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發揮個人優勢投資海外巿場的一點經驗和建議 巴黎的價值投資

來源: http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2014/11/blog-post_19.html

巴黎：


Blog 友呀明兄幾日前有一個留言詢問關於IBM和買美股事宜，筆者在這��試作補充。

関於IBM，這兒有一個臺灣朋友的分析，是有關IBM從2008年後一直至2014的盈利情況可拱參考。http://onesky.pixnet.net/blog/post/30524524
網誌內說的是盈利，但IBM年現金流較其公佈的盈利更平穩，差不多只有多無小。股神說過如果你的資金每年能給你10%現金，己經是非常利害的投資，IBM正是此一類投資。

買賣美股稅務問題，要考慮的是居住地或個人國籍國有沒有與會美國簽署一些雙邊稅務減免。技資者可向居住地相熟的經紀行和銀行查詢，而一般都是資本所得稅和股息稅兩項。

任何一個市場興旺，總會讓人有進入的衝動，但筆者並不建議投資者去買賣自己生活上從來沒有關連的東西。因居住地丶工作丶興趣丶朋友丶生活上有関連的股票或物業，投資人會多一份熟悉，較易找到有用的重要資料，這些資料會決定一個買賣的成與敗。而所謂熟悉，不一定是對整個地區，如若朋友在中國工作的機構的美國客戶是IBM的主要競爭對手，從他口中知道IBM的資料，都是很好的硏究切入點。

例如筆者對匯星印刷因過去的工作上有一點了解，某一天在報章上閲到匯星收購了一個澳洲媒體公司的銀行債項，便特別留意這兩間公司，上網看這虧損的媒體公司年報顯示銀行借息十幾厘，這種交易非常有趣和有投資機會，過了幾天，澳洲公司股價大幅上升。雖然筆者對澳洲股票毫無認識，但有了第一個熟悉的切入點就能跳到下一個。

有一句說話是「海外存知己；天涯若比鄰」，和你個人有關連的應就是你的朋友，而了解有多深就決定能否成知己，更多的誌不同道不合的泛泛之股票，也不及一個知己帶來的益處。投資最終都是為囘報，到那裏其實也沒関係，又每個人的註意到機會的能力都是有限，也不應單為投資海外而買外國股。

每個人都有其個人獨有的人生經歷和感覺，如果能充分利用在投資路上，便能有一種只有他個人獨有而其他人不能模仿的優勢。







PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=120317

創業小敗局：呆鵝早餐倒閉，76萬換來哪些經驗教訓

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1229/148651.html

i黑馬：2014年初前阿里員工藍耀棟決定創業，創立呆鵝，目的是解決辦公樓、企業園區的早餐問題。年末，藍耀棟宣布呆鵝倒閉。他為此撰文總結了本次創業經驗和教訓，值得意在020領域創業的朋友們參考。
 
\2014年12月24號，聖誕節，微冷，在上海陸家嘴正大廣場的星巴克咖啡店里，我們團隊決定結束呆鵝早餐預訂上門業務。概要原因是在純代購配送及自營生產配送這2個方向做大機會比較小。

我個人投入了約76萬元(一輛特斯拉啊?)，和9個月時間在這個項目，建議全國各地的早餐外賣創業者請慎入，學費已經幫大家交了。這次還沒來得及拿天使投資，事實上春節前拿到投資也有點難，投資人不傻大都能看出這個早餐外賣市場的下面幾點挑戰。即使拿到錢，我覺得到A輪B輪比較麻煩，不融則做小了，融了也很大可能被大中型平臺用錢砸死，只有一個可能活下來就是自營生產和配送守住一塊生意流量和配送還得和平臺合作成為一個線上的早餐廚房。

感謝在杭州未來科技城朋友們對呆鵝的喜歡。你們失去了一個認真做早餐送早餐的服務商，但是不用擔心，已經有越來越多好的供應早餐面包店餐廳咖啡店、便利店早餐店和早餐上門服務商存在和出現了。

我們有個願望

未來這些年里，大陸港澳臺上班族公司人能逐漸不那麽匆忙，能夠坐下來在家里或者實體店里花30分鐘的時間慢慢吃一頓安全健康口感良好並持續變化的早餐，有主食，有果蔬，有飲品。堂吃始終是最佳口感，外賣口感一定是減弱的。把晚餐錢轉移些到早餐，讓早餐真正重要，最好還能和家人朋友一起早餐。如果大部分人能這樣，讓早餐外賣市場需求變小才是最美好的事情。

這幾年的早餐外賣需求是在的，我們多數的上班族公司人匆忙，沒時間坐下來吃一頓慢早餐，天然懶，不想做或不會做早餐，或者匆忙至來不及去實體店買一份早餐。早餐外賣能在辦公樓這個地理位置幫助解決一部分問題。

接下來，來看早餐外賣的2個模式方向為什麽對於呆鵝們很難。

原因1 純代購+配送的模式機會只屬於現有國內這些大中型O2O平臺

代購全城或辦公室周邊早餐供應商的早餐，然後配送到辦公樓、酒店、或學校這些地方，這個模式應該也只能由國內中型大型的外賣平臺來做，包括點我吧、零號線、餐桌網、到家美食會、餓了麽大眾點評、美團、淘點點。這些平臺可以向前切入到早餐這個時點場景，短期成本會增加在配送成本，但可以增加粘性和用戶客單價包括和對手形成差異化競爭。可以做提前及臨時下單。

