元年，說明基於互聯網的大屏市場紅利期已經開啟，百視通此時在大屏端開放平臺有望在大屏端再造一個騰訊一樣的企業。

開放平臺 “專人做專事”

百視通作為重要的內容渠道方，以往歷次的合作大會主要是實力強大的渠道商、氣質高冷的版權內容商。而此次更多的是基於跨界連接，創新孵化而開展合作。

據悉，此次百視通的“合夥”既有和大企業在平臺技術、內容IP、應用開發等面上的合作，也有很多是與細分領域，小微創新在點上的突破，可以算是360行跨界，360度連接。

在接受記者采訪中，百視通總裁史支焱不斷強調“跨界”、“連接”、“共生共享”等概念，並釋放兩個強烈訊號。

首先，合作不設門檻。

史支焱表示，百視通雖然提出了合夥人的四個分類，即內容合夥人、產業合作人、投資合作人、異業合夥人，而是只是形式上做了劃分，對於企業規模、體量、從事的專業領域，都沒有任何限制，甚至“可以和一個人的公司進行合作”。“其實百視通更關註的是中小企業，或者創業型的企業。只要在某一個領域，或者某一個產業鏈點上，能夠有資源，能跟平臺用戶、渠道，甚至百視通的內容進行‘強關聯’，都歡迎他們過來合作。”史支焱坦言。

其次，體系給予支撐。

百視通除了不給合作者設門檻，還先亮出了自己的底牌，“將欲取之，必先與之”奉為合作之道。史支焱表示：“對於渴求變現能力的企業，百視通可以提供1億跨屏用戶，IPTV、智能電視、手機APP、OTT等多終端平臺、27省的運營團隊，輔以科學的決策和運營，相信肯定能有豐厚的回報。對於要走得更遠的企業，就需要資本的支撐。百視通這一次搭了一個平臺，邀請投資界的企業、機構和百視通一起參加未來合夥人的發布，目的是搭建一個平臺，讓需要資金支撐的企業和我們投資機構能夠建立一種連接和疊加。如果痛點就是贏利點，耦合之道蘊含生財之道。”

那麽，即便是作為開發的平臺，也有其選擇合作夥伴的標準，百視通對合夥人的要求是什麽?史支焱表示：“撇除硬標準，百視通其實對於合作夥伴的挑選更側重於‘情投意合’，也就是雙方的契合度。具體來看主要是兩方面，一個是前沿的創新力，是指尋找具備獨有性、創造力的項目。另一個是薄發的潛在力，是指開發已有累積但還未充分挖掘的領域。”

史支焱舉例說，百視通一直在做內容，這里就再說一點內容的事情。這個內容不是傳統的節目制作，而是每一個細分市場，比如說像醫療、旅遊、教育等等這些領域。這些細分市場還沒有進一步挖掘，它是以視頻為基礎衍伸的應用和服務。在新媒體領域，這樣的細分市場服務還不是特別到位或者深入，但是需求特別旺盛，就目前來看，還是一個富礦，百視通就可引入相關的醫療、旅遊、教育機構或公司入駐，在大屏端為家庭用戶提供這類服務。

對此，新東方集團副總裁、新東方在線CEO孫暢認為：“通過入駐百視通平臺，最直接的價值就是可以讓我們觸達更多用戶，對於教育行業來說，優質教育資源是稀缺的，大屏幕觸達了廣發用戶群體，特別是教育不夠發達的三四線城市，此外，我們還希望能夠借助大屏端走得更遠，教育本身的培訓之外，深入挖掘終身學習理念的價值。並且在教育行業中，尤其是涉及青少年的教育中，家庭是起到決定性作用的，而大屏端更貼近家庭，新東方等教育企業的入駐，可以在家庭教育中發揮更重要的作用。”

能否成為大屏端的平臺級企業？

林森指出，對於百視通來說，以百視通目前的實力，加上現在順勢開放平臺，具備了在大屏端成為平臺級公司的潛質。“我相信，這三年將是大屏互聯網用戶增長的紅利期，現在有線電視用戶大約兩億，未來三年後有望達到四億甚至五億的規模，這幾年是大屏企業發展的關鍵時期。”

事實上，百視通目前擁有1億跨屏用戶，百視通母公司東方明珠最新發布的2017年報顯示，截至去年年底，百視通在IPTV用戶已突破3200萬，東方明珠與兆馳合作的智能電視一體機風行電視去年出貨量300萬臺，OTT用戶規模超過1980萬，可見百視通在大屏端的用戶規模具有絕對優勢。讓百視通具備了成為大屏平臺級企業的用戶基礎。

此外，在理念上，百視通一直強調“讓專業的人來做專業的事”，不僅僅是產品端，還有服務端、營銷端。史支焱看來：“合作應該是沒有想象力的邊界的，百視通的NBA+戰略獲得很多關註，以前百視通只跟NBA官方合作，覺得其他渠道都會‘分流’。現在，百視通提出做NBA+的，除了百視通自己來做這個+，還需要更多人一起做這個+。百視通是NBA的官方合作夥伴，NBA在中國還有那麽多合作分布在各個領域，這些都是可以跟百視通+在一起。結果就是，百視通加了NBA，NBA品牌價值也加了，而我們也加了更多合作夥伴，這是一種無限延伸。”

