雷軍談金山云系列之二：All in 云帆

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今天繼續雷軍談金山云系列。這是2014年11月雷軍在一個小範圍會議中的講話記錄，主要講了為什麼要做金山云和金山云的重要性。會議中的內容對判斷金山未來的投資價值很有幫助。

（正文開始）
三年告一個段落後，張宏江博士跟我說「我們也算改革開放了，改革的紅利在第一個階段已經差不多了，我們就是這樣一個表現」。那麼未來怎麼做，這是我們7月份的會議所討論的核心問題。或者說的更早一點，從去年底今年初我們就開始討論下一個三年怎麼幹。我跟他們交流的時候表達了一個觀點，我說我不願意做一家平庸的公司，我不願意每天都拿著KPI在做review，然後考慮我們這個季度怎麼樣，我們天天要拚命，因為這樣會使動作變形，因為金山軟件也上市了7-8年時間，我覺得如果我們每天跟著市場走的話，很容易變成平庸的公司，再過三年可能還是這樣的表現。

我跟他們說，我們第一輪的改革已經結束，而且大獲成功，關鍵是下個階段怎麼再上一個台階，怎麼能夠把金山在長期變成一個偉大的公司。基於這樣的出發點，我就在想我們有沒有放下的心態，從新把自己當成創業者看待，怎麼能給股東創造更大的價值。我作為金山的大股東和在金山幹了20多年的老員工，我希望能讓金山一步一步跨入一流企業的行列。我們現在的價值可能只是第三流的企業，怎麼變成第二流甚至是第一流的企業？如果沒有豁出去的決心，沒有放下的決心，我們做不了。在我接任以來，我行權的期權，包括我個人在市場上購買金山的股票，總共花了4500萬，到今天我也沒有出售金山任何一股的股票，這就是我對市場的態度，我對這家公司有信心，我對張博士領導的團隊有信心。關鍵問題是股東有沒有信心支持我們成為第一流的公司。

我覺得這裡面最最核心的點是我回到金山以後重提的金山企業核心價值觀中最核心的兩條：志存高遠，腳踏實地。我們究竟能不能再往前越一步？如果我們整天陶醉在股價裡，天天漲漲跌跌，我們成不了大事。我們必須要想，下一個百億美金的機會點在什麼地方？我們有沒有豁出去幹的決心。所以基於這一點，我們在今年7月份提出的戰略目標就是All In，如同打德州撲克，全部推上。沒有All In的決心，我們是做不成事情的，所以我們三個成熟的業務和新業務在7月份都做出了All In的戰略決定。

我想宏江他們在去年第一季度就與大家溝通了All In的決心。當然All In的結果大家也看到了，我們成功地將我們去年35%的淨利率降低了很多，但是我跟他們說你們很好啊，成功地完成了我們的戰略意圖。但是市場是不是理解 --- 我覺得市場肯定是不理解的，股價已經從33塊掉到了18塊。雖然市場肯定不理解，但是我們不能動搖。因為只有All In, 我們才可能做到百億美金這個台階，否則我們憑什麼跟人家打。

我們25年歷史的一個公司，互聯網是一個年輕人的事業，怎麼能把一個25年的公司管理成剛創辦2-3年的一樣 --- 甚至傅盛建議我取消所有工齡，能不能把我們包裝成今天從0開始，當然這裡面涉及勞動法和很多問題，可能有點太猛。但是怎麼能忘掉我們的25年呢 --- 今年都26年了？怎麼能像一個新生的公司一樣具備衝擊力？怎麼能夠保持超過50%的成長？其實我們營業額同比成長了55%，我們的淨利跑到哪裡去了？其實都是All In 投入了！我在獵豹的分析師會上說一定要講清楚今年的研發投入跟去年比增加了多少倍。我們把賺到的錢全部投入到核心業務上去。我覺得這樣可以保持我們未來幾年的持續成長。因為我自己是做技術的，做了20多年，我認為沒有投入就沒有未來。我們可以把錢全都省下來變成利潤，但是公司這樣是沒有明天的，所以要鼓勵大投入。

我在前幾天的董事會上對第三季度的財報是非常滿意的，我覺得同比應該增長55%，而且有效地執行了All In的戰略，成功地把淨利率降了下來，這是個好事，說明金山的管理團隊執行了董事會的決定，下了All In的決心。大家要理解，可能我無所謂，但是管理層都是有公司期權的，對於他們來說是需要下很大決心的，而且我們也談了很多次。我說我們要對未來3-5年有高度的信心，集團的管理層都表態要支持All In 決心。
（正文完）

這個系列會繼續在我的公眾號上更新，下一期將開始金山云的內容，不容錯過，歡迎大家關注『云帆互聯網』

雷軍談金山云系列之五：精彩問答（上） 云帆

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$金山軟件(03888)$ 繼續雷軍談金山云系列。這是2014年11月雷軍在一個小範圍會議中的講話記錄，主要講了為什麼要做金山云和金山云的重要性。會議中的內容對判斷金山未來的投資價值很有幫助。

（正文開始）

金山云的的業務突破口及差異化競爭

雷軍 ：我們現在選了2個突破口，第一個突破口是存儲服務，而且我們在這一領域已經是市場領先；第二我們在通用云服務裡面選擇了遊戲產業的云服務，因為與我們金山的優勢業務相關 --- 因為金山有西山居，同時我們有小米和獵豹這些運營手游的生態系統，所以我們選了云服務的突破口。（張宏江：我們目前手機運營的客戶已經超過了500，在年底前已經上線的遊戲差不多50.）這就是說我們現在已經在試用的客戶超過了500家，已經上線的有10幾家，這個增長速度非常快，這僅僅是兩個季度。（張宏江：我們從5月底才開始上線）。

我覺得做云服務對於大家來說可能是一個很大的概念，但是我們會選擇一些與我們直接相關的領域迅速突破。比如談到云服務的話，我們跟同行可能就有差異化了，而且在定價和服務水平上，因為我們把自己當成創業公司看待的話，我們的定價就可以具備非常高的靈活性。更重要的是服務關，怎麼樣能快速相應，高品質的保證。因為我們是一個小公司，所以跟創業公司在心態上很容易拉近，一個電話打過來我們就立刻相應，不會讓你填一個10幾頁的表單然後再等幾個小時，這也是我們靈活和具有優勢的地方。大公司做這樣的服務會有標準流程，然後一搞就特別複雜，我們要相對簡單很多。

金山云的核心優勢，如何保證中立性和公正性

雷軍：因為金山云的核心價值是獨立性，因為是獨立第三方，如果不能保證的話，其實這個業務還不如小米自己幹，反而更簡單。所以這一點對於金山云來說是一個很重要的規則，全部基於市場條款，公開而透明。只有這麼做才可以取信於他們所有客戶，包括保密。我覺得這些東西我們在過去的2-3年時間裡沒有遇到什麼挑戰，大家對我們還是非常信任。這反過來也說明我們的團隊在獨立性上做的比較好。同時也包括他們也會服務小米的競爭對手。

金山云的貨幣化模式

雷軍：因為這是一個2B的Business，它是租用模式的，等於只要用戶在用他每天都要付錢，所以他跟其他的互聯網模式不一樣，他是剛開始就有收入，而且收入還非常好。它真正的難點是上規模之後要覆蓋自身的成本，比如雇200個工程師，開發各種各樣的系統，建立整個的硬件基礎環境同時還要有Buffer（如果沒Buffer的話，用戶的增長供應不上）所以這些是剛開始的投入和虧損。我覺得最最核心的就是只要規模上去以後它很容易Breakeven。就是每個客戶都是掙錢的，但是問題是你有200人的技術和維護團隊加上基礎設施投資在裡面，所以他的收入變現是很容易的，因為本身就有收入。他的關鍵點跟我們以前的互聯網公司不一樣，是在於規模，如果沒有規模你的成本就攤銷不掉。我不知道這樣講是不是表達清楚了，他本身的核心是規模化，他本身的業務是極容易變現的，因為客戶要花的5%-20%給我就行了，可能還可以省3%-5%的錢。

張宏江：我在這稍微補充一下，其實我們2B的業務你從用的一天起就要付費，所以這個商業模式很清晰。我舉個例子，在存儲這個業務上就更是如此了，你不光是新增和上傳的量要付存儲和帶寬的費用，而且你的存量還得付費，也就是說只要在這放著就要付費，所以從這個意義上說這個業務是非常清晰的。雷總說的另外一點你能不能賺錢，在於你規模能不能起來，只有你規模起來以後才有賺錢的效應。再這個模式下可能你的Breakeven點比較早，但是Cashflow需要很長一段時間的投入

雷軍：我覺得這個挺有趣的，我為什麼喜歡這個服務，他是永遠有增量的。因為存量搬不走，所以總的量只會越來越多，這跟煤水電又不一樣。比如我在這裡存了10個T, 只要我不搬走留在這，每天都要付錢，而且永遠在增長，他的優勢就在這裡。

張宏江：另外一個就是移動互聯網帶來的一個新變化就是用戶不刪內容了，數據也永遠不刪掉。

金山云和的競爭優勢以及和阿里云的比較

雷軍：可能我剛才過分強調Second Source了，其實我們現在絕大部分的客戶都是Primary Source。是因為這個行業的特點決定了要做Second Source，也是希望告訴你這個行業一定有3-5家可以活下去，但是我們現在絕大部分都是第一供應商。