為什麽這些大中型020平臺能做?滿足3點：

1.流量已經在水池里，早餐和午餐下午茶晚餐夜宵用戶是重合的，只是消費場景在切換。

2.生產能力已經存在，無論是辦公樓、學校、社區、酒店商圈等周邊3公里已有足夠多的早餐生產

供應商，比如面包店、咖啡店、西式中式的快餐連鎖、早餐店等。

3.配送能力也有了，這些平臺無論自己配送還是外包配送，物流配送能力是在的，現有的配送系統及人力可以用上，但靠人力是不夠的，面對分散到各辦公室樓公司前臺或一樓的訂單(很多辦公樓外賣包裹是不能上樓的只能到一樓比如上海陸家嘴區域的高檔辦公樓)，在早餐2個半小時內要完成並發式的配送很痛苦，成本也比較高。

有個辦法是在辦公樓一樓建立自提櫃，幫助分擔配送任務，還可以完成食物的保溫。這個辦法呆鵝也想過，不過自建或外包自提櫃都是一筆不小的投入，這個投入適合拿了億萬美金的外賣平臺們。這個自提櫃可以做成開放平臺，接納需要保溫的餐飲類外賣進駐。無論誰來做，辦公室、學校、社區、酒店等人群集中位置的配送都有這個並發配送問題要解決，這個問題比實物電商的自提麻煩。

原因2 自營生產+配送模式機會做著累做大比較難

自營生產+配送這個模式能掙到錢嗎?可以，能掙到一些小錢，大錢比較難，我按10%的保守純利算，如果要做到1000萬元的利潤需要做1億的銷售額，按20元1份早餐套餐計算，1年要銷售500萬份早餐，1個工作日2.5萬份早餐，至少要深耕一個上海2-3年，或者更慘是北上廣深杭多個城市合計做2-3到達銷售目標。這個2.5萬份的每日早餐時段送出份數還要自提櫃幫忙，單靠人力配送到前臺幾乎是個不可完成的任務，除非提高配送成本，那麽則要考慮在早餐之外收到用戶的錢，比如賣食材賣別的，早餐20元的客單價比較難做高了。

於是這個模式做大比較難挑戰有3點：

1.配送成本高，

無論自己配送還是外包，成本都是比較高的，單日送餐超過5千份，得用自提櫃幫忙，不然很痛苦，無法確保食物溫度和準時送達。如果我們單看1份1元的可見配送費用可以接受，但人力這塊就不夠了，分散的訂單必須靠人力+自提一起才能降低配送成本。能降到多少呢?不知道，希望後面有人能給出答案，和每日穩定的訂單量及訂單送達位置集中程度都有關系。個麽，你可能會說，如果用自動售餐機提供早餐呢?是的，這個我們也想過，這個方式可以全天賣餐，不止是早餐，基本是一個自助購買的微型便利店，需要解決的是根據預測提前生產及售中補貨及保持變化的良好的食物口感，支付可以只用支付寶或微信掃碼，這個方式對手是便利店，各地有人在做了，運營數據不知道好壞。

2.生產研發能力得不斷變強，

如果1天數萬單要在1個小時完成食物生產和質檢，訂單起來可能需要多個廚房的分包，但一個中央廚房也可能實現生產及配送到各辦公樓，前提是要全程做好保溫。外包生產?可以，要有足夠細致及時的品質監控，包括從廚房出來的配送分發依然要爭分奪秒掐準表。呆鵝之前在杭州未來科技城做配送時，是臨時下單現做，1個小時內要生產送出的峰值份數有超過200份，5-6個產品經理(廚師)一起開工也很緊張。如果是1萬份在1個小時內完成，需要足夠準確順暢的流水線流程控制。除了生產，更難更重要的是餐食產品的研發，食物食材安全口感要保持良好的水準及定期變化是最重要的留存措施。關於食材的選擇，可以使用最好的安全食材，但要通過批量采購降低成本，小批量采購會帶來成本居高。

3.流量獲取成本及留存運營，

首先，現有這些大中型平臺獲取交易用戶成本也不低，也得幾十過百元拿到1個交易用戶吧，自營的獲取用戶成本可能還會再高些，呆鵝11月月底有次正式地推純派發卡片無促銷帶來的交易用戶成本1個約60元(短期數據會略高，正常應該可控制到50元以下)，呆鵝12月早餐預訂的次周購買留存率約50%。要在短時間讓目標辦公樓的公司人知道並產生重複購買，要細致快速的地推和長期線上用戶運營，這個需要理解用戶的人+堅持執行。

原因3 無論自營還是代購都有一個共同的挑戰-那些附近的店

早餐送上門服務有2個主要價值：1保持變化的良好口感(食材及生產安全是基礎價值) 2準時送上門的便利 ，先說2便利價值，只能和樓下那些店最多打個平手，大部分的公司人其實稍微提早點出門或提早點到達辦公樓樓下或者地鐵出口，這幾個位置已經有比較多的早餐實體店，北上廣深杭中最好的選手是這些便利店，比如全家、7-11、羅森、可的等等，其它是面包店如85度c，中西式快餐麥當勞肯德基永和大王新亞大包等，饅頭包子店巴比甘其食等，咖啡店星巴克咖世家等，大小私營個體中式早餐攤點。1口感上其實最多打個平手或者弱於顧客現場購買現吃或帶到辦公室吃。自營模式可以不斷給用戶帶來國內外各地好吃的早餐，這是一個不錯的補充。如果只是代購附近的早餐只有便利價值。

