創業者該如何看待巨頭的「跟進」？如果巨頭跟進了，而且幾乎是產品上完全複製，你會怎麼辦？
http://www.iheima.com/archives/52658.html商業競爭是殘酷的，在國內copy風氣盛行之下，如何規避風險和行業巨頭成了創業者們不得不面臨的問題，如果是你，你會怎麼看待巨頭的跟進？以下觀點是來自朱繼玉的分享
第一，並不是非此即彼
這世界上的東西，有些有一個就夠了，有些則多存在一個，給大家多一種選擇更好。比如QQ這樣的通訊工具，有一個就夠了，多了也沒用，但是像BBS論壇，則多一個挺好，每一個氛圍都會不一樣的。
所以，小公司最好是選擇做後者，當騰訊過來搶市場的時候，它的大舉進入，會大大擴大市場空間，使得更多的人接受這個新事物。人家並不是搶了你的市場，而是幫你擴大了市場。因此，你就可以跟著它發展，利用它快速擴張的能力，實現自己的擴張。只要你能做出自己的個性來，用戶通常都會選擇在使用騰訊服務的時候，也來嘗試一下你的服務。所以在用戶身上下功夫，只要做出自己的特色，一定能留住大量用戶的。
世界上用戶只需要一個的東西很少，也所以這麼多年，騰訊真正踩死了的公司沒幾家，反倒是很多可以利用騰訊的競爭，更好地發展自己。像論壇門戶網店這些，用戶自然是喜歡多一家，多一個選擇。即使像QQ這樣的小工具，像操作系統這樣複雜的工具(這個只是表明上用戶看到的簡單和複雜，實際上背後QQ未必比操作系統簡單)，世界上都不會只能活一家。所以說，要求用戶只能用什麼，不能用什麼是件多傻逼的事情!大部分人都是可以在騰訊的競爭中獲益的。
第二，看清競爭的本質
據我所知，過去的十年裡，真正是被騰訊吃掉的有了名氣的公司，也就聯眾一家吧。說這個的時候，一定還會有知友出來跟我提開心農場的例子。那就一起說說它們，雖然一個是企業，一個只是一款應用。
聯眾之死，有多少原因是因為騰訊，還是要兩說的。如果聯眾有個好的掌舵人，它應該是可以參考盛大和4399小遊戲的發展過程，而不該走關門大吉的路。如果說騰訊擋了聯眾的路，把它逼到死胡同，那盛大和4399這兩種模式怎麼就活下來並不斷壯大呢?
農場的事，可以換個更通俗點的說法。世界上有幾家賭場，開始都只玩牌，突然有一天，你在自己的小賭場裡開始玩一種新東西，叫農場或者麻將都行，突然吸引了很多人來你這玩。這個時候，大賭場看到這個玩法很受歡迎，賭客被你搶走了不少，於是也引進到自己的場子裡玩，又把大部分賭客給搶回來了。你能說人家抄襲你，只有你的場子能玩農場或者麻將，而人家不能玩嗎?一家賭場的發展，要靠的是自己的服務和環境，而無法做到靠一種別的場子都不能玩的新玩法。
不同的生意，競爭因素也各不相同。開飯館和開賭場就大不一樣，飯館可以靠名廚師做出獨一無二的美食來供顧客享用，而賭場裡的玩法都一樣。因此你要明白自己做的是一個什麼生意。但是，不管騰訊的賭場有多大，你也還是可以再開一家的。而如果你開的新場子，又能第一個提供農場這樣大熱的玩法，使得賭場一炮打響，那該是個多麼成功的開始啊!之後最該考慮的是如何提高服務質量留住賭客。之所以騰訊留住了，而其他公司做農場沒有留住，那是因為騰訊提供的配套設施齊全，在玩農場的時候，能得到更多的其他服務，而其他公司沒有那麼好的服務和配套。
我們如果只做一個農場，或者只把眼光侷限在提供一個農場的玩法，或者再挖空心思想一個更新的玩法，那我們根本就不能算一個生意人。應該知道，不論是開始做遊戲大廳的聯眾，還是後來靠農場起家的開心，只要是在互聯網上玩數字娛樂，不管你玩法如何新鮮，都不過是先開一個場子，或者在騰訊之外再開一個場子而已，最後的競爭都是一樣的。不要說我是什麼」社交網絡「新事物，太陽底下就沒有新事物，一切不過是過去種種的重複而已。最後的競爭本質還是要回到誰提供的服務好，誰的配套設施齊全，誰的環境氣氛好上來。
因此，弄明白你的創新是只是一種玩法，還是一種完全不同於騰訊的新生意是很重要的。
第三，別把創新、模式、點子看得太高
把自己的姿態放低點，生意就是生意!而做生意並不必然需要創新啥的。做生意只要誠信、服務好、為顧客提供價值就行了。顧客也不在乎你是創新的，還是抄襲的。我斗地主的時候，只在乎在哪斗地主好玩，哪管它斗地主是誰想出來的。所以，創業只需要會做生意就行，而不需要會創新。這也是為啥很多初中高中畢業的人，最後在生意場上比那些學歷更高的人還要成功的原因所在，而他們起家的時候，甚至完全沒有什麼創新，只有模仿。因為生意並不必然要求創新，會模仿就夠了。
所以，你應該明白：你做的是生意，不是創新，騰訊抄襲的是創新，而不是生意。因為騰訊早就在做生意了，它抄你的創新，不過是為了給顧客提供更好的服務，讓自己的配套設施更齊全而已，是無可厚非的。而創新之後，你要做的就是學習騰訊，學它怎麼做生意，或者叫抄襲騰訊，山寨騰訊都行。它山寨你的產品，你山寨它的生意。
關於騰訊的競爭，我想說的就這三點了。不過，對一種企圖避免別人來競爭的錯誤觀點，我還想說幾句。這種錯誤觀點的做法，無非一是保持神秘，二是持續創新，以做到讓別人無法模仿抄襲。
遊戲是遊戲，生意是生意，遊戲可以保持神秘，但生意不行。這世界上，你完全讓別人看不懂，無法抄襲的生意，你根本就找不到客戶和投資人。如果你這麼認為，只能說明你自己都還沒弄明白你究竟是在做什麼。
看看互聯網上的一切事物，有幾件是別人從戰略上就看不明白，然後根本就無法抄襲的?當然有一種做法，就是前期根本不賺錢，拿錢使勁燒著賺吆喝，別人不知道你將來如何盈利，自然無法抄襲。自己人說我們不急著賺錢，外人想不明白怎麼能賺錢。不賺錢的事情，根本就還不是一個生意，自然也就無從競爭了。但事實上，現在只要圈用戶的東西，不管賺不賺錢，是不是生意，都會有競爭了。
太陽底下沒有什麼新鮮事，是別人無從下手抄襲，或者抄了」畫虎不成反類犬「的，就算有也太少了。反倒是大多數的事物，都是大家越抄越改進，然後變的越漂亮越好用。
對於一個創業者來說，能創新一次就已經難能可貴了，你還想不斷創新下去，這世界上有幾人能有這個能力?除非是上帝，或者接近上帝的人。Jobs算是一個。而一個普通人，一開始就想著，我靠自己的創新能力，一直持續創新下去，其最後的結果，只能是拖垮自己。因為一開始就走上歧途了。既然談到這個，最後順帶給創業者一句話：你做的是生意，不是創新，別搞反了。 創新只是手段，生意才是最終的目的。沒有真正創過業的人，往往很難理解，不斷湧現的新IDEA，是創業公司最大的敵人。
還有一種觀點是「快」。看著有點像是武俠小說裡，高手們在談論劍法，天下武功，唯快不破。但是現實生活中，有誰能舉一個大公司是靠快人一步成功的嗎?微軟在IBM之後，google也不是第一個做搜索的，facebook在myspace之後，騰訊的QQ，也是在ICQ之後，何來快啊!反倒是，我支持相反的做法：圖大則緩。緩不是目的，緩是為了做精，慢功出細活。一個公司最後在競爭中勝出的關鍵，還是要靠產品精、服務好!否則即使你跑得快，後期也會被人把客戶搶走。
超實用!一個小型公司創業者的日常管理手冊
http://www.iheima.com/archives/53011.html【導讀】：說到管理，就不能不說其最重要的一面，那就是管人。公司是由人組成的，而且每個人都有自己獨特的想法，所以不論公司規模大小，管人都是繞不過去的必修課。這裡包括人員的招聘、薪酬標準的制訂、激勵措施的運用以及人員使用的技巧等等，可謂紛繁複雜。管人對公司的運行至關重要，做好了事半功倍，做不好事倍功半，其關鍵還是要看用人者怎麼結合公司的特點加以運用了。
關於招聘
隨著公司規模逐漸擴大，招聘也就必不可少了。這些年沒少招人，我發現招聘也是門學問，難題不少，道道也不少。
剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售後服務崗位經常招些名牌大學本科生，還要求英語過四級。後來發現，這些人根本留不住。本來某些簡單工作的崗位職校生完全能夠勝任，招個重點大學本科生對雙方都不合適，唯一的好處只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方可能剛失去工作情緒比較失落，為得到新工作，他們什麼都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定為2000元左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工作經驗，上份工作在外企工資3500元，我問她這份工作的工資比上份工作低不少，能否接受，她毫不猶豫地表示沒問題。從她的能力和工作經歷看都比較適合這個職位，我就錄用了她。半個月後，就在前任商務和她交接完工作沒過幾天她也提出離職，理由居然是覺得工資低，搞得公司非常被動。重新招聘時我招了個原工資一千五百元的女孩，雖然不像上一個女孩一樣是名牌大學畢業，但各方面能力也足以勝任商務工作。到現在近兩年了，她還在該崗位，不但幹得不錯，而且對工資也很滿意。一般來說，大部分人找新工作時(經濟危機時期除外)對於職位及待遇與原工作相比都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的經驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個。據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發工資效果比較好(也就是招三流的人才，干二流的工作，發一流的工資。當然，以上幾流幾流都是相對的)。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。2007年我公司連續發生三起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的，你也找不到我，而且幾千塊錢的事警察都不管。到公安局一打聽警察還真不管———不夠立案條件。現在招聘，對於本地人公司都一一核實個人信息，對於外地人除核對個人信息外一律要有本地人擔保，弄虛作假者一概不要。這樣做儘管有些極端，但此舉確實使本公司從此再沒有發生類似情況。
公司裡的八○後
近兩年來，公司裡的八○後越來越多了，他們基本上都是獨生子女，與比他們大一些的七○後、六○後非獨生子女員工差別很大。八○後反應快、幹勁足、辦事靈活，但相對來說也比較自我、不忠誠、草率，很多時候他們表達不滿的方式不是用嘴，而是用腳，經常是你今天剛批評完他，明天他就辭職不干了。另外八○後員工說話比較沖，考慮問題一般都以自我為中心，表達意見時很少有顧忌。但員工中八○後的不斷增加是任何一個公司都無法迴避的事實，如何用好八○後成了很多公司一個無法迴避的問題。
曾經有一回我問公司一個八○後的員工：
「你希望做什麼樣的工作，希望通過工作得到什麼?」
他回答說：「做什麼樣的工作無所謂，只要開心就行，也不指望工作能帶來多高收入，反正每月錢不夠就找父母要。」
公司不少八○後員工特別是本地的八○後員工生存壓力不是很大，家裡有爺爺奶奶姥姥姥爺爸爸媽媽在金錢與物質上予以支持，根本不用考慮通過努力工作來養家餬口，雖然他們在金錢上沒有更高要求，缺乏工作動力，但他們十分渴望得到其他人的認可，希望通過工作來獲得別人的肯定與尊重。