以此次合作為例，合夥人大會現場158家企業，從內容圈到產業界，再到業務上看起來完全不相關的跨界企業，也有關註文化、娛樂、科技領域的資本、投行。這是全新的“組合玩法”，只要找到價值點，誰都可以成為合夥人。

有了這樣的開放精神，百視通可以跨界到更多領域，例如百視通有意進入在線醫療健康領域。史支焱表示，大屏具有“電視里說的”公信力加持屬性，同時由於牌照管控嚴格，相對互聯網信息和其他來源來說，可信度較高。這樣的合作打通“信任感”、“家庭醫生”、“智能生活”，甚至是“社區養老”等多重概念，而且是合作企業之間具有極強的互相背書、互相依托、互相牽制。由於承擔責任，會通過倒逼機制完善產品體系與服務。這種深挖內在合作，會在未來越來越多。而由於結合的深度，創造出來的基本都是“人無我有”的東西。

眾所周知，合夥人大會的其實落腳點在跨界。百視通做未來根本目的就是在跨界，包括內容，技術、產業、投資都是在做跨界的事情。另外，百視通從做看電視的產品，到現在做應用服務的產品，這也是跨界。百視通現在更希望通過跨界產生化學反應，產生新的價值，並與合作者一起分享價值，來把產業做大理順，這也是整個計劃的核心所在。至於百視通能否在大屏端做成移動端騰訊那樣的平臺，史支焱表示：“這是我們的期望，但當務之急就是做好平臺的開放，讓更多專業的合夥人入駐，給用戶提供極致的體驗和服務。”

GGV紀源資本管理合夥人李宏瑋： 在中國做創業和投資，一定要做長尾市場

李宏瑋。（受訪者供圖/圖）

（本文首發於2017年7月20日《南方周末》）

在中國做創業和投資，一定要做長尾市場。這個市場的用戶，跟我們這類所謂精英，是很不一樣的，你需要去找到和了解他們。其實快手和小米，都是這麽起步的。本質上都是押對了一個長尾市場。

“好項目不是掃樓和人海戰術能抓到的”

我是新加坡人。在中國做投資的新加坡人還真不少。我們大都比較努力，因為我們知道，要比本地的投資人更加努力，才有可能脫穎而出。

在我17年的投資生涯里，總共投資了小40個項目。其中包括很多好項目，但也錯過了不少優秀公司，比如今日頭條和快手。

錯過頭條是因為低估了移動廣告的市場規模。錯過快手是我們低估了長尾用戶群的規模，我們沒有想到快手能在三四線城市那麽快速地發展起來。

好的基金在組建投資團隊時，一定會有跟這個基金重點投資領域相匹配的投資人。如果一個基金的重點投資領域是前沿科技，那麽這個基金最好要有懂黑科技的投資人，這個人要能了解產業鏈和技術路徑。

現在投資行業的一個趨勢是，投資的垂直度和專業度在上升。尤其在中國，過去做投資主要看這個公司在國外有沒有對標對象，如果有就值得考慮一下。但現在做投資，需要精細化判斷。因為中國已經出現了很多在國外找不到對標的項目，如何判斷這些項目的投資價值，是投資人之間的主要競爭點。

前幾年，投資行業很火，可謂全民都是投資人。大量天使投資人、投資機構和熱錢湧到市場，很多機構采取人海戰術和掃街掃樓的模式去找項目。但VC（風險投資）行業總體上還是精英模式，不是人海戰術可以勝出的。

一個年輕的投資人，不太可能在三年內經歷一次IPO。因為做投資，平均一個企業的退出周期是7到10年。當然，投資行業是學徒制模式，如果一個年輕投資人能找到一個好師父帶他，學習時間和成長路徑會短一些，錯誤會少犯一些。

“YY要造車的話，我會投反對票”

創業者能成功是小概率事件，靠掃樓很難掃到優秀創業者。要抓到小概率事件，往往要靠你的判斷力，判斷力的基礎是你有足夠的經驗值。

作為投資人，年齡大一點，會有自己的優勢，畢竟人脈和積累擺在那。我做了17年投資，我在遊戲行業有積累，投資了YY，當了YY七年的董事，在中美遊戲行業投資了十幾家公司，大部分公司都是賺錢的，要麽IPO，要麽被賣掉。所以年輕的投資人很難在遊戲這個領域跟我PK。但大齡投資人一定要有年輕心態，我身邊很多50歲左右的投資人，每天跟年輕人一樣打遊戲，泡各種圈子。

對投資來說，找項目的作用只占10%，最關鍵的是投資判斷和投後管理。尤其是投後非常重要。比如YY的CFO是我幫忙招的，待遇是我談的，合同也是我簽的。

董事並不是那麽好當的。實際上每個公司的董事會經常會發生分歧，往往是CEO不知道怎麽當CEO，投資人沒有當好董事，卻扮演了CEO的角色，這些沖突對公司很可能是致命的。所以，投資人和創始人一定要做到溝通無障礙。如果你在投之前覺得這個CEO不行，那麽你最好不要投。

