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統計局官員：居民收入持續較快增長仍存在一定困難

上半年全國居民人均可支配收入11886 元，同比名義增長8.7%，扣除價格因素，實際增長6.5%，接近上半年6.7%的經濟增長速度，保持了基本同步。我個人認為，對上半年居民收入增長和經濟增長基本同步，也存在如何認識和理解的問題。

一、從過去四年看，居民收入平均增速仍快於GDP平均增速。

隨著促進居民收入增長的各項政策的落實，近幾年來，居民收入一直保持了比較快的增長，而且快於GDP增速。2013年居民人均可支配收入實際增長8.1%，GDP增長7.7%;2014年居民人均收入增長8.0%，GDP增長7.3%;2015年居民人均收入增長7.4%，GDP增長6.9%。若將2013--2016年平均的上半年居民人均收入增速7.5%與同期平均的上半年GDP增速平均7.0%相比，人均收入增速仍快於GDP增速0.5個百分點。所以，從更長時間看，居民人均收入增長仍是快於GDP增速的。

二、從人均水平看，居民人均收入增速快於人均GDP增速。

盡管上半年居民人均收入增速略慢於GDP增速，但仍快於人均GDP增速。近幾年來，隨著計劃生育政策的調整，人口自然增長保持了一定的增長，體現在GDP上，人均GDP增速就要比GDP增速要慢一些。扣除約0.5%的人口自然增長因素，今年上半年人均GDP增速約為6.2%。因此，從人均水平看，全國居民人均可支配收入6.5%的增速要高於人均GDP增速。

三、從城鄉協調看，農村居民收入增長快於城鎮居民。

城鄉居民收入差距一直是社會各界普遍關註的問題，也是協調發展需要解決的問題。今年上半年農村居民收入增速繼續快於城鎮居民收入增速，城鎮居民人均可支配收入16957 元，同比名義增長8.0%，扣除價格因素，實際增長5.8%;農村居民人均可支配收入6050元，同比名義增長8.9%，扣除價格因素，實際增長6.7%。隨著農村居民收入增速快於城鎮居民收入增速，農村居民人均可支配收入名義增速和實際增速均高於城鎮居民0.9個百分點，城鄉居民收入比由上年同期的2.83：1下降為2.80：1。

四、從收入來源看，來自服務業的收入保持較快增長。

隨著服務業超過第二產業成為第一大產業、地位逐步提高，居民來自服務業的收入保持較快增長，比重不斷提高。上半年來自房地產、教育、衛生、公共管理等行業的人均工資性收入增速均在15%左右;來自交通運輸倉儲郵政、信息技術服務、金融、文體娛樂等行業的人均工資性收入增速均在10%左右;來自租賃和商務服務、居民服務等行業的人均工資性收入增速在7%以上。來自多數服務行業工資性收入的較快增長，有效沖抵了來自制造、批發零售、建築、住宿餐飲、采礦等行業工資性收入增長較慢甚至下降帶來的不利影響，使得全國居民工資性收入保持了較快增長。上半年全國居民人均工資性收入6846元，增長8.5%。

此外，家庭經營服務業凈收入也保持較快增長。2016年上半年全國居民人均第三產業家庭經營凈收入1187元，增長9.4%。近三年來，全國居民人均第三產業家庭經營凈收入均實現較快增長，2014年上半年增長13.1%，2015年上半年增長9.1%。

應當看到，雖然上半年全國居民收入保持較快增長，與GDP增速基本同步，但持續較快增長仍存在一定困難，如鋼鐵、煤炭等行業去產能影響相關從業人員工資收入，部分大宗農產品價格下降使部分地區農業增收困難，城鄉居民轉移凈收入增速有所放緩等，都需要引起高度重視。我相信，隨著經濟的企穩回升、穩中有進、穩中向好，居民收入將會繼續保持較快增長，人民生活仍會得到不斷提高。

(作者系國家統計局住戶調查辦公室主任)

發改委：民間投資回落有一定的合理性

國務院新聞辦公室定於2016年7月25日(星期一)上午10時在國務院新聞辦新聞發布廳舉行新聞發布會，國家發展改革委副主任張勇介紹《關於深化投融資體制改革的意見》有關情況，並答記者問。

發改委表示，民間投資的回落有它一定的合理性。現在民間投資高的時候64.5%，現在是61%，民間投資的領域主要是制造業和房地產，這兩個行業是市場化程度最高的，民間投資是為了今後的獲利，但是一些傳統行業在當前存在創新力不足、結構調整難度比較大的情況，民間投資勢必對市場有一個選擇。這種情況下，勢必就使得投資腳步放慢。5月我們督查民間投資情況，以傳統行業為主的民間投資企業家們都有要看一看的姿態，看準了再投。當然還有投資難、融資貴等等問題都導致民間投資比較弱。

同時，基礎設施投資比較強。這里會不會有政府擠出，這里負責任的講沒有。國家預算內，各級政府的投資加起來只占投資規模的5%，包括地方政府和中央政府。2004年的投資改革文件已經明確政府投資逐漸從競爭性行業退出，這些年政府在制造業、房地產基本沒有投資，政府投資主要是基礎設施和重大民生項目，這些項目收益相對比較低、期限比較長，所以民間投資進入是比較困難的。並不是不想讓民間投資進，是投資要追求平均利潤率，相比做這個不如做別的，民間投資肯定不願意做回報比較低的，政府投資做的主要是補短板的行當。這些年基礎設施有很大的發展，特別是高鐵近十幾年發展非常快，接近2萬公里，大家出行非常方便。但是這方面民營資本進入很少，這些是政府投資的主要領域，還包括機場，特別是支線機場。政府投資和民營投資恰恰是有不同的領域，在不同的領域下各自發揮著它的作用，應該是互補。

發改委現在和財政部共同推進PPP模式，這種模式只是投資當中的一個組成部分，還不能把PPP模式變成一種新的投資整體方式，只是改革創新過程中，推進的一種方式。解決融資難根本要靠金融體制改革，大力發展直接融資。

國家發展改革委副主任張勇指出，“金融機構以適當的方式依法持有企業的股權試點”這短短的一句話有三個約束點：適當、依法、試點。這也是金融監管一直貫徹的謹慎原則。《商業銀行法》規定是明確的，銀行是商業銀行，主要從事貸款業務，不從事直接投資業務。當然也賦予了國務院一個批準的權限。允許金融機構從事試點工作，我們是希望給一個空間，更好地使金融和實體經濟有機地結合起來，互相推動、良性發展。

人生一定要有好教練

為什麽支付寶一定很難做成社交，而又一定會繼續做下去？

黃有璨 2016-08-17 09:59

本文授權轉載自三節課微信公號（ID： sanjieke），作者黃有璨。

上周，支付寶9.9上線。

實話說，這次改版，用“整容”來形容可能已經不太恰當了。我們完全可以用尺度更大一點的詞來形容之，比如說：變性。

看起來，支付寶已經下定決心，要在社交這條路上死磕到底。

很多朋友責難支付寶產品經理是吃了什麽藥，做出這麽“不可思議的”產品來，但其實他們可能錯怪了支付寶的產品經理。

請相信，對於支付寶這樣體量的產品來說，類似9.0和9.9這樣令人瞠目結舌的改版，決策絕對不是某小挫PD（阿里對產品經理的稱呼）能做出來的。這樣重要的決策背後，沒有“上頭”的指示絕不可能完成。

我們不妨在此大膽做個預測——

首先，就個人來說，我們長期看衰支付寶的社交之路。

其次，我們認為，哪怕明明知道不太靠譜，阿里和支付寶也一定會在“社交”，或者再說大一點，是“入口”這條路上繼續矢誌不渝的走下去。

這篇文章，我們就來具體探討下上述兩個問題。我們會先聊後者，再來聊前者。

一、為什麽阿里和支付寶一定打死都要做“社交”？

1.1 “戰略”優先的阿里

互聯網圈內，一直有一種說法：騰訊強在產品和用戶。它的成功，往往是從用戶端一點點演化出來的成功。譬如說，在最初做QQ時，馬化騰從未想過有一天自己原本想要幾十萬賣掉的一個小通訊工具，最終能夠成長為一個社交帝國。

相反，阿里則強於運營和戰略。它的成功，則往往是自上而下高瞻遠矚式的，即依靠少數人長遠而敏銳的戰略眼光找到“正確的方向”，然後傾全軍之力逐次擊破之，最終大獲全勝。

馬雲就曾在2014年公開表達過：

阿里今天的成功，事實上是過去戰略布局的成功。

這個差異，決定了兩家公司在進行一些關鍵性決策時候的決策邏輯和工作方法。

在騰訊，決定一個產品要不要投入重大資源去做的邏輯，可能是先給你點空間自己去倒騰倒騰，甚至不排斥內部好幾個差不多都很像的產品搞出來都一起跑跑看，一段時間下來，哪個產品能夠贏得用戶的認可，數據更好口碑更佳，資源才會顯著向它傾斜。