張宏江：其實剛才雷總已經談過了，阿里云這一塊是中國最早的做云的服務商，有一定的規模和優勢。但是云服務的話是永遠需要second source的，而且雷總也提到另外一點是BAT這些巨頭是需要站隊的。今天看起來我們無論在存儲還是在遊戲這塊沒有出現大家打破頭往這邊走的趨勢，反而是他們這往外移的這種情況比較容易。談到金山云這塊，我們是一個獨立的第三方供應商，BAT之外我們的規模最大，而且說從增量上來說我們已經超過了其他的三家。另外就是我們是一種以創業公司模式來做的，對於我們來說這是我們做的唯一一件事，但對於其他公司來說他們有很多其他掙錢的業務，至於這個業務究竟是不是長期的聚焦點還要拭目以待，所以我們在這方面是非常有優勢的。

談到另外一個優勢是我們對存儲這塊已經有了很好的信心，是因為我們在過去一年一直在過規模關和工程關。我們也非常幸運能拿到小米這家客戶，從開始的每天上傳1-2G到現在幾百個T，這個規模能在12個月內發生給了我們非常好的機會使我們的工程能力，也使我們真正走到了市場上去，這個是我們另外一個重要的機會。

基礎設施合作還是自建；和微軟的競爭以及網絡資源問題

張宏江：在自建和合作的選擇上我們未來還是以合作為主，自建我們會在2-3個核心的節點來做。中國的運營商本身互通是有些問題的，所以必須要自建一些節點，但是大部分會通過合作。我們與世紀互聯這些廠商不一樣的地方是在於我們的服務是在他們上面，是做了一些技術加工的服務，再往上的PaaS我們也開始在做。我們會在這兩層上設置聚焦點，但主要還是以合作的方式。

關於微軟在中國的競爭，因為我在微軟做了12年，我對跨國企業的最初印象是他們在中國之所以不是很成功主要是受制於中國的policy。但後來我意識到這主要的原因是在於互聯網發展如此之快 ，已經不是原來的product cycle，用戶的需求和產品推出的速度非常快。所以跨國企業在中國的問題是Decision Cycle太長，所以說我覺得他們不是我們的競爭對手。所以傳統行業的跨國企業在中國成功的較多，但是互聯網和科技的不是很成功，這是與中國互聯網的快速發展非常相關的。

關於網絡資源的問題，其實今天IDC的資源在很多地方是富裕的，但在核心節點稀缺，北京已經規定在市區不讓建新的IDC了。雖然如此，但我們也看到他們也批了很多，所以這些資源也還是可以挖掘出來的，華東地區也是同樣。再有就是在北京建也不是建在市區裡面，周圍的廊坊和天津等IDC資源就非常多，定價也非常便宜，尤其是河北，因為工業在往下走，所以有多餘的電力資源，這些資源都可以被我們利用。所以對於這一點我們還是蠻有信心的。

（正文完）

最後，新來的讀者應該注意到這是個系列文章，前面還有4篇，內容同樣精彩，如果有興趣閱讀可以關在我的雪球主頁中找到，也歡迎大家關注我的微信公眾號「云帆互聯網」

李彥宏、馬化騰、雷軍交鋒兩會 均欲擴張互聯網勢力

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4582584.html

李彥宏、馬化騰、雷軍交鋒兩會 均欲擴張互聯網勢力

一財網 劉佳 2015-03-06 16:00:00

這些互聯網大佬兩會關註的重點包括互聯網改造傳統產業、人工智能、大數據、物聯網等熱門話題。

凡客倒下後陳年的反思：13000人只剩200人 後悔沒聽雷軍勸諫

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1799

盤點小米這5年：什麽是雷軍“你學得會”的3把刀？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0407/149526.html

黑馬說：4月6日，雷軍發了一個朋友圈：五年前的今天，北京中關村保福寺橋銀谷大廈807，14個人，一起喝了碗小米粥，一家小公司就開張了。

文丨 金錯刀

4月6日，雷軍發了一個朋友圈：五年前的今天，北京中關村保福寺橋銀谷大廈807，14個人，一起喝了碗小米粥，一家小公司就開張了。

 

蔡文勝的留言是：小米五周年相當於中國互聯網20年，開創了軟硬結合快速成長的先例。

 

據說，幾個月前，公司內部會上，雷軍突然問參會的同事，怎麽評價他的工作。大家都不吱聲，估計沒人敢評價。雷軍自己說：工作好壞也不講了，反正你們看得到，這5年來，我自己是每天工作12個小時，每周工作6天，從未有一天懈怠過，我沒有虛度這5年來的任何一天。

 

歡迎大家在我微信公號【金錯刀】上留言，你如何評價雷軍這5年？

 

小米這5年，很碉堡，很顛覆，很生猛，很透明，基本沒有什麽秘密可言。

 

北大教授黃鐵鷹有一個案例的叫法“海底撈你學不會”、“褚橙你學不會”。我想換個方向，盤點下小米這5年，什麽是雷軍“你學得會”的第一秘密？

 

我認為有3把刀，也是傳統企業互聯網轉型必須要見血的3把刀：

秘密1：產品上動刀——爆品戰略
 

爆品戰略說的簡單點，就是單機絕殺，靠一款產品打穿市場，甚至成為第一。其實傳統企業也有做爆品成功的，但比較少，比如加多寶，就靠一個紅罐涼茶做到幾百億。

互聯網公司則是必須拼爆品，比如騰訊就擅長做爆品。

但是，小米式爆品有什麽特殊的？

我覺得還是跟創始人性格有關，我用一個詞，叫All In。All In就是德州撲克中的一個用語，就是全下，就是孤註一擲。

我曾經跟梁寧聊過這個話題，她拿過雷軍的投資後來賣身騰訊。她說，你知道騰訊的爆品是怎麽打造出來的嗎？是靠花錢如流水，她說到騰訊才知道什麽叫花錢如流水。有一次，她讓設計公司修一張圖，是一個很小的細節，她簽字簽到20次手已經軟了，但在騰訊最後修了200次。

她把這個故事講給雷軍，雷軍說，我們差不多也是這麽花錢如流水。

雷軍最大的一次浪費，是把第一代紅米總共40萬臺扔掉了，已經下了訂單，但是沒有達到標準，全部扔掉。小米會準備幾套方案，最終上市的只有其中一套。“這當然會帶來巨額的浪費，但這個浪費是必要的。”

周鴻祎是個產品創新高手，但是，第一把做特供機卻失敗。他總結最大的敗因：不夠All In。老周甚至說找雷軍聊過，雷軍說，你要是想做手機，想想你能不能全力以赴，能不能來領軍，你要是能親自帶隊，咱們可能還有得一打。他說你總不能弄個部門，弄個總監就覺得能跟我打吧。他還說你公司雖然人多，但你在手機上能放多少人？放100人？500人？我有幾千人在做這件事情。

雷軍做爆品的一個最大殺招就是性能高一倍，價格砍一半。

這種價值鏈的動刀是真刀實槍的：為了砍價格，雷軍砍掉了一切渠道環節，直接面對用戶。這部分，可以砍掉30%的成本。為了砍價格，雷軍甚至砍掉了營銷成本，通過互聯網的方式賣手機，不靠線下渠道。這部分，又砍掉了10%。

靠什麽賺錢？羊毛出在豬身上。“羊毛出在豬身上”一度被刷爆朋友圈，但我沒有看到哪個傳統企業做到“羊毛出在豬身上”的，因為，這一模式的本質是爆品戰略。

小米的豬到底在哪？

一個是增值和服務。一個是賣軟件。一個是粉絲經濟。

小米最近兩年最大的動作就是生態鏈投資，用小米模式複制100家生態鏈企業，背後的關鍵詞就是複制小米式爆品模式。

秘密2：價值鏈動刀——5%。

小米為什麽如此顛覆？就是因為小米是真刀實槍的在價值鏈上動刀。

什麽叫價值鏈？就是用戶能夠以某個價格拿到手，並感知到的價值。我總結過一個公式：產品=制造+感知。

什麽叫在價值鏈上動刀？就是要在價值鏈上做創新，就是要把過去一些很低效率的高成本砍下來。舉個行業潛規則的例子，在服裝行業，零售價一般是生產成本加價8倍以上，成本100的衣服，要賣到800。再比如，家居行業一般是生產成本加價4倍以上，面膜行業一般是生產成本的10倍—50倍以上，小家電一般是2倍以上。為什麽要加價這麽多，就是運營成本高，廣告費、渠道費、多級代理等。

小米的價值鏈邏輯是多少呢，小米有個內部紅線：5%的運營成本，就是總運營成本占總銷售的比例，不能超過5%。所以，雷軍才會說小米可以做到接近成本定價。

舉個例子，順為投資的愛空間，還不算小米生態鏈企業，但是也是采取小米的模式打爆傳統家裝行業，背後的秘密武器也是把運營成本降到5%，接近成本定價。

愛空間創始人陳煒第一次見雷軍時，雷軍拷問產品時，一個是拷問價格，另一個就是拷問了一句話：工期最短能做到幾天？陳煒想了半天，最後狠心說：20天。雷軍說，OK，多一天自罰1萬。

愛空間的家裝產品就打兩個點：699元/平米，從毛坯到精裝只要20天。有行業人士看了愛空間產品，還是倒吸一口涼氣的，這樣的生意，只有做到年收入10億才能到盈虧平衡點。

所以，互聯網轉型，不是搞搞營銷，搞搞社交傳播那麽簡單，要在價值鏈上下狠刀。

價值鏈動刀這麽狠，利潤空間這麽低，如何賺錢呢？要靠標準化，要靠高的供應鏈效率，要靠搞的運營效率。結果就是靠爆品。

秘密3：流量上動刀——粉絲+電商

傳統企業很難在價值鏈上動刀，很難做到爆品戰略，為什麽？

因為一個非常殘酷而又現實的問題：流量。

一切商業的本質都是流量，沒有流量就沒有生意。

傳統企業的流量入口基本依賴於渠道和經銷商網絡，動刀太大容易把自己搞死，不動刀吧又不行，左右為難。所以，博洛尼創始人蔡明跟我說：穿鞋的看著這些光腳的，毫無還手之力。