每個人都有他的訴求，只不過不同人看重的方面是不一樣的，畢竟生活中無慾無求四大皆空的人很少，只要能找準員工心底的期望，對症下藥，不管是七○後還是八○後所有的員工都能迸發出工作熱情，做好本職工作。
留住骨幹員工
這些年物價上漲，各項費用上漲，每個員工都希望工資收入大幅增加，但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力，有時我這當老闆的恨不得將公司大門一關，自己拿著資金炒股或炒房去，圖個清靜，還不見得少掙錢。
我曾經讓銷售部某員工提交一份門市承包方案，他做完後交給我時說這是他比較保守的一份方案，充分考慮到了公司和承包人的利益平衡。我仔細一算，差點把鼻子氣歪了。按他這份方案計算，當整個門市毛利潤在一萬元時，門市銷售的工資獎金就已經到一萬五千元了，這還不包括員工的各項保險費用，而且門市利潤越高，獎金提成比例也越高，所以無論門市利潤多少，根本就不可能剩下一分錢給公司——而這還只是他「比較保守」的方案。大部分人對金錢的追求是無止境的，讓公司人人都滿意是根本不可能的事。雖然如此，但我可以儘量讓公司20%的骨幹員工滿意。
首先發展骨幹員工入股。我將公司股份買一送一，半價銷售給骨幹員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我按員工實際出資的三倍贖回，而且每年拿出公司純利潤的60%分紅———反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務，股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，所致損失由股金中扣除。這招還真好使，在近五年裡沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，管理上也省了我不少精力。
為什麼不白送骨幹員工股份?其實我並不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊。
曾經無意中聽到某股東對其他人說：同行業的另一家公司要挖他過去，月薪比現在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽了這話，我頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。其次大幅增加骨幹員工的收入。雖然公司目前的運營狀況無法大幅增加所有人的收入，但還是能保證骨幹員工的收入高於行業平均水平的。公司在增加了骨幹員工基本工資的同時，也對他們設定了更高的業務考核指標，提高了一線員工完成任務後的提成比例。這招效果相當不錯，大部分人在領到年終獎後嘴角都是向上的。
其次是為員工提供發展空間。公司在不斷壯大，新部門不斷成立，老部門也在擴張，這就需要更多的管理職位。我們公司的幹部一般都是在內部選拔產生，很少有空降兵，所以對於有發展前途的員工公司會及早提示他只要能力達到某個高度，就會在適當時候得到陞遷。這樣一來就給員工在公司堅持發展增加了信心。此外公司還規定，如果某個員工覺得自己在目前的崗位上不開心沒有發展空間就可以隨時提出來，公司會根據他的要求儘量在內部調換，好把他安排到他心儀的崗位上去。
兩項措施實行後，效果相當明顯，骨幹員工特別是管理崗位的骨幹員工流動性基本保持在了公司能夠容忍的範圍內，也因此公司的日常運作沒受到影響。
選好中層幹部
從普通員工中選拔中層幹部，最開始我的原則是挑選能力最強的。
根據經驗教訓我覺得：幹部的選拔，百分之三十看能力，百分之七十看責任心。一個人個人能力再強，如果沒有責任心，不能從全局考慮問題，不能照顧他人及集體利益，那他也不能勝任管理崗位。一個人個人能力不是很強，但有責任心，能夠容人，能夠吃虧，那他就具備了成為管理人才的基本素質。一個好的領導手底下應該人才輩出，恨不能手下每人能力(至少某一方面能力)都比領導強，這才能體現他的領導才能。其實作為管理者，吃虧是福，應將利益儘量讓給屬下。如果打仗時指揮員每次衝鋒時在最後，撤退時最先跑，他怎能指望士兵繼續為他賣命打仗?
從老員工中選拔部門主管
公司裡幾乎所有部門都有部門經理或主管，除了電話銷售部，這主要是因為電話銷售部裡的幾個業務員基本上是同時進入公司的，大家業務能力都很強，誰也不服誰，所以為避免不必要的爭端，一直沒有指派誰做部門經理。
慢慢地我越來越覺得這樣下去肯定不行，部門沒有負責人，既無法安排培訓學習，也不方便召開部門會議，同時招聘的新人也沒老業務員願意帶根本留不住，遇到需要與其他部門進行協調配合時還得我親自出面。
當時正好電話銷售部急需擴大規模，於是公司招聘了不少新人安排給幾個老業務員來帶，規定如果老業務員帶的新人能獨自完成公司規定的任務指標後就予以轉正，每當上一個新人轉正後公司再給老業務員重新安排新人，一段時間之內誰帶出能轉正的新人達到一定數量，誰就可以單獨成立部門並擔任部門主管;如果某人在規定時間內一個能轉正的新人都帶不出來，就直接劃到別部門，歸該部門主管領導。
這一下，業務員帶新人的積極性空前高漲，整個部門的業績得到了迅速提升。過了一段時間後，幾個老業務員帶人水平高低立判，水平最高的帶出了三個合格的徒弟，水平低的一個合格的徒弟也沒帶出來，這時大家誰也沒什麼可說的了，按照當初的約定，電話銷售部一共成立了兩個分部，每個分部都有四五個人，整個部門隊伍擴大了，主管也順利地產生了。
以上文章內容選自《邊干邊學做老闆》 江西人民出版社出版 作者：黃忠強
一個創業者的日常管理手冊 ：怎麼發工資
http://www.iheima.com/archives/53145.html工資標準的制定
就目前的趨勢來看，人工成本增長很快，我從公司的費用統計可以看出，員工工資獎金所佔公司每月總費用比例已由10年前的30%增加到目前的60%至70%，而且還有不斷上漲的趨勢。制定工資標準這件事估計是每個公司老闆最頭疼的事，特別是在目前經濟形式下，工資定低了，別說現有員工留不住，就連新人都招不到，工資定高了，開公司不僅不掙錢，老闆還得往裡搭錢，與其這樣還不如把錢存銀行吃利息呢。
2008年新的勞動法實施了，公司給每個員工上五險一金，我算了一下，公司為此花在每個員工身上大約至少一千元左右，也就是說如果員工每月到手的收入為2000元，公司實際支出至少為3000元，額外1000元的支出員工看不見，而且員工一般也不認為那1000元是自己的工資收入。好在公司五六年前就開始陸續為公司員工繳納保險，所以在執行新的勞動法時並未感到額外增加了很多負擔。
一個公司員工的工資一般都由兩部分組成：固定工資和浮動工資。這二者所佔工資的比例一般因公司的大小而異：小公司員工固定工資一般佔工資總比例的30%，浮動工資一般佔工資總比例的70%;大公司員工固定工資一般佔工資總比例的60%，浮動工資一般佔工資總比例的40%。這兩種方法各有利弊。對於小公司來說，自有資金少，抗風險能力低，所以員工固定工資定得比較低，當公司效益好時，員工的浮動工資水漲船高，總收入也隨著增高;當公司效益不好時，員工的浮動工資應聲而落，公司在收入下降時有效地控制了人工成本。對於大公司來說，公司家大業大，所從事的行業利潤較高，吸引和留住人才是首要任務，對人工成本的顧慮相對較少，所以願意為員工提供高一些的固定工資，增加公司對人才的吸引力。其實有時小公司員工雖說名義工資較低，但總體收入並不比大公司員工少。這也產生了一個有趣的現象：經濟危機來臨時，大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵禦寒冬，小公司根本不需裁員而只要維持低固定工資。在很多的小公司，員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。
我現在就面臨一個兩難的局面。公司本身說小不小說大不大，一直以來採取的都是低固定工資高提成的方法，每當招聘時問題就來了：雖說員工整體收入並不很低，但固定工資少，招聘時應聘者一般最關心的就是固定工資，說低了根本招不到人，說高了總不能一進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧，而且公司員工與同行或同學朋友交流時，一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。沒辦法，看來不改不行了。目前招聘時只能採取一些臨時的補救方法，不提基本工資，只提基本收入，新員工入職後再在基本工資基礎上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計，2008年以來，公司所有員工的基本工資已增加了將近15%，2009年計劃大幅度提高公司員工的基本工資，降低各項提成比例。以後一旦公司效益不好，高昂的人工成本就得老闆我率全體股東自己扛了。
對於員工工資中的各項獎勵提成比例，根據我的經驗，一般應採取簡單明了的計算方法，儘量減少考核項目。有時自認為設計了一套非常科學全面的考核方法，對員工日常的各種行為都有涉及，結果月底財務反映項目太多，計算太複雜，根本無法執行，員工則覺得工資計算方法云山霧罩看不懂。所以我認為，設計獎金提成時需抓大放小，至少應讓員工月底能明明白白計算出個人當月收入，讓財務人員能在儘量短的時間內完成統計計算以便每月準時核發工資。
不拖欠員工工資
其實這一條是當老闆最基本的素質，估計每一個老闆都不會反對這一點(至少在口頭上不會反對)，但實際情況是很多老闆卻做不到。
公司在日常運營時，會經常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底想壓一批貨從廠家拿個高額折扣、回款未到賬、銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對於老闆來說都是不能及時發工資的理由。老闆一般想：又不是不發工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。正常情況下，老闆兜裡的錢總比員工活分些，所以老闆經常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關係。但真實情況是：無論任何理由，對於不按時足額發工資，員工都無法理解。員工的工資不是老闆賞賜的，而是他辛苦工作所得，沒準他正等著到日子拿工資交房租、還按揭或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。
那麼如果碰到資金緊張時該怎麼辦?一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可從公司內部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期限及利息，大部分員工對於公司有把握的業務還是願意參與的。到月底實在發不出工資，如果公司還想繼續做下去，老闆還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當了，資金周轉過來再贖回。