自營b2c模式存在一個口感提高及線上擴展流量的機會，但這個機會基本上屬於這些24小時營業的勤奮牌便利店，比如全家便利，全家可以在社區、地鐵、辦公樓、學校、酒店等這多類位置完成覆蓋，早餐午餐晚餐下午茶食物全部外包外采，盡管大部分食物口感一般甚至有些算得上難吃，原因是大部分是提前1天或數天生產的冷鏈食物，加熱完再吃只是湊合，在口感提升上，只要全家們願意是可以改變提高的，比如增加更好吃的當日現做早餐的自提服務，顧客提前下單然後便利店里完成自提當然現場直接購買付款也是可以的。提高現有包子面包三明治飲品的食材及口感標準並保持新產品的增減變化，可以提高部分高級食物的售價以滿足更高要求的公司人。

實體店永遠不會被外賣取代，只是被另外一個實體店品牌取代，同理，外賣只會被另外一個外賣品牌取代。外賣主要是堂吃的補充。
 

作者：藍耀棟 個人微博及微信公眾號是@藍耀棟 ，個人郵件[email protected] 。

 

分享一些避開老千股的經驗 大巧不工

來源: http://jackliinvestment.blogspot.hk/2013/12/blog-post_20.html

要避開老千股可以有很多方法，不過對於缺乏時間以及缺乏財務經驗的散戶來說可選擇的方法其實不多。這裡分享三條我自己覺得比較有效且容易執行的準則，希望對大家有所幫助。

1. 盡量挑選經營主業超過十五年，或者上市超過十年的公司（抽新股幾天內賣出套現的案例不包括在內）。

2. 盡量挑選那些可親身接觸到其產品的公司，有使用過其產品經驗的更佳。

3. 善用互聯網搜尋目標公司的過往新聞，包括管理團隊，大股東，產品歷史等等信息（不要期望在公司的網頁上找到有用的線索，畢竟沒有騙子在自己額頭上刻著“騙子”兩個字）。

以上準則應可避開絕大多數陷阱，且普通投資者都可輕易做到。雖然有時候會因此錯失好的投資機會，但是市場有的是機會，不必覺得可惜。

談談北美名校經驗 巴黎的價值投資

來源: http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2015/01/blog-post_28.html

巴黎：


最近有報章報導名校學生壓力的問題，踫巧70後兄有一篇有關教育制度如果可以限死一個人，大魚小魚缸效應等，我認為很值家長參考，因為70後兄本身就是能跳能出這教育匣匣，開創個人新天地的真人版勵誌故事。

関於入讀名校的問題，因為筆者前安排了女兒入讀全BC省排名最高分的小學和中學，女兒自小愚蠢，用魚缸效應說法，女兒只是一條魚毛，嘗試遊出大海。這故事發展到入讀全加拿大第一大學，十分有趣，值得和Blog友分享。

女兒自小就有ADHD癥狀，醫學名叫註意力缺乏和過度活躍癥，就是那種溫了三小時書也不知什麼，聽到十條街遠的小小聲音也分神那種，女兒的成績永遠都是包尾、25分拿兩三分。

筆者無奈決定放下望女成鳳的一刻，內心非常苦惱，不過也是當決定讓她做快樂苯小孩一刻，很快就忘記這苦惱。

因為在我大力讚賞她後，苯小孩回報一個快樂的笑臉，己較任何東西更寶貴。

永遠永遠不要讓孩子看到你任何失望的眼神，這會極度傷害小朋友的自信心。

女兒較要好的同學是一個資優的天材獨生女，每次只要偷看女兒做了個多星期還未完成的Project一眼，兩日就能做出更好和獲滿分，並取笑雖是原裝但只拿C或D的女兒。

女兒向我多次投訴，我告訴她將來是可以用版權防止盜版，況且能夠拿到滿分，就是女兒Idea的Credit，只是做得慢而己，現在應該先學習同學那種像金庸筆下的無相神功是怎樣練出來的。

如果想讚賞自己的子女，朋友的確可以隨時找一百幾十個值得讚的地方。

天材同學因為是獨生女，不想讓其它人做得好過她，所以永遠說沒有溫功課，沒有花太多時間，女兒最初相信她是一個不用讀書就拿滿分的天材，是學不到的。

當我刻意安排她倆成為好朋友後，女兒發現同學是騙她，實際天才同學亦是閉起門讀到屁股開花，自此之後女兒反轉過來偷偷學習同學的讀書方法，很明顯這較我晚晚教她到十二時仍只拿兩三分的方法有效得多。

女兒自己也摸索到，雖然仍然不易集中，只要能給她愉快的十分鐘，就足夠把一小時的東西記著，她學會速讀，每星期可以很快地讀個人喜愛的幾十本書。她也習慣一路攪東攪西地上堂，但又能聽到老師教什麼，叫她坐定定的反而會雲遊，因此老師也就隨女兒的便。

女兒最愛寫作，只要放任思海，創作靈感就如潮湧，英文文學從一兩分至差不多滿分，甚至拋離天才同學，十二班時已經讀大學一年課程AP班。

筆者至此才真正明白有一句說話是：每一個人都是天材，但如果你要批評一條魚爬樹慢，她將會此生活在遺感之中。

作為父親，自己並不是一條魚，除了讚賞之外，根本就沒有資格批評和要求用我的生活模式或學習方法。

女兒也大贍在暑假選了四科AP上班，因為實在太難和太多，分數就下跌了。

但越級挑戰，不跌才是不正常，單是這份勇氣，還有什麼可以說呢，有勇氣嘗試就是一種勝利，後女兒刪減了兩科再試，結果就0k了。

這經驗很特別，如果筆者憑個人經驗判斷目前的魚缸有多大、子女是條什麼呎吋的魚，那麼這條魚就停止成長，不能超越家長的想像，自己唯一能做到的只有透過鼓勵，讓女兒快樂的遊泳，無論在魚缸或大海。