有時候我們的投資份額是最小的，但創業者遇到跟投資人的分歧，會第一個給我們打電話。因為他知道，我不想也做不了他的老板。然後我們會幫他去說服其他投資人。

尤其是在兼並收購的案子里，我們會幫創業者去談判。兩個公司合並的時候，兩個CEO在一起是談不出實質結果的，他們只會糾結於新公司叫什麽名字。具體到利益的分割，投資人出面比較合適。中國的創業者相對來說還是比較含蓄和謙虛，需要投資人幫忙去爭取最大利益化。尤其是當他們要把公司賣給BAT的時候，很可能不太會討價還價。相反，美國的創業者則比較直接。

做好一個董事很關鍵，需要給創業者提出專業建議。現在樂視做汽車引發很多關註和質疑。作為投資人，如果我的被投項目要做如此大的跨界，我一般會從兩個維度去分析是否靠譜。

一是企業有沒有這個基因，比如YY要造車的話，我會投反對票，因為它沒有這個基因。二是資本條件是否具備。我了解到的情況是，在美國要啟動一條汽車成產線，至少要兩億美元，在中國也差不多。如果錢不夠，我就不建議做。

當然，如果創業者堅持要做，我會建議他另辟一個體系獨立來做，或者在上市公司體系外來做，而且不要用公司的資源。比如YY，它的資源是要用來做直播、手遊和國際化的，不是用來造車的。除非這些都做完了，必須開辟新戰場。

“快手和小米押對了長尾市場”

2000年到2005年，中國IT服務業崛起，中國想跟印度一樣發展軟件外包業務，微軟等也開始在中國做投資，全國各地軟件園越來越多。在這個階段，我投資了海輝軟件和世紀互聯等項目。

那時候VC在中國不多，圈子很小，大概也就一百來人。那個階段的投資，一般都是從A輪一直跟到最後上市，甚至是最後的私有化，比如我們投資的世紀互聯就是這樣。IT服務業對中國就業推動很大，海輝軟件剛開始是100個員工，我們退出的時候已經3萬多員工。

2005年以後的投資，主要是投商業模式。在商業模式上，我比較自豪的是投資了YY。我們投YY的時候，它還叫多玩，是個遊戲媒體，以賣廣告為主。

一開始我們在決定是否要投YY的時候，也是有所猶豫。當時我們身邊沒有人是YY的用戶，但YY創始人李學淩又說他們絕對是市場第一名。於是我們淩晨跑到網吧去做問卷調查，發現85%的遊戲玩家確實都在用YY。這些用戶不算高端，很多也不在大城市，但卻是中國最核心的互聯網用戶。後來很多人把這些用戶稱為屌絲用戶，我第一次聽說這個詞是從學淩那知道的。

後來我們明白了一個道理，在中國做創業和投資，一定要做長尾市場。這個市場的用戶，跟我們這類所謂精英，是很不一樣的，你需要去找到和了解他們。其實快手和小米，都是這麽起步的。本質上都是押對了一個長尾市場。這個市場的用戶群非常巨大。

後來YY成功開拓了直播模式和粉絲經濟，對於行業的發展起到了帶動作用。最難得的是，YY是個不燒錢的公司。從我們2006年投進去，到YY上市，總共只花了500萬美元，其中100多萬美元還是用來買了YY域名。

YY是媒體起家的，很多核心人員都是媒體基因。但後來YY向技術公司轉型，很多工程師和碼農進入公司。我印象很深的一點是，李學淩特地把廣告人員和技術員工安排在不同樓層。

YY的上市並不容易。2012年，只有兩家中國互聯網公司在海外上市，上半年是唯品會，下半年是YY。這一年去上市，大家都戲稱是流血上市，因為時機點踩得並不好，當時市場環境不樂觀。

李學淩帶著團隊去美國路演，遇到紐約大風暴，紐約大面積停電，很多地方沒法辦公。當時李學淩開玩笑說，路演路演，全是路，沒有演。當時紐約飛機場都停電了，李學淩租了輛車，自己開到芝加哥再飛回中國。

YY上市的時候，大家都不看好，所以我們堅定地做了基石投資人。只有我們繼續支持，別人才有可能願意投進來。

“BAT之後的巨頭會出現在前沿科技領域”

投資人不能怕BAT，但要考慮到他們的存在。如果一個市場，被騰訊占了90%，那麽這個市場我們就不會投。我們會鼓勵這個市場的創業者轉型。如果大佬在這個市場還沒有布局，那麽創業者一定要想辦法引入大佬成為他們的戰略投資人。

以後一定不會只有BAT，新的巨頭一定會出現。我的判斷是，未來三五年，新巨頭會出現在前沿科技領域。

過去的商業模式都是幫人們打發多余的時間，所以社交、遊戲和視頻很火。未來的趨勢是，大家的時間不夠用，人工成本太貴，所以無人駕駛和機器人會越來越普及。現在前沿科技的技術已經到了一個突破點，一旦跨越了這個突破點，前沿科技的產品價格會相對便宜。

我相信中國公司會在前沿科技時代唱主角，因為華人數學特別好，全球20%的人工智能研發人才都是中國人。

現在的前沿科技，在技術層面一兩年就會到位，大規模的商用則需要靠社會和政策的跟進。現在大家都想用無人機，但如何跟航空政策適配，這需要時間。

在人工智能這個前沿科技的垂直領域，很可能最先出現新巨頭。現在人工智能的關鍵是，模塊能不能開源，對這點我心存疑慮。現在實現了開源的地方不多，主要是在算法上。

“創業者要選擇跟自己有差異性的投資人”