如微信的誕生，便遵循著這一邏輯。

而在阿里，可能會有所不同。

在阿里內部，一款產品如果要投入重大資源，往往是基於高層在“戰略”層面已經想清楚，有了結論的結果。

於是，老大們一聲令下，大家才跟著大幹快上，最後成就某個結果。

回顧阿里的諸多成功產品，從最早的阿里巴巴，到淘寶、天貓，再到阿里雲，幾乎都是這一決策邏輯的產物。

而關於“社交”，阿里其實也早就有過類似的嘗試。我們在此，不妨簡要借著這一邏輯來回顧一下阿里的“社交”之路。

1.2 阿里的“社交”史

早在2010年，當時筆者還身在阿里。那時微信還沒上線，米聊剛剛開始。

那時候，馬雲曾公開說過：淘寶即社交。

在阿里內部，馬總的指示就是最高指示，於是整個公司開始紛紛行動起來。

有一群同事開始做出了自己的產品——淘江湖。這個產品曾經提出讓買家和買家建立圈子，讓買家給其他買家推薦商品，就像開心網一樣的產品形態。

在我印象里，這是阿里第一次提出要做社交。

後來，淘江湖不太給力，當然原因有很多，這個老板們就不再過問了，因為老板們總是說：不戀過往，不懼將來。

所以阿里出手投資了微博，算是占據了社交大趨勢性產品的一個重要席位。

占據了微博的阿里一開始也想讓微博幫著賣女裝，後來發現效率還不如淘寶客，於是就開始做財務和戰略投資狀考量。投資陌陌，估計也是一樣的原因。

再後來，微信突然開始異軍突起，帶來了老大們越來越多的壓力。

於是，淘寶主動屏蔽了來自微信的訪問，就像當年主動屏蔽了百度對淘寶的收錄一樣，希望借此砍斷用戶對微信的依賴。

然而，微信訪問不了淘寶，直接導致的卻是微商大行其道，微店和口袋通開始逐步做的有聲有色起來。

於是，阿里開始拿出自己的大殺器：來往！

來往上線後，所有的阿里同事，必須拉300人加入來往，這被算做了與年終獎直接掛鉤的KPI——阿里內部自上而下推動一件事的能力和共識，可見一斑。

當時，就連馬雲老大也親自上陣，在來往里發布各種動態，一時間來往成了戰略級產品，用戶數也快速突破了1000萬。

這個1000萬真的很快，因為阿里有5萬員工，還有10萬離職員工，所以每個員工拉入300人就足夠超過1000萬的。

但，阿里漸漸發現，“社交”領域下的這種自上而下，似乎並不太好使。

到了2015年，來往就基本就快活不下來了。然後，一部分來往團隊加入了釘釘，沒想到釘釘火了……

只是，釘釘雖火，卻算不上是嚴格意義上的社交產品，或許把它理解為是個高級的ERP和CRM更合適。

至此，在“前支付寶時代”的阿里社交之路，大體梳理結束。

接下來，我們聊聊為什麽阿里“社交”的重擔，在阿里內部會落到了支付寶身上。

1.3 阿里“社交”戰略背後的邏輯

事實上，在PC時代和移動時代，阿里對於入口都有天生的不安全感。

在PC時代，搜索是入口，瀏覽器是入口，社交平臺也可以被算做入口，但一個獨立的電商品牌和網站，想要成為入口，是難上加難的。

某種意義上，阿里只是在PC端通過淘寶和支付寶快速建立了用戶的品牌認知，並且通過壟斷商家和商品庫形成了反向入口效果。但本質上，阿里可能一直都沒能解決“入口”問題，雖然淘寶每天有著超過8000萬UV。

為了延續在PC端的打法，阿里在移動戰役一開始就重金投資了UC瀏覽器（當時排名第一的移動端瀏覽器）。

就像我們提到的，阿里的決策多是依靠戰略推演來做出的。當時的阿里，在戰略上希望通過占領瀏覽器，打開自己在移動端的入口。

在當時阿里的戰略推演中，他們認為未來移動技術的演進路線不會是Native app，而是Cloud app，所以會更多支持H5的技術。於是他們全資收購了UC瀏覽器。

但後來，阿里突然發現事情的發展偏離了他們的預期——Native app發展的非常瘋狂，這個時候，阿里再次展現了他們卓越的戰略判斷和決策能力——他們開始做手機、投資手機廠商。

最早，阿里雲和天語合作了大黃蜂手機，自己也嘗試做過阿里雲手機，失敗後，阿里投資了魅族，乃至後來又與錘子手機發生了點關系，這一切的背後，都源於阿里希望控制手機的OS/Launch，從而控制入口。

事實上，就像我們說過的，阿里的戰略推演和決策能力是卓越的，而阿里看到的這些趨勢也都沒有錯。

只是，微信通過自己的持續努力，把自己從IM通信軟件，變成了瀏覽器，進而還可能要變成一個OS/Launch了。

這是一件所有人都能想到，但沒人覺得能做到的事情，現在的微信，居然有可能快要做到了。

不出意外，在微信上線了應用號之後，阿里的壓力將繼續加大，百度也是一樣。

1.4 重擔在肩的支付寶

支付寶，是阿里最核心的拳頭產品之一。

從2004年支付寶誕生到2013年微信支付上線的近10年時間，支付寶幾乎壟斷著C端支付市場，超過80%的支付份額對支付寶來說都是小菜一碟。

套用最近奧運期間的話風，這是一款“金牌早已拿到手軟”的產品。

但，從微信開始，事情在變。

從微信紅包開始，微信開始祭出了一系列有的放矢的動作。這之後，千年老二財付通披上微信支付的新衣後搖身一變，開始扶搖直上，直追支付寶市場份額。

短短兩年時間，按照第三方統計，支付寶竟至少丟失了30%的市場份額。

微信支付的市場份額其實不用看第三方統計，其實你大可回想下自己的使用記錄：你的生活里，支付寶用的頻繁度和微信支付使用的頻繁度之間，占比如何？

對大多數人而言，這個差距可能正在逐漸縮小。

要知道，對一款“習慣性金牌”的產品來說，只要有人與它“差不多”，那就是它輸了。

就當下來看，支付寶應該還是占有一些優勢地位，但支付寶無法接受在支付領域丟掉自己的位置，也無法接受曾經自己一家獨大的支付領域，現在竟然橫生生被微信支付殺出來搶走了大量份額。

當然，重要的還不是支付領域的地位。

某種意義上，支付寶還擔負著阿里巴巴在移動端入口的重要責任。

就像我們說的，阿里巴巴雖然運營很強、戰略很棒，但阿里巴巴一直都缺乏一個入口。

可以說，阿里巴巴基於電商的戰略地圖把後端的服務和產業整合的很到位，但在前端卻一直缺乏一個強勢的入口。

時至今日，用戶在互聯網上的各類行為，無論瀏覽還是查詢還是尋找服務，其第一觸點還是在微信上、在搜索里，除購物外有多少用戶會把淘寶、天貓作為入口呢？

如果要做“入口”，你一定會選擇一款頻次盡可能高，且關聯相關場景盡可能多的產品。

在阿里內部，首當其沖的幾款用戶型產品，無非淘寶、天貓、支付寶。淘寶和天貓的使用頻次對一部分用戶來說或許還可以，但無奈使用場景過於單一。

而支付寶，作為一款支付類產品，它無需被“購物”和“電商”綁架，而是擁有可以關聯到各類生活、服務場景的可能性。

所以，在阿里看來，支付寶才是最有可能成為“入口”的集團主力產品。

而假如微信想要來侵蝕掉我的支付份額，我何不通過社交來打微信？

應該說，這就是阿里巴巴將支付寶打造成社交一體化入口的邏輯。

在阿里的戰略決策依據上看，支付寶社交化假如做好了，能解決兩個問題：

伏擊甚至打破微信在社交上的壟斷地位。

提供更多交易場景，讓支付的“金牌”更加穩定。

但假如做不好呢？

我不知道他們是否考慮過這個問題，在我看來，支付寶做不好社交的最大風險只有一個——把自己做的四不像，丟失支付“金牌”的可能。

但，這個決策，阿里和支付寶可能不得不做。

因為：入口不可能不爭，來到家門口的敵人也不可能不打。與其坐以待斃，不如殊死一搏。

如果說，2年前的阿里和支付寶可能對微信還更多持有的是觀望和防禦心理，到了今天，阿里和支付寶已經到了必須要主動出擊的時候。

甚至是，支付寶的很多產品經理們，也未見得就會反感這個決策——畢竟，一個舉全公司之力All-in對抗一個超級王者式的重大項目交到你手里來做，這種機會可能是畢生難得的。