小米砍掉線下渠道，如何解決流量問題？

答案就是粉絲+品牌電商。

雷軍在4月6日給員工發了一封內部信，說了幾句話：面對惡劣的市場環境，我們應該保持初心：一、永遠堅持做高品質、高性價比的產品；相信用戶，依賴用戶，永遠和用戶做朋友！只要堅持這兩條，小米的夢想就能實現。

你看雷軍的關鍵詞就是：產品+粉絲。

粉絲為什麽這麽重要，是因為他們是小米式流量的動力源，鐵桿用戶和發燒友的口碑至關重要。

而小米網這種品牌電商模式，則承擔小米式流量的放大器。

毫無疑問，這是一種優質、高效，更可持續的流量獲得方式。我甚至認為，“粉絲”+“品牌電商”是中國品牌未來最趨勢性的升級方向。

你看看凡客，絕地重生的秘密武器就是學小米模式的本質，也是這3把刀：

第一， 在價值鏈上動刀，最近發布的襯衫、T恤，零售價也是接近生產成本定價。

第二， 在產品上動刀，推單款爆品戰略。

第三， 重新聚攏粉絲，重新打造基於自我品牌的電商模式。

效果很不錯，因為這是先進生產力，是更高緯度的打法。

什麽是小米的最大挑戰？

什麽是小米未來最大的挑戰？或者說可能出現的坑？

我認為有3個挑戰，這也是爆品戰略最大的挑戰，也是智能硬件創業最容易死人的坑：

第一個挑戰是產品定義。什麽叫產品定義？就是我確定做一個產品最早的決策點。比如，小米Note是2015年1月上市的，提前1年半就要做產品定義，小米移動電源是2013年12月上市的，提前1年就要做產品定義。

目前，小米所有產品的產品定義都要雷軍確定，目前看來，小米基本上是款款爆品。但是，提前1年甚至2年做預判，這還是一個壓力巨大的事情。

移動互聯網時代，消費者的需求、市場情況每隔半年就是一個天翻地覆的變化。要做好一個準確的產品定義，是一個首席產品經理最難最難的事，也是智能硬件創業必鑒。

第二個挑戰是庫存。跟小米的創始人聊，他們說的最多的是“我們做的是海鮮生意”，就是說原材料等貶值壓力比較大。做爆品首先要做量，靠大的量撬動供應鏈、工廠，以及消費者。但是，也因為量比較大，如果一個環節出問題，變成庫存問題，會變成一個很大的壓力。

第三個挑戰是品質。做手機、智能硬件產品，品質是一個很大的坑，特別是從實驗室產品到工廠生產是一個巨大的坑。很多產品在實驗室設計出來，一到工廠遇到生產問題就是大麻煩。我跟小米移動電源的創始人張峰聊，他是前英華達南京公司的總經理，制造業的老鳥了，做小米移動電源時，那個鋁合金的電桶遇到巨大的工藝問題，他竟然在工廠呆了1個月時間才徹底搞定，做出產品後，見到雷軍，說他感覺老了十歲。

希望這3把刀，傳統企業都能學得會！

1.你認為小米這三把刀哪一刀最狠？

扒一扒雷軍、周鴻祎、劉強東們最失敗的創業項目

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2012

智慧手機浴血戰 雷軍也憂「未來五年很慘烈」 三星谷底翻身 宏達電靠機海守成

2015-04-20  TWM

智慧型手機成長趨緩，加上iPhone 6和iPhone 6 Plus全球熱銷，都讓今年高階市場競爭更激烈。但三星一甩去年陰霾，甫推出的旗艦機被市場看好；反觀也在首季發表新品的宏達電，正試圖掙脫內部人事紛擾，以機海戰術搏出路。 撰文‧何佩珊 今年首波智慧型手機大戰由三星與宏達電（hTC）率先開打，這兩個昔日Android陣營王牌都背負著非贏不可的壓力，但不同於三星展現出力圖翻身的氣勢，新機獲得市場一致好評；宏達電新品推出後，卻是負面消息不斷，內部人事紛擾占據了更多版面，股價也持續探底。 蘋果iPhone 6和iPhone 6 Plus熱賣，對其他智慧型手機業者帶來極大壓力，同時不斷湧入的新競爭者，讓原本就相當辛苦的Android戰場顯得更擁擠。就連氣勢如日中天的小米創辦人雷軍，也在小米五周年給員工的信件中寫道，「未來五年，將是慘烈的五年。」三星自然不會不懂眼前的困局。研究機構Gartner首席分析師呂俊寬指出，去年三星面臨的最大挑戰就是，「高階打不過蘋果，低階又贏不了中國廠商。」而他認為，高階畢竟是真正可以賺到錢的地方，所以贏回高階市場，又會比搶攻中低階市場來得更加急迫。 三星》重新站穩高階市場 推曲面螢幕 甩掉塑膠機殼雖然，目前在中低階市場還看不出三星有什麼積極策略，但就三星兩款旗艦機Galaxy S6和Galaxy S6 edge觀察，呂俊寬認為，產品外觀設計看得到吸引消費者換機的理由，「蘋果很明顯用大螢幕讓消費者買單，三星則是推出曲面螢幕。」知名科技網站ePrice主編Jason也認為，三星這次兩款旗艦機換掉萬年塑膠機殼，改採玻璃加鋁合金邊框，同時在螢幕上也做出變化，確實給人煥然一新的感覺。 日前，三星電子移動事業部負責人申宗均坦言，曲面螢幕製造困難，恐怕會造成S6 edge出現供貨不足的情形，但就消費者反應與預購表現來看，市場普遍看好三星今年兩款旗艦機出貨量，將有機會上看五千五百萬支，甚至三星內部更訂下七千七百萬支的目標。 而市場也預期，在智慧型手機熱銷帶動下，將同步帶動三星集團第二季整體業績。 相比之下，今年同樣推出雙旗艦機應戰的宏達電，處境就顯得不那麼樂觀了。 宏達電的One M9比三星早了將近三周上市，可惜產品才發表，就傳出有過熱疑慮，同時外形設計則被消費者批評，和前一代機種太過相似，看不到創新點。 特別是在iPhone 6、iPhone 6 Plus與三星兩款旗艦機的夾殺下，歐系外資指出，M9不論機身厚度、螢幕解析度、照相功能或處理器，評比都略遜一籌，恐怕不利銷售表現。 宏達電》M9出師不利 密集出貨戰術，先求不虧損即使宏達電四月八日在中國又發表了另一款旗艦機One M9+，在螢幕大小和解析度上都做了升級，也加入指紋辨識功能，但處理器效能卻不如M9，外觀也擺脫不了與M8太過相似的問題。 相對於蘋果和三星的雙旗艦機藉由產品設計做出明確差異化，擊中不同目標市場，發揮一加一大於二的效益，宏達電的雙旗艦機策略，則顯得曖昧不明，成效似乎也不如前兩者來得成功。 業界人士直指，宏達電此次策略，應歸咎於內部鬥爭的枱面化。先前市場傳出，宏達電內部分為兩派，M9是宏達電前執行長周永明領軍下的成果，而M9+則是來自宏達電全球業務總經理張嘉臨這一派。 雖然周永明已經退下執行長的位置，不再負責智慧型手機業務，但宏達電仍陸續傳出高階主管出走的消息，似乎陷於內外交逼窘境。 因此不同於三星股價受惠於新機效益，自MWC(世界行動通訊大會）以來漲幅超過一成，上攻一五○萬韓元，逐漸走出谷底；對比之下，宏達電股價則是自三月一日新機發表以來，一路從一五四元走低，到四月十四日已經跌至一三三元，跌幅超過一成。 宏達電內部人士透露，為了維持出貨量，力守獲利，內部已經計畫要以三個月一次的頻率來推新機，重回機海戰術。 只是高階智慧型手機市場很快有LG、SONY接棒上場，中低階市場則是得面對小米、華碩、華為、聯想和酷派等，更是不折不扣的一場硬仗，機海戰術能否幫宏達電守成，也是一大問號。 目前看來，三星似乎已甩開去年Galaxy S5銷售不如預期的陰霾，重新在高階市場站穩腳步；而宏達電除了產品面受到打擊，還得忙於處理內部人事問題，想重返昔日榮光，恐怕有很長一段路要走。 三星、宏達電開打，銷售預估差很大—2015年高階機皇PK 宏達電 三星 LG SONY 年度 旗艦機 hTC One M9、hTC One M9+ Galaxy S6、Galaxy S6 edge G4 Xperia Z4、傳會有Xperia Z4 Ultra 新機 特色 雙色金屬機身 新功能話題多-曲面螢幕、玻璃加鋁合金邊框機身、照相功能強化 大光圈鏡頭 未知 上市 日期 搶頭香-M9原定3月16日上市，後因軟體問題延至3月21日；M9+上市時間未定 4月10日 預計4月28日發表，上市時間未定 未定 市場預估 銷售量 全年400萬~500萬支 hTC的10倍-第二季1900萬支；全年5500萬支 未知 未知