最初到溫哥華時，聽到別人兒女入教UBC大學己羨慕得很，怎想到女兒可入讀更高學府多倫多大學，多大是出名競爭劇烈，女兒又入讀更多天才生的生命科技學院，自己和女兒約法三章，這只是另一場遊戲，只求玩得開心，和99％遊戲一樣，輸了是不會死的。

筆者也從女兒的經歷學到了管理的技巧，回港後第一份工作就是在一間虧損了三四年的上市公司，老板把一堆工廠年青雜牌軍給我，我就當他們每個都擁有不同才能的天材，花了兩年時間就把工廠做到賺錢，其實和女兒的經驗差不多，個人真的也沒有做過什麼大事，所有的Credit，都屬於下屬，至於離開之後再蝕錢是後話。

每個人都是天才，只有錯誤的位置安排。若是把阿根庭球王前峰美斯改打後防，他將會是個行行企企，不值一文的平凡球員。

這也是北美大學、科技巨企從心底相信青年的真正態度。

Rockerfeller 說：好好的讚美一頭豬，牠就能爬上樹，這是恭維而非貶低的說詞。

看看任何一個孩子是如何跌了再爬起，來來回回學行，應能想象到對成長中的他們來說，本來就沒有所謂失敗事情，有的只是經歷。

每個父母都應為自己的子女的經歷自豪。










一個連環創業者口述：團購地推經驗如何成就我現在的O2O按摩？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0302/149246.html

i黑馬：O2O按摩有多火?就連小編公司的廁所都有廣告!有人說2014是O2O元年，那麽2015年格局初定的O2O市場還有什麽樣的新機會?本期分享會，我們找來黑馬營9期2班的“點秋香”創始人韓智其為大家講講他眼中的O2O按摩。

\文/韓智其

編輯/劉惜墨、周逸巾
 

1

為什麽要選擇上門按摩的項目？


我跟朋友聊過很多次關於這個O2O的事情，包括我們在選擇這個項目上也是做了很多的思考。

 

今天我在分享的時候主要是分了四個大的板塊來說，個人一點點小感悟，希望對大家有幫助。創業，020，如何做推廣。

 

我個人來講已經是第四次第五次創業了，從零五年到現在平均每兩三年進行一個或兩項目，每一次創業中，在選擇項目的時候都是跟我個人的經歷、能力以及與項目相關的整個行業和互聯網的發展緊密集合的。

 

第一個講的點就是關於風口的問題，我從99年還沒有畢業就開始在外工作(02年畢業)，一直是在國內互聯網圈里，做軟件、網站、SP、遊戲、視頻、定位、二維碼、智能家居等。

 

每一次我們做的事情，我個人做的事情在中國來講都是比較超前，比較熱門的項目，其實是好事也不是好事，因為很多時候你做一個熱門項目就意味著有很多的潛在風險，也有很多這種自己在市場甚至找不到一個競爭對手，找不到經驗的情況，所以我每次創業其實都是基於我們之前有的行業資源去創業。

 

關於風口的選擇，這兩年出現了很多新的模式，從團購開始，然後P2P，到現在的智能硬件、O2O，每個行業都已經有很多很多公司在做，包括咱們同學里面很多人都在做，而且做的非常好。

 

之前我們在做團購後期時候，我們也有考慮過智能硬件，wifi設備的研發，也想做過P2P貸款，研究的過程中發現這個行業我完全不懂，但是看到了很強的機會，但又發現這個機會不屬於我們，所以我們在創業的時候往往選擇的都是必須跟我們的行業相關、必須跟你的個人能力相關，不能一下陷入到一個完全全新的行業，這個就是很多時候看起來是機會，但是機會並不屬於我們，深思熟慮之後覺得他應該由很多原來的從業者、很多行業的這種大佬們去發現、開發、經營，他們有的資源、背景都是一個新手一個菜鳥所不能及的。

 

對我在選擇這個時候做O2O，也是因為我們之前做了三年的團購，我們也是做了很長的這種地推的工作，我們也有三百人以上的團隊，也做了十六個分公司，充分了解團購，充分了解O2O。因為本身就在這個行業，所以從團購轉到做O2O情的角度來講，就是門檻比較低而且非常快的一個轉換，而且我知道怎麽做，有很多的行業資源，可以很快嫁接過來。

 

在做這個新項目的時候，最開始從美甲、從造型、從理發、從按摩等各個方面我做了很多思考也想了很多。包括跟朋友聊很多次，最開始我們是想做成一個平臺，讓所有的行業都納入進來，我們一起以三個行業為起點，但是後來發現其實你做的越多，你的精力越分散，你的團隊可能面臨的是沒有能力去跟上，沒法達到這樣一個很強的每個層面開發的一個狀態，所以我們在十一月份的時候就堅決的把兩個項目砍掉了，之前我們也嘗試過做汽車O2O我們也是沒有那個行業資源也沒有那個行業背景，所以很難在短期內形成自己的好友，利用自己的優勢在很短時間能做到一個很大的規模。

 

所以最終的，我們確定了這個按摩項目，其實也是在考察了很多很多項目類型之後，然後被我綜合到O2O關於這個項目的各種特點上來的選擇，到現在發現的就是做這個上門按摩得越來越多了，從我們最開始看到了兩三家，到後來的一個月之後就是六七家，到今天為止有接近十家都在做這個事情，那這個說明了就是大家對這個事情非常認可，都看到了這是市場和機會。

 

創業這幾次其實都沒有大成，也是在跌跌撞撞中不斷摸索，所以我個人總結了以下幾點感悟。

 