拖欠工資這事有點像吸毒，有了第一回就會有第二回，只要資金一緊張老闆就會用拖欠員工工資來緩解，結果幾次下來員工對公司和老闆的信任蕩然無存。調查表明，員工對於公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經常是某些企業人員流動性大的最主要因素。
固定工資與浮動工資
固定工資與浮動工資是公司員工月收入的兩個組成部分，每個公司給員工發的工資都包括這兩項，只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。
我公司對於業務部門等一線員工一直採取的是低工資高提成的薪酬發放方法，這種方法有不少優點：
第一，對員工激勵效果明顯。當月完成任務好當月提成就多，一放鬆收入立刻下降，所以員工每月的壓力都不小，不敢鬆懈。
第二，公司固定成本低。銷售淡季由於一線員工固定工資低，而且一線員工人數佔公司員工總人數的80%，因此公司銷售淡季時整體人工成本降低，能更好地抵禦風險。
但隨著公司的不斷發展和市場環境的改變，低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯。
第一，員工覺得沒有保障。辛苦多年，固定工資仍然很低，因而對公司的歸屬感不強，一遇別的公司挖牆腳，只要基本工資比較高，員工容易跳槽，從而造成員工流動性大。
第二，招聘新員工越來越困難。老員工收入不低但基本工資一直很低，新招聘的員工基本工資也無法定得比老員工高，所以招聘時公司公佈的基本工資沒有吸引力，招聘不到高素質員工。
最近參考了一些案例，發現大公司業務部門員工與小公司業務部門員工在月工資組成部分比例上的一個普遍差別：大公司員工月收入固定部分佔總收入的60%，浮動部分佔40%。小公司員工月收入固定部分佔總收入的30%，浮動部分佔70%。對照一下自己公司，一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例：30%對70%。也難怪一線員工經常會對基本工資有怨言。看來隨著公司不斷擴大，員工工資發放方法也應該逐漸向大公司靠攏，雖然這樣會增加公司負擔，但兩害取其輕，否則招不來能人留不住骨幹的問題必將影響公司的進一步發展，這大概就是小公司向大公司發展過程中所必須承擔的風險吧。
面對漲工資的壓力
想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，還有人經常問我：「老闆，咱們什麼時候漲工資呀?」
我也想給大家漲工資，但我們所在的IT行業銷售的產品偏偏每年都在降價，利潤空間越來越薄，而給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了上萬元。唉，套句電影《甲方乙方》中葛優的話———「地主家裡也沒有餘糧啊」。
管理學的書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制訂個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。通過這些年的實踐，我發現要做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵只管得了一時而管不了一世。
除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣，員工認為公司經營不好是老闆沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那麼我就用腳投票，只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。
既然這個問題迴避不了，就得想法解決。根據「二八法則」，公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工，給他們漲工資公司還是負擔得起的。公司對另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。從近幾年的情況看，85%的骨幹員工還是比較穩定的，公司經營沒有產生大的波折。
股份制、分紅與年終獎
各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產、流動資金、年贏利能力、無形資產、市盈率、負債率等幾方面吧。
我們公司員工入股，什麼無形資產、市盈率等都未計算在內。我們只算公司的淨資產，老闆讓利，員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤、費用稅金等等，明明白白，對於希望入股的骨幹員工以上數據全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，他們覺得只要明白公司淨資產值多少錢、投資入股後每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然，正規的做法應該是讓第三方會計師事務所進行資產評估並出具報告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股後，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金額、佔公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權益責任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至於五年後如員工想要退股，我們定的是或者按當時公司淨資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由於公司一直發展不錯，還未發生退股現象。經過這幾年的分紅，早期入股的股東已經收回了當初所投的錢，而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍了。
入股時我發現一個有趣現象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極果斷，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面;財務人員做事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常同時聽取這兩個部門的意見，並在不同意見當中權衡協調。
蒙牛老闆牛根生說得好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任。當老闆將公司50%以上股份分給公司員工時，他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，這樣他就能每年踏踏實實地陪家人放鬆度假去了。其實公司老闆控股並不一定要佔公司50%以上股份，如果其他小股東每人所佔公司股份比例都不到5%，那老闆股份只要佔到公司總股份的20%至30%就已經是公司的絕對大股東了，當老闆總不至於當到公司所有小股東都團結起來對付你吧。
頭些年我每年將公司當年贏利的30%用於分紅，雖然總數不少，但對於小股東來說，有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近幾年生活物價指數漲得比較快，我索性將年底分紅的比例提高到當年淨利潤的60%，消息一公佈，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。
以前年終獎一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能詳細知道公司每個員工在這一年裡的工作細節，因此，我就根據當年公司效益定個年終獎總數，再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。前些天聽一個管理講座，有位上市公司老闆說他將每年公司利潤的70%在年底分給員工，發錢數目之多讓每個員工拿到手後都覺得非常震驚，他的目的是讓公司每個員工都感覺到自己真正是公司的主人，從而使員工平時為公司幹活就像為自己家裡幹活一樣盡心盡力。他認為老闆應該認識到：每年年底並不是老闆在給員工發獎金，而是老闆在將本來就該是員工應得的錢分給他們。思想境界真是很高，我想這也是我下一步努力的方向。
以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，各個部門在計算年終獎總數時也有依據了。
年薪制的好處
當老闆以後有時會遇到這樣的情況：員工婉轉地向我表達出希望加薪的意思。他們的理由歸納起來大概有以下幾點：
A：我來公司這麼多年了，應該漲工資了。
B：現在通貨膨脹很厲害，物價天天在漲，我的工資也應該漲了。
C：經理你瞧我每天忙忙碌碌，沒有功勞也有苦勞吧，是不是給漲點工資?
D：咱們同行公司的某某和我幹同樣的職位，工資比我高不少，你看……
對於工資確實不合理的或者是應該漲工資的員工比較好辦，漲工資就是了;對於不該漲工資的人，我常常會給他們分析：
A：你來公司有幾年了，每年的工齡工資在漲，職務津貼在漲，補助也在漲，所以每月實際到手的收入比原來高了不少。
B：物價是在漲，但你現在所做的工作和原來沒有區別，能力也沒有增長，漲工資有難度。
C：你是在天天忙碌，但是業績與以前相比絲毫沒有進步，甚至還有退步，工資從何漲起?
D：其他公司的某某和你職位一樣，但你們倆能力不一樣，業績也不一樣，所以收入當然不一樣。
公司不漲工資的理由很充分：物價在漲，公司房租、交通、通訊、廣告等各項運營費用也不斷增長，而且公司所負擔每個員工的各類保險和住房公積金費用也在大幅度增長，所以在總利潤不增長的情況下不斷提高員工工資實在無法實現。但這些理由員工往往不接受，待遇達不到要求常常一走了之。對於一般員工當然好辦，走了再招，而關鍵崗位的員工流失往往非常影響公司業務，在薪金待遇方面怎樣才能找到一個公司和員工都能接受的方法呢?
某次和別的公司老闆聊天時他說他們公司大部分員工實行年薪制，老闆先和員工溝通，瞭解員工對薪金的要求，然後雙方共同制訂計劃，根據行業內人工費用佔毛利的比例計算出員工如要拿到希望的年收入每年應該完成多少任務，雙方達成一致後就按照計算結果設定該員工當年的任務值，員工保證完成任務，公司保證員工完成任務後年收入達到預期值。這種方法公司能承受，員工也在覺得合理的同時有了努力工作的目標和動力。