买入蓝港互动（8267.HK）：投资“5年前的雷军”（二） 别看我只是一只羊

http://xueqiu.com/8073911649/41487705
一、上市前产品概览：优秀，但非完美

$蓝港互动(08267)$  只赶上了端游的末班车，又错过了页游的第一波浪潮，终于在2013年抓住了手游的爆发，敏锐的在13年初高调宣布“以后请叫我们手游公司”。那时候最火的是《大掌门》和《我叫MT》，大部分手游公司也在这股风潮下开始立项卡牌游戏，但蓝港却抓住ARPG这一未经验证的类型并最终取得了成功，后来有玩笑说，王峰的命太硬，必须有“刀光剑影”才能做成。

蓝港前期成功的产品有《王者之剑》、《苍穹之剑》和《神之刃》，其中《王者之剑》是最早上线成功，在2013年底达到流水的顶峰，《苍穹之剑》于2013年底上线，在2014年上半年接过前任的大旗，《神之刃》是2014年的产品，在下半年成为营收的主力。2014年下半年，《萌将冲冲冲》和《英雄之剑》陆续上线，截至目前情况一般。


（1）从流水来看，《王者之剑》、《苍穹之剑》的峰值在3000万，《神之刃》超过4000万，但考虑到手游市场的增长，单产品其实谈不上特别爆发，尤其是2014年有腾讯和《刀塔传奇》光芒的掩盖；

（2）三款产品衔接的还不错，2013年同时期发家的手游公司，大多数已无踪影，如果只有一款《王者之剑》，那蓝港2014年将会非常艰难，说明至少蓝港是对未来规划充分的，当然也可以说运气还OK；

（3）《王者之剑》、《苍穹之剑》是自研产品，《神之刃》是代理妙趣横生的产品，蓝港在自研和发行环节都体现出业务的能力；

（4）蓝港的成绩本应该更好，但2014年很不幸成为了站队渠道的牺牲品，之前《王者之剑》、《苍穹之剑》都在360前十游戏中，但《神之刃》蓝港选择了应用宝，而且被一贯低调的腾讯一反常态拿来晒数据，与360晒的《刀塔传奇》直接对抗，直接把蓝港推上了风口浪尖，而蓝港在IPO前还拿了百度2000万美金的D轮，与腾讯、百度如此靠近的结果就是后来在360渠道前十中再看不到蓝港的产品。



蓝港游戏的状态还是和王峰团队的特点吻合的，专业性使蓝港的游戏保持了不错的开发水准，但很难称得上在产品上有多么极致，反过来，他们多数出身营销和渠道，在营销推广上的光芒似乎更甚。一句话来概念蓝港IPO之前的手游产品和公司的状态：优秀，但远非完美。

二、十万个冷笑话：这个世界大有搞头

今年上半年蓝港的重头戏是3月18日上线的《十万个冷笑话》。《十冷》应该是蓝港转型手游以来最成功的，上线3天APP Store双榜前十，全平台DAU突破142万，日充值收入突破500万元，粗略估算第一个月流水有望达到7000万。

（1）IP战争的几个方向

手游行业竞争已白热化，大IP是行业共同的追求，我们就不科普IP的重要性了。目前看起来，IP的方向也有很多。

1.动漫IP。美漫IP，海外如《冰雪奇缘》等游戏很火，但国内似乎还没有大成的美漫IP手游；日漫IP如《灌篮高手》《海贼王》《圣斗士星矢》已经开始被一些大厂拿来重金打造；另外还有二次元的产品如《崩坏学园》《战舰少女》；国内动漫成功的作品非《秦时明月》莫属。

2.文学IP。一派是金庸、古龙等大作改编，如《大掌门》《神雕侠侣》；另一派则是盛大文学旗下大神为代表的《莽荒记》《斗破苍穹》等。

3.影视剧IP。如《武媚娘传奇》，后面还有《武林外传》《龙门客栈》等。

4.综艺节目IP。《爸爸去哪儿》、《跑男》。

5.端游页游IP。网易的《梦幻西游》，多益的《神武》，其实《我叫MT》也是变相靠魔兽的IP。

（2）动漫IP的几个细分方向

我们先来看看这几种动漫IP可能成功的道路。

①美漫IP。《冰雪奇缘》、LINE的《迪士尼消消乐》等产品在海外已经火的爆炸了，但国内其实并没有特别吸金的美漫IP手游，迄今为止美漫IP在中国的商业化前景并不清晰。我归结的原因

第一是很多IP的拥有者本身很强，有全球开发的能力，也并没有太看重中国市场，

第二是如果国内去拿美漫的IP，原著对产品的要求会很高，因为在美国的商业环境下，低成本的制作只能是创新作品，大IP则必须高举高打，网龙曾经在端游上尝试过《变形金刚》，后来几经周折产品夭折，还要向版权方支付巨额赔款，

第三是国内用户其实会对这种经典IP要求很高，而即使满足国内的需求，产品也很难向全世界输出。

在这样的背景下，腾讯拿下了《复仇者联盟》、淘米拿下了《忍者神龟》，算是业界走的比较靠前的尝试。

②日漫IP。经典的日漫商业化路径比美漫清晰，但完全变成了大厂的角逐场，日本动漫IP有着一套非常清晰和严谨的IP管理方式，通常制作委员会掌握着最高决策权，包括原作出版社、音乐出版公司、动画企划公司 动画制作公司、赞助商都可能在制作委员会中，所以想拿下日漫IP做手游的难度可想而知。《灌篮高手》是百度拿下的，《圣斗士星矢》是完美，《海贼王》则是日本公司 DeNA与南梦宫亲自操刀，而腾讯则签下了《火影忍者》、《龙珠》、《阿拉蕾》、《银魂》、《游戏王》、《网球王子》、《家庭教师》、《境·界》和《爆漫王》等一堆产品的相关IP。考虑到日方的强势，国内一些做日漫IP的团队甚至采取了先盗版上线，再寄希望于成功后被日方关注、再通过法律方式和解拿下IP的方法，不过这种做法随着财大气粗的国内大厂介入，运作空间其实会越来越小。

③二次元的作品。把他和日漫IP分开来讲，其实界限未必正确，但这里想讲到的是以90后为代表的一些新的、宅的、细分的作品类型，但其实还都是日漫。但比如《海贼王》、《火影忍者》一类，已经被称之为民工漫（连民工都知道，意即极其普遍），而现在围绕90后有大量细分的动漫类型，这种一开始就基于共同的兴趣上找到的参与感和存在感，已经开始在国内有了很多成功的案例，比如《崩坏学园》《战舰少女》的成功。但这类作品也是有缺陷的：

他们可能无法获得“主流社会”的认同，所以定位非常细分，而且用类似二次元黑话来增强用户认同度，树立了很高的门槛，决定了只能纵向深度挖掘，横向拓展的机会反而不大；

不少二次元似乎提到赚钱老板就很紧张，生怕用户为此而抛弃自己。

④国内的原创动漫。我们抛开低幼动漫不谈，因为这类用户的在游戏上的运营是一个伪命题（消费和行为分离+家长管制，淘米的没落就是最好的例子）。中国的动漫起步晚，前期有这很强的追赶者红利，无论是走美漫、日漫还是细分二次元的路线，都有很大的成长空间。不过，我们认为，在哪个流派里，模仿的再好，也终究不是大成。真正优秀的作品，还是应该在深处埋着自己的本土文化，把故事和人物做的有趣，坚信并自然的表达出来，在相对可控的本土市场先做好。




（3）与其说《十冷》是流行的二次元，不如说是亚文化

分析了种种IP所面临的机遇和挑战，我们再来看看《十冷》。它无疑是国内动漫的一个大成，故事由一系列吐槽短篇组成，被誉为“中国版的日和”。原作者寒武，2010年6月连载于有妖气原创漫画梦工厂，两年后被翻拍成动画，2014年底上映了大电影。《十冷》漫画点击量不完全统计有18.44亿，位列所有国产漫画NO.1；两季动画播放量 15.2亿；电影票房1.2亿元。

从数字上来看，《十冷》有点像大众流行的作品了。很关键的是，它根植于二次元文化，但不像其他细分作品有那么高的门槛，而是引入了哪吒、葫芦娃、白雪公主、匹诺曹等一系列大众熟悉的角色，开始满足大众网民的需求。随着从小众到大众发展，它已经成为一个不局限于宅圈的现象级IP。王峰自己说，与其说《十冷》是流行的二次元，不如说是亚文化。

什么是亚文化？首先它不是主流，其次它有可能成为主流。文化话语权的争夺始终存在，一代代青年群体也是不断通过亚文化的实践，去获得相应的文化资本和文化话语权，一代人的亚文化，也许就是下一代的主流，只要其核心人群将来能展现足够的社会影响力。

今天，你和一个60、70甚至80后去谈90后、谈二次元，其实大家多半是恐惧的、要虚心学习的。但二次元本身又很难接管三次元的主流文化，因为它太细分、太小众、门槛太高了。做产品本质上是一个与用户对话的过程，如果你一开始对话的用户就是一群很特定的人，那么做出来的，就一定是给这部分特定人群用的东西。你在二次元某一细分做到极致，拥有大量复杂周边内容供粉丝消费，充其量也是小而美的公司。甚至一定程度上，二次元的精神其实与英国伯明翰学派（CCCS）有关青年亚文化的观点不谋而合，即亚文化是拒绝商业化的（你看B站谈到赚钱就紧张成什么样子）。

但我们所说的亚文化与CCCS不同。在我们看来，亚文化是连接年轻人和中年人之间的一座桥梁，它的出现，是因为90后不满足于主流文化，他们在疯狂的探索我是谁、我能做什么，他们拥有可怕的频繁创新周期，以及充满了偏执和不理性的口味。他们的革新从侧面把主流文化需要遮掩的东西很轻易的揭露，在揭露的过程中反而被主流文化追捧，渐渐被商业文化利用。这一过程在70后、80后看来相当熟悉，因为他们也有从非主流向主流演化的过程，当然从CCCS的观点来看其亚文化的意义在消泯，但在我们看来却是二次元从小众的思想向大众的成功延伸。