這樣的項目，要是贏了，可以拿出來吹一輩子。而即便是輸了，可能也在情理之中，甚至還可以有幾分悲壯和蕩氣回腸。

無論哪一種結果，看起來對於個人的職業生涯發展，都只有好處，而難有壞處。

所以才說，阿里和支付寶要做社交，做入口，可能是一種“一定會繼續下去”，不會停下的決策，直至成王敗寇。

二、我們為什麽長期看衰支付寶

2008年前後，馬雲在國外有一次演講，主要是講支付寶與paypal的區別。

他說：支付寶不是paypal，支付寶是信用支付、擔保交易，paypal是交易工具。

從支付寶誕生的第一天起，支付寶就是一個擔保交易的角色存在。

在商業誠信還沒建立的時候，支付寶作為一個支付中間者，降低了買家和賣家的風險，當然主要是買家風險，這讓淘寶快速發展，甚至後面超越ebay和易趣。

作為誠信的第一個基石，支付寶在大淘寶體系里面有著重要的基礎性作用。與此同時，支付寶也借著電商的快速發展形成了支付市場份額的急速占領。

可以說，除了遊戲（騰訊財付通）和行業解決方案（快錢）領域，支付寶在大眾消費領域都做的很好，以至於後來擴展到水電煤氣、電話卡充值等服務里面去。

所以，在整個阿里內部，支付寶是肩負著交易基礎+未來想象的雙重空間。這也是為什麽馬雲在阿里整體上市前，把支付寶拆出來，後又劃入螞蟻金服的原因了。

但顯然，現在的商業環境與2004年比有了很大的變化，現在在微信里買東西或者淘寶買東西已經不太在乎商家不發貨的問題。

即使不發貨或者出了問題，消費者也會相信平臺可以出面解決問題，而不是支付渠道的問題了。

比如用看到一個朋友在朋友圈分享了一個每周快遞鮮花的公共號，毫不猶豫的就購買了，背書的顯然不是微信支付，而是朋友關系以及微信平臺。

平臺，而不再是支付渠道來做為誠信的擔保者，這一現象對支付寶可以說是徹底的打擊。

如果支付寶沒有擔保交易的價值，那麽只能淪為一個支付渠道，這是阿里不能接受的，決不能接受！

支付寶事實上的支付渠道價值和阿里內部的不認同之間產生了矛盾。

這一矛盾引發了超越支付寶產品層面的變化：夾雜了阿里希望的支付寶不能成為支付渠道，要往用戶面前走，成為生活的入口！

生活的入口，不是交易的入口，這奠定了支付寶的性別。

於是我們看到從9.0到9.9版本，支付寶一直在找自己的定位。

雖然，從支付到生活圈，就像微信從通信到朋友圈一樣，看起來支付寶也可以做到微信那樣的地位。但支付寶的決策者顯然忽視了一個問題，那就是即使生活圈和朋友圈做得一樣，支付寶的服務窗做的和公共號一樣多，也還存在著一個悖論：

支付=通信？

要知道，支付是基於場景的偶發性事件，雖然它也挺高頻。但通信是主體間性的必然要求。（請腦補主體間性-intersubjectivity）

馬克思說過：人是社會關系的總和。但他可沒說過：人是支付關系的總和。

人天生有通信的訴求，所以通信自由被認為是人類的幾大自由權利之一。

但你有聽人呼喊過要去爭取支付的自由嗎？

基於支付寶的改版，我有幾個問題想拋出來供大家討論：

其一，產品的核心模塊迷失對支付寶是不是個問題？

微信的核心產品形態是對話框，無論是訂閱號、群、IM都是在對話框這個基本形態下展開。

用戶對微信有很強的辨識度，他是一個通信工具，然後是一個社交平臺。

支付寶的決策者希望給用戶一個什麽樣的辨識度呢？

這一版我們基本看不到了。

其二，支付寶的社交化能解決支付場景被微信支付搶奪的問題麽？

對這個問題的答案，我們存有一定疑問。

如果支付寶想強化自身的支付份額，我想或許更應該通過加強線下合作、搭建更多支付場景和進行更多的商務拓展來實現，而不是靠增加一些社交功能來實現。

就好比：以滴滴出行和微信的結合為例，當時拉動微信支付必然是打車這個支付場景，而騰訊則是通過投資並購才獲得了滴滴的支付通道，而不是依靠搞了個朋友圈來強化了自身的份額。

其三，支付寶的社交化可以讓用戶對支付寶的認知發生改變嗎？如果真的改變了，對於支付寶是好還是不好呢？

如果說，以前的支付寶就是一個可靠的第三方支付平臺，或者可以定位為“移動錢包”的話，到了現在這個狀態，我已經很難用一句話來描述支付寶了。

然而，變化還在發生。我覺得，如果真的把支付寶定位生活入口，或許應該明確告訴用戶，並且形成一個明確的認知呈現出來。

對我來說，現在支付寶強行加入了這麽多內容，會讓我有點迷失。

而，用戶迷失是用戶流失的前奏，對於做產品來說，這是常識。

三、題外話：一臺ATM機的社交化嘗試

身為一個產品或運營，我們把9.9版本的支付寶稱為是“一臺ATM機的社交化嘗試”。

所以，如果要問我們怎麽看支付寶做社交，或許可以打這麽個不一定恰當的比方：

他們是想要要讓我們在ATM機面前聊聊家長里短，秀秀生活八卦，或者是在POS機面前曬個旅遊照片。

甚至，你也許會在ATM機面前邂逅了你7年前的前女友，所以元芳，你怎麽看？

毋庸置疑，這一定是一個會顯得很奇怪的事情，而支付寶的同誌們顯然也意識到了大家會認為它很怪異。

於是，他們拉了卡爾·本茨和懷特兄弟來站臺，用來證明“一切發明創造都是在怪異的眼神下淡定前行的”。

我們沒有生活在本茨年代，也沒有見過懷特兄弟，但我知道支付寶的前世今生，我認為兩者還是不一樣的。

本茨的汽車、懷特兄弟的飛機的發明都是有跨時代意義的，是前人所沒有做過的嶄新的創新和發明，看著就覺得不可思議。

雖然支付寶也讓人覺得“不可思議”，但這個不可思議背後的邏輯是：

為什麽會這麽做呢？為什麽支付寶做了個“四不像”呢?

如果說支付寶新版本的啟動頁對我有什麽啟示，那可能是：發明了汽車的本茨在他的某一個型號的汽車里，學習萊特兄弟，做出來一輛能飛的飛機汽車混合體。

可以講，9.9版本是一個重要的版本，他終於實現了支付寶全面平臺化的舉措：有了支付、O2O、社交、媒體、團購……

如果說9.9還給未來的10.0留了那麽一點點空間，我只能說：遊戲！（雖然這版本已經有了，但我們不能低估支付寶突破極限的能力）。

而這樣一個看起來如此複雜的產品能夠被柔和在一個107M大小的app里，實屬難得。

要知道，光“美團”這個APP就已有101M大小哦，親~

更重要的是，這麽多複雜的需求和功能，居然支付寶還能在首頁的產品設計和陳列上做到比較規範和合理的擺放，我覺得PD掉了多少頭發只有自己知道了。

此外，繼9.0全面Copy了微信“朋友圈”之後，9.9版本的支付寶在“可能認識的人”這個模塊上居然使用了主流社交軟件“instgram”和Facebook的橫向拖拽的的設計，真正做到了橫向+縱向360度無死角使用。

所以，有人曾經說過：抄襲也是一門學問，不容易學啊！

當然，這版本支付寶也不是都是抄，也有創新啊。比如對於信息流里的圖文互動，除了點贊和評論外，多了一個打賞！

“微信訂閱號打賞放的那麽深，我們可以直接放到首頁流里~”

你可能會想：親，你是有多土豪呢？看到一個圖文幾句話就開始打賞了啊？

如果各位同學你們這麽想就完全忘記這個產品的定位了。

作為在“ATM面前的社交平臺”，當然可以在取錢的時候順便給你一毛小費了。在這個邏輯下，你是不是開始變得容易理解了呢？

感謝我吧，記得在本文結尾打賞哦~

所以，總結起來，作為一款“ATM機和POS機面前的社交平臺”，9.9版本做到了！

之所以我不把他叫支付寶，而特指9.9版本，是為了那些為支付寶而付出了艱辛的前輩內心考慮……

這的確不關他們什麽事的。

就像今天的百度，也不關我們些離職的前員工什麽事啊~

就著話題，稀里糊塗不知所雲的說了這許多，講得不對的，還請多包涵指正了。

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兩個對產品都很有想法的人一起創業，一定會出問題

和陽 2016-08-25 09:14

龐升東。1977年生於浙江臺州。

張劍福。1982年生於福建南平。

2005年，龐升東收購了張劍福創建兩年的交友網站10770.com。他們給它起了新的名字，51.com。三年後，史玉柱以5100萬美元得到它25%的股份（詳見本刊2008年《大佬為什麽愛51》）。這時候，龐升東想要休息。為了說服張劍福管理公司，他無償給予後者6%個人股份。

龐想“偷懶”，也不在乎錢，但並未放棄做大公司的夢想。他不反對“產品天才”張劍福對產品的追求，只是不斷為公司引進讓後者深感掣肘的人才。2010年，公司擴張失敗，張劍福離職。他接受龐升東的投資，創立小兵信息。龐繼續經營51.com。

各得其所。他們來往密切，知己知彼，都感覺對方更適合做投資。龐認為張不善合作，張表示同意，並得出結論：兩個對產品都很有想法的人一起創業，除非他們的位置差別很大，否則一定會出問題。早分開比晚分開好。

龐升東：我跟阿福是同一類人

2008年我想休息，花了半年時間說服董事會，叫阿福做CEO。

說服阿福也用了很長時間。他的機會成本很高，他也要創業。我直接給他股票，零價格。他以前3%，馬上變9%，價值1000多萬美元。我覺得無所謂。我從來不管錢，也不看財務。

阿福的履歷很怪異。他1982年出生，整個管理團隊他最小，初中沒畢業。我用的最早的25個人中，有10個是中國前10名的大學畢業的。他格格不入。我總覺得一把手要懂產品，產品是最重要的。他產品能力很強，管理能力也比我強，整個團隊都hold住，做事比我細致。我覺得他做CEO，我的權益有更大保障。

後來他就做了。我2008年10月開始去長江商學院讀書。當時我想再創業。Evernote傳到中國是2009年，我2008年做了寶盒網。那個時候，我精力大部分在寶盒這邊，產品都是我設計的。

51當時搭的是一個規模比較大的公司的架子。我覺得如果我們順利成長為小騰訊了，那現有這些人肯定是不夠的，所以一個勁兒去找人。但是我們沒做起來，找的人其實都挺牛的，只是沒必要那麽多，有重疊。求賢若渴，很好的伯樂形象，其實也是沒經驗的表現。