我聽後覺得這種方法不錯，決定稍加修改後在公司實行。對於一個大部分員工在贏利一線的公司來說，制定考核標準還是比較簡單的。我先分別找了幾個我覺得應該漲工資或自認為應該漲工資的業務骨幹和部門負責人，單獨和他們詳細交流了對目前收入的看法和對將來收入的預期，然後拿出過去幾年每個人所負責部門的業績，分析列出了他們應當承擔的各項費用，根據本行業和公司歷年來的平均水平估算出為達到他們預期年收入所應該完成的任務，在雙方達成一致後用書面形式記錄下來。約定員工在新的一年裡每月拿一份固定工資，大概相當於預期值的70%，略低於他前幾年的月平均收入，當員工年底完成當年商定的任務指標後，公司以獎金的形式一次性補足差額部分，如果超額完成任務，在按事先定好的比例進行額外獎勵。
和每個人的談話都進行得非常順利，員工對這種提高收入的方法比較認可，而作為老闆的我心情也比較舒暢，畢竟這樣能在一定程度上避免了勞資雙方為爭論工資待遇上而討價還價所帶來的尷尬。我決定先以這幾個業務骨幹為試點，如果效果理想，以後再慢慢將這種方法擴大到整個公司。對於不好以具體利潤數值進行考核的崗位，我還得仔細想想如何根據崗位實際情況制定考核方法。
年底給員工發多少錢
每年這都是一個讓老闆頭疼的問題，錢發少了員工會怨聲載道，來年來公司上班的員工少了一半;發多了，一是老闆心疼，二是公司不見得能發得出來。
很多外企年終獎一般為員工一到兩個月的工資，每年基本都是固定的;國內公司特別是小公司由於平常月份員工工資比較低，所以年終獎佔員工全年收入比例比較大，根據行業不同，年終獎差距也很大。
公司剛成立時，由於流動資金短缺，公司年終獎發得很少，總數一般佔公司全年利潤的10%左右，分紅比例也很少，通常在全年利潤的20%左右，每年公司利潤的70%以上用於擴大再生產，所以那幾年公司資產規模增長很快。其實對比很多每年一毛不拔的上市公司，這個比例也不算很低了。
這幾年，由於我們所在的行業是一個充分市場競爭的成熟行業，利潤率不是很高，所以員工工資增長比較慢，公司很多員工看著國家公務員和各國營企業員工工資不斷大幅上漲心裡很不平衡，我也感覺壓力很大，長此以往不僅現有員工會流失，而且很難再招到合格的新員工，看來必須採取措施了。
於是我一方面提高公司對外各項服務的收費標準(在我們這個行業，這真是很不容易)以增加收入，另一方面提高人力成本在公司總運營成本中所佔比例。最明顯的就是每年年底將公司全年贏利的70%用於員工的年終獎及股東分紅，剩下的30%用於公司擴大再生產。如此調整之後，效果很好，公司員工的收入顯著增長，年底發的錢也比原來多多了。
以前年終獎一般都是我親自分配，現在公司人多了，我不可能瞭解公司每個員工在這一年裡的工作細節，因此我就根據當年公司效益定個年終獎總數，再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。以前年底分紅與年終獎在財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，這種方法不是很科學，現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，各個部門在計算年終獎總數時也有依據了。
以上文章內容選自《邊干邊學做老闆》 江西人民出版社出版 作者：黃忠強
曹允東：一個教育創業者十年觀察 錢多是個災難
http://www.iheima.com/archives/53408.html【導讀】10月11日，克萊斯勒杯黑馬大賽教育行業分賽在北京舉行，作為黑馬導師，珍品網創始人曹允東出席並發表題為「早期教育項目的商業模式和產品打造」的主題演講。在曹允東看來，教育不是一個靠資本驅動的行業，教學效果是教育企業的生命線，「錢多了可能是個災難」。
以下為曹允東演講節選：
目前，我90%時間都在做珍品網，也做天使投資，其中投資的比較火的項目有貝樂學科英語(少兒英語、營收1億多元)和明師教育(中小學課外輔導、營收4億元)。
「錢多了是一個災難」
對於教育項目來講，融資其實是個偽命題。我沒見過不掙錢的教育項目，如果你的項目只靠融資來活著，我覺得這個項目很難做地特別好。教育其實很適闔第一次創業、沒有太資金來源的創業者，因為教育基本不太靠錢來發展。在線教育可能是個例外，因為電商的屬性，流量很貴，它很耗錢。
這裡面有個很出名的案例，就是我們學而思和巨人的故事。巨人於1994年就開始做了，等到學而思2003年開始創業的時候，它的收入已經過億了，而我們當時的收入才幾百萬。當時我就跟同事說不要看巨人，裝作沒有巨人這個公司。
2007年，學而思卻超過了巨人，當時發生了什麼事情？巨人融資了，它獲得了啟明創投的2千萬美元融資。但這筆投資有個對賭協議，投資方要求巨人到2008年要做到一定的規模，而巨人為此一年做了18次收購，而此舉讓巨人把自己殺死了。所以，大家要知道，錢多了是一個災難。
前兩天，《創業家》也出了一篇講精銳教育的文章，它前兩年在北京也花了一億多元，結果怎麼樣？錢白扔了。
大家要記住，教育完全是靠教育、老師及教學成果來驅動的，而不是靠錢來驅動的。當然，到了一定階段也是要靠錢的，比如像學而思和新東方做到這麼大程度，廣告等上面的投入是非常巨大。所以，不同階段要做不同的事情，如果項目很小很小，你卻天天想著融資的事，這種思路完全錯誤。
教育培訓業演變史
我講的教育培訓業主要指青少年和中小學培訓。
半資源型：依靠公立學校老師和資源
像精誠精華這樣的學校就屬於半資源型，它們基本上是由學校退休校長和老師來創辦的。2000年開始，國家對這類學校加強監管，它們也慢慢消失了，現在能生存下來的都轉型了。
半市場化運營：一半資源，一半市場化
巨人就是在半資源型的基礎上進行改造而來，它慢慢開始市場化了，擁有自己的全職老師。但這種模式也是相對不可持續的，所以要向完全市場化方向轉變。
大班和明星老師(以新東方為例)
新東方主要面對的是成年人，一開始是做大學生市場，它是沒有依賴任何資源的，俞敏洪是被北大開除的，所以他也幫不上北大什麼光。新東方怎麼成功？新東方最成功的就是明星老師，這種模式實際是經過打造的。老師原來是一個很神聖的職業，沒有老師敢自己罵自己，而俞敏洪卻敢，所以他們在明星老師上進行演化了。
小班和相對標準化老師(以學而思為例)
學而思是更市場化的，也跟學校沒什麼關係。但我們現在壟斷了小升初，因此被媒體罵的，但學校要靠我們給它招生。學而思真正成功的東西其實是小班，一個班通常是15人。為什麼是15人?像微博140個字不是隨便拍腦袋得來的，這是我們經過失敗、痛苦和教訓得來的。而新東方最多的時候可以達到800個，巨人也是一樣的。但學而思在標準化上做的非常嚴格，我們從來不超額，最好的老師和最差的老師都是一班15個學生，因為我們把標準化視為生命線。
很多人問我學而思成功的秘訣，答案其實很簡單——捨得給錢，不要小氣。我招老師根本不用愁，大家口口相傳老師有的是，最牛的奧數老師都在我們學而思教書，你課程設計的再好得有老師給你執行。假如老師天天想著跟你博弈加薪水的事情，他就根本沒辦法教好。道理很簡單，但你回去數錢給別人的時候一定會覺得心疼。
此外，學而思還開創了讓家長聽課的模式，我們教室設計基本都是長方形，前面坐學生後面坐家長，這樣的設計對老師是個考驗。我們還開創了一種模式——隨意退費，學習到什麼時候不滿意都可以退錢。
當然，學而思裡的細節特別多了，我也沒辦法一點點講，包括課程設計、宣傳以及怎麼在網上營造口碑，這些都需要花精力。比如2007年，我們營造了一個特別大的事件，我們當時有個特別牛的老師叫劉開，現在是廣州的校長。因為我們一個班就15個人，原來在大鐘寺，家長都提前蹲了一夜來報名，但有一個店開門開早了導致有15個家長沒報上，他們就把店都給砸了，我們利用這個事情炒了很久，其實很有用。商業模式不是憑空來的，它一定是有支撐的東西。
一對一和普通老師(以學大為例)
一對一對老師的要求相對比較低，這裡面做到極致的是龍文，它的老師有的一小時三四十塊錢，就是民工價。學大在一對一模式上做了很多事情，他們有一套系統可以幫學生測出來短板什麼的，給出一個個性化方案之類的。
2007年和2008年，一對一市場呈現出了一種非常瘋狂景象。這是個紅利時代，用戶剛接觸一對一西的時候很瘋狂，我們接到最大的一單是90萬。現在，家長越來越理性，每單也就幾千元，所以現在只能做小生意。
怎麼打造初創產品？
其實商業模式是個很大的東西，你只有到學而思、新東方和學大這種規模才會考慮到商業模式。而對初創企業來說，你沒什麼商業模式可講，你賣的就是產品，所以你的第一個產品能不能成功是你能不能立足的關鍵。
新東方最早做的產品其實都是考試產品，就是所謂的「考試經」。新東方的老師英語水平究竟有多高，這不好說。你上新東方一節課能學到什麼?講笑話，後來老師講的笑話都一樣。如果學而思做新東方的模式也不會成，因為你面對的人群不一樣。所以，你一定要根據自己面對的人群、客戶和想追求的效果來設計產品。
好產品的關鍵
能不能有效果：一個好的產品最重要的就是設計的能不能有用，你的客戶能不能受益，你有沒有教學質量和效果，這是核心。
能否賺錢：你設計一個產品天天賠錢怎麼玩？電商能賠錢賭的是規模，教育賭不了這個。
取好名字：起一個簡單易於理解的名字。
重視細節：細節的設計重於一切。
學而思是怎麼設計產品的？
學而思是靠奧數起家的，北京有個「迎春杯」(註：一項傳統中小學數學比賽)，我們當時做了一個相應的產品，名字就叫「迎春杯」比賽複習班之類的。其實，我們就把歷年的考試分類，但這個產品吸引了很多學生，那時候真的是個黃金時代。 當時，我們在《北京晚報》上打了一塊很小的廣告，1500元吸引來了100個學生。這個點抓地特別准，大家都要參加這個比賽，我們第一年招一百多個學生，當時一個人收1500元，這讓我們渡過了最初的難關。
到了學期中間，我們又想吸引更多的學生。迎春杯最開始設計15次課，大概在春節前考試，就給另外沒來的學生打電話試試，下課再交錢，要不喜歡就直接走人，那個時代大家還很天真，覺得免費就來聽一下，就這樣也招收了一批學生。
此外，還有很多其它比賽，北大有個「資源杯」，清華有個「同方杯」。我當時拿到了一個同方杯的代理權，這個是死磕來的，我們就更出名了。其實，我們就是圍繞這幾個比賽開發我們的產品，這樣慢慢的就積累了最初的學生。
後來，我們又發現小升初做地特別好，但初中做地不好。所以，我們辦了6個課時的分班考試課，這個產品實際是一個過渡性產品，有的學校沒有分班考試，有的學校沒有。但我們就跟家長講，在小升初有學校錄他的時候，就跟他說這個學校有分班考試，因為都怕落下，很多人都選擇了參加。
分班考試就把這些學生穩住了，但還有兩個多月的暑假是空檔期。所以，我們又設計了另外一個課——8個課時學完初一數學，這個名字其實特別土，一點技術含量都沒有，但它有用，家長一看就明白。
大勢很重要
你現在讓我做個學而思，我做不了;你現在讓老俞做個新東方，他也做不。老俞現在的嗓音都上不了台了，早被哄下台了，怎麼可能還講江蘇英語?所以，許多東西是複製不了的。
當然還有公務員培訓，職業培訓，這些都是很大的產業，還有像北大青鳥、達內做IT培訓的。但北大青鳥是個悲劇，2006年要上市的時候，因為股權糾紛一直沒解決，就拖了兩年，然後就吵架，之後因為估值問題，又沒成功上市。現在，大家很少聽見北大青鳥的聲音了，所以有時候機遇抓住就在，抓不住就沒了。