第一個就是人，我說的人是指的創始人，或自己創始團隊，這個創始團隊其實往往意味著你的公司能做多大啊，能走多遠，能看到一個未來是多大，創始人的眼界上升能力就意味著這個公司能做到走多久。

 

第二個叫失敗，我前兩天聽我俱樂部班里的一個同學說想大學生創業的事情，往往你只有經過失敗，你才能理解你在能力上、你在資源上、你在各個方面所欠缺的東西，那每次失敗都是我們之前之後為成功在打基礎，無論從管理上從資金上從經驗上，各方面的這些失敗都是必要的，而且我相信大多數人都不是天才，所以你就要經歷，我個人經歷的這一次一次失敗，就是為之後的這個成功打下基礎，但我還遠沒有成功啊，就是我希望為之後的成功打下基礎吧。

 

第三個是社會資源，並不是一開始創業就有的，很多時候需要去拜見各種各樣的人，找到更高的圈子，找到各種各樣的大佬，甚至或是找到更重要的政府部門，總之要讓他相對寬泛，這個社會資源決定你的項目是不是快是不是慢是不是成功是不是能順利等等，所以我覺得人如果不在社會上經歷很多年的話，資源往往不夠豐富，所以在跑的時候往往會遇到各種各樣的困難。

 

第四個是戰略，我們在選擇一個項目的時候是朦朦朧朧就沖進去了，隨著做的越來越大，那麽創始人自己也會在不斷的提升自己，讓自己的戰略眼光走的更高，所以我們在創業選擇的時候，老是說我既然選擇這個行業我就要想清楚未來一年怎麽走?未來兩年怎麽走?未來三年要做成什麽?未來五年十年是什麽?我們的遠大理想也好，或者小小的抱負也好，是怎麽樣去安排?怎麽去實施?每一次我在做創業的時候就是想做很大但是很多時候你會發現，你的資源、你的理能力、你各種條件限制你的發揮，包括你當時想的也未必是對的，你的認識和你的能力遠沒有達到你想的那樣，所以你想的可能不一定是正確的，往往在這種事情上我們的選擇都是我們面臨的很大很大的一個困難。

 

我們看馬雲在做電子商務的99年，那個時代的電子商務的基礎設施也好，整個的交易環境也好，包括國家的政策也好，都是非常非常早期的，那個時候他是看到了電商的未來，所以才能不斷前進，而且找到了就是通過B2B也好、通過黃頁也好，走向C2C，走向B2C，這樣一個路徑，讓他在不斷的賺錢做大的同時，還能把他的這個電子商務越做越寬，路越走越大。

 

第五點就是堅持，很多時候堅持，再堅持，堅持住的根本肯定是你跟你的團隊，跟你的資金，你的各方資源有關系。在02年03年的時候，中國當時有卓越，有8848，當時有很多門戶網站，很多公司都比阿里巴巴要更有機會，但是那些公司其實都是遇到了資金上的困難，或者各種其他的困難倒下了，這時候剩下的才是最最重要的。

 

一個創業者應該具備這5點能力，人、團隊、資源、堅持、戰略，擁有了這幾點，才能說我們做足了準備，我們的創業才能開始走向成功之路，這是一個創始人的基本能力要求，剩下的只是說你怎麽樣去把你這些積累做成一個正確的事情。

 

我之前跟別人說過其實創業說起來也很簡單，你只需要在一個項目上連續走對三四步!這三四個重要的步驟就能迅速讓你從一個點變成一條線，從一條線變成一個面，迅速擴大規模本身就要有這樣一個屬性，到你這三四步走得很快的時候其實你的企業發展的就會非常非常之快了。

 

2

上門O2O的四大特點？

 

第一，高頻與低頻

 

o2o行業有很多的高頻服務，我們看到的美甲，理發，按摩，包括這個的外賣都屬於高頻服務，低頻服務如結婚這種都可能是一輩子一次，或者養車、換輪胎可能兩年一次低頻服務，無論是高頻服務低頻服務，其實我個人在這半年里也經歷過很長時間的一個思維上的變化。

 

我個人覺得高頻服務可能會是迅速做大規模、迅速能上量，更容易討好資本市場的項目方向;低頻服務可能在這個場景很多時候不現實，但是從現實中大家的使用包括朋友使用情況中了解到，很多人做了上門修車等類似的低頻服務，所以它也是一個值得肯定的項目。

 

從實際情況來看，無論高頻低頻核心還是要把產品本身做好，讓產品尖叫，讓用戶願意去分享，願意口碑傳播，只是高頻的口碑傳播的密度包括使用的場景更多更容易，就是在一個短期內形成一個市場放量。

 

而低頻服務往往是需要一個比較強的行業經驗，然後充分了解這個行業，充分懂互聯網，把線上線下能完美結合起來。低頻服務其實也能做的很好，像到喜啦、攝影、婚慶、旅遊等低頻服務，雖然都屬於低頻服務行列中，但是並不影響其口碑的傳播，用戶一旦使用過，並留下了哪怕是覺得基本不錯的印象，也會不斷的口碑傳播。所以無論高頻低頻都有市場機會只是看我們選擇哪一個行業。

 

第二，強需求與弱需求

 

很多時候這個當然不可能分的那麽清楚，你說是強需求，但是很多時候說我離開這個場景可能也OK的吧!最明顯的一個強需求，比如吃飯對吧，我如果訂不到外賣會想別的辦法，總是有可替代性，但是這個需求的發生次數很高。這個強需求被滿足在o2o這個點里面更容易得到市場認可，他就更容易爆發。