創業者一般都會選擇跟自己有差異性的投資人進行合作。如果一個投資人，跟創業者在知識背景、思維方式和人脈資源上很相近，就意味著這個投資人幫不上創業者什麽，因為投資人有的，創業者也有。

有眼光的創業者一定會尋找自己沒有的資源。所以現在女性投資人在行業內比較吃香，因為創業者大都是男性，而女性投資人可以提供不一樣的人脈、思維方式和對產品的差異化理解。

好的投資人對創業者起到的作用，不是加法，而是乘法。比如對於有出海需求的創業者，最好是選擇那些有海外背景的基金。我們同時投資中美兩個市場，如果有中國創業者想去美國看看，我們不僅可以安排我們在美國的被投公司跟中國創業者交流，還可以給中國創業者介紹一些美國的投資人，領他們去逛一些當地的黑科技線下店。

現在創業者越來越年輕，但真正被投資人看好的，還是有經驗的創業者。尤其是在企業服務和B2B領域的創業者，一般都有十到十五年的行業經驗，他們在惠普或者IBM工作過，知道一個產品是怎麽研發出來的，怎麽去銷售，怎麽做售後服務。

如果一個創業者太外行，他可能連公司的CIO這一關都過不了。尤其是在人工智能、自動駕駛、金融、教育和醫療領域，創業者的年齡一般都在35歲以上。我們看到的很多優秀創業者，大都是30歲才開始創業。中國創業市場已經是紅海，太年輕的人很難出頭。年輕創業者主要活躍在社交和遊戲領域，這兩個領域面對的用戶群也相對年輕，所以年輕創業者更有機會。

爆款遇冷、合夥人分手、現金流斷裂……這是一份真誠的創業避雷指南

紅杉匯 2017-08-02 10:31

來源 | 紅杉匯（ID：Sequoiacap）

文 |  洪杉

[ 編者按 ] 我們經常可以聽到初次創業者的糟糕經歷。

你和朋友共同創建了一家公司，私下決定五五分成，但有 1 人在 12 個月後離開，其他人繼續留下來艱苦奮鬥，獲利豐厚，那個離開了的人是否仍會得到 50% 的利潤？缺少正式協議的情況下，或許就會出現好友撕破臉的慘劇。

還有的公司明明已經走上正軌，正在蒸蒸日上之際，卻忽然遭遇現金流短缺。產品等著更新叠代，員工等著發工資，創始人成了熱鍋上的螞蟻。

全民爆款是很多創始人的追求，卻在現實中頻遭打臉。大眾根本不懂你的想法？對你的產品太過吹毛求疵？

其實，在創業的路上會碰到很多“怪物”，創業之路就像是一場升級打怪。如果你提前知道這些“怪物”是什麽，你躲開它們的機率就會增加。

每期監測和精編中文視野之外的全球高價值情報，為你提供先人一步洞察機會的新鮮資訊，為你提供升級思維方式的深度內容，是為 [ 紅杉匯內參 ]。

 內參

爆款遇冷、合夥人分手、現金流斷裂

這是一份真誠的創業避雷指南

成立一家成功的創業公司不容易。

許多事業有成的創業者，在最終創立出一家規模不斷擴大且成功盈利的企業前，都先有過數次失敗的創業經歷。

一定程度上是因為，初次創業者往往會犯下某些損害其公司的重大錯誤。

90% 的創業公司都以失敗告終，所以，要想成功創業，創業者們要對初次創業時大家會常踩的“雷區”有所了解。躲開地雷，才能增加成功創業的機會。

“饑荒心態”

過去人們往往認為，如果創業者能想出“改變遊戲規則”的點子，那成為百萬富翁不過就是時間和具體細節的問題。

這一觀點令諸多創業者對自己的想法守口如瓶。他們擔心，如果向其他人透露一丁點兒想法或計劃，那些人勢必會把他們的主意偷走。這就是“饑荒心態”的一個例子——甲要成功就得犧牲乙丙丁的利益（也就是認為這世界就是一場“零和博弈”）。

但是，這恰恰是新公司創業者不應該采取的做法。

創業初期，你需要反饋，很多很多的反饋。與他人分享想法，才有機會讓有能力、有經驗的人給你指引方向，提供重要的建議，幫你和其他願意相助的人牽線搭橋，或為你尋找客戶。創業者的文化應該是分享，而不是基於“饑荒心態”的文化。

而且，在你證明你的想法具有潛力前，沒有人會對它們感興趣。事實上，包括 Facebook、Instagram、PayPal、Shopify、Twitter 和 Youtube 在內，許多成功的創業公司都是脫離了他們原初的想法，經過轉變之後，才形成他們現在視若根基的高收益產品或服務。