關於上市問題，我們學而思內部也有很多爭吵，根據規劃，我們是2012年上市。但2010年市場特別好，市場出現了一個窗口，有4家教育公司完成上市，但現在4家中安博已經毀了，環球雅思賣了，學大日子不是特別好過，學而思大家也知道，其實過去這三年也挺難熬。
所以，這個時代你趕上就賺了，趕不上就只能等下一輪機會。
【創業者說】小恩愛創始人黃宇韜：2個王翌教會我專注產品，千萬會員零推廣
http://www.iheima.com/archives/54393.html【導讀】Path今天宣佈裁掉13名員工，佔公司總員工數的20%。作為私密社交的先行者，PATH無論在盈利還是定位上都做過很多嘗試與摸索，甚至在上個月Path推出了類似LINE表情的增值服務，用戶花費14.99美元年費便可使用一系列表情貼紙和多個濾鏡。一名公司發言人表示：「公司正在進行調整，以確保持續的創新並迎接Path 4.0的到來。」
回到國內，私密社交創業亦不容樂觀，之前黑馬哥對私密社交做過一個大膽判斷，《沒有10年青春，怎配跟私密社交談戀愛?》;前不久，QQ情侶的出現，黑馬哥也班門弄斧做了一些思考，見《騰訊俘獲熱戀中情侶「芳心」有一套》。 那私密社交的創業者到底是如何思考的，外行看熱鬧，還是聽聽業內創業者談談自己的想法。
找靈感、挖黑馬、評熱點、這裡是黑馬通訊社。情侶私密社交創業滋味到底如何，黃宇韜(小恩愛創始人)提到，在創業過程中遇到了兩個王翌，他們是誰，教會了黃宇韜什麼？以下是黃宇韜自述：
1、做小恩愛的初衷
我們的情況與大多數創業公司不同，團隊做小恩愛的初衷與我個人最早的初衷是不一樣的，還有點小浪漫。
10年創業失敗後一直在父親公司幫忙，大概在2011年初做了情侶應用第一個版本，當時僅僅只是想給女朋友的一個驚喜禮物，一個只屬於我們的二人世界(好浪漫啊，黑馬哥表示羨慕嫉妒恨，下輩子也做一回女人)，後來朋友私下看到了表示也想使用這樣的應用，讓我開放共享，很快使用的朋友達到了一百多人，極力建議我成立公司做成大眾產品投放給市場，給需要的情侶免費使用。
朋友們的支持與鼓勵給了我很大的勇氣， 但是一會兒下不了決心，便上網尋找類似產品學習，結果google全球都沒有找到類似的產品，也就是說當時沒有針對情侶設計的應用，這是我想起周鴻禕的那句話，「創業者要做就做最冷門，巨頭暫時還看不上的方向，找準需求往深坑裡鑽。」，於是毅然成立公司將產品重新設計。
起步合夥人是最重要的，但是我運氣特別好，很快找到優秀的合夥人，有了更清晰的產品定位和方向，我們希望這個產品能幫助情侶促進溝通，增進雙方瞭解，豐富二人生活。半個月以後天使灣創投給了我們第一筆投資，接著不久又追投了一筆，給予我們很大支持和信心。
2、關於用戶的獲取
雖然我們也在APP中做了社交分享，但是它帶來的效果遠遠不如用戶的口口相傳，質量和轉化率最高的還是用戶向朋友推薦，由於我們使用了ShareSDK提供的服務，在社交分享這一塊不用花太多的精力。
對於私密社交概念較新，獲取用戶成本高這個說法我很難理解，也從來不玩概念，情侶APP是私密社交也是媒體說的，我們沒提過這個概念，創業公司應該專註解決用戶需求，改善產品體驗。小恩愛有私密也有開放的部分，比如情侶社區和情侶空間是情侶間互動的，這是靈活的產品解決方案，所以說它私密也私密，說它社交也社交。
如果我說近千萬會員的獲取成本是零估計沒有多少人相信，但這個是事實，做好產品品牌和口碑確實能給產品帶來不錯的自然增長，不少創業公司花了重金推廣都達不到小恩愛2萬的日均增長，不過我確實聽說有同類產品花數百萬元推廣做了百萬安裝，如果不推廣幾乎就沒人知道用，算下來這款情侶應用獲取用戶成本確實很高。
小恩愛做得最早，一直敢於大膽創新不斷試錯，偶爾能看到同類產品照搬我們的東西，連UI都懶得改，但我們後端長期積累優化出來的算法肉眼是搞不清楚的，其次，我們試錯的速度很快，並且會快速上線和下線某個功能，有些功能他們剛剛借鑑去，隨後我們便下線了，因為我們更早推出並且看到效果好壞，為了避免產品過於臃腫我們會很痛快的下線某項功能或服務。堅持創新是創業公司的一大優勢，別擔心被抄，你可以用下線來告訴對手，我比你更早的發現產品這樣做是不行的，你惆悵去吧。
由於專注產品和堅持創新，一直被各大市場眷顧，不定期的免費推薦小恩愛，而且展現率到轉化率還不錯，說明廣大網友比較喜歡這樣的應用，那麼在合適的主題下市場也更願意推薦小恩愛，比方說針對小米做了專門的優化以後，偶爾上推薦一天最高有四五千安裝，其他商店非主頻道推薦一天也能達到2500以上安裝。
與巨頭合作也能帶來不錯的增長，我們較早與騰訊開放平台合作，在安卓版的手機QQ、空間等應用中心推薦小恩愛，每天的日均增長也是很不錯的，最高能有4000安裝，雖然騰訊有與我們相竟的產品，但是騰訊開放平台還蠻大度。
3、商業模式
有些朋友認為情侶產品是一個急需賺快錢的地方，熱戀關係持續時間不會太久，平均半年的熱戀關係下需要快速挖屈商業模式然後快速變現。是的，如果你只打算做一款純粹的情侶應用，那快速變現是唯一的出路，但是小恩愛的方向從成立公司那一天的定位就很明確，我們需要有足夠的耐心不斷的完善產品，尋找更佳的解決方案，同時尋找擴展市場的最佳時機。
小恩愛希望用3-5年的時間做成情侶市場的第一支品牌，所有的產品與服務均針對情侶量身定製，不會一直侷限於熱戀屬性的情侶，我們也很看好從線上到線下的結合，幫助情侶更好的選擇兩人出行娛樂消費，我們與珠寶、旅遊、婚紗等品牌在考慮合作的可能性，我們只專注做好情侶平台，未來的商業模式一定不會限局在虛擬增值業務或會員，我們的天使投資以及最近完成的A輪投資人至少跟我們一樣，看好情侶市場的未來，對市場有耐心，相信團隊。我們會多嘗試創收，但不會急於盈利，這樣會讓產品變質，情侶市場還需要大家一起挖拙，一起把市場做大，待時機成熟再竟爭再賺錢也不遲。
其實我很想說，潛在市場並不代表消費市場，當前商業模式不成熟，且達不到可竟爭局面的消費市場又何來竟爭可言，何來快速變現的能力?
4、創業中我學會了自我否定之否定
我相信每個創業公司碰到的問題是一樣的，不同階段面臨不同的問題，但相比把商業idea當寶貝的人，我更願意分享和交流，知無不言，所以我的成長速度要高出很多，棘手的問題時常有，問題實在多且無法列舉，團隊內部尋求解決方法的同時也要尋求外部的支援。
首先我們都知道打下一片江山需要靠一個團隊更要靠大家的智慧，同時還要獲得有成功經驗的創業導師支持，而且一個不夠，CEO可以不是最能幹但要最願意聽取他人意見，最終決策一定不能偏離公司產品核心理念。小恩愛早期的產品一直沒有被用戶接受，增長一直上不去，把產品推倒重新設計推過兩個大版本仍然沒有效果，後來遇到流利說CEO 王翌，我知道他回國前曾經是google產品經理，對產品以及用戶體驗有豐富的經驗，他是我的朋友更是我人生的第一個創業導師，他的指導改變了公司產品，有幾項革命性的更新採納了他的建議，在建議的基礎上我們根據以往的經驗融合到產品當中，然後小恩愛1.0正式版發佈立即獲得市場官方推薦同時被用戶迅速傳播起來，第一次感受到羅永浩所說的「膨脹了」。
當用戶過百萬的時候我開始尋求新的融資，遇到了360投資總監王翌，此王翌非彼王翌，都是對小恩愛有很大影響的兩位朋友。見面後我介紹公司對未來的想法，不管是產品還是商業上的，感覺他完全沒聽進去我說的話，是的，事實上我們產品體驗還有不少問題，他不問我怎麼賺錢，不問我商業模式可行性，只跟我聊用戶體驗，最後跟我講很多如何做好用戶體驗和一招吃遍天下的理念，被人這樣赤裸裸的教導開始心裡還有點不爽，不過夜裡我很認真回顧王翌說過的話，於是第二天做了一個很大膽的決策，將1.0版本產品推倒重新設計新的產品解決方案，同時把所有精力集中在新版本2.0，並做好將網頁端產品下線的準備，從此我們變得比以往更加專注，當2.0發佈以後數據證明我的決策是正確的，從此，日均增長翻了幾倍。
不斷自我否定需要非常大的勇氣，但是一定要有數據依據，尊重數據。
做減法不是為了讓團隊少幹活，是為了可以更專注，出精品。
【結語】從小恩愛線上到線下的結合，幫助情侶更好的選擇兩人出行娛樂消費;以及與珠寶、旅遊、婚紗等品牌在考慮合作的可能性上黑馬哥看到了黃宇韜實現「幫助情侶促進溝通，增進雙方瞭解，豐富二人生活。」使命的態度。
關於創新，支持「不靠譜的主意」就是支持創新，王建碩老師如是說。另外，黃宇韜提到「小恩愛眼前有個棘手的問題，那就是招兵買馬!我一直沒有很好的解決這個問題，一個精悍的創業團隊都是優秀的人組成，所以尋找優秀的人才是小恩愛眼前面臨最棘手的問題，我們有一半的預算投入在團隊建設，相信過不了多久小恩愛會新增不少福將猛將。」有對小恩愛感興趣的童鞋，改變世界之前，不妨找黃宇韜聊聊如何通過APP豐富情侶的二人生活。
美國知名投資人Richard Harroch：創業者融資65題！你搞定了沒？
http://www.iheima.com/archives/54356.html找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：創業家們，在開始向創投募資之前，幾個常問必考題一定要先準備準備，畢竟考試前也一定要先複習一下考古題的!如果沒有準備，而創投提問時，你當場回答不出合理又周詳的答案，拿到資金的幾率變低，豈不因小失大。以下 65 個常見問題，快來試試你能答多少?
公司概況
投資洽談會剛開始時，創投最希望看到的是簡明、清楚的公司簡介，像是介紹公司在做什麼，解釋創意哪裡有趣、為什麼未來發展性很大等等。這個階段的常見問題如下：
1. 公司在做什麼?
2. 公司有什麼與眾不同之處?
3. 公司解決了什麼問題?
4. 有多少市場機會?
5. 總部設在哪裡?
6. 公司規模可以擴大到什麼程度?
市場面
創業家一定要向投資人清楚解釋，市場機會不是夠大而已，未來還會繼續成長。市場部份，你可能會碰到以下問題：
1. 實際上的可獲取市場規模有多大?
2. 你打算在多少時間之內，達到多少市佔率?
3. 你所在產業的銷售率、成長率，這些數字如何估算的?
4. 為什麼你的公司有高度成長潛力?
創辦人 & 團隊
對許多投資人來說，在決定要不要砸錢之前，經營團隊這一環是最重要的考量。創業家一定要表現出熱情、投入、還要有相關領域的經驗。這些相關問題是一定會出現的：
1. 誰是創辦人?主要團隊成員有哪些?
2. 團隊有哪些相關領域經驗嗎?
3. 短期內還有什麼需要補進來的關鍵角色嗎?
4. 團隊有何獨特之處?為什麼只有這個團隊有能力執行創業企劃?
5. 目前有幾個員工?
6. 創辦人當初創業的動機是什麼?
7. 未來一年內，對團隊的規模有何計劃?
產品及服務面
創業家必須清晰勾勒出公司產品或服務的組成元素，表達出為何這個產品是獨一無二的!相關問題，準備接招!
1. 為什麼使用者會想注意你的產品或服務?
2. 主力產品的重點里程碑是什麼?
3. 這項產品或服務，跟別的公司產品最主要、最關鍵的不同點是什麼?
4. 從前幾代的產品跟服務身上，你學到什麼經驗?
5. 展示一下你的產品或服務。
6. 有沒有想幫產品再多加兩三個關鍵特色?如果要加那會是什麼?