我們最高到過300多人，做了幾十款棋牌遊戲，花好多錢去推廣，後來發現它的ARPU值非常低。還做了視頻聊天，好像和我們的主業也不搭邊。阿福管理特質還是有，不過看產品比較多一些。我肯定是給了他權限，他是可以弄的。但是可能確實公司有老人，然後是不是有誤解或者是怎麽樣。

阿福在職做對的幾個事情，一個是順應當時金融危機的大環境大幅度壓縮成本，另一個是只留一個平臺，其他不馬上掙錢的一律砍，人裁了三分之一。

砍的時候我都不知道，我也沒註意。我的一個助理跟我說有一些人要請我吃飯，說他們要走了。啊？這些人怎麽要走了？他們視頻聊天那個項目準備不做了，我說OK。想想不做也有不做的道理，就這樣。

做社區很難，阿福能夠讓用戶數往上走，很不容易。但是我發現我管理比他厲害，這個攤子還是我來接吧。我覺得有一個詞挺好的，敬畏自己，就是發現自己還是值得敬畏的。

第一，我的策略能力比較強。第二，我還是比較大方的，大家的回報都很好。我2005年的核心團隊都沒散，主動離職率是零。這樣的人還是比較適合做組織者的，壞的地方是很懶散，每個事情都要拖上半個月。

阿福當時也是不堪重負，健康狀況很差。他失眠很嚴重，一天就睡一兩個小時，不停地搬地方，有一點點聲音都不行。他自己也一直有創業情結，一直想自己做個東西。當初讓他接這個擔子確實不一定對，我是創始人加大股東，人也都是我招進來的，即便他能力比我強，他發揮也不容易。我年齡更大，行業經驗也更多，如果在管理上我肯琢磨，就會比他強。但是我這個人很懶，懶得去想，一旦有人很強，就覺得這個活好像我不用幹了。現在看，偷懶真是創業大忌，產業變化這麽快，如果不及時跟進，經常會錯失機會。

阿福是我最要好的幾個朋友之一。他去做“小兵”我投資。像這種兄弟，你去創業不管做什麽，我這個錢先打給你了。股份也是你自己說，你看著給就行。

我跟阿福應該是同一類人，個性很像，誌趣很相投，經常一起玩，K歌，讀書。他比我勤奮一點。他是產品天才，這方面比我強。我呢，做互聯網時間比較長，這個行業的積累，他肯定是沒有我多，比如2006年的校園，他對這塊市場沒有感覺。他初中沒畢業，沒那個概念。我說過我很懶，也就沒有堅持，雖然已經有了很多不錯的設想。

我覺得創業者需要學歷。我是低學歷的（大專），但是我極少用學歷不好的。我對文憑極度重視，我的秘書，第一任是複旦畢業的，第二任是交大，連行政經理都是複旦畢業的。阿福比較特別，某些方面特別強，是我見過的人里面悟性最高的。叫他去搞，他可以搞十幾個公司。思維極其發散，很聰明的人。當然他心很大，老想大事情。

他更適合做投資。管理能力，協作能力，他肯定是有缺陷的。他沒在別的公司待過。他的風格是，最好大家不要理他。他這種創業最好的情況，是有特別好的合夥人，能夠把綜合管理這一塊給弄好，如果沒有，牽扯精力很煩。

他獨立創業，現在也體會挺多的，覺得我也很不容易。他還是會失眠。我心理素質非常好，多大壓力都能行。

51現在變遊戲公司了，我覺得以他的能力，也是可以做遊戲的。比起做他的投資人，我覺得做合作夥伴還是更好一點。以我們現在的能力、產品把握、綜合管理，一起幹搞頭更大。

張劍福：我走得太晚了

當年我們的一個矛盾點在建立團隊上：到底建一個什麽樣的團隊？什麽時候擴大這個團隊？

有個哥們兒叫王悅，當年是我們的產品經理，能力特別強，後來出去做了愷英網絡。當年他在做遊戲，龐總又發現一個更優秀的，就用那個人來做遊戲了。那個人跟王悅思路不太一樣，王悅就走了。這件事情對我刺激很大。都是因為過早地剔除了優秀的人，導致了各種折騰。

我特別不喜歡空降兵，主張內部人上來。我認為做互聯網產品特別是社區這種東西，是要有一脈相承的產品精神的。誰要是跟我講一個東西，美很重要，我就堅決不接受。我一直認為美觀和流暢度應該可以排到第七八名去吧。界面搞那麽花哨幹嘛呢？你用一個交友軟件，目的是什麽？我把重點都放在這些地方，簡單，實用。到後來51來了一大撥人，說什麽51做得太醜了，天天在那兒改版。我就特生氣。我心里就在想，51用戶發展最快的時候就是我做得最醜的時候，它是最實用的，知道吧？

其實龐總很尊重我的意見，很支持我做事情。但是2008年到2010年，我只是負責產品的高級副總裁，不是CEO。我在產品上懂一點，但要管理一個數百人的公司，能力還差很多。他在尊重我意見的同時不斷引進新的人才。他並不是說要來控制我或者幹嘛，他只不過真的喜歡人才。他擔心未來這個公司做大了，你一個人是hold不住的。也就是說，他雖然不管產品，但實際這邊有好幾個人在負責產品，各種雜音讓我如陷荊棘叢里。我想做個很輕的公司，51的業務很單一，完全不需要那麽多人啊。

我休假過一兩個月，但還沒有想到要離開。我不認為龐總離開過，他一直都在。他上“長江”又耽誤不了什麽時間。寶盒網也不是他自己在弄，主要精力還是在公司里。他從來沒有不參與重大決策的，只有一件事情他沒參與，就是裁員，因為他非常愛人才嘛。後來我就跟他講，你開車到外面玩兒一個月，剩下的咱們來幹。他開車到廣東湛江，溜達了一圈。他應該就屬於半放手狀態，這可能是他的風格吧。他喜歡這種風格。

我認為創業公司要尊重事物發展的節奏，尊重在這里面最有動力的那個人。他對這個東西的成長過程是最了解的。如果你期望找別的人把這個事情扭過來取得更大的發展，就應該讓原來的人走嘛。你沒讓原來的人走，又讓新的人進來，最後就變成畸形。

今天回想起來，我當時的心態是不成熟的，參與公司治理的水平也欠缺，更多是停留在抱怨的心態上，而沒有突破性地去解決。總體上回顧，51是被拔苗助長的，本來是一個適合悶聲成長的存儲型社區，但因為渴求快速成功，融資也比較順利，心態膨脹了，盲目擴張了，你不能安靜做事。盲目擴張的結果是要應對溝通的部門多了，開銷也巨大，創收壓力猛增，開始粗暴地往頁面上堆砌收入型產品，到處的廣告、破壞虛擬禮品體系的抽獎，整個社區的氛圍就變了。如果公司浮躁了，產品一定是浮躁的。

我要夠成熟，把龐總介紹來的兄弟全給拒絕了，也行；要不然我當時氣魄大一點，就退出來了，也可以。有一次我看到很多個用戶在一個帖子里說51的產品問題後，寫了一篇隱藏的日記，罵了整個管理團隊包括自己。剛剛去翻了一下，還有類似無奈的日記：“2009.9.12，看著一個個產品被改得越來越爛，心中無比地痛。很想自己親手把一個個細節改好，卻告訴自己不能這樣。這樣培養不起人才，鍛煉不了團隊。”

那時候我的失眠已經嚴重到寫過遺書，什麽心理醫生都看過，能想到的藥都吃了。失眠的時候想去開車撞橋。

我認為我走得太晚了。原想一年的約束期滿後，就出來再創業，但後來發現龐總和其他幾個高管都很優秀，公司發展機會也大，就打消了獨立創業的想法。2008年走，也許不會壞事。這還是自己放不下吧。

沒想過再回51。現在按遊戲這塊來走，我認為他管的還挺好的，收入也可以嘛，我認為我去對他沒有什麽幫助。

我創辦“小兵”，他是天使。像我們這種關系，當時說搞個什麽事情，大家一起就搞了嘛。我們不像傅盛跟周鴻祎，何必呢？我們認為這叫不成熟。不管怎麽樣，周鴻祎原來也是你老板，要不然你傅盛怎麽出來的？

綜合看，他比較適合做投資人。第一，他比較愛人才，比較大方。我忘了是給我5%還是6%的股份，沒有收錢。看你怎麽去想這件事嘛，如果有一個人能夠幫我把事情做得很好……他肯定是我遇到過的最大方的人，徹底的性情中人，路上看到兩個民工騎車撞傷，都會各給兩千塊錢讓他們上醫院。第二，他眼光還是比較不錯的。但他做投資，要給他配個很好的財務總監，要不然這個項目什麽情況他都不知道。

我不適合做投資人，太感性吧。我很容易被團隊感染。做投資首先要判斷嘛，還是要比較冷血的吧。做投資人比做創業者難多了。我跟龐總私人關系很好,經常跟他在一起，唱歌、喝酒。其實他也很感性，喝了酒，唱歌能唱哭了。他學習能力很強，比較容易接受新事物，也很外向。我比較喜歡安靜。他不太勤奮，我某些時候比較勤奮。

我沒上過高中。當年家里生意破產，但不至於上不起學，主要是自己不想學了。爸媽讓我將來別做生意，我也覺得做生意挺累，一直想當郵遞員，感覺踩著單車吹著口哨一家一戶地送信是最快樂的。