 

關於弱需求，比如說按摩，其在生活中極有可能被歸類到弱需求中，但是隨著生活質量的不斷提高，人們需求的不斷變化，它也有機會變成強需求，那麽怎麽樣把一個弱需求變成一個強需求?o2o行業是一個把傳統行業改造優化並升級的一個過程。

 

關於按摩這個需求，近幾年發現，其實在中國百分之九十以上的坐辦公室的白領人群中，三十歲以後都會有各種頸椎和腰椎的問題，到了這個年齡以後就會偶爾的突發，四十以後發生頻率更高，五十以後很多人可能已經就得了頸椎病啊，腰間盤突出啊!那這個需求就會漸漸被強需求。人們會發現，其實如果在早期啊我們去預防去發現的話，到五十以後的身體健康就可能做得更好。按摩，就理所應當的被人們重視。

 

我昨天做一個演講時，在現場做了個小調查，問現場有多少人玩微信兩個小時以上，每天坐在電腦邊上四個小時以上，我發現現場版之九十的人都舉手，說明整個互聯網行業或者說整個白領人群，其實都有這樣的一個問題。

 

所以按摩不是簡簡單單的只是滿足一個人，我們還要去通過市場宣傳，讓這些白領人群更註重自己的健康，昨天看到一篇文章寫到，馬雲說健康會是未來最大的一個市場，所以就中國人這個辦公室病，我想到了按摩這個項目。其實，包括我也好包括身邊很多人也好，並不是特別愛運動，都有可能在五十歲左右面臨這樣的健康問題，所以提前的預防和管理健康的事情就成了一個需要去教育市場才能做的事情。很多白領人群是沒有這個消費習慣的，所以我們可能需要去開辟這個增量市場!除了存量市場外增量市場的潛力有多大呢?我之前看過一本書叫《烏合之眾》就講的是往往把一個趨勢做出來之後很快的這個市場的增量市場就可以爆發。

 

3

我們如何做O2O？

 

我們在12月20號這個產品上線的時候只有五個按摩師，通過一個月的發展我們做到了二十多個按摩師，高峰期日單超過一百單，低谷也有30多單。

 

但是我們做這個事情的時候發現，原來我沒想到的使用場景出現了。

 

離我們辦公室大概五百米有個現代4S店。每天休息時間都會頻繁的下5到10單，而且是給他自己的員工去點，或者說是員工給自己點，好像已經形成一個消費習慣，每天上午閑的時候，員工也好、領導也好一行人都去點一個按摩，我覺得很有意思。

 

一個4S店閑的時候使用我們的業務，說明大家是在愛護自己。大家已經開始習慣去點，這種現象不僅有4S店，包括麻將館，包括臺球廳，包括一些茶樓都是有這個使用場景的。

 

一個月的時間里面，跟二十多個這種線下店談了合作。其中某麻將館有一天晚上給我們貢獻二十單。就是在一個麻將桌上，當你一個人點的時候別人看到了就會跟風去點或者說點了之後發現按的很舒服，也會推薦給別人點，這就是蠻好的一個口碑傳播的途徑。

 

包括我們之前談的一個臺球廳，她在周末舉辦了一場比賽，我們的按摩師就可以去現場給他的選手放松按摩，提升她選手的競技水平。

茶樓也好、麻將館也好、打桌球也好，打到後半場都會比較累!累的時候如果說你及時送上這樣一個服務，那麽對於客戶體驗也是很好的!同時還可以提高場所的服務口碑。同樣的，4S店其實也有一個使用場景，當你的客戶在休息區的時候，他往往需要等修車一兩個小時，長的要半天，如果客戶等的時候送上這樣一個服務的話就對4S店的體驗也是有所提高的。

結合上述內容，會發現我們的客戶訴求的是，第一因為各種原因無法享受到到店服務的人群，我們需要把我們的人群定位為到店服務不了的人群；第二點就是有5種場景四種情況導致你需要這個服務，那就是懶、閑、累、忙、禮。

 

這個送禮的時候指的是，很多年輕的白領們會給自己的父母點，因為父母五十以後六十以後都會有一些身體僵硬啊，腰椎問題啊等等，點送按摩，給父母送孝心，或者有些企業給員工送福利等等。

 

我們之前聊的一個西安的銷售型的公司，他就給他的top sales做一個按摩獎勵，這樣一個獎勵可以在辦公室，所人都看到他在享受這樣一個服務，其他人就會認識到，我如果也成為top sales的時候也會享受這個服務，而這個服務因為是在現場，所以有這種現場感，現場感會給你後面的sales帶來一個震撼，而且對於提高團隊的凝聚力和團隊的合作性，我覺得都是有利的。

 

第五，如何讓產品尖叫？我們現在推出的產品定價從上周二開始已經從原來的九塊九升到了十八塊錢，主推肩頸按摩，在北京有類似二十八、三十八的一些競爭對手，我們在用一個低價來吸引客戶的同時也為客戶送水果送賀卡送水，還提供一些用具給客戶免費用，這一系列的手段和方法，是希望真正的讓用戶認為用完我們的服務願意發朋友圈，願意到處跟人說他們家的服務真好，這個如何如何超值等等。所有手段的核心目的是，當你有比較尖叫的服務的時候，你的老客戶的回頭率會越來越高。通過上周調價後，我們訂單掉了百分之八十，但是這一周發現這些老客戶雖然看到價格升高，卻依然紛紛回頭，我們訂單掉了幾天之後又迅速回升。這幾天基本上又是滿負荷，技師每天基本都是五十單一百單這樣，一些客戶有時還會一下點幾十單。