競爭面
對任何企業家來說，競爭對手這件事永遠都要納入考量。如果有個創業家敢發下豪語說：「我們沒有任何競爭對手」，那麼他的可靠度絕對會被打上大大的問號。想想下面幾個問題要怎麼回答吧!
1. 公司的競爭對手有誰?
2. 為何公司有競爭上的優勢?
3. 競爭對手有哪裡是勝過你的地方?
4. 跟競爭對手相較之下，價格、特色、表現這幾個方面要如何比拚?
5. 進入壁壘有哪些障礙?
營銷及獵取潛在客戶
公司計劃要怎麼營銷自己，客戶擷取成本是多少，長期的顧客價值等等，這些都是投資人想知道的。下列問題值得思考：
1. 公司目前如何營銷自家產品或服務?如果還沒開始，有什麼營銷計劃?
2. 公司有什麼公關策略?
3. 公司社交媒體的策略是什麼?
4. 客戶擷取成本多少?(cost of customer acquisition)
5. 推估的客戶終生價值多少?(customer lifetime value)
6. 接下來會做什麼廣告?
7. 從客戶第一次接觸到成交，一段典型的銷售循環是什麼樣子?
受歡迎程度
如果公司早期就已經受到某種程度的歡迎，絕對有加分效果，準備回答下列問題吧：
1. 有哪些部分已經初步達到受歡迎程度?(例如：銷售、公司網站流量、App 下載… 等等)
2. 有什麼辦法可以加速提升受歡迎程度?
3. 初期就受到歡迎，主要原因是什麼?
風險面
所有商業企劃書都會有風險，這是不可避免的，以下問題建議深思熟慮後再做回答：
1. 企業面臨哪些主要風險?
2. 有什麼法律風險嗎?
3. 有任何法規監理方面的風險嗎?
4. 有無任何產品責任風險呢?
退出機制
投資人都想知道什麼時候可以退出，如何取得投資回報。所以他們一定會問這些問題：
1. 哪個退出結果幾率比較高?公開發行?還是被併購?
2. 你覺得退出的時間點在哪?
3. 誰是潛在的買主?
4. 市場比價的前提下，會怎麼做退出的評價?
知識財產
知識財產是許多公司成功的關鍵，因此投資者非常關心這些資訊：
1. 公司擁有哪些關鍵知識財產?(例如：專利、 申請中專利、著作權、商業機密、商標、網域名稱等等)
2. 你有多確定公司的知識財產沒有妨礙到第三方權利?
3. 公司的知識財產是怎麼發展的?
4. 以前的團隊成員有無可能主張自己擁有公司的某項知識財產權?
財務面
所有投資人都會去瞭解公司目前財務狀況以及未來的資金消耗率，所以一定要做好萬全準備，回應以下問題：
1. 公司未來三年財務預測如何?
2. 財務預測是根據哪些假設而計算出來的?
3. 公司目前已募得多少股本及債務資金?資本架構長什麼樣子?
4. 未來有什麼必須的增資計劃?
5. 保留多少員工認股選擇權?
6. 公司何時開始獲利?
7. 在公司開始獲利之前，會消耗多少資金?
8. 產品單位經濟價值是多少?
9. 成長增速可能會遇到哪些阻礙?
10. 管理團隊主要使用哪些關鍵衡量指標?
募資面
究竟公司募資過程中拿到多少資金?這絕對是所有投資人都想瞭解的，他們可能會提出相關的問題：
1. 這次募資募到多少錢?
2. 公司增資前估值目標?(pre-money valuation)
3. 既有的投資人會加入這次募資嗎?
4. 這次募得資金主要計劃用途在哪?
5. 這次募資可以幫助公司達成什麼重要目標?
周鴻禕：中國創業者太害怕失敗了！ 沒創新，隨大流！
http://www.iheima.com/archives/54347.html找靈感、挖黑馬、評熱點、這裡是黑馬通訊社：我出差去美國，去的大多數是硅谷，紐約去的很少。去硅谷一般是接觸兩方面的人：一個是VC，一個是創業者。參加那些高端大氣上檔次的場合，比如慈善晚會、財經年會什麼的，我都會覺得有些緊張、侷促，因為不知道該跟大家說什麼，但去國外的時候見VC，見創業者，感覺會比較好。國外的VC們跟我談得來，因為我也是創業者，說話直接，不繞彎子，除去語言不像海歸們那麼流利，他們覺得我反而更像硅谷的人，從思維模式上講是這樣。
幾個月前，我到美國接觸了一些硅谷的創業公司，跟年輕的創業者聊天，我有三個強烈的感覺：第一，與眾不同的精神。這些人會有形形色色的「奇怪」的想法，甚至是很匪夷所思。你會發現，他們很注重跟別人不一樣。我認為，這就是創新的一個重要特徵;第二，產品經理精神。我遇到的創業者都是津津樂道地跟你談他新做的一個產品，大家都會把目標聚焦在產品之上，每個人都是產品經理。第三，顛覆精神。一個毛頭小夥子，十八九歲，那勁兒感覺他就能改變世界，他就能幹掉今天的某家大公司。
這與我們國家的互聯網創業者是有區別的。老實說，我也參加了很多創業者的會，有相當多的創業者老喜歡跟你談概念，O2O、可穿戴設備什麼的。談概念，我覺得是最乏味，因為概念都是正確的廢話。概念正確，並不意味著消費者一定要用你的產品。硅谷的產品經理精神，你可能會說他太務實，太實用主義，沒有戰略，但任何偉大的公司都是從一個產品開始的。
基本上，硅谷的文化傳統是產品驅動，這和我原來一直主導的產品理念是相符的。在硅谷，一般大家都不談概念。因為我以前做過創業者——當然現在還是創業者，也做過投資人，後來發現談概念除了自娛自樂，在行業裡混點名聲，其實根本影響不到用戶。用戶使用你產品，他們只關心你做的是什麼東西，能解決我什麼問題，根本不聽你背後的理念。硅谷的創業者們會給你描述具體的產品是怎樣的，以色列人也有這樣的特點——解決問題，而不是空談理念。
中國互聯網是不一樣的，創業者缺少一種膽量，缺少一種挑戰的氣魄。大家談起來，都是在琢磨著怎麼跟在大公司屁股後面分點錢，要麼就是想著怎麼繞道躲著走。除此之外，我覺得中國互聯網創業者，我自己總結，一是創新度不夠。腦子裡的想法，做出來的東西，沒有那種與眾不同的感覺，同質化嚴重;二是深度不夠。我們這裡做事，不由自主就往寬裡想，好像什麼都能幹。但這麼多創業者，你要能脫穎而出，無非是兩種思路：要麼是進入很新的領域，產生很新的想法;要麼是在大家都知道的領域，你能想得比別人深，想到和別人不一樣的解決方法。
有時候，我會故意問美國的創業者，有沒有把業務延展到中國的想法?他們一般不跟你談這個宏大的願景，而是會向你描述很深入的東西，在這個領域深挖下去會有什麼價值。聽他描述，你就知道他在這件事上是經過深入的思考，做得很專注。中國互聯網創業公司經常犯的錯誤，是狗熊掰玉米，這個我也能做，那個我也能做，每個人都給你描繪說一個特別宏大的願景。所以，中國互聯網上大部分投資項目，我用了一個詞來描述的話，聽起來是Reasonable，很合理、正常，沒有令人驚豔的地方，不會讓你驚嘆說：哎呀，他怎麼會這麼想呢?!
我在那邊轉一圈下來，覺得特別受啟發，就連我這樣算是行業裡干的時間比較久的，都覺得聽到了很多新的思想。這種思想你可以不認同，我也有時候和他們爭論，也不同意他們的一些想法，但這種思想的碰撞是非常重要的。有人說過，如果你有一個橘子，我有一個蘋果，我們倆交換了之後，結果是你有一個蘋果，我有一個橘子。但思想不一樣，我們有兩個思想，經過碰撞交流之後，我們每個人可能都有了兩個思想，也可能碰撞出第三個思想，這是非常有價值的。
美國創業者給我的感覺，他們做的很多事情讓我覺得匪夷所思，是完全想不到的。當然，這些匪夷所思的事兒不一定成功，因為與眾不同的事兒肯定是失敗率很高的，但這正說明他們不怕失敗。中國互聯網創業者太害怕失敗了，所以喜歡隨大流來尋找安全感。比如，有的創業者就說：你看，我現在做的事是大公司都在做的。拜託，如果大公司也在做你做的事，不是說明你正確，而是說明你危險。大公司更害怕失敗，都是先看別人怎麼走，然後再跟進。別人趟出來眼鏡的路子就跟眼鏡，別人趟出來TV的路子就跟TV，連360隨身wifi這麼簡單的東西它都要跟。
大公司有錢有勢有資源，採取跟隨策略還可以理解。可笑的是市場的老二老三，還要採取跟隨戰略。360幹什麼，千年老二就跟著幹什麼，有樣學樣。這樣學下去，更強化了千年老二的市場地位。
中國的互聯網創業環境跟硅谷相比，從投資環境來說，現在已經不缺VC了，也不缺天使了，創業者本身我覺得在挑戰的勇氣，勇於顛覆、與眾不同的創新方面，跟硅谷確實還有很大的差距。
手游創業者的春天，上市企業的明天？
http://www.iheima.com/archives/54077.html10月15日歷經三個月停牌，掌趣科技終於公佈資產重組草案。此次掌趣科技擬用17.39億元收購玩蟹科技100%股權，同時擬用8.14億元收購上游信息70%股權，併購總金額達到25.53億元。今年2月擬以8.1億購買海南動網先鋒網絡科技有限公司的100%股權。本次交易完成後，掌趣科技將進一步鞏固其在手游和頁游的研發、發行和運營方面的行業地位。那麼如今的頻頻出現A股市場上市企業收購手游企業，難道是手游創業者的春天，上市企業的明天？
一、手游企業深陷對賭協議，能否保持可持續盈利？
眾多手游企業想通過收購的方式實現一夜暴富，不過「一夜暴富」並非沒有代價，如果在未來時間裡面手游公司達不到業績要求。與收購方簽訂的大量對賭協議，將會觸發這些原來股東未來可能的賠償。為保持和提升玩蟹科技和上游信息團隊不斷前進和發展的動力，本次交易方案中，掌趣科技制定了嚴格的業績對賭條款。玩蟹科技方承諾，2013年、2014年、2015年、2016年扣非後的淨利潤不低於1.2億元、1.6億元、2億元、2.4億元。上游信息方承諾，2013年、2014年、2015年、2016年扣非後的淨利潤不低於0.75億元、1.25億元、1.56億元、1.90億元。如果實際淨利潤低於承諾，玩蟹科技方公司將按約定進行補償。其次據資料顯示，玩蟹科技是中國領先的移動網絡遊戲研發運營商，根據易觀智庫統計的2013年上半年移動網遊研發廠商市場份額排名，玩蟹科技位列第5名，佔據3.8%的市場份額。眾所周知手游的生命週期最短的只有3個月，最長的也只有1年的時間。如何保持可持續的盈利模式是被收購企業必須考慮的問題，遊戲茶館認為被收購的手游企業的春天只是在發佈公告的那一瞬間，是否能真正實現暴富還有很長的路需要我們的手游創業者去走。
二、上市公司通過收購或者併購，能否保持業績增長？