《十冷》隐隐约约就有这样的影子，它从二次元核心用户向非核心ACGN用户传播“门槛”是很低的，段子很容易被大众接受，主角几乎无时无刻不在吐槽，他们用夸张的语气和极快的语速，抱怨其他角色不合逻辑的行为、乃至抱怨创作者不合理的情节设计，使台词变为一种创作者的自嘲。其实这和一个更早被人接受的亚文化——屌丝——很像，屌丝热衷于自嘲，甚至自轻自贱，颇有种自爆攻击的感觉，通过展示自己有多可笑，来嘲弄更为可笑的社会现状。《十冷》这种亚文化没有被束之高阁，而是以一种看似难以被大众接受的形式下被大众接受，是因为它拥有可以被主流认同的精神内核。

《十冷》从各种数据上早已傲视群雄了，可我们更关注的，是它在探索亚文化道路上露出的隐隐曙光。有人笑《十冷》的游戏与蓝港一年前研发的《神之刃》有诸多相似之处，甚至戏称为“十万个神之刃”，这种戏谑反而道出了《十冷》的精神。因为《十冷》虽然IP很火，但本身风格上无厘头、剧情和人物零散，很难让人第一眼判断出做什么类型的游戏。但蓝港敢于在很早就拿下这个IP，并且很精准的把握到了《十冷》的内核——吐槽和冷幽默，所以做成什么样子反倒不是最重要的了，而是游戏的设计让核心用户感受到“这货就是十冷”，付费意愿也就随之而来。王峰的好友，顽石互动CEO吴刚如此评价十冷手游，“这款游戏，突然让我看到了国内游戏公司久违的幽默感、想象力和放松状态。这感觉真好！”其实我觉得王峰团队一副时时刻刻打鸡血的状态，很难谈得上放松，同为行业翘楚的吴刚领会到的，应该是游戏里散发的《十冷》精神内核。

虽然现在做过多的判断都为时过早，《十冷》的生态环境还存在这样那样一堆问题，但有种隐约的感觉，这就是中国未来娱乐产业一个重要的方向。如果用电影做个类比，《十冷》就像是《失恋33天》，初期完爆一众竞争对手时被人视为黑马，而事后发现更大的高潮，《致青春》、《北京遇上西雅图》等还在后面，因为这分明是一个大的市场。所以，当你用心去思考《十冷》在亚文化中扮演的角色，再回过头看到蓝港的宣传喊出“这个世界大有搞头”的时候，你会真心觉得，的确，这个世界大有搞头。

三、蓝港的定位

上市酒会时，王峰向大家表达了要做中国Dream Works的梦想，蓝港未来的道路，应该也是主打互联网和娱乐也合作的泛娱乐化。

这个市场并不平静，前有华谊、光线、华策这类巨头在电影布局上遥遥领先、并且他们近期在游戏等泛娱乐领域也陆续有所斩获；后有乐视、万达甚至基美这些后起之秀，凭借各自的核心竞争力虎视眈眈；游戏圈也不太平，游族影业早已成立、掌趣投资了欢瑞……从原创的文学到网络动漫，再到电影、游戏和舞台剧，再到院线和主题乐园，巨头都在持续发力中。

如果我们看蓝港之前的“三剑”系列，我们可能很难理解他怎么切入到这个竞争激烈的行业中。但经过前文《十冷》的分析，也许你会对王峰的娱乐梦有更多的理解，在一个红海的市场里拿已经验证过的成功去做事，那十之八九是平庸的公司，而且面对已经很领先的公司会全然不占优势，但蓝港在很大胆的做一些不一样的东西：

最关键的是格局领先。从《十冷》的切入，蓝港做的亚文化，我们前面已有详细的分析。关键是王峰把握到了这种含苞待放，现在不是主流却有可能成为未来主流的文化趋势。没有人能够漠视文化更迭的趋势，因为它很容易摧毁和重塑一个品牌，未来消费的不再仅仅是商品，而是年轻人认知自我和成长的手段——成功者卖的不再是产品，而是在售卖兴趣。用户通过消费、重复的消费寻找自我，获得成就感。接下来的《蜀山战纪》把30年前的经典和当红的陈伟霆赵丽颖结合，《甄嬛传》网络累积播放量超过70亿次，《芈月传》则趁热打铁把蓝港和花儿影视、乐视、孙俪的情缘再次演绎。

对互联网用户的深刻理解确保了战略的正常推进。王峰出身互联网，也在用互联网的方式在运作用户。传统娱乐行业从业者面对的最大问题就是内容领先，但用户不是自己的，所以电影票房大头要给院线、电视剧在电视台面前更毫无议价能力，手游也没好到哪里去，S级以下产品面临的是渠道严苛的压榨。蓝港是个CP，但却兢兢业业的运作着全线产品 150万个微信公众号（《十冷》占80万）；百分百空手接红包、充值送话费，把用户微信及付费用户手机号也温柔的全拿到了；“十冷体”，离不开制造话题、传播话题的能力和强力的渠道推广和传播。

犀利的营销罕遇敌手。依旧以《十冷》的营销为例，迄今为止互联网行业里估计除了雷军、陈年等少数几个大佬，很难有人对王峰的营销挑出什么毛病。王峰掀起了一场“十冷体”的战役，不仅吸引李开复、徐小平、蔡文胜、罗永浩、王小川、胡海泉等大佬站台，在朋友圈、微博、贴吧、SAME、各个动漫论坛，用户自创“十冷体”更是层出不穷……此外，与多个手游渠道深度合作、包下了北京上海地区1/4近2000块的公交路牌和地铁站铺广告、联合京沪两地100多所高校的女大学生为广告模特、开测三天前每天发百万元红包等方式，还运用了微信公众号，活动奖品直接发到用户微信号绑定的游戏账号上，传言营销费用高达6000万，联系到宣传的大阵势和蓝港一季度的盈利预警，此言不虚。

四、充满想象空间的投资布局

娱乐、互联网，从来没有像现在这样被重视，围绕大娱乐行业的布局也层出不穷。优酷并土豆，阿里投光线和华谊，腾讯投华谊，百度投华策，阿里投优酷，小米投优酷，腾讯和华谊都投银汉，腾讯和光线都投呱呱……纷繁复杂不一而足。这里面有经典的成功案例，也有1+1<2的尴尬，还有一些目前说不清道不明的布局。截至目前，蓝港的动作看起来都比较天马行空，“好多人都说看不懂你投资星美什么逻辑，也看不懂你的投资，我说大家都看得懂的话我们就没法儿干了，”王峰这么说。虽然暂显凌乱，但蓝港的布局，还是从基础游戏业务向外延伸，一步一步的往大娱乐路线上走，这包括跟动漫、文学、电影、电视这一系列更为有社会影响力的娱乐形态合作，也包括智能硬件等新方向的探索。

看看蓝港上市以来都做了什么：

2015年2月4日，公司投资175万人民币取得Newbility Games的5%股权。前期蓝港签下一款复古的像素游戏《星球崛起》，投资应是为了更好的协调控制节奏。Newbility Games名如其人，是一个整体气质很不一样的创新CP团队。（游戏CP）

2015年3月10日，公司投资500万美元购买斧子互动发行的一年期可换股承兑票据，未偿还本金金额之年利率为6%。斧子互动为游戏硬件开发商，其创始人张晓威之前是华为TRON游戏机的发起者和产品经理。（主机游戏、客厅娱乐）

2015年3月13日，公司投资2300万人民币入股永乐票务5.51%股权。永乐票务至今代理、承办过超过50000场演唱会、话剧、音乐会、音乐节、体育赛事等文化活动，在全国有十多家分支机构，是中国排名位居前列的文娱体育票务营销公司。（演艺渠道、宣传渠道）

2015年3月13日，公司投资500万美元入股星美控股。星美控股将向蓝港互动配售1.39亿股新股，相当于扩大后股本1.35%（配售价0.278元，较上交易日收报折让5.76%）。星美控股旗下电影院有83家，银幕582块，并从渠道向电影娱乐全产业链布局中。星美今年会大力发展“一县一院一店”的战略，实现高端影城与社区店遍布全国。（影院渠道、影视产业链）

2015年4月14日，公司投资1000万人民币，与吴奇隆成立合资公司，公司占股80%。作为研发和推广吴奇隆旗下影视剧《蜀山战纪》手游的主体。游戏与影视的跨界并不罕见，但大部分影视内容、明星其实是简单代言或被动参与的，而蓝港与稻草熊科技却是兴趣和利益的高度绑定。（游戏与影视跨界）

2015年4月21日，公司投资手游账号交易平台淘手游，同时投资的还包括清科创投。（试水游戏关联平台化业务）

Newbility Games、淘手游都是此前是极客帮挖掘的项目，王峰2011年和CSDN创始人蒋涛创立了极客帮天使基金，累计投资64个项目，其中市值接近10亿美元的1家，超过5000万美元的7家。虽然现在主要是蒋涛和梁宁负责，但作为一线CEO的王峰也保持了积极的参与。极客帮对于蓝港而言有很积极的作用：