 

4

如何做推廣？

 

第一，服務內置

 

服務內置其實我們現在就是跟茶樓，跟4S店的合作，就是把我們的服務內置到各種情境、各種機構上去，通過這個機構本身的人流，通過這些機構的口碑傳播，通過這些機構的公共場所的活動，然後讓這些客戶不斷的去成為我們的粉絲、我們客戶，這就是服務內置。

 

第二，資源互換

 

其實我們跟很多公司互換，比如說水果就是我們換來的,每天我們會給他幾份這種按摩套餐，他也會給他的水果的客戶去提供一些服務，讓我們拿水果禮盒送給我們的客戶，這樣，對於雙方來講都是讓客戶的體驗更好，讓大家的這個客戶能夠有更好的享受，更容易造成口碑傳播。

 

第三，口碑傳播

 

我們在西安論壇，西安當地的媒體等做了一些活動，活動的目的就是引來更多人的關註，關註的同時你的服務尖叫你就會引來更多的口碑傳播，前期我們的微信公眾運營了一個月，現在有不到一千五百個粉絲，這些粉絲幾乎是完全通過我們朋友圈和活動來的。

 

問：北京競爭已經激烈化了、功夫熊、點到等、點到據說每天700單，你進北京怎麽打?還是就龜縮在二級城市?

 

答：其實龜縮在二線城市也行啊，只要我們在這個城市站住腳，我們逐步擴大規模也一樣有機會。原來按摩市場也有很多大鱷，良子、家富富僑等等，市場很大，在地方依然有很大機會。

 

問：你覺得o2o領域里除了現有的方向，還有哪些是沒有被關註到的?

 

答：黑馬7期有個做上門化妝的--美上門，北京有個美到家，還有比如上門攝影、上門保養的細分市場、上門擦鞋、上門收衣服、上門維修家電、上門陪減肥。

 

問：做o2o的難點在哪里?

 

答：1)關鍵人才，懂傳統行業也懂互聯網的人才。

 

2)地推團隊，如何管理大批的地推隊伍和技師隊伍，是對團隊的考驗。

 

3)大平臺的開發能力，如何打造最優秀的產品和平臺。

 

問：如何在2-3個月，攻占一個區域市場?你認為用哪些招?

 

答：前期準備，了解競爭對手情況，了解當地市場情況。小規模測試，大規模轟炸。

 

通過高密度轟炸，讓用戶了解你讓你的那個技師形成一個口碑傳播，只能靠著口碑傳播在一個區域市場迅速的做成做出一個趨勢，做成你天天在上新聞，天天在上廣播，大家天天在討論你，那如果說你在一個城市短期之內做出了一個趨勢來那很快就可以占領市場。

 

問：如果在西安有另一個按摩項目，你打算怎麽跟他打架，比如你9.9，人家免費?

 

答：上上策，要迅速用你的手段和你的資金把口碑把產品做到尖叫，中策就用錢砸死，下策就是把他的技師挖光。

 

問：低價吸引來的用戶有多少是占便宜來的，其實就不是未來能夠高頻次買單的用戶?

 

答：其實我之前也跟很多人聊這個問題,就說低價吸引的用戶有多少是會轉化的，從我們現在來看的話,從九塊九漲到十八，我們的用戶訂單有個簡單的下降之後現在又迅速拉升,從這個情況來看的話,雖然九塊九漲到十八，價格沒有太大變化，但是至少用戶還在不斷的點。而且這里面出現了很多用戶，就是當你被廣泛的用戶認知的時候,其實你是通過十八塊錢打廣告，然後有用戶不斷地給你口碑傳播，說我們按摩做得多好多好，我的胳膊原來不能動現在治好了。然後我這個給媽媽送禮送的特別好特別溫馨，然後我這個公司搞年會我一下做了十個按摩，公司所有人都在看。

 

就是通過這樣一個個傳播其實很多用戶不斷地知道你，我們還有很多比如說易拉寶，就是因為有九塊九他就拍個照，回家二維碼一掃，就是拍照以後二維碼一掃回家就接著點，通過一個低價的方式你讓大量的用戶知道你的同時，你就會篩選出你的這個忠誠客戶。

 

但這並不是最好的方式，我們也在想，比如說我們找到真的有能力消費的客戶，按照一個正價的方式，是什麽樣一個渠道，我們也在不斷地試。

 

問：占便宜用戶和增量用戶之間的關系?

 

答：我們其實想說占便宜讓用戶有價值，當然最好占便宜的客戶全是我將來的客戶，這樣這個渠道更精準，那未來我的客戶轉化越來越高。

在沒有找到精確有效的客戶之前，我們是想通過低價來迅速的把影響力做出來，影響力做出來同時你的用戶就會被篩出來，總是會有轉化，只是高與低的問題。

 

我相信當你提供尖叫的服務時，你的占便宜用戶肯定會有給你大量傳播的機會，然後你的增量用戶會越來越多，在這里面相當於用低價去投入廣告吧。

 

前期把門檻設的特別高的話，本來就是因為它是一個新生事物，你指望所有人迅速接受是不太現實的，所以你用低價是一個最好的一個宣傳手段。

 

當然在了解市場的過程中，我們發現，很多人可能不願意陌生人來家里進行服務，但是如果說客戶在接受服務之後，我們用很便宜的價格吸引了這個客戶，而客戶接受這樣一個服務形式，那麽可能去家里就是一個微弱的心理障礙了，所以在教育這個市場過程中肯定是要去犧牲掉一些，但這也許並不是犧牲，因為造就了口碑傳播那本身就是蠻賺的一件事情。

 

問：點秋香未來目標定價一次是多少?