從行業整體看「錢多人傻」成為手游業新寫照。自2012年初至今，手遊行業共發生15起重大併購交易，涉及交易規模逾百億元。不過，隨著更多的上市公司紛紛湧入這一行業，手遊行業的併購重組速度正在加快。據不完全統計，7月初至今已發生10起手遊行業併購交易。手遊行業並非如二級市場炒作那麼美好。遊戲茶館認為數據顯示，2013年第一季度，中國移動遊戲市場銷售收入只有11億元，只佔據整個遊戲市場約5%。除此之外，遊戲業最大的難題是玩家喜新厭舊，往往遊戲生命週期只有半年。其次相關人士表示由於手遊行業集中度較低導致優秀企業較少及行業競爭激烈，掌趣科技通過對賭協議來降低對手遊行業的預期風險，凸顯出買方隱憂，而在短期時間內能否收到相應收益有待觀察。
三、頻頻併購手游企業，大型手游公司的未來在哪裡？
根據掌趣科技董事長兼總經理姚文彬先生對於這次重大收購，表示：「移動遊戲和網頁遊戲是掌趣科技的兩個發展重心。公司將通過「內生增長」和「外延發展」相結合的方式達成這一發展目標。其中「外延發展」戰略主要是通過併購像玩蟹科技、上游信息，以及之前的動網先鋒這樣具有獨特業務優勢和競爭實力、並能夠和公司現有業務產生協同效應的相關公司。」掌趣科技將成為領先的跨平台移動終端遊戲和互聯網頁面遊戲的開發、發行和運營商。遊戲茶館認為隨著資本不斷的湧入手游市場，將進一步的加劇競爭和淘汰，未來的手游格局將有騰訊、掌趣、中手游這樣的企業瓜分。而且上市遊戲公司將進一步的通過投資、併購、收購的形式佈局整個移動遊戲產業鏈。傳統的手游企業將通過資本由研發轉型成為開發、發行和運營商為一體的綜合型手游公司。
遊戲茶館總結：目前還有一批中小手游研發商為著美好的明天而努力奮鬥著，每月都聽著某某手游公司又被巨資收購的消息。但是遊戲茶館不得不告訴你一個殘酷的現實，2013年全國手游研發商已經接近上千家每天都有上百款遊戲上線和測試。如果你的遊戲和資金還沒有準備好，要麼找個乾爹，要麼賣了，要麼抱團發展。
【乾貨分享】布蘭科：創業者如何約見大人物
http://www.iheima.com/archives/53916.html傑森是我認識幾十年的一位創業者，今天他來到了我的農莊拜訪我。他剛剛把自己的公司高價出售了，現在正在考慮下一步打算。因為他不在硅谷，所以他想利用電子郵件認識一些硅谷的投資者和企業高管，並且交流一下看法。
我每天都收到上百封電子郵件，其中大部分都是在說「我要和你一起喝杯咖啡，聊聊我的想法」，或者「我有事向您請教」。為了躲避這種煩擾，我現在不得不對這種郵件進行過濾了。所以我就很好奇，傑森到底在通過什麼方式跟那些大忙人建立聯繫呢?
「哦，我說我有些想法，能否一起喝杯咖啡聊聊。」我這時意識到大多數創業者確實不知道如何讓那些大忙人注意自己，並與其會面。
硅谷有一種「互助文化」，不要求任何回報的情況下，我們儘量互相幫助。這是一種出現在1960年代的文化。當時因為半導體業務面臨強大的外部對手，所以同行會互相幫助，來共同解決芯片製造過程中的各種漏洞。這種文化在1970年代的「家釀計算機俱樂部」中繼續保持，並一直延續到今天。不過情況也有點變化，就拿我來說吧，因為我一直在教學生創業，所以我的會客清單第一位的肯定是我目前的學生，然後是以前的學生，然後是我投資的風險投資公司，最後才是其他不相干的陌生人。但是現在，我已經教過了一千多名學生，所以每天我的約見請求還是過於多了，多到我實在無力應對。(我曾經想通過更進一步的要求來過濾這些邀約：一定要在我公司見面，邀約者所在工作地點必須距離斯坦福大學一小時車程之內，但是這都已然不夠了。)
所以，我又想了用另外的方法來篩選與誰見面。
我不是一個投資者，所以我不是來找創業者進行投資交易的。這些創業者找到我是因為他們認為我可以為他們提供有價值的建議。
如果我有無限的時間，我會接受所有「喝杯咖啡吧，我有個點子」的邀約。但我顯然沒有這麼多時間。所以我現在會優先考慮的是：誰能給我提供一些回報。
不，我說的可不是錢，也不是股票。我指的是，誰能教給我一些我不知道的有趣東西。所以，如果有聰明點的創業者對我說，「我想跟您喝杯咖啡跟您交流一下想法，我剛學會了關於某個行業或領域的知識，我想跟您說說。」我一定會欣然接受的。
這樣，對我來說，見面就從一個單向地向對方分享的事情，變成了一個雙向互相學習的過程。我的這種要求，無疑對邀約者提出了新的挑戰：這迫使他們去思考，他們有什麼東西值得分享，並且以一種引人入勝的方式分享給他人。
雖然這聽起來像一個「如何獲得與喬布斯會面機會」的噱頭，不過有意思的是，這種「雙向交流的會談」，也可以用於創業者們尋找客戶，我每次都跟我的學生們說：「不要只是詢問你的客戶什麼時候有時間，而是要讓他們相信，和我交談可以得到有用的技能和知識。」
相信我，這種方法會在約見大忙人時增加很多勝算的，無論你要見的人是投資者、公司高管還是退休創業者。
不差錢的硅谷創業者新苦惱：拿誰的錢更有價值？！！
http://www.iheima.com/archives/53969.html2012年末，Trustlook的創始人張亮(Allan Zhang)決定辭職創業之前，和他從前的老闆Lane Bess吃了一個飯。第二天，Lane Bess開給了他一張十萬美元的支票。張亮在互聯網安全領域已經有12年經驗，創業前所在的Palo Alto Networks是互聯網安全公司。而Bess曾經是Palo Alto Networks的CEO。
更令張亮出乎意料的投資者出現在Trustlook產品上線前一週。那是2013年7月，張亮在他San Jose的辦公室裡和奇虎360創始人、CEO周鴻擦肩而過，幾分鐘後他倆才互相認識。而周鴻在那裡出現就是因為奇虎360想要投資TrustLook。
在幾年前難以想像，一家在紐交所上市不到兩年的中國互聯網公司能比硅谷其它投資者開出更誘人的價碼。在他們見面當天，奇虎360和Trustlook幾乎完成了所有談判：周鴻禕承諾不管Trustlook估值如何，奇虎360都願意佔其25%的股份，而且不帶其它VC常會要求的繁複條款。隱含的更多好處在於，奇虎360能幫助Trustlook這家誕生於硅谷的公司立刻面向整個中國市場。
儘管Trustlook團隊中幾乎所有人都為這一邀約所動心，但張亮最後卻拒絕了。能支持他拒絕的原因之一在於，錢並不是他最擔心的事情。即使拒絕周鴻，他依然能獲得足夠多的投資人支持—在產品上線第一週之內，他就完成種子輪140萬美元的融資。
「錢不是問題，做一家創業公司需要的錢比以前少很多。最重要的是你要知道你需要什麼樣的幫助。」張亮對《第一財經週刊》說。
「你依然需要他們(創業者)的想像力和能量，但他們已不那麼需要你的錢了。」在2013年7月面向投資者的會議PreMoney上，Y Combinator的創始人Paul Graham對台下的投資者們這麼說。
這就是硅谷正在發生的：對正在在創業初期的創業者而言，困擾之一已不再是「誰願意投資」，而是「拿誰的錢更有價值」。
爭奪張亮這樣創業者的投資者隊伍不斷擴大。來自中國的投資者是其中之一—騰訊、百度和盛大這樣大公司的投資人也都出現在了硅谷並尋找獵物；而更多的是天使和孵化器，他們是整個環境發生變化時最敏銳的一群人;另外，大公司的投資部門讓人無法小覷：根據道瓊斯Venture Source的數據，Google Venture是2013年第二季度的第四大投資者(按照交易數量計算)。
「由於微型風險投資公司、加速器、天使投資人、眾籌網站、AngelList這樣的網站以及二級交易市場的興起，風險投資的環境已經出現了非常大的變化。」Fenwick&West律所的合夥人Barry J. Kramer對《第一財經週刊》說。
他在1970年代末就開始在硅谷生活，此後為許多創業公司提供法律服務。他還從10年前開始撰寫《硅谷風險資本調查》等和投融資相關的報告。在最近幾年，他所在的律所除了和傳統VC保持良好關係之外，越來越多地開始和其它種類的投資者打交道。
可以預見的是，各種投資者會不斷地湧入硅谷，並專注於早期投資。在7月，三星在Palo Alto的大學路(University Avenue)上開始一個新的孵化器項目;另一個消息是Ronny Conway離開Andreessen Horowitz並募得3000萬美元開始自己的一個投資基金，這個基金專注於早期技術公司的投資;Twitter前高管Satya Patel和Google前高管Hunter Walk也在2013年用4個月時間籌集了3500萬美元成立了「家釀投資」(Homebrew，取此名是向1970年代的硅谷計算機愛好者協會「家釀俱樂部」致敬)，以投資尚且在「種子期」的創業者。
「很多新的情況在這兩年發生，但在2010年前後就已有趨勢。」500 Startups的合夥人Christine Tsai說。她在那一年離開Google後於8月份加入500 Startups，這個孵化器於2011月成立。創立者Dave McClure最初始的想法就是要給這個行業帶來點不同。同樣在那段時期在灣區成立的孵化器還有AngelPad和Kicklabs。
Tsai、McClure以及其它諸多投資者所共同看到的趨勢之一在於，創業者創業需要的錢不再那麼多。如果開發一款手機上的應用程序，創業者們盡可以使用Amazon Web Service、Prototype工具和數據分析工具—這些幫助開發者的工具通常使用Premium的模式，在確定需要更多儲存空間或者功能之前，開發者儘管可以使用免費版本。(相關報導請見《第一財經週刊》2013年第17期特寫《讓創業變簡單》)
「在10年前，你如果創辦一個創業企業可能需要上百萬美元，但現在你甚至幾萬美元就能做出一個原型來。」Kramer說。
但創業者依然需要幫助，這些幫助已不是那些有著MBA學位的VC們能提供的，而是那些在行業內有充分經驗，甚至自己曾經是創業者的人。