我不是一個好的創業者，不是一個好的合作者，因為比較自我嘛。我在產品上面比較走極端，很理想化地去做事情。他其實也是一個有產品理想的人。

兩個對產品都很有想法的人一起創業，除非他們的位置差別很大，否則一定會出問題。早分開比晚分開好。

—整理/本刊記者 和陽

——本文刊發於2013年9月，創業家

點評：

大樸網創始人 王治全

我感覺，龐升東與張福劍之間存在著“相互認知錯位”的問題。龐升東眼中的張劍福，與張劍福的自我認知並不重合，反之亦然。他們雖然都承認對方對自己的幫助和貢獻，但卻評價不一，甚至大相徑庭。

造成這種相互認知錯位的原因，我猜想歸根結底還是因為雙方的有效溝通不夠。從訪談中看到，兩個人都承認“個性很像，誌趣很相投”，

並且能夠互相給予尊重和支持，但是作為創業合夥人，僅僅做到這些還遠遠不夠。其他層面的溝通，比如公司的理念、文化和價值觀；長期發展目標和戰略；核心團隊的篩選標準等等，似乎並不充分、坦誠、有效。和這些溝通比起來，是否經常一起K歌、喝酒顯然並不重要。相互認知錯位造成的結果，就是兩個人的分工始終沒有明確的定位，進而導致公司發展的搖擺和起伏。

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消費升級，便宜貨一定沒機會嗎？丨黑馬薦文

李靖 2016-08-31 17:05

文章授權轉載自微信公眾號李叫獸（ID：Professor-Li），本文作者李靖

推薦人：鞏二龍

推薦星級：★★★★

閱讀時間：6分鐘

推薦理由：消費升級時代，消費者購物理念、消費模式、消費口味都發生了改變。如何在這個消費升級時代，讓不缺錢的人，也願意買便宜貨？知名互聯網營銷顧問李叫獸用下面這些方法，讓你得到更多答案。本文轉自李叫獸公號（ID:Professor-Li）。

營銷圈內各種觀點，一向都有爭議，但我想大家至少在這個觀點上基本達成共識，那就是：消費者的口味正在發生改變。

也就是說，如果你想通過營銷，讓消費者買點便宜貨，也不得不迎合新的口味。

在過去，便宜貨的營銷方式無非就是兩種——要不是“倡導低價、買到就是賺到”，要不就是想辦法“把低價品包裝得很高端”。

但不得不承認的一個趨勢就是：無論是“震撼低價，超值之選”，還是把低價品包裝成高端的概念“哈爾登·讓牌家居”，都很難再打動消費者。

一方面人們對於“撿便宜”這件事的確沒有過去那麽在意了，這導致“倡導低價”的策略逐步變得效果不高（ps.這個策略的本質相當於在告訴別人“你要買便宜貨，因為它很便宜”）。

另一方面，隨著信息時代的到來，人們可以很輕松通過搜索、評論、評測等獲得產品信息，把便宜貨包裝得看起來“高大上”也越來越難唬人了。

那怎麽辦？消費升級時代，如何讓不那麽缺錢的人，也買便宜貨？

一句話概括：

如果說過去買便宜貨的動機是省錢本身，那麽現在仍然買便宜貨的動機則是“一個更理想的自我”。

就像任正非坐地鐵不是為了省錢，而是這種行為暗含了另一個“理想自我”的表達——這意味著我是一個奮鬥的企業家而不是一個享樂的企業家。

下面這些方法，會告訴你：如何通過塑造一個“理想的自我”，來讓不那麽缺錢的消費者，也買便宜貨。

1. 塑造內行形象

“你買便宜貨，因為你是內行”

為什麽很多時候我們不願意買便宜貨？

一個重要的原因就是“面子需求”——1000塊的手機也能用，但你怕傷了面子和形象。

那麽如何讓“面子”不變成一個重要的阻礙因素呢？

你需要給別人買便宜貨提供一個額外的理由，而“機智”就是一個很合理的理由“

“我買便宜貨不是因為我沒錢，而是因為不傻，不會被坑爹的品牌騙。”

“我買便宜貨不是因為我沒錢，而是因為我很機智很內行。”

“我買便宜貨不是因為我沒錢，而是因為我有很多知識，能分辨出真正的好壞。”

這個策略一點都不新鮮，幾十年前的甲殼蟲就用過：

海報內容：

你因為收入太豐而不便購買嗎？

有一部分人，他們收入很高，完全可以買一部比VW（大眾甲殼蟲）貴很多的車，可他們卻沒有——因為他們根本找到不到更好的車了。他們心中最好的車，無非性能靠譜、舒適而經濟，不用擔心出問題、也不必經常加油，不常送修，送修也不貴。他們可以買一輛VW，然後又能在銀行存在上不少錢，何樂不為呢？ 

之前李叫獸說過，很多時候營銷能夠起到的作用是“消除消費者購買的阻礙因素”，而對便宜貨來說，面子是一個重要的阻礙因素。

比如低端性價比白酒，如果只是說“震撼低價，超值之選”，相當於直接告訴別人“餐桌上買這個酒，因為你不想花錢”，這樣阻礙因素根本沒有消除，反而讓人更加想買瓶茅臺，證明自己“舍得為朋友花錢”。

但如果說“你很懂酒，所以選酒看口感不看標簽”、“你很懂酒，所以把錢花在工藝上而不是廣告上”，就更容易讓人減少買便宜貨的“面子危機”。

我記得之前在家鄉，過年送禮如果送低端酒，感覺就很沒面子、拿不出手；但如果送的是家里自釀的葡萄酒，或者托人去XX鎮XX村買的自釀酒，即使更加低價，也不會顯得沒面子。

因為這暗含的信息是——我送這些低價品，不是因為我不想花錢，而是因為我懂行、我機智、我不被人騙、我有辨別力……

所以，當你面臨一群因為面子原因而不買你產品的消費者時，可以讓他們覺得：“自己買這種高價品很不機智，一看就是外行，真正的內行買的是……”

比如我在選購耳機的時候，本來因為看足球賽比較多，想買beats（很多球星代言），但自從聽說耳機發燒圈覺得“beats純粹是為了裝逼，性能一般”的時候，反而覺得買beats有損我的形象，最終買了個鐵三角。

我想下面的海報就表達了這一點：

前面已經說過，現在讓讓別人買便宜貨，不再是一味強調便宜，而是要給別人塑造一個理想的“自我”，讓消費者覺得買便宜貨的行為，能夠幫助他實現這個理想自我——而“內行人”就是一種重要的理想自我。

2. 打擊動機

“你買便宜貨，因為錢並不能幫你達到目標”

人們之所以要買更貴的，無非是為了實現一個更重要的目標，而如果你讓消費者覺得其實更貴的東西並不能實現這個目標，他們就不會買了。

比如之前我看到一組公益廣告，讓別人不要消費犀牛角，因為這會讓小犀牛沒有媽媽（喚起人的同情心），但這樣的廣告並沒有攻擊人們買犀牛角的真正原因——“讓我顯得更加有面子”。

而要從根本上消除這些人消費犀牛角的動機，通過同情心是不夠的（他們消費犀牛角又不是因為同情心不足），需要讓他們覺得購買犀牛角的理由已經不存在了。

比如讓登上珠峰的王石說：“真正的榮耀，是挑戰自我，而不是讓偷獵者去挑戰犀牛。——犀牛角不能給你帶來榮耀，只有你自己才能。”

當更多人覺得“我不需要用犀牛角來讓我顯得有面子”、“犀牛角其實不能帶給我面子”的時候，自然就減少了消費高端犀牛角的動機。

兵法上講的“上兵伐謀”就是這個道理——最好的戰法，並不是消滅進犯的敵人，而是讓敵人沒有進犯的動機。（ps. “謀”並不是指自己的謀略，而是指敵人的進攻打算。）

所以，當你想要讓別人買個便宜貨，就需要問自己：我的消費者買更貴的，是為了實現什麽目標？如何讓他們覺得，買這些高端貨其實實現不了這個目標？

比如前面提到的“COOLHEAR耳機”，要讓消費者不買高端的beats，也用了打擊動機的辦法——說beats“買了不到兩天，撞見三個同款”，讓本來想買beats這種高端耳機的人，更容易覺得“我買beats的裝逼目標，其實根本實現不了”。 

再比如大量的白酒企業倡導喝更貴的白酒可以讓你“結識貴人”、“擁有騎士風範”甚至暗示“飛黃騰達”等，但如果讓這些消費者認識到“事業飛黃騰達不能靠更貴的酒，而是靠其他”，他們就減少了消費高檔酒的動機：

總之，“上兵伐謀”，如果你想讓別人打消購買高價品的態度，一個重要的方法就是讓他們覺得——更高端的產品，並不能幫助他們完成本來要完成的目標。

3. 利用群體

上周在如何讓消費者買點好的文章中講到：“如果我們發現比我們更不應該做某件事的人都做了，我們就容易消除心理阻礙，去做這件事。"

比如男朋友本來不舍得給女朋友買更貴的首飾，但是看到廣告片，明明很貧窮的男主角仍然偷偷攢錢給心愛的女友買了讓她驚喜的生日禮物，就更加覺得應該給自己女朋友消費升級，買點好的。

同樣的到底放到“消費降級、買點便宜貨”上，也是一樣，只不過這次方向換了——如果我們發現比我們更加不會消費便宜貨的人都開始消費了，還形成了“新時尚”，我們就更有可能克服內心的遲疑，去消費便宜貨。