王峰他们可以把自己业内积累的经验资源来指导创业者；

创业者反过来也可以拓宽极客帮CEO的视野，其创新也可以复用到自己的公司；

王峰只有蓝港互动唯一的上市平台，不排除有需要的时候蓝港将一些有价值的项目纳入囊中。

表：极客帮公布的部分投资项目（灰色为和蓝港相关）



五、盈利预测与估值

蓝港4月13日公告称，预计Q1亏损5400-5900万元人民币，如果排除因授予股份所产生的非现金费用3200万元，亏损2200-2700万元。

Q1业绩一般是符合我们预期的，前文分析的大作《十冷》3月18日上线，再考虑到递延收入，Q1能确认的收入应不多，其余几款老游戏已步入成熟或下滑期，流水也应该一般。不过对于一个商业模式如此成熟的现金流行业，能单季度亏出5、6000万也还是很有趣。蓝港的解释是大幅增加了营销推广费用（网传6000万营销费）。

接下来4月开始，《十冷》对收入的贡献就会体现，今年比较确定的上线产品应该还包括《我是大官人》《蜀山战纪》和《甄嬛传》，后续季度盈利应该会步入正轨。2015年公司的一致预期是收入12.8亿、利润2.2亿。

通常的节奏，会给看好的公司一个很高的预测来指导一个更高的目标价。不过，我们前文分析那么多，就是为了去看王峰的格局、蓝港的格局，我们不认同公司今年游戏业务能产生这么高的利润，我们也不认同拿游戏业务的利润来给公司估值。蓝港Q1愣是把一个现金流企业做成了烧钱的风投期互联网模式，那后续为什么就不能继续下去？且从目前情况看，蓝港的动作是加速的。

我们看看蓝港这些年的融资纪录：

A轮：2008年4月，IDG资本投资200万美元；

B轮：2008年5月，北极光创投领投，NEA跟投，共计1600万美元；

C轮：2014年1月，复星集团旗下资本、兰馨亚洲、软银赛富等，共计8000万美元；

D轮：2014年5月，百度控股投资2000万美元；

IPO：2014年12月以9.8港元发行8434万股，募资总额8.27亿港元，扣除超额配售募资、包销费用及佣金以及估计开支后，募资净额约6.4亿港元。

对于王峰，在有2000万美金的时候，6年来做2000万美金的事情，在并不顺风顺水的情况下，用2000万美金的起点做到了1亿美金的营收；而随着C轮、D轮以及IPO，蓝港现在大概有2亿美金，还拥有了上市公司平台后续融资的能力，以王峰的能力和眼光，应该是做2亿美金的事情。接下来蓝港能不能做到10亿美金的营收？

所以，我们的观点是：暂且忘掉今年无聊的盈利预测，他真的牺牲长远做到3亿利润、100%增长又怎样？10倍也才30亿，15倍也就45亿市值。海外是一时半会理解不了蓝港的内涵、王峰的格局的，A股追随杰出的领军人物这一思路其实是最好的应用。只要蓝港持续走在大娱乐产业创新的路上、只要蓝港的活跃用户持续大幅提升、只要蓝港在用户心目中持续树立形象，我们眼前应该多给王峰一些“任性”的空间。哪怕港股有A股一半的热情（从网龙和全通的对标来看，已经接近40%了），或者说哪怕港股有一级市场的热情（14年上市前蓝港估值已超5亿美金），王峰的梦想就会因为资本市场的良性互动而加速。

现在的蓝港，8亿美金市值，其实与5年前的小米颇有神似。我们认为蓝港中期对标的市值空间应该是华谊兄弟、光线传媒这样的公司，长期则有望按照互联网平台给予估值，这是我们最不严谨的一个盈利预测和目标价，但为了这个大有搞头的世界，面对这个在二级市场触手可及而又尚未“发迹”的牛人，我们不妨也做出自己相应的布局。

六：主要风险
港股行情的可持续性；前期基石投资者的减持风险。

曹允東與珍品網、雷軍、陳小紅的那些事兒

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0501/149758.html

黑馬說：曹允東29歲時賺到人生中的第一個億，30歲時將創立的好未來帶上市，並成為紐交所最年輕的中概股敲鐘人。2011年曹允東離開教育業後認為自己不會回來了。他創辦了奢侈品電商珍品網，還投資了口袋購物、明師教育和小馬過河等項目，但移動互聯網的爆發讓他意識到，教育仍是他的歸宿。

文 | 本刊記者 和陽
編輯 | 齊介侖

曹允東食言了。

幾年前，曹在接受《創業家》記者采訪時曾感慨道，“離開學而思（已更名為好未來）我就不想做教育了。”在那時的他看來，做線下教育的時代已經結束，而依托於PC的在線教育又太生硬。換言之，教育業可見的未來中沒有什麽模式能夠激起曹允東的興趣。

於是，曹轉而做起了能迅速做大規模的電商。他創立了奢侈品電商平臺珍品網。這是一次基於研究流行趨勢而非自己或周邊人的需求而作出的創業選擇。一般而言，這並非好的創業起點。

珍品網的4年時間對曹允東而言不啻於充電。在他解決定價、思維習慣、管理方式、對技術團隊的判斷、互聯網營銷等或大或小的問題時，他從一個傳統企業的老板轉型成了互聯網公司的創始人。曹允東滿意自己的成長，而且他認為珍品網發展得越來越好：2014年公司的營業額已接近2億元，近日還將完成A輪融資。當然，他也並不否認自己“雖然沒犯大錯……但也沒把珍品網做成最頂級的電商公司。”

當曹允東與珍品網互相磨合著前進時，移動互聯網的爆炸式崛起讓曹重新開始審視自己的教育理想。這才是他的個人興趣之所在。經過約半年的腦力激蕩後，曹允東於2014年中創立了樂學在線。它找到最優秀的老師，把他們對於知識點的解析，在大約20天的時間內拍成10分鐘左右的短視頻，通過App向學生傳播。目前樂學的視頻每分鐘的拍攝成本是5.2萬元。它已於2014年12月獲得了雷軍的順為基金、陳小紅的H capital等機構共計400萬美元投資。曹認為，自己正通過有趣、有用的短視頻將在線教育這個行業帶向更高的層次。

以下為曹允東口述。

珍品網4年磨合

任何一個換領域、跨世代創業的人，恐怕都會經歷曹允東所經歷的一切。不同的目標、思維習慣、語詞定義、工作流程、管理方式……每一個環節的調試都足以讓人脫層皮。曹允東經歷完這一切後對自己感到滿意，他獲得了成長，同時珍品網仍有值得期待的未來。

2011年，我發現，奢侈品是一個沒有被做起來的產業。而我在離開好未來後想做跟互聯網相關的生意。於是，我創立了珍品網。我希望把世界範圍內的、代表優質生活的產品帶到中國來賣，給中國的高端人群提供一個電商平臺。

對我而言，做珍品網意味著自己得從一個看毛利率、運營效率、凈利率等數據的人，變成一個玩概念、用戶量的人。這種轉變說起來容易，做起來非常難。

我想不起來有什麽里程碑式、節點性的變化，就從定價這個問題來看吧。開始做珍品網之前，我就知道供應鏈很重要，但你知道我是怎麽定價的嗎？按采購價加25%。所有的商品都是如此，完全沒區分。

現在看來，這種定價方式很幼稚，真的很幼稚。那麽做，是因為我對零售沒概念。我跟大牛也聊過電商，但我其實還是沒概念。加25%賣出去，這是傳統企業的邏輯。因為一節一小時的課如果收100元，我算算房租、人工、市場費用，最後剩下的才是利潤。我把這個邏輯搬到了珍品網。有人反對這麽做，但我覺得我是正確的。

傳統的定價方式被我們用了大概有一年。吃的虧就是銷售額增長慢。2011年我們基本上沒什麽銷售額，大概幾百萬吧。我當時還覺得奢侈品電商太難搞了。後來我們才慢慢意識到這麽定價很傻。我在公司做了個檢討，認錯。沒什麽不好意思的。大家意識到這個誠意後，才願意努力改錯。

不同商品，定價肯定要有區分。應季商品的毛利得高一點，過季的得低一點。現在珍品網的定價方式徹底電商化了，哪些是爆款，哪些是掙錢的，哪些是跟別人拼價格的，我們已經非常清晰。與我們這種傳統企業出身的人做電商相比，線上出身的電商公司一開始就這麽做，這就是區別。幸好過去幾年我們還沒多少競爭對手。

我一直耿耿於懷的是，珍品網在移動端發力得有點晚。之所以如此，是因為我每天都在幹一些很細碎的活兒。比如跟供應商談判，我得出差看它的實力吧，這就花了很多時間。再比如，產品的運營細節我也摳得很細，珍品網做一些市場活動的時候，我連放什麽圖片都會看。非常累。有時候創始人完全沈浸在各種細節里面，就會被表象所迷惑。

2014年6月份，我做了很多思考。現在的用戶是什麽消費習慣呢？今天要購物了，他打開電腦，在京東、淘寶上選來選去？沒人這麽幹了。PC網站是理工科的命名邏輯，比如你買書，它給你顯示管理類、哲學類、文史類等等。但人的生活不是按邏輯來分類的，所以碎片化能深入人心。現在的消費者什麽時候想起來買什麽，就去買。或者是他每天有事沒事打開App扒拉扒拉，翻到他想買的東西為止。

那奢侈品電商這個事的出路在哪兒，關鍵點在哪兒？於是我們在2014年中開始做移動端。現在我們更是不做PC了，只做移動端。如果在2013年底，我們就開始做移動端，珍品網比現在即便好不上兩倍，也會好很多。

我們轉移動端的確有點晚，但還沒有致命。我這個人呢，會犯無數的小錯誤，但不會犯大的戰略性的錯誤。而且我對珍品網的很多細節摳得很細這點，可能也很難說對錯。因為我不摳這些東西，就對很多事沒有理解。