最敏銳意識到這個趨勢的是Y Combinator。創立者保羅·格雷厄姆在2005年創辦這家孵化器。他自己是個技術領域的創業者，所創辦的Viaweb在1998年被Yahoo收購，獲得的錢足以讓他成為一名天使投資人。但保羅·格雷厄姆用了一種新的方式來幫助創業者。他挑選創業者，讓他們加入YC訓練營，並在三四個月的時間裡給予他們從技術到市場等各個方面的幫助，敦促他們迅速搭建原型並上線運營進而實現快速增長。這個階段YC給學員們提供的幾萬美元啟動資金通常夠用，但等到YC學員畢業後，天使投資人和風險投資機構都會蜂擁而至，讓這些創業公司的估值瘋漲。
這些指導變得比錢更為重要。「Y Combinator會請來馬克·扎克伯格和拉里·佩奇這樣的聰明人來給我們做演講，而且因為談話不公開，所以通常他們知無不言，讓我們獲益匪淺。」DrChrono的創始人和CEO Michael Nusimow說。他是Y Combinator 2011年的冬季學員，在2012年初得到了首輪風險投資。
有著連續創業經驗的天使們也受到創業者們的青睞。「我的幾位天使投資人在Facebook和Google工作，技術背景都很強，他們給我的建議比給的錢更有價值。」張亮說。
甚至一種現象變得更為常見，即創業者為了得到某個經驗豐富者的長期建議而主動要求獲得他們象徵性的投資。「當他們成為你的投資者，他們會時不時關心你在做的事情，主動給你幫助。」Nusimow說。在2013年9月末一個面向創業者的活動中，他將此作為建議分享給了其它創業者。
在硅谷這樣的地方，通常許多這樣的經驗豐富者通過出售公司或售出公司股票變得富有。
即使是在招聘等方面，天使投資人相比傳統VC也對創業早期的企業更有用。「VC們可能在尋找高管方面更有資源，但是天使卻對行業更瞭解，更能幫創業企業找到合適的程序員或者合夥人。」李強(Larry Li)說，他在硅谷20多年，於2012年在硅谷創辦了Zpark Venture，主要進行種子期的投資，其合夥人大多在硅谷有多年的技術背景。
與Nusimow在同一期YC中畢業的Eric Migicovsky的經歷則更能說明和此前的創業者相比，現在的創業者在獲得投資方面可選項更多。
他的項目是智能手錶Pebble，在他於2011年獲得了Tim Dreaper等一些投資者37.5萬美元融資後，就再也籌集不到更多錢。2012年4月11日，Migicovsky開始在眾籌平台Kickstarter上開始了目標10萬美元的融資。兩個小時之內，他就實現了其設定的目標;在之後的30天內，他募集到了470萬美元，最後他於2012年5月18日結束募集，屆時他已獲得來自6.8928萬人的超過1000萬的投資。
這一表現足以讓VC重新審視Pebble的價值。在2013年5月，Pebble完成了A輪1500萬美元的融資。
「現在很多投資者都會關注我們這樣的眾籌平台，雖然我們不會和他們有什麼直接的關係。在我們平台上很多項目都在完成目標之後立刻獲得了VC的青睞。」眾籌平台Indiegogo負責硬件市場拓展的Kate Drane在接受《第一財經週刊》採訪時說。
而對於投資者而言，不斷有新的平台出現，可以成為他們的工具，也在改變他們的投資方式。
「你應該去看看AngelList，我想它是在這個行業中最具顛覆和創新的。」500 Startups的Tsai在接受《第一財經週刊》採訪時這樣說。AngelList作為一個創業企業，給需要融資的創業企業和有資質的投資人提供了免費的平台，以及一些模塊化的條款，使他們可以在這個平台上更方便高效地完成投融資。500 Startups已使用AngelList作為申請入口。和AngelList類似的還有FundersClub等平台。
更可能具有顛覆意義的是AngelList剛宣佈的新功能「Syndicate」，這個功能允許看好一個創業企業的投資人讓其它個人投資人加入進來進行聯合投資。加入進來的投資者大體看好領投人的判斷力並願意與之一起承擔風險。這某種程度上打破了投資者此前屬於某個投資公司的限制，而讓他們彼此之間建立起鬆散的聯盟。
「現在這一切才剛剛開始。」Tsai說。
她所在的500 Startups在6月27日召開面對投資者的「PreMoney」會議。他們的初衷在於覺得「風險投資在危機之中」，是時候討論一下這個行業在面臨什麼了。
「我很驚訝那麼多老牌風投都同意我們的觀點，承認變化正在發生。儘管也依然有一些風投認為早期投資風險太大還是不要介入的好。」Tsai說。
在以前，創業者需要穿得像模像樣，然後拿著商業計劃書跑到SandHill Road去打動投資者。「但現在投資人都得放下身段，下來和創業者聊天。現在大家往往約在Palo Alto某個交通方便的咖啡館，談完，創業者幾步路就回去接著寫代碼。你甚至可以看到Palo Alto Downtown的房價在不斷升高。」Larry Li說。
在之前，VC們並不屑於如此早期投資的原因在於，他們募集到的資金數額龐大，而這樣的投資金額少風險大，這意味著他們要投入更多的精力看更多的公司，但可能得到的回報未必成正比。
「但VC現在面臨一個困境是：他們在最近10年的回報並不好，看看美國財政狀況、歐債危機，以及IPO上市公司縮減，這些都讓他們覺得宏觀情況並不樂觀，他們得更加謹慎;但微觀情況下，早期投資如火如荼，回報不錯。他們如果不更冒險一點，會覺得自己錯過賺錢的好機會。」Kramer說。
Cambridge Association用風險投資整個基金回報的近30年的數據做成指數，和道瓊斯指數、納斯達克綜合指數等進行比較，發現在1999年之後，風險投資表現一直沒有股票行情好。
這一機構的數據還表明，風險投資最近三年在早期階段的投資回報都要高於其整體的平均回報。
Y Combinator通常會要創業者5%的股份。這看起來並不算多。直到Y Combinator學員面對蜂擁而來的投資者和驚人的估值時，他們才會知道用少量錢換得的5%股份意味著什麼。例如，Y Combinator在最初期給Airbnb投入了2萬美元，此後它不斷受到風險投資者的追捧，2011年完成B輪融資時，它已經獲得大約1.2億美元的融資，估值超過20億美元。
更早期的介入也意味著更早退出。一些早期投資可以做到在B輪融資時就退出，這時一些公司已估值頗高。
即使在美國IPO前景依然不樂觀，但雅虎等大公司的收購也讓早期投資的風險看上去降低了不少。在過去一年，雅虎收購了十多家創業企業，其中為輕博客Tumblr付出的價格是11億美元。
傳統風險投資因此也開始進入這個更早期投資的領域。為了讓自己更有競爭力，這些希望有所突破的風險投資開始在內部進行一些創新。Andreessen Horowitz和紅杉內部會有在公共關係、市場或者招聘方面經驗豐富的人員，來為自己所投資的公司服務。
「這也只有大風險投資公司能夠做到。他們有著足夠大的基金，因此管理費足夠支持這些人員費用。」Edith Yung說。
在Andreessen Horowitz最新募集到的15億美元新基金中，有5%被作為管理費，其中重要的一部分就是招聘專家團隊來為投資的企業提供輔助服務。而通常管理費用在每年2%至2.5%。
First Round Capital則致力於用技術解決為創業者提供服務的問題。這包括一個類似Quora的問答網站，讓其所投資的公司互相幫助解惑;一個類似Yelp的網站來讓創業企業查找服務提供商並做出評價;另一個即將上線的平台叫做HackPR，想讓記者和創業者能夠直接在這個平台上互相聯繫，讓記者得到自己想要的故事，而創業者得到想要的曝光。
First Round Capital說他們更加願意將更多人手放在這樣的平台上而不是招聘更多的投資合夥人。
風險投資不約而同的新做法還包括像一個媒體一樣提供資訊以幫助自己投資的公司。Andreessen Horowitz最近聘用了《連線》編輯Michael Copeland來領導其內容策略;紅杉在今年早些時候聘請了《華爾街日報》的Ben Worthen，將一些「如何創業」的內容呈現在網站上;First Round Capital則在最近上線了First Round Review博客網站。
數據挖掘也成為風險投資們希望能有所作為的領域。Google Venture成為這個領域最引人矚目的一家，它依靠自己所擁有的世界上最大的數據，以及在搜索引擎領域的技術來挖掘創始人從大學論文到工作經驗等各方面的數據。此後KPCB、紅杉、Y Combinator都期望能在數據挖掘方面有所突破，好帶來更靠譜的判斷。
在這些聰明投資者的競爭中，得到最大好處的是創業者。
「和VC談特別費時間，但對於創業者而言時間非常寶貴。天使能夠非常快地給我們錢和其它幫助，還能保持條款乾淨。」張亮說。他說的條款乾淨指的是不會有過多束縛創業企業的條款。
「不同的創業者可以有不同選擇，進而得到不同的幫助。」Edith Yeung說，她是一位天使投資人，「對於毫無經驗的創業者而言，孵化器能夠幫他們在三四個月間就對創業的每個環節都有概念;連續創業者會更加願意得到專注於某個行業的天使投資人的投資，這意味著能夠得到更多來自技術方面的建議和行業內的人脈;成熟一點的公司，需要請管理人員時，傳統VC也許是更好的選擇。」
「我們更希望A輪融資的時候能夠得到Google Venture的投資，因為我們希望投資我們的是更加有活力的VC。」張亮說。當然他的另外一個考慮來自於他的很大一部分市場來自於Android操作系統，Google作為Android操作系統的所有者也許能帶來更多的資源。
Google Venture還有一個平台能讓自己投資的公司查找到Google內部的專家資源，使得在必要的時候Google的人才庫也能為這些創業公司所用。
無論是哪種投資人都在試圖讓自己更加適應這樣的投資環境。在PreMoney的會上，不論是YC的創立者Paul Graham還是AngelList的創立者Naval Ravikant都說投資者應該更快地做決策，並減少在所投資公司中所佔的股份。
「但你也會看到A-Round Crunch，」Kramer說。A-Round Crunch的意思是，雖然得到種子輪融資的公司很多，但是進入到A輪的公司卻很少。
「這未必是壞事，這意味者從失敗中學到東西的人更多了。」Kramer說。
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