更重要的是，若想把一個潛在的偉大想法變成大獲成功的企業，想法本身遠沒有高效的執行來得重要。

低估或錯估“現金流”的重要性

互聯網數據中心 CB Insights 一項研究顯示，三分之一的創業公司因現金短缺而亡。 “現金流”是一個常常令不少創業新手有些困惑的重要概念。

投資百科 Investopedia 分別給出“正向現金流”和“負向現金流”的定義：

“現金流是一家公司現金和現金等價物流入和流出的凈數量。正向現金流說明公司的流動資產在增加，使其有能力償還債務、重新投資業務、給股東返本帶利、支付各種費用，並能緩沖未來的金融挑戰所帶來的影響。負向現金流則說明一家公司的流動資產在減少。”

創業新手往往沒有正確理解現金流的動態變化，不懂如何合理地管理現金流。

創業者首先要意識到，從創立第一天開始，公司就在“燒錢”，每一分每一秒的經營都要花錢。也就是說，公司業績“蒸蒸日上”的同時現金流卻為負向，這是完全有可能的。

因此，一個審慎節約的創業者都應該定期地進行現金流預測，判斷公司的“財務健康”狀況。始終做到對現金流量胸中有數，而不是沒頭沒腦地亂花錢，這樣你會更有機會成功。

打造適合全民的產品

創業者試圖打造整個世界都為之心動的產品，為了吸引更多顧客，他們可能會不斷地改變產品概念，添加新特性作為補充。

這種方法大錯特錯。要知道，Facebook 最開始也未針對某種大眾市場，相反地，只想贏得常青藤名校的學生的青睞——而這是一個很小眾的市場。

蘋果的 iPhone 針對的是技術怪咖和趕時髦的群體；特斯拉招攬有錢的技術狂熱者成為其客戶；而 Pinterest 的早期用戶少到公司甚至能與絕大多數的用戶面對面交流。

主流市場往往是創業公司的墳墓，對科技領域的創業公司尤其是如此。

主流客戶一般不相信技術：他們尋求安全感、可靠性以及品牌地位。而創業公司往往小問題多多、知名度不高且未經受檢驗。

作為創業公司的創立者，你必須集中精力於早期市場——而不是主流市場。

你的目標應該是：

▨ 修複軟件中的漏洞；

▨ 回應初始用戶的關切（並贏得他們的心！）；

▨ 以及穩步建立品牌知名度，然後努力瞄準從購物中心走出來的 5 口之家或者在去上瑜伽課途中的中年女性。

缺乏專註度，註意力分散

失敗的創業公司通常有著一個非常核心的共同之處：創始人最終都沒能保持專註。

美國著名創業孵化器 Y Combinator 的聯合創始人保羅·格雷漢姆（Paul Graham）堅持認為，像創業公司缺錢最終破產這樣的問題，“其根本原因通常都在於缺乏專註度”。他指出，“專註是創業公司的第一要務”。

作為初次創業者，你必須保持專註，將時間和精力花在最重要的事情上，即研究市場，了解用戶，設計最簡可行產品，保持增長，擴大規模。

更實事求是地說，你可以參考史蒂夫・喬布斯（Steve Jobs）在蘋果公司的做法。喬布斯重返蘋果時，該公司當時在賣很多不同的產品：各種打印機、掌上電腦和遊戲機等，但是喬布斯將所有這些通通砍掉，只專註於一款筆記本電腦和一款個人電腦。

 分不清失敗、

快速失敗與放棄的區別

埃里克・萊斯（Eric Ries） “精益創業方法論”的橫空出世標誌著一輪新的失敗哲學開始席卷矽谷，並最終傳遍西方世界。

至少在最近幾年，“快速失敗、常常失敗” （FFFO）已成為創業圈最流行的信條。

不足為奇的是，許多初次創業者都懼怕失敗。其實，你很快就會犯錯——而且幾乎可以肯定你必定會犯錯——那麽作為創業者你就需要盡快碰到這些錯誤，並以此為鑒，回到正確的軌道上。這才是 FFFO 的個中真諦。

說到底，不要害怕嘗試，嘗試不同的戰略，幫助企業發展、營銷和發布活動是最重要的。失敗時，分析原因，采取相應措施，推動你的創業公司往更高效明智的方向發展。

選錯聯合創始人

沒有簽署股東協議

聯合創始人之間的分歧通常是創業公司失敗的原因之一或者直接原因。許多初次創業者不重視起草和簽署聯合創始人協議有很多原因——包括很多創業公司通常就是由幾個朋友或是同事一起創建，他們都十分激動或渴望創造與執行一些不一般的事情。

保羅・格拉漢姆（Paul Graham）相當明確地表示，良好的聯合創始人關系將支持創業公司取得成功：“創始人之於創業公司，就像地段之於房產一樣重要。一間房子，你怎麽改都行，就是不能改變它所在的地段。在創業公司中，你可以輕易改變想法，但你很難更換你的聯合創始人。創業公司的成功幾乎總是與其創始人的良好運作息息相關。”

聯合創始人協議是一份“企業所有者（股東）之間的合同，明確規定了共同義務、特權、保護和權利，通常構成企業的章程或規章制度。”