我舉一個非常簡單的例子，技術。我在好未來管過技術團隊，但那時網站多少年都不改版，所以我對技術團隊的理解相對比較簡單。我創立珍品網後，經歷了三輪技術團隊的重建。有的人跟我講得特別好，但幹起活兒來跟屎一樣。我們經歷過無數的錯誤，才一點點拼接起了目前25個人的團隊。

一個好的技術團隊出現的前提是得有一個很好的技術的老大。他對工作得非常有熱情，另外得有一定的工作能力。如果你真的不太確定一個人是否可以做這個老大，你可以看他的背景。我覺得，沒經歷過大公司的高速發展的人做不好這個職位。

如果你還是覺得無法判斷一個人是否適合，那麽他最好是由朋友介紹來的。像我的技術總監就是如此。我覺得總監級別的員工，最好都是如此。大家得有一定的感情基礎，不然互相磨合起來很辛苦。我在珍品網這四年，把技術團隊都磨平了，才跟他們磨合到位。我有了珍品的經驗，現在樂學的技術團隊就非常穩定。

很多類似的細節構成了一個非常漫長又痛苦的學習經歷。我實際上是一個非常擅於思考和學習的人。我跟一哥們說，不吃那麽多苦，你是不會明白它的。創始人想明白了，這個事才能跑得快。所以我的思維被改造的速度，決定了珍品網跑得能有多快。2015年珍品網的交易額大概有兩億。

珍品網時期，我每天工作12個小時，一周工作6天，吃不上飯的時候很多。珍品網一個做供應鏈的女孩給我下了一個定義：富豪的悲慘人生。我其實完全可以退休。但那句話怎麽說來著？世界變化太快，而我沒有成長。開句玩笑，我不能活得只剩下錢了吧。我希望我自己有進步。

我覺得我做到了。現在我就對以前不熟的事看得比較明白。你看有些人，他現在講的東西跟5年前相比沒什麽變化。你拿我5年前講的東西跟現在對比，那變化是非常大的。珍品網給我帶來的價值就是思維的轉變。

現在我的思維已經被改造完成了。而那些傳統老板做的電商，都還停留在傳統的思維模式上，只不過他需要增加一塊“電商”業務而已。當然，我也沒把珍品網做成最頂級的電商公司，我還需要努力。

我現在80%的時間都在做樂學，周末的時間來處理基因資本的事。花在珍品網的時間相對比較少，是因為珍品網的團隊已經比較成熟了。我們大概有一百多員工，由兩個很強的VP進行相對平行的管理。他倆一個管供應鏈，一個管市場。大家的動力其實比我更直接一點。

此前，珍品網花的都是我自己的錢，現在它要融A輪了。這一輪，珍品網會有比較大的變化，我覺得會跑得更快。

樂學重啟教育夢

技術基礎設施的變遷，讓曹允東意識到，自己過去的教育理想有了實現的可能。從2013年下半年開始，曹允東與不同的業界大佬溝通在線教育，汲取營養。逐漸確立了自己重回教育業的打法：用有趣、有用的短視頻占領用戶的碎片時間。

好未來上市的時候，CNN問我對在線教育的看法。我當時說，這會是一個方向，但是還有很多問題需要去解決。那時的在線教育，我們叫搬運工模式。我把線下的東西搬到PC上來，所謂的網絡學校。其實那根本就不能叫在線教育，它和廣播電視大學有什麽區別？沒有。只不過原來是通過電視，現在通過電腦更加方便了而已。

2013年下半年我從滴滴、美團、大眾點評網身上感受到了移動互聯網的高速發展。比如大眾點評網和美團的變化是因為移動互聯網的發展，只不過大眾點評網是從PC時代做起來的而已。現在做一個類似的東西，你會考慮做PC端嗎？根本想都不會想。它本身就是一個需要LBS的東西。我覺得，教育和移動互聯網的結合會產生更美妙的火花。我對在線教育又產生了興趣。

於是我去跟雷軍、陳小紅、王珂、虞鋒等人聊了很多次。他們告訴我自己是怎麽玩轉這個事情的。他們不一定對我做在線教育有直接的建議，但讓我學到了很多東西。

我覺得，雷軍跟別人最大的差別就是，他把產品做到了極致。我每次去找他，他都跟我講他們的產品，一講就是好幾個小時。上次他跟我講了一個小時的插線板。從插線板的定價到設計，從外觀到安全性……小米插線板的研發費就花了1000萬。雷軍對自己的產品非常了解，每個細節都鉆得很透。他給了我一種思維方法，即要極致地去思考產品問題。如果你真的把每一件事情做到極致，在社交媒體時代它就會爆發出巨大的能量。

陳小紅加深了我對移動互聯網的爆發力的理解。傳統的電商是以貨為根本。而社會化的電商完全不一樣，它的商業邏輯是以社會關系為根本。比如你開個水果店，第一反應是在你的朋友圈里發，先讓你的朋友們去買東西。你總不能為了賣點水果去坑朋友吧。而且社會關系是交叉的，所以我們可以在微店上看到更多的賣家，微店就把無數個人的力量都發揮出來了。電商是互聯網產業對零售業改造的低級形態，微店是高級形態。

我覺得，移動互聯網能提供的學習形態與PC互聯網、線下完全不同。這和大家目前的生活習慣相關。比如，我要炒個醋溜土豆絲，就不需要學習做菜的理念，我只需要學習怎麽炒醋溜土豆絲。我們要把學習碎片化，我就學一個小知識點，所有的東西都需要短平快。拿一個電腦，坐在那兒半天，這太無聊、太枯燥了。而且PC上是一個老師教你學，與手機上我給你找一個美女老師相比，這體驗也是不一樣的。

另外，我理解教育的核心。如果愛學習，你在互聯網上什麽都能學到。那為什麽在線學校、傳課平臺辦不起來呢？因為內容不是太少，而是太多，良莠不齊、魚龍混雜。一個小孩哪能判斷對錯，得由老師來指引。教育業最核心的環節和最終的執行者還是老師。在線教育領域那些互聯網出身的創業者有個誤區，他們老以為弄個答疑工具，弄個技術平臺，弄個UGC社區就可以改變這個世界。這是不可能的。老師是一，互聯網的手段、方法、技術都是後面的零。

我做視頻的靈感來源於珍品網。2014年初，珍品網做了3個小珍老師的視頻《美女教你讀大牌》，讓我感受到了社交媒體和視頻結合後的非常巨大的能量。這幾個視頻出來之前，珍品網的名氣不大。那3個視頻每個都有1000萬的點擊，珍品網的知名度一下子就打開了。我因此學到了視頻該怎麽呈現，應該有什麽樣的元素小孩才願意看。為了多了解年輕人，我還去找了很多大一的學生聊，看他們喜歡什麽。然後我再去看B站的小孩喜歡什麽。我看不懂B站的內容，但我強迫自己看一些。我也打遊戲，前段時間打得最多的是刀塔傳奇。

到2014年6、7月份，我大概已經想明白移動端的在線教育該怎麽做了，於是慢慢地開始建立團隊，正兒八經地開始做樂學這個公司。從我的知識結構來說，好未來像樂學的爸爸，珍品網像樂學的媽媽，都是汲取營養的地方。我做樂學都是秘密進行的，我最近才跟老牛（創業家董事長）說。

樂學找老師不容易。我能看上眼的高考階段的老師，都是百萬年薪以上的。這種人北京大概有一百來個，全國可能也就千把號人。樂學要的老師除了講得好以外，還能在鏡頭前表演，所以形象還要好。樂學大概需要二三十個這種級別的老師來提供優質的內容。我們自己還會培養一些顏值、表演能力都比較高的老師，讓他們做助教。

樂學現在的內容做得不錯。我們在發布會上的視頻你們看不懂，是因為大家離高考太遠，大家都不知道向量是什麽，所以沒辦法理解我們的梗和視頻的精髓所在。等我們關於小學、古詩的視頻出來後，你們就會有強烈的共鳴了。

我們的App真是不行，技術性的部分就做了大概4個多月，用戶體驗還是不好，功能也不是太完善。要不是為了趕上今年的高考，我都不願意發出來。我估計樂學4月底發的這個版本才能到60分。當然，我們已經做到了一些人不可能達到的水平。我們的App上線才十幾天，DAU（日活躍用戶數量）已經差不多1萬了。現在的在線教育正處於石器時代，樂學已經發現了劃時代的青銅器，這是非常了不起的。

我其實很希望實現教育公平。在好未來時，我們做了很多支教，也建了很多希望小學。但這都是杯水車薪。派100個老師去，幹一年回來了，再派100個老師。這能改變什麽？改變不了什麽。但是在移動互聯網時代，我覺得有改變的可能性，我們看到了解決的路徑。

PC時代的核心問題是內容生產的成本。PC只能由少數人使用，而且它貴。現在一個手機一兩千塊錢而已，價格甚至可以更低。我可以找一些硬件公司合作，讓它幫我們定制一批帶投影功能的Pad捐給西部地區。我把樂學的教學內容植入進去。比如古詩解析，我找北大的教授來解讀，然後拍成視頻。這樣，北大附小的學生和山溝溝的學生看到的視頻內容是一摸一樣的。山溝溝里的老師要幹的就是監督、輔導小孩做作業，類似於助教。

這真是一個偉大的理想。我不是為了忽悠媒體，也不是為了自high。我之所以又來做教育，真的是希望能做點事情。我早過了追求掙錢那個階段了。當然，我覺得它的商業價值也是巨大的。我有那麽多的用戶，未來做什麽都可以掙錢，比如提供線下的一對一指導。我是個現實的理想主義者。