前幾年的凡客就是個例子：在凡客之前，消費低價服裝本來是一件很low的事情，但我們看到韓寒這種“有錢”的偶像都開始“追求平凡”，穿低價衣服，我們就不會再覺得便宜衣服很low了。

再比如大眾甲殼蟲（主打低價實用而不是奢華）的經典文案，有一段是：

“華盛頓的驚人內幕——華盛頓超過1200名外交官都在駕駛這種小轎車。”

嗯，看到了這個，你還在想“買甲殼蟲不夠好，有面子”嗎？畢竟連外交官這種更不應該消費低檔車的人，都在消費。

所以，當你發現用戶雖然對你的便宜貨有所垂涎，但苦於一些內心阻礙（比如不符合身份等），就需要問自己：我可以讓哪些更加不可能使用這種便宜貨的人去使用？

畢竟，當任正非都去坐地鐵的時候，那些剛完成人生小目標賺了一個億的普通企業家，就不會說坐地鐵顯得太low了。

4. 轉移歸類

“你買便宜貨，因為這個歸類下不需要好的”

李叫獸上周說過“有些問題很難解決，並不是因為我們不夠優秀，而是因為思維被局限到了固定的類別中”。

讓消費者買點好的，可以利用轉化歸類的方法（比如一個杯子幾百塊很貴，但是Swell bottle把它做成裝飾品，滿足裝飾需求，感覺就不貴了——裝飾品這個價格很正常）。

同樣，讓消費者買點“便宜貨”， 也可以反向使用這個方法——為你的產品找到新的需求，在這個需求之下，消費者並不覺得買這個產品很low。

比如肯德基推出低端咖啡，比星巴克便宜很多，在星巴克所定義的咖啡行業，當然顯得太低端。

但如果重新定義、聲明咖啡所滿足的需求——不應該是好看等需求，而應該是提神需求，那麽肯德基賣的咖啡，就顯得沒有那麽低端了。

所以肯德基說“咖啡是用來覺醒的，不是用來拗造型的”。

所以，當你很難解決售賣便宜貨問題的時候，不妨問自己：

我的品類還可以滿足什麽需求——在這個需求下，消費者並不想要買更貴的？

再比如，小馬宋寫得安踏文案“穿耐克上場，穿安踏訓練”，也是重新定義了分類——在“訓練”這個需求下，消費者並不覺得買雙國產球鞋很“降級”。

5. 拉遠目標距離

“你要買便宜貨，因為你還需要更多努力”

上周在講“讓消費者買點好的”的時候，講過給別人一個消費理由——如果消費者覺得自己已經有成就、做的不錯，就更容易去買點好的。

“你做的已經足夠好，只不過對自己要求太高。今天早點下班，吃點好的。”

同樣，反過來也可以讓消費者買點便宜的——如果讓消費者覺得現實和理想還有很遠距離，任重而道遠，消費者會更加傾向於不進行“獎賞自己”的消費。

舉個例子，同樣的“便宜貨”，你覺得下面哪個文案更有效：

我想很容易判斷是左邊。

這是因為左邊文案，讓你感覺自己距離目標還很遠，這個時候人會更加自律，傾向於消費低價、實用的商品。

而右邊的文案，讓你感覺自己已經小有成就了，應該犒勞下自己，這個時候會傾向於消費高價、享樂的產品。

所以，如果你想讓你的消費者買點便宜貨，可以讓他們覺得自己理想和現實差距還很遠，從而減少他們“獎賞自己”的消費。

6. 轉移消費

“你要買便宜貨，因為要拿錢去做更有意義的事情”

前面說過，現在消費者買便宜貨，很多時候是為了一個“更加理想的自我”，而不是“買到就是賺到”本身。

此時如果讓消費者覺得“我買便宜貨，是為了省下錢做一個更有意義的事情”，就會在內心塑造一個“理想的自我”，從而減少購買低價品的心理阻礙。

所以你需要問自己：用我的產品省下來的錢，可以幫消費者做什麽更有意義的事情？

比如知名的臺灣全聯超市，作為一個更低端的超市，為了贏得年輕人的喜歡，告訴他們：用全聯省下來的錢，可以幫你做其他更有意義的事情。

再比如，魅藍產品發布前的海報，讓消費者通過買魅藍省錢，去把錢花在更有意義的事情上（比如騎單車）：

而這個“更有意義的事情”，又和消費者理想中的自我有關——希望自己是一個騎著單車去享受自由的人。

所以，當你想讓消費者買點便宜的，還可以告訴他們：省下錢，去做更有意義的事情——

“更具性價比的衣服：把買衣服的錢拿去健身，你變得更漂亮。”

“更具性價比的租房：把租房的錢拿去培訓自己，你會告別租房時代。”

結 語 

消費升級時代，如何讓不那麽缺錢的人，也買便宜貨？

除了被濫用的“低價超值”和“偽裝成高檔品”，你最應該做的，是靈活采取下面的方法，去塑造消費者“理想中的自我”，減少購買便宜貨的阻礙：

（1）塑造內行形象——“你買便宜貨，因為你是內行”

（2）打擊動機——“你買便宜貨，因為錢並不能幫你達到目標”

（3）利用群體——“你要買便宜貨，因為不該買的人都買了”

（4）轉移歸類——“你要買便宜貨，因為這個歸類下不需要好的”

（5）拉遠目標距離——“你要買便宜貨，因為你還需要更多努力。”

（6）轉移消費——“你要買便宜貨，因為要拿錢去做更有意義的事情”。

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史玉柱：我被馬雲說服了，偉大的公司一定要「引狼入室」

投資人說 2016-11-07 10:28

既然談創業失敗，就不能不提到史玉柱先生，他曾被媒體稱為中國「最著名的失敗者」。早年，史玉柱先生憑借巨人漢卡和腦黃金迅速飛騰，然後因巨人大廈而迅速墜落。幾年蟄伏後，又依靠腦白金和《征途》重新崛起。按照他自己的說法：成功是失敗之父，失敗是成功之母，創業者應該少去聽一些成功人士的經驗報告，相反多看看創業失敗者的經驗會更有收獲。 

1 創始人要親自抓細節

本次我結合巨人的創業經驗，聊聊自己對創業的體會。

1989年，我剛創業的時候，當時沒有互聯網，什麽都不懂，不像現在18歲的年輕人比我們那時候28歲見到的東西都多，但是我們為什麽一炮就能打響呢？最關鍵的一點就是我自己親自去抓最重要的細節。

公司初創時才兩個人，我再加一個剛畢業的學生。一開始自己研發軟件，當時叫M-6401，其實就是現在的一個Word，但是功能沒有現在這麽強大，在當時還是挺不錯的。軟件研發出來後，我每天都會修改，要把這個軟件改到極致，用起來很方便。然後我就嘗試向很多機關推銷，因為當時就機關有電腦，於是我就總結出一套能說服他們的理由，把說服他們的理由提煉出來寫成廣告方案。

因為每個細節都是我自己抓，抓得比較到位，就覺得我是會成功的，要有這種感覺，一定要把自己感動，認為我這個工作做得太好了，這樣才行。因為每個人都會過高估計自己的能力，當你自己覺得還可以，其實肯定拿出去還不行，只有當自己把工作做到自己都被感動了，這時候才可以。 

2 同一時間只幹一件事

一個企業家，一個領路人和一個團隊，最難認清的就是自己，尤其是取得一定成績了之後，對自己是最認識不清楚的。巨人當年取得了成功之後，我的團隊——主要是我，開始覺得自己本事挺大的，想做的事真就做成了，於是便認為很多事情我都能做成，所以開始做很多生意，差不多一年的時間，一下就做了十幾個行業。

當時我去美國發現一種特別好的口紅，這種口紅喝茶的時候不會印到茶杯上，我把它引進到中國來。在傳銷還不算違法行為時，建立了傳銷部，建好之後傳銷就變成違法的了。自我膨脹、自我陶醉的結果就是巨人要倒閉了，只是時間問題。

但是當時我的團隊包括我自己都沒有意識到。我們把所有的產業歸攏到一起，取了一個名字叫百億計劃。把所有的產品集中在一起去打廣告。那時的自我膨脹讓我不去抓細節，不在乎廣告是否能告訴消費者這個產品對他有什麽幫助，能給他帶來什麽，僅打知名度。後來在打形象廣告時出問題了，被國家工商局叫停了。

現在回想起來覺得很可笑，那時候自己不到30歲，不知天高地厚，所以巨人到了高峰維持了兩三年就走下坡路了。這段時間最大的教訓就是一個人的精力和能力是有限的，在同一個時間節點上你最好只做一件事，另外就是在企業還不夠強大的時候，切記不能去做多元化的業務嘗試。

對待你的副手同樣也是，如果說這個人管營銷，你就讓他管營銷，不要插手研發；如果這個人管研發，就不要讓他插手營銷。這段時間最核心的研發環節創始人還是需要親自參與。一個人精力有限，一定要聚焦。 

3 當斷則斷

當公司已經不行了，當時我還不舍得放，還想去借錢去找生產資金，生產然後去打廣告，在隊伍建設方面還要去投入。

巨人大廈到處去找人想辦法引資，所有的這些努力，我們差不多努力了9個月，1997年1月份到9月份，從下雪天一直到秋天的時候，一直在忙忙碌碌。我那時候還整天到處飛，美國就飛兩次，美國有人說投資，跑過去了，一去發現是騙子。

這時候，自己不敢面對現實，當時我們累計有20到30個項目，每個都想去保。剛摔倒的時候，如果保一兩個項目，那一兩個項目還有可能保下來，但每個項目都想保，到最後其實是一個也沒保住，包括巨人大廈。