作為初次創業者，花時間去合理起草並簽署聯合創始人或股東協議十分重要。

這樣做之所以必要，至少存在以下兩個關鍵原因：

▨ 它幫助你和合夥人建立清晰公平的指南，比如清楚知道每個人的職責和企業的每一個人能得到多少股份；

▨ 它建立了一個框架，遭遇不幸事件時，即聯合創始人關系變僵和（或）你們建立的創業公司最終倒閉的時候，企業可以采取可強制執行的官方行動。

 情報

＃下圍棋、打德撲只是業余愛好＃

AI助力創造性思維

IBM Watson 公司副總裁兼首席執行官 Rob High 說，AI 並非用來重塑人類思想，它應當用來與人類進行交互，並由此改善人類的創作過程：

▨ 提供個性化的全方位視角。目前，許多數據並不精確，它無法體現出人的因素，如生活方式、態度和情緒等。新的接口和通信的增長，如一對一消息、微信等交互式渠道，導致“智能數據”興起。這將幫助企業全方位地了解人才。

▨ 加速創意進程。企業應當考慮用AI處理繁瑣、高數據量的工作瑣事。電腦使我們有更多的時間思考，專註於更具創造力的任務，這些任務可以產生真正的改變。

▨ 打破全球溝通限制。如果沒有語言障礙和翻譯錯誤阻礙傳播速度，AI 或許就能用於加強國際商務間的聯系，讓人們更廣泛地分享創意。

＃連家庭時間都包括在內＃

這位創始人為何將自己的日程設置為對員工公開

網貸平臺 Funding Circle 美國分公司聯合創始人薩姆・霍奇斯的多數行程都被員工所熟知，無論是客戶會議、醫生預約還是家庭時間。他為什麽這樣做？

▨ 領導力法則。“我認為領導力就是關於如何塑造員工的感受。他們是歡欣鼓舞地來工作嗎？他們對日複一日的工作依然感到興奮不已嗎？他們能直接把自身工作與公司需求聯系起來嗎？”

▨ 熱衷頒獎。“我們有兩個獎項‘使命感與價值觀獎’，每周我們強調一種價值觀，輪流表彰五種價值理念。我們還有一個‘小精靈獎’，獎品是一個紅色小精靈，意在表彰職責之外另有成就的員工。”

▨ 強調儀式感。“每位新員工入職時將會有一位夥伴，在全公司面前向大家引薦。然後，再由新員工向大家介紹一個關於自己的奇特或者好玩的故事。”

▨ 開放式辦公。“沒有私人辦公室，我的座位也在大辦公區里。我願意身處工作之中，卻並不在意辦公位置。”

▨ 集體午餐。“每周會為整個辦公室集體訂餐一次，我會盡可能嘗試與團隊一起在廚房吃飯或者去屋頂吃飯。此外，每個月還會請新人吃飯。”

＃“你的工作就是毀掉自己的業務”＃

傑夫•貝佐斯的 9 條金句

來自《一網打盡》一書：

▨ “從長計議，我們就能完成本來不可能完成的事情。時間決定問題的高度。”

▨ “我的更便宜。”

▨ “零售商有兩種：一類是為收取更多費用而努力，另一類是為降低價格而努力的，我們會成為後者。”

▨ “你的工作就是毀掉自己的業務。”貝佐斯給主管亞馬遜紙質書發行的斯提夫・凱塞爾下了這樣的命令。“毀掉自己”促成數百萬的圖書數字化，也促使Kindle的出現。

▨ “好意的守門人也會阻礙創新的步伐……即使是不太可能的想法也可以試試……許多不可能的想法確實起作用，而社會是多樣性的受益者。”

▨ “為了成為一家二千億美元的公司，我們必須學會如何銷售衣服和食物。”

▨ “等你一周後知道你在做什麽了再回來……大家做得都不錯。”貝佐斯給自己聘請了一位領導力培訓教練，並學會指責員工後稱贊他們。

▨ “人們對於網絡將產生何種沖擊依然一無所知，在這樣的意義下，今天依然是第一天。”

▨ “讓我們與眾不同的是：我們是真正的以客戶中心，我們是真正以長期為導向，我們真心喜歡發明。大多數公司則不然。”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

紅杉資本合夥人劉星：新零售下一站在哪里？

野草新消費 2017-11-22 17:00

今年4月，紅杉資本中國基金合夥人劉星首次對“新零售”到底新在哪里做出解答，即依托新人群、孕育新品牌、應用新技術、構建新業態，並認為那些有“線下載體的新零售”就像是正在開往春天的列車。

8月底，劉星進一步闡述了他對其中“新品牌從哪里來”這一問題的思考，提出構建新品牌的三個來源：有品類、有品質、有品味。

本文是他第三次深談新零售。在近日野草新消費聯合創業黑馬舉辦的“最具潛力新零售TOP50黑馬評選”活動上，他對“依托新人群”這一分論點做了更精彩的闡述，經「紅杉匯」編輯補充整理發布。

新零售要給用戶帶來美好體驗

如果讓我給新零售下一個定義的話，我覺得應該是：通過人、貨、場零售三要素之間的多維互動，帶給用戶美好的新體驗，這才是新零售。

要想討論清楚新零售的下一站在哪里，就得搞清楚我們今天所在的“這一站”處於什麽位置。

中國現代零售行業經過幾十年的發展，現在擺在大家面前的是一個迎來跨越發展的機會，我們有機會能夠從初級的零售階段——人、貨、場的簡單組合，實現驚人一躍，升級到一個以消費者為中心，利用數據、人才、技術等資源組合，構建多維交互的人、貨、場新關系的高級零售業發展階段。