雷軍給我的一個建議是，像我這種人再去做一件事情時，要學會管理自己的欲望，不要想一口吃成個胖子。很多人沒成功，不是說他的模式有多少問題，而是他心太急了。樂學的出身有光環，所以我也天天在想，不要著急，不要著急，慢下來去磨產品。

版權聲明：本文作者和陽，由齊介侖編輯，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。

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比馬雲敢夢比雷軍敢衝 賈躍亭再次出手 樂視向手機、電動車業巨人宣戰

2015-04-27 TWM

比馬雲更敢做夢，比雷軍野心更大，自詡為造風者的樂視創辦人賈躍亭，他沒有富爸爸撐腰，卻一次次向巨人挑戰，也屢屢創造奇蹟。而這次，他將帶領樂視走向更艱難的手機和電動車市場，在眾人期待下，賈躍亭能否再次上演顛覆大戲？ 撰文‧何佩珊 今年以來，它是深圳創業板上最火熱的一家公司，短短四個多月，股價從人民幣三十二．四四元一路上漲，最高一度逼近百元，市值也屢創新高，登上深圳創業板市值一哥。這家公司是樂視，它不只是中國少數獲利的串流影音業者，也是在中國擊敗三星、SONY等國際大廠的智慧電視廠商。 而樂視最近宣布，要進軍早已殺成一片紅海的智慧型手機產業。既有業者能否獲利都已經是巨大挑戰，但外界居然沒有看衰樂視，股價狂飆外，還得到高通、聯發科和SONY等一線手機供應鏈廠商力挺。 一家從沒做過手機的網路廠商能夠引起高度關注，樂視過去的成績是最好的答案。 切入智慧電視 熱賣百萬台奪銷售冠軍 串流影音一直都不是容易賺錢的業務，特別是在中國有百度力挺的愛奇藝、阿里巴巴和小米投資的優酷土豆等強敵環伺，沒有富爸爸的樂視，憑藉早期大量影視版權投資，及大膽成立電影和影視公司，布局自製內容，成功存活下來。 包括知名電視劇《後宮甄嬛傳》，還有賣座電影如《小時代》系列等，都是出自樂視之手。而樂視如今也是串流影音產業裡，少數能夠獲利的業者。以去年為例，樂視獲利約人民幣三．六四億元（約合新台幣十八．四億元），相比之下優酷土豆去年度虧損則是達到一．四三億美元(約合新台幣四十四．六三億元)，再就市值來看，樂視更是優酷土豆的三．五倍。 在串流影音站穩腳步後，二年前，樂視洞察先機，領先同業做出切入智慧電視市場的決定。當時樂視創辦人暨CEO賈躍亭高調發了一封公開信，他寫道：「讓我們重新定義電視，同時，送別『三星電視』們即將逝去的青春。」當年那個被眾人嘲諷的夢想，隨著樂視超級電視熱賣超過百萬台，在四十吋、五十吋、六十吋和七十吋都拿下線上銷售冠軍，整體線上銷售市占率高達三成，讓看不起他的人一個個閉上了嘴巴，還回過頭來追趕與模仿。 樂視智慧電視成功的關鍵，就在於長期投入內容平台的扎實根基，這也是樂視人經常掛在嘴上，引以為傲的「內容＋平台＋終端＋應用」的生態系，並也讓外界見識到樂視軟硬體整合的能力。而這一次，樂視想用同樣的勝利方程式打開手機市場。賈躍亭說：「這一仗，只許勝，不許敗！」彷彿是二年前的場景重現，只是賈躍亭這次喊話的目標從三星變成了蘋果。在樂視超級手機發表會前夕，賈躍亭再次發出公開信，直指蘋果已是「帝國黃昏」。 搶攻服務商機 自行開發網路生態系統 四月十四日這天，穿著招牌黑色T恤，神隱一年多的賈躍亭踏上暌違已久的樂視發表會舞台，揭開外界等待多時的超級手機神祕面紗。台下有來自台灣、新加坡、印度、香港及中國本地媒體估計近千人，早先樂視更在美國主流媒體《華爾街日報》、《洛杉磯時報》買下整版廣告，宣告他們不只是打中國市場，而是征戰全球。 知名3C評測網站Zealer創辦人王自如認為，單就規格來看，「超級手機幾乎羅列了當今手機能夠使用的最新硬件。」但硬體只是開頭，他表示，「樂視能夠傳遞的最大價值，還是在樂視背後的視頻服務。」「不論硬體再強大，如果我們只做手機硬體，這個市場也容不下我們。」樂視國際海外市場營銷副總裁莫翠天說。而樂視移動總裁馮幸是這麼形容的：「別人做的是饅頭，樂視要做的是帶餡的包子。」透過自行開發的eUI（生態使用者介面），使用者可以更容易、直覺地收看各種影音，甚至在手機上同步欣賞三場不同的直播頻道，並滿足演唱會訂票等周邊需求。馮幸相信，「樂視將會是從紅海裡走出的戰士。」這也是為什麼樂視敢公開物料清單，公布將以低於量產成本的價格作為手機定價，同時還提出購買一年樂視全屏會員(人民幣四九○元)，購機價格就可以減免人民幣三百元的方案。換言之，如果一次買下五年會員，樂視超級手機就可以零元帶回家。 「我們做的不只是一支手機，是網路生態系統。」賈躍亭再三強調，「我們手機銷售給消費者，源源不斷的服務才開始，而後續服務終能拿到合理的企業利益，所以（樂視）能實現硬件免費、流量免費。」這是連小米都欽羨不已的優勢。中國知名科技評論家老杳認為，「小米發布之初，雷軍就宣傳未來靠服務盈利，這是雷軍至今仍在努力但未能做到的事，賈躍亭卻變化手法做到了。」但樂視並非全無挑戰，Gartner首席分析師呂俊寬舉例，和電視全然不同的手機通路該如何突破，就是樂視立刻要面臨的考驗。不過樂視致新總裁梁軍認為，「手機和電視都是整個樂視生態的延伸。」即使目前出貨量無法和一線大廠匹敵，在物料的供應、價格或研發，被視為潛力黑馬的樂視，得到的支援絕不亞於一線業者。 跨足電動車產業 BMW等汽車大廠當後盾 如果說內容平台是樂視進軍電視和手機的後盾，與電動車的關聯卻仍讓人摸不著頭緒。 賈躍亭不諱言：「樂視造車也可能會失敗。」一三年樂視高階主管曾針對是否投入汽車產業進行過投票，多數人認為風險太高，都持反對意見。但在賈躍亭眼中，智慧電動車就是四輪手機，和手機、電視一樣，都是完整樂視生態系的一個入口。而且樂視跨足電動車產業，除了有中國工信部部長苗圩點名支持，背後更匯聚了近三百名來自特斯拉、賓士、BMW、福斯和福特等汽車業高手，都讓市場增添想像空間。 以樂視約三千五百億元台幣的市值來看，不論規模、名氣都遠不及小米和BAT（百度、阿里巴巴、騰訊），更不用說Google、蘋果這樣的國際科技巨頭。但在這場人才爭奪戰中，以小搏大的賈躍亭就是有本事讓人才源源不絕地流進來。 「樂視是不斷挑戰自我，挑戰未來的公司。」賈躍亭說。總是喊著「無顛覆、不出手」的他，幾番出手，外界笑他又傻又瘋。就連樂視集團戰略管理部副總裁阿不力克木．阿不力米提每每和賈躍亭談話也忍不住想，「賈總不是活在現代的人，他說的每句話都是十年後的樣子。」相比於雷軍將小米比喻為風口上的豬，賈躍亭則是更狂妄地說要當個「造風者」。但也許就是這樣敢夢的性格，才能吸引來自聯想、魅族、諾基亞和特斯拉等各路高手加盟。 以這次領軍開發超級手機核心eUI的樂視致新副總裁馬麟為例，他原本在中國手機大廠魅族擔任副總裁有七、八年時間，對於樂視幾次邀約，其實都不感興趣，直到有次和賈躍亭本人見面，馬麟說：「你聽他娓娓道來，談他對未來的想像，原本的冷腦袋都會跟著熱起來，想跟他一起衝！」還有原本擔任一汽｜｜福斯成都工廠生產總監的Frank Sterzer也經常被問到：「為什麼離開國際汽車大廠，加盟樂視？」答案一樣是被賈躍亭的夢想給打動，他說：「我想要參與改變、解放（汽車）這個傳統產業！」即使是讓賈躍亭在發表會上忍不住紅了眼眶，被形容是「樂視命運多舛的集中體現」的一四年，賈躍亭因罹患胸腺瘤，在海外療養，消失將近一年，期間引來各方揣測與攻擊，更因中國政府對機上盒的政策管制，讓支撐樂視的核心影音業務一度搖搖欲墬，樂視仍沒有停止擴張腳步。 賈躍亭的發言之狂妄，經常被說是瘋了，他倒也不反駁，「樂視就是由一幫瘋子構成。」他說，「只有這種瘋子精神才能打破慣性思惟，創造獨一無二的戰略。」而這樣瘋狂能不能再次為樂視創造奇蹟，答案或許很快就會揭曉。 樂視 成立時間：2004年 創辦人暨執行長：賈躍亭 資本額：人民幣8.41億元主要業務：串流影音服務、 智慧電視、智慧型手機 成績：深圳創業板市值第一 樂視勝利 方程式： 內容??樂視網、樂視影業、 花兒影視、樂視體育、 樂視音樂 平台??樂視雲、樂視商城、 方舟系統（廣告） 終端??超級電視、 超級自行車、 超級手機、超級汽車 應用??樂視應用商店

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