這里，我也給你一個建議——當你發現自己的一個項目，銷售趨勢不行了，連隊伍也快不行了，不管有多大損失，趕快把它砍了，當斷要斷。 

4 公司要「引狼入室」

這些年下來，我對團隊管理也總結了一些認識。

我曾跟馬雲探討過幾次「兔子」與「壞人」的問題，爭論焦點是：究竟「兔子」對公司危害大，還是惡劣的「壞人」對公司危害大？最終，我被馬雲說服了，「兔子」對公司危害更大。因為「壞人」有「壞人」行為表現，周圍的人能擦覺，會警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時、短暫、一次性的，危害不持久。

為什麽「兔子」對公司危害更大？「兔子」人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；「兔子」最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量「小兔子」，形成「兔子窩」，霸占著崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被「兔子」霸占，形成了「兔子窩」文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。

為何要在巨人施行「狼文化」？

「狼文化」在中國企業中最早是華為提出來的。1989年我在珠海創業階段，就關註華為。我覺得華為走到今天這麽牛，它有兩個核心：一是華為創始人的決策牛，這點我跟任正非有很大的個人差距；二是華為的「狼文化」，這麽多年一直堅持下來。

成功的企業，嘴里不一定說，但骨子里多數都是「狼文化」，比如三星、阿里、騰訊，都是如此。他們把對客戶的研究、了解，結合自身長處，發揮到極致。如果是一幫「兔子」做產品，才不會去想這些呢。

百度近年也開始呼籲「狼文化」。所以只要偉大的公司，沒有不是「狼文化」的。「兔子窩」文化肯定要失敗的，尤其搞互聯網，競爭這麽激烈，如果不是「狼文化」，肯定是死路一條。

「狼文化」具備這四大特點：

第一大特點：有危機意識。

狼都怕餓死，狼運動量大，消耗高，它們總擔心自己餓死，危機意識特別強。高速發展的公司一定有危機感。比爾蓋茨說過，“微軟離破產永遠只有十八個月”。三星也有類似的危機企業文化。

但兔子沒有危機意識，每天都樂呵呵，兔子生活在草叢里，很可愛、很歡樂。能活得久的企業都有危機意識，沒有危機意識的企業活不久；安全感要不得，只有活在危機意識之中才能真正擁有安全感。

第二大特點：鼻子尖，嗅覺靈敏。

狼善於尋找、發現市場機會。狼鼻子迎著風抽動，時刻利用它的尖鼻子在尋找機會。如果放在我們遊戲研發工作中，對比看我們做遊戲，是否找到好的遊戲類型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮點？

我們的日常工作，不是簡單靠上級分配、安排工作，是自己找到工作亮點與突破機會。兔子鼻子不靈敏，不會找機會，它很可愛，在草叢里跳來跳去。它的眼睛也不行，整天紅紅的。

第三大特點：自發性進攻，不屈不撓。

一旦發起進攻，不用頭狼教育，進攻是它們的本能。不怕困難，不達成目標不罷休。兔子不一樣，沒有進攻性，活一天算一天，容易滿足，每天吃吃草，更不存在不屈不撓的精神。

第四大特點：團隊合作。

狼靠群體，團隊，配合默契。狼群追一頭牛，跑得快的負責前邊堵截，靠左邊的從左邊包抄，靠右邊的從右邊包抄。這都不是頭狼下令的，狼的本能里就有合作意識。我們工作中要發揮這種精神，主動配合，不相互推托。搞一款產品涉及到很多部門的配合，只有都像狼一樣合作才能做成。

優秀的CEO一定是要把「兔子」趕走，把股票分給「新狼」的，具體怎麽做呢？可以參考這四種方法：

方法一：進行思想改造。

我們不當「老兔子」，要當「頭狼」。轉不過來的「老白兔」，請你去其他公司的「兔子窩」。我們要多吸收年輕、有創造力的優秀人才，把門開大，招攬狼性人才。

去年員工大會我提到過芬蘭移動遊戲公司Super Cell，才168人，一年12億美元利潤，他們這168人都是「狼」。我也要大量找「狼」，有多少要多少；「兔子」有多少趕走多少。如果我們能找到168頭「狼」，所產生的貢獻一定大於1680只「兔子」。

方法二：促進人才的良性流動。

一個公司、一個團隊，人不在多在精，人越少越好。上次我們去Super Cell，給我們演示遊戲的小夥不到30歲，當時演示的遊戲是2個人用2個半月做出來的，現在這遊戲全球排第一。手遊研發要輕，如果團隊超過7人，很難做成。

7個人以上的團隊效率也低，喜歡相互推。我記得《征途》剛成功的時候，人不多；成功之後，各部門都喜歡堆人。「老白兔」喜歡繁殖「小白兔」，喜歡養人。

方法三：將利益與成績掛鉤。

團隊人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來的工資，加給留下來和新進來的有狼性的人。我也不希望靠節省人力成本來提高公司利潤。我要把「兔子」都趕走，把利益分給「新狼們」。「新狼」包括公司從「兔子」變成「狼」的老人，和從外界吸收的新人。「兔子」別想在我這混3年，拿不到股票。

做不出貢獻的，給你一股都是浪費，這是我的基本思想。還有要趕走「老白兔」，把這部分股票再發到別的「狼」身上。把「兔窩」變「狼群」，核心是把每頭「狼」的利益與公司密切相關，這樣才能激發狼性。

方法四：開始強制執行末位淘汰制度。

每個季度搞一次，直到我們團隊聞到狼味為止。不要怕媒體誤讀為公司在裁員。感覺現在聞去，都是兔子味，我的標準是，要狼不要兔子。

但在「狼」還不夠多的時候，「兔子」太多不行。所以要加強流動性，把門打開，把有活力的「狼」引進來，讓大量優秀年輕人進來，優勝劣汰，「引狼入室」。 

5 慢一點

下面我再談點投資上的教訓，我在投資上交過學費，也有成功的地方，投資方面控制風險往往是第一位的。從事投資類的企業它的負債率很關鍵，像巨人大廈倒掉前期，我們的負債率非常高，我們後來搞腦白金的時候，我們負債率是0，不需要銀行貸款，要錢我在市場多賣點錢就來了，征途也是不負債的一個企業，搞投資多少會負點債，一個企業負債率不能太高，太高真是要出事的。

過去十年中國的著名企業家，被抓起來的，坐牢的，最知名能找十幾個，一般都加上能找到50、60個，他們每個人坐牢的理由不一樣，有金融欺詐，各種罪名，你仔細看，它的本質就是資金鏈條斷了，資金鏈條一斷在我們國家的現行法律上，撞一條就進去了，這些人出事最根本的原因就是資金鏈繃得太緊，負債率太高，我們作為一個員工，有錢了，我要搞點投資，杠桿還是要少用，我用過杠桿，還是挺危險。

企業成功不是靠賭出來的，杠桿太高就是賭博了，負債率低一點，可能會慢一點，但是會安全。所以搞投資，最大的教訓就是要控制自己的負債率，控制自己的杠桿。

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董明珠：格力一定要造新能源車 十年老大位置不會動

11月11日消息，據央視財經官方微博稱，今天，董明珠接受采訪時表示：“我一定要做新能源汽車，為我們中國的霧霾徹底改變，我是必須進軍這個行業。”

董明珠還進一步表示，我們空調已經站世界老大的位置，我說十年格力的老大位置不會被撼動，我們把技術升級，我們的電機，壓縮機，都可以為不同的領域去服務，現在我們的電機，已經可以為汽車領域服務。

今年初，格力電器計劃收購珠海銀隆新能源公司，進軍新能源和新能源汽車產業。格力電器董事長兼總裁董明珠7月23日在第二屆中國制造高峰論壇期間首次向《第一財經日報》等媒體記者透露，收購銀隆後，格力電器還會做新能源家用小汽車。

然而格力電器卻遭遇到了發展上的又一次挫折，並購項目議案並未獲得股東大會通過。10月30日晚間，格力電器公告稱，10月28日的股東大會出現否決議案的情形，否決的議案一共有15項，包括《關於公司募集配套資金的議案》、《關於公司募集配套資金構成關聯交易的議案》、《關於與特定對象簽署附條件生效的<股份認購協議>的議案》、《關於修訂<珠海格力電器股份有限公司員工持股計劃(草案)>及其摘要的議案》等。

而格力最新公告顯示， 公司擬調減或取消配套募集資金，同時本次發行股份購買資產的股票發行定價基準日將根據相關規定進行調整。因相關調整事宜尚需取得交易各方一致同意，具體交易方案要素存在不確定性，公司股票自11月8日起繼續停牌。

獨家|vivo首談供應鏈管理：30天月結 付款一定不超過第45天

供應鏈管理事實上一直制約手機廠商發展。業內就曾有這樣的感嘆，市場好時怕產能不足，而市場不好時又怕存貨太多。前有錘子科技創始人羅永浩蹚“坑”，後有小米創始人雷軍親自壓陣供應鏈，最近又有樂視創始人賈躍亭公開信自曝供應鏈壓力驟增。最近，vivo執行副總裁胡柏山、高級副總裁倪旭東、高級副總裁施玉堅集體接受媒體采訪。vivo執行副總裁胡柏山向第一財經記者回應了vivo供應鏈管理和成本管理細節。