針對人、貨、場的每一個核心元素，都可以把它分解為線上線下的不同維度。通過疊加新的維度，探索新的交互應用場景，創業者就可以思考：在哪個點上或者說哪幾個場景當中，如果做出一些創新改變，就能夠給用戶帶來新的體驗？

新品牌從哪里來？

今天，我們正處於新零售的起步階段，一切都還剛剛開始。新零售四要素的其中一個就是新品牌。那麽，新品牌從哪里來？

在有品類、有品質、有品味這三個新品牌的來源中，我認為現階段有品質最重要。在過去5年到未來10年的15年時間里，中國會湧現一大批新品牌，它們的根基就在於品質的提高。

提高品質其實並沒有聽上去那麽玄乎，簡單直白地說，就是“用心出品，用足好料”——生產經營者能夠遵紀守法並合乎道德，在原材料方面用足一點、用好一點，如果能用上創新的材料就更棒了。

只要這幾個關鍵能夠真正貫徹執行，我認為會產生一大批嶄新的和優秀的中國品牌。而新品牌的湧現，將進一步推動新零售的發展。大家熟知的紅杉資本投資的“全棉時代”就是一個很好的例子，護膚品牌“紐西之謎”、“小蜜坊”也都如此。

除了紮根品質外，通過品類創新而建立品牌也依然有機會，比如竹纖維本色紙的開創者“斑布”，比如主食色拉的領導品牌“甜心搖滾色拉”。而“野獸派”、“內外”等更多把品牌建立在品味的基礎上。

新人群是哪些人？

今天，我想借這個機會著重講講新零售四要素里的另外一個重要方面：新人群。人群是零售的核心，我認為最終零售業競爭的制高點還是在人身上。

我想強調的一點是，新人群不僅僅是指消費人群，還包括零售行業里的創業者和從業者。我們看到有一大批新一代的零售領域的創業者，他們比上一代更優秀，是他們讓新零售在今天變得豐富多彩，創新無限。

▨ 新人群之“九千歲”

大家看看這張圖，你感覺符合這個特點是什麽樣的人群？是70後、80後、90後還是00後？

答案可能讓你非常驚訝：是95後。新一代消費者的一半消費仍然發生在線下！這也是為什麽我之前說“有線下載體的零售正在開往春天的列車上”。

我們從幾個維度來剖析一下“新人群”都是哪些人。

如果你不知道什麽是“九千歲”，說明你Out了。新零售之九千歲，泛指90後、00後的新消費人群。每個時代都有年輕一代，“九千歲”不只是年齡和代際屬性不同，更重要的是他們是第一批數字化時代原住民，具有獨特的消費文化特征，他們有如下特點：

00後零用錢不菲，每個月開支在500元以上的基本上過半，在一線城市、準一線、二線和三線城市基本上都是這樣。這批人群也有存款，收了紅包存在微信和支付寶里，很多人存款余額高達近3000元。

所以他們今天就已經很有消費能力了。更重要的是，這些人現在是消費市場的生力軍，再過5年就會成為主力軍。

他們不做比價狂，要做選貨王。這一變化意味著什麽？說明價格已經不是他們最最關註的點，他們更懂得買東西、更重視服務和體驗，知道什麽是好的，而且他們樂於聽取別人的意見。可能微信都不是他最主要的信息來源，微博或其它新興小眾社交媒體是他們更重要的信息來源。

他們還敢說。如果不喜歡，就會評論，不光到零售商那里去留言，還會跑到制造商那里去留言：“哎，你們家做的東西實在是太差了。”他們熱衷於新的購物方式，非常願意嘗試新的買東西的方法。所以我說，怎麽賣，其實也有很多創新點。

▨ 新人群之“白富美”

2017年是新零售一個非常重要的拐點。為什麽？看看這個圖，來自BCG的研究，三條曲線代表的都是人數，月收入在800-1200美元的中等收入人群數量在2017年出現了一個拐點，開始平緩下降；而月收入在1800-3400美元的人群則開始迅速增加。

人群數量的變化說明什麽？當中間這條線上的人數增加得如此之快，肯定意味著新機會。而月收入在3400美元以上的人群增速也開始加快，他們有更大的消費能力，也非常值得關註。

▨ 新人群之“鄉下人”

在一般人的認識中，消費升級好像只發生在北上廣這樣的一線城市，但事實上，你看這張圖，非城鎮人群的消費增長率一直高於城鎮人群的增長率，這意味著生活在縣、鄉、鎮人群的相對消費能力其實是在增加的，因為他們不用面對那麽高的房價和孩子們的課外培訓支出，也有更多的消費時間。

而且，他們消費的意願很強，雖然在消費觀念上可能還處在學習階段，但他們的消費升級也很突出：更多的空調，更大的冰箱，更節能的洗衣機，更智能的手機，海爾、美的、格力都是很大的受益者，小米、OPPO、VIVO也都是。

▨ 新人群之老戲骨、小鮮肉和跨界精英

以上對新人群的分析，是從消費人群角度來講。那麽，誰在為這些人服務呢？

既有行業里的“老戲骨”，比如永輝，做得非常成功，現在已經接近1000億市值，“超級物種”是他們在新零售上很靚麗的創新；再比如紅杉最近投資的“生鮮傳奇”，厚積薄發，深受百姓追捧。