對於手機廠商而言，供應鏈管理其實是市場競爭的後臺力量，關系到產能，也關系到產品競爭力。

今年前三季度，vivo前三季度出貨量的快速增長，無疑也需要供應鏈管理的極大支撐。同時，vivo也率先在產品中采用了曲面屏，關鍵部件向來是缺貨的，這顯示其可能得到供應鏈廠商的優先合作。

在vivo高層媒體對話會上，第一財經記者也就關鍵的同時也是熱點的供應鏈管理問題向vivo提問。vivo執行副總裁胡柏山在回應中首次透露了細節，比如vivo的賬期，和合作夥伴的關系，如何提前進行產品規劃。胡柏山同時回答了成本控制問題，通過和供應鏈建立長期合作關系，分享合理利潤空間，使得供應商能更好進行機器等方面的投資，同時提升良率，進而也得以更好控制成本。

第一財經記者：今年3月份vivo發布了Xplay5，是國內最早做曲面屏手機的，為什麽能得到供應鏈支持？

胡柏山：我們把供應鏈當成我們的合作夥伴，我們和合作夥伴不是一個簡單的買賣關系。我們和供應鏈的關系，其實是從企業文化延伸出來的，企業文化是我們的使命。

要把供應鏈做好，首先有規劃。就和我剛才講的，雖然我不追求這個銷量結果，但是要規劃一個數量。臨時去追，神仙也追不回來。對於供應商夥伴來講，它的投資是需要提前的，每年的投資在每年的11月份就決定了，臨時增加訂單，它連設備都買不回來。

從10月份開始，10月份、11月份、12月份，我們會預測每年全年的需求，在正負10%這個幅度，把數量給到供應鏈。

所以我們和供應鏈的合作，就是我們現在的時間。以前我們采購部門去追貨還有效果，現在體量越來越大，追貨其實也沒有什麽好的效果。

正因為我們的做法，我們把它當成一個合作夥伴來看，我們的年度合作計劃做得相對靠譜，所以這些合作夥伴會把我們當成他們真正的合作夥伴。所以他們相對好的一些技術，都會第一時間告訴我們，告訴我們這個技術能給消費者帶來什麽價值。

當然有時候他們的考慮會太過於技術化了。這個很正常，因為他們就是這種思考模式。但我們要和他們充分溝通這個技術，我們站在消費者角度能轉化成什麽樣的解決方案。雙方經過來回碰撞，我們就進入技術開發階段，但這個技術明年底能開發出來就不錯了，真正大批量生產還得到到後年。

因為vivo的文化價值觀就是本分、誠信，所以我們跟供應商的結款，如果條件是30天月結，那付款一定不會超過第45天。如果他們的資金鏈緊張，他們會跟我們說，我們會提前付款。

如果沒有這樣的合作關系，沒有整年的計劃，他是不可能把最好的技術告訴你。所以他們也願意把最好的技術給我們。我們能把它們轉化成未來真正能大批量生產的商品。

其實在很早的時候，在我們剛開始做手機時，就討論這個供應鏈該怎麽做。我們一致認為，企業和企業的競爭，其實我們作為一個領頭者的供應鏈的競爭。

一個好的技術，不是只靠我們自己就能解決，而是充分把大家的潛力發掘出來。我們作為領頭者，把它整合在一起，一部分通過他們研發，一部分通過我們研發。單獨靠某一家企業把所有技術從頭到尾研發，在目前的商業環境下其實很難，因為術業有專攻，每一家都有自己的擅長。

第一財經記者：我還有一個好奇，成本。

胡柏山：首先，我們認為我們和供應鏈是對等、互利的平臺，整個供應鏈都要獲得價值，只是不同技術獲利不一樣。如果只是完成一下任務，我們給的獲利空間可能會少一些。對於我們自己而言，整個計劃要做得早，做得相對準。

而且，我們和合作夥伴談的都是長期的合作，不是今天某一家便宜了，我就轉向這一家。

表面來看，短期合作成本是最低的，但是你綜合來看，成本反而是增加的。我相信在座一些行業人士看重的有兩個方面，一個是效率、一個是良率。其實要提高效率，就要更多自動化，把人工占比降低，因為我們的訂單相對來說比較長期，一旦產能爬坡上去，合作夥伴的良率就會提高。他獲得了他合理的利潤，價格也不會很高。

任正非：金融危機可能即將到來，一定要降超長期庫存和欠款

日前，華為以電郵講話【2016】094號文簽發了任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話內容，在本次講話中，任正非提醒內部：

一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。

二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。對質量與流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要圍繞夯實IPD/ISC/LTC/IFS的目標來展開，要集中精力消除流程斷點，打通信息流。能力要和流程解耦，能力模塊化，並要實現統一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。減少變革項目數量，要聚焦做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一個流程節點，就要關閉兩個流程節點。

以下為任正非講話全文：

首先祝賀本次企業數據中心順利搬遷到東莞，大家不要認為這只是一次簡單的搬遷，而是一次升級換代，將在公司未來發展中發揮重要作用。

過去幾年，質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展，取得了一些成績，比如：建成了覆蓋全球業務的網絡，構建了8個100ms業務圈，建立了IT服務質量承諾，接受業務監督;通過 “三朵雲” 部署，面向客戶首次實現體驗式營銷;結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%;業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。雖然還有不滿意，華為還是從“農民”公司走到現在的IT能對全球業務的支持，而且現在部分領域已經支持單兵作戰，是我們很大的進步，一定要肯定。

金融危機可能即將到來，我們強調，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。現在我們已經結束區域站點存貨無法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。

你們還做出了很多成績，我就不一一陳述。你們自己去評獎，想表彰多少人都行，獎牌可以從道德遵從委員會領取。今天我們主要談談下一步工作的要求和期望。

一、變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程;每增加一個評審點，要減少兩個評審點。

面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個變革項目有自己專用IT系統的狀況。從需求管理與結果評估入手來加強IT應用開發的有效性。對於生產IT，業務部門要承擔決策責任，投入使用後，沒有使用量的要建立問責機制並問責。對於辦公IT，流程IT部要承擔責任，並基於使用量來評價。我們要學習川普，每新增加一個流程節點，必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化，IT應用及文檔文件要有日落法。

第一，不產糧食的流程是多余流程，多余流程創造出來的複雜性，要逐步簡化。

回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半;再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半;如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

流程是為作戰服務，是為多產糧食服務。使用量少的流程是不是多余流程?當帶寬不斷減少時，可能會有人投訴，你們就去訪談，看看這個需求有無可能合並在其他流程中。當然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產生斷裂帶，引發矛盾沖突，就不會成功。

不可持續的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化。有人說，已經走了很多複雜化道路。不經過複雜，也簡化不了，如果一開始就能做出簡化方案，那你是神仙。

第二，集中精力消除流程斷點，打通信息流。

目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達到最後目的。舉一個例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這麽厲害，因為沒有微循環，後來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主幹道上，交通就比原來通暢一些。

現在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。

第三，IT應用開發投入使用後，沒有使用量的要建立問責機制並問責。

對於五年內的無效流程清理，能否敢於實行問責制?誰提議開發這個流程，能否追溯他的責任?如果他提議開發，一直在使用這個流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個人?有人在命令高級幹部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。

我們不能滿足客戶需求多元化，每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。

二、主業務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰壕。

能力要和流程解耦，包括財務能力的優化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有雲服務相結合，把應用分類，涉及核心信息的應用部署在自建私有雲上，不涉及核心信息的應用大膽使用公有雲服務，以此來提升資源使用效率，減少運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵作戰，這點非常好，我們要鞏固。

IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，至於路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關。如果流程和能力糾結在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優化模塊、能力模塊，先放一邊。現在GTS流程基本打通了，企業網流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統，為什麽?因為不聚焦在主航道上，什麽亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主幹體系，這個系統的人多提拔，優秀兒女都湧過來，怎麽可能會打不通?打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完後就沒有水災了?現在流程IT之所以困難這麽大，就是因為主航道沒打通，導致投入了很多兵力，做幾百個項目都沒有用。

第二，能力要模塊化。

我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以後，單個能力能及時、快速優化，不要因為這塊能力優化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那麽多問題，也發展到了今天，所以能力即使達不到最優化，公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優化，那五年後我們做什麽?

第三，所有能力要有統一接口，IT應用堅持軟件包驅動。

IT部門要與業務部門形成合力，重點突破，為一線作戰隊伍提供集成的IT平臺。一線人員登錄IT系統後，能夠獲得作戰所需的資源、能力和服務，使得一線能夠靈活作戰，後方有力支撐前方，業務過程透明可視並監管有效。公司各種數據(如GTS數據、供應鏈數據、三朵雲的數據等)要制定統一的規範接口，拉通互用，才能多維度關聯建模分析，提升作戰效率，數據資產價值最大化。建立業務部門與IT部門的聯席會議，重要問題在聯席會議上討論，一定要打通各個業務模塊、信息模塊、信息共享。

IT部門是“萬里長城”的主要建設者，需要建立自己的能力中心，堅持購買軟件包驅動變革、驅動流程，不強調自主開發。前期公司已經將流程IT的開發部門全部切出去了，你們要學會當甲方，他們是乙方。如果你們自行開發出一個軟件，無法想象五年、十年後還能不能使用，而且算算開發人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國外或企業BG購買。一方面他們已經構建了軟件包的生命周期，另一方面他們會不斷維護生命周期的循環。所以我們強調改變模式，減少自主開發，用美國磚、歐洲磚……來修建“萬里長城”。

三、未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。

公司提出了ROADS計劃，要沿著這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵作戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接)。