同時也有不少意氣風發的“小鮮肉”，“Today便利店”的春哥，“超級猩猩”的跳跳，都代表了零售領域創業的新生力量，他們善於學習，成長迅速。

還有跨界殺入的互聯網精英，“去哪兒”的CC，“猩便利”的LV，他們帶著對傳統行業的敬畏，用互聯網系統架構師的思維以及撬動資本的能力來探索業態重構。到底誰能勝出？

新零售的下一站在哪里？

新零售的下一站到底在哪里？主持人給我的這個命題作文我實在交不了卷。如果非要回答，我覺得，這個問題的答案，應該是在這群人身上:需求側的“九千歲”、“白富美”、“鄉下人”，和供給方的“老戲骨”、“小鮮肉”和“跨界精英”。所有在這個行業里努力的人，最終會找到這個答案。

謝謝你遲到了

Thank You for Being Late

Thomas L. Friedman / 著

Farrar, Straus and Giroux 2016

我這個回答一定讓大家失望了。但是，在新零售剛剛啟程的時候，我們就那麽迫切地需要知道“下一站”是什麽嗎？或許，我們更應該立足當下，想一想怎麽在新零售的“這一站”把事做好？

前不久我在“得到”上聽何帆老師《謝謝你遲到了》這本書，他提到了兩句歌詞“你可以在颶風中起舞，只要站在風眼里”。當新零售的颶風來臨的時候，作為創業者要思考，你到底該站在哪兒？你是隨風飄蕩，去追風？還是要找到風眼，能夠穩穩站在那兒，去把握時代給予你的機會？ 

*歡迎關註野草新消費，加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

百視通合夥人戰略升級，富士康等入場

繼去年東方明珠旗下子公司百視通宣布開放平臺，引入第一批合夥人之後，今年百視通合夥人戰略升級，一批視聽產業鏈上下遊企業加入合夥人行列。

6月11日，“第二屆“百視通合夥人大會”上，視聽產業上下遊富士康、華為、京東、愛奇藝、學而思、巧虎等160多家知名企業，“合體”展示了與百視通的合作成果，大會同時也傳遞了百視通新的合夥人方向。百視通總裁程曦向第一財經記者表示：“今年百視通的站位更高，我們希望引入諸如富士康這樣的戰略合夥人提高合作的深度，另外還有在終端上與早教品牌巧虎合作開發出巧虎盒子等。我們要做的時全面開放，作為一家國有傳統媒體延伸出來的一個新的企業，我們總體思路就是要向互聯網企業學習，學習他們的開放合作。”

根據公告，東方明珠和BAT一道進入了富士康IPO的“朋友圈”。東方明珠擬與富士康集團在互聯網電視、視頻購物、8K等領域進行合作。

除了富士康之外，一批內容公司也加入了百視通合夥人行列。少兒內容一直都是百視通的“傳統優勢項目”，其對少兒產品的深刻理解和豐富的運營經驗，備受倍樂生的青睞。基於此，打造出巧虎這個少兒頂級IP的全球知名教育集團Benesse（倍樂生）做出戰略抉擇，正式從DVD終端模式向智能機頂盒模式過渡，走出玩具、圖書、DVD組成的“閉環”，與百視通一起合作開發出面向少兒的互聯網盒子巧虎小紅盒。

倍樂生品牌服務開發部部長楊莉莉表示，少兒IP的內容硬件開發，不只是簡單的“內容授權與播放”，而是正式走向了基於用戶的大數據智慧運營，走向了基於用戶的學、玩、購、遊的高頻次綜合服務。據悉，雙方還將共同探索從產品向IP深度開發的“可能性”。

教育品牌學而思也是此次內容方面的重要合夥人之一。據悉，學而思旗下學而思輕課的內容將全面登陸百視通各終端，雙方還將攜手發展大屏實時在線的互動教學、為孩子帶來富有成就感的大場景在線學習體驗。

作為“內容合夥人”，學而思線下實地教學，網絡在線教學模式都非常成熟，而與百視通合作則標誌著學而思輕課正式邁向家庭大屏。“大屏相比其他的小屏，更能營造沈浸式的場景”，學而思輕課事業部副總經理李鋒表示。

百視通方面表示：“百視通有覆蓋全國31個省市的成熟的平臺運營能力，大屏用戶覆蓋全國6000多萬家庭。首先智能大屏在教學素材展示、演示等方面比其他在線渠道更有帶入感與生動性；其次大屏更便於進行實時在線互動教學，並可以進行大小屏聯動；第三，大屏可以覆蓋到三四線城市甚至貧困地區，是彌補教育資源不均衡開展教育扶貧的有益嘗試。全年的費用只相當於線下幾節課，是真正的沒有圍墻的平民學校。”

程曦表示：“未來，我們跟合夥人的合作會不斷深入到各個行業，例如我們還會在醫療領域做一些新嘗試，比如有一個盒子，能夠接一些家用型的醫療服務，通過我們這個平臺，實現遠程醫療的會診，或者醫療後項的治療等，你就不需要天天跑到醫院去做一些基本的測量，在家就能實現一些基本的醫療功能，類似這種合作，我們想一個行業一個行業去鋪開，想清楚一個行業去做一個行業。”