 

答：我們現在的定價就是正價是六十八、九十八、一百六十八和二百一十八這四個檔，服務內容會有些區別，我們也會做一些調整，會推出一些短時的高頻的服務，比如說只做個肩和只做個頭，這種十五分鐘二十分鐘的項目，能在一個公司迅速按到很多人，讓更多的用戶知道我們，了解我們，使用我們，這種高頻短時的服務我們接下來會推出來。同時我們會推拔罐，針灸，刮痧這種服務。

 

我們的服務定價並不是統一的，每個城市會不一樣，根據當地城市的消費能力和整個行業的一個定價策略我們會做出調整。低價永遠是殺手鐧，小米、、魅族、華為等所有的手機都是進行過極限性價比，極限的價格戰，通過這些手段能迅速吸引大量用戶，所以一個產品在前期的時候不妨用低價這一招，京東、淘寶等等只要是低價那就是百試百靈。

 

低價是最核心手段之一吧！然後其他的都是輔助這個低價而產生的。


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與資產大戶交心 先分享成功經驗 中信銀吳珮綾： 剝洋蔥提問收服ＶＩＰ

2015-04-06  NM
  
 

 

想和有錢客戶交心，要從客戶最引以為傲的成功經驗打開話題，才能拉近距離。透過探詢和聆聽，讓吳珮綾在十五年內，從一位菜鳥理專，變成掌管最多高資產客戶的銀行協理。

撰文‧ 鄧麗萍

「和客戶交心有四個步驟，就是探詢、聆聽、說服到處理疑慮。」曾是中國信託第一屆培訓的貴賓理專、現任中國信託協理的吳珮綾，如此總結十五年的理專經驗。

吳珮綾專門服務財富管理頂級客群，轄下有五家分行、三十四名理專，掌管全國最富裕的台北市大安和信義區，也是中國信託最多高資產客戶的分行。

對於高資產客戶來說，客製化的資產配置、多元且差異化的產品線，才能滿足理財需求。要說服這些大戶買單，首先，理專必須探詢和聆聽他們的需求，才能端出量身打造的產品。

吳珮綾提醒，理專切勿一味地自顧自銷售，而是要懂得聆聽客戶的需求。「聆聽其實不容易，不但要聽到客戶內心的聲音，還要讓客戶願意把心裡話講出來。」從儀表、態度及眼神，都必須散發內心的真誠，才能取得客戶的信任。

然而，高資產客戶的心防比較重，如何探詢才能成功？吳珮綾教戰：「問問題要有層次。」若要讓客人多講，要用剝洋蔥的開放式問題去詢問對方，如果想要得到某個答案，再把問題限縮在「是與否」，就不會天花亂墜。

打開話匣子、拉近距離的最好方法，就是讓客人分享他們的成功經驗。「畢竟高資產客戶的人生應該都很成功，他們也很樂於多談。」吳珮綾說，聆聽的過程中，還要適時點頭和眼神示意，給予肯定，讓客人更願意暢談。假設遇到一些出過書的作家或教授，她還會先買書看，見面時就能創造更多話題。

與客戶交心分享成功經驗，打開心防由於高資產客戶平日相當忙碌，理專須做好時間管理，先確認對方有多少時間，並針對客戶不同背景，做好不同的準備，例如，企業主還在打拚，較注重資金的流動性，退休族則較注重風險性和安全控管資產。她會把客戶資金區分為二種，一是錢的用途，二是人生用途，需要資金調度的老闆，建議他們做短期投資；貴婦媽媽則提供完整且長期的生涯規畫。

吳珮綾說，說話和作文類似，要練習邏輯思考和組織架構能力，也就是先打腹稿，歸納出要和客人表述的重點、排出輕重緩急順序，見面時先挑重點講。

「每次和客人見面，你都不能空手而返。」吳珮綾懂得把握時機。例如客人告訴她，手上的紅寶石是從法國探望小孩時買的，吳珮綾順勢接話：「等到他回來要介紹給我們認識啊。他下一次回來是什麼時候？」和高資產客戶的子女打交道，也成了理專留住長期客戶的心法。

與上司交心 複誦重點，確認指示無誤除了面對客戶外，吳珮綾擔任多家分行主管，既須接收總部老闆的指令，又要傳達給各分行同事，在溝通上，扮演著承上啟下的重任。

「面對老闆時，確認和回報很重要。」吳珮綾聆聽老闆布達政策時，勤做筆記，當場把重點複誦一遍，讓老闆知道她確實接收指令。透過確認的動作，能讓老闆很放心，無須擔憂傳達下去時遭到扭曲。

處理客訴時，吳珮綾一定會親自到相關分行了解狀況，並回報給總部主管，因為居上位者，無法掌握事情全貌，難做判斷。「更重要的是，回報進度時，一定要提供解決方案，讓主管在決策時有所本。」與下屬交心隔日溝通，讓彼此沉澱情緒處理客訴，也是考驗主管溝通的能力，一味地袒護同仁，無法平息客戶的憤怒，但也不能全然責怪同仁，否則同仁會挫折和沮喪。吳珮綾會花時間先釐清問題，若不是同仁的錯，她會對客戶說：「這個部分我們一定會改進。」而非一直向客戶道歉。

若同仁犯錯，她也不會當下斥責，而是讓事情沉澱，隔天再私下溝通。「有些事情不一定要立刻解決，因為立刻解決的效果不一定好。」從吳珮綾的言談間發現，她常會用「我們」，而非「你」、「我」，表示和對方站在同一陣線，這讓她容易博得有錢人的信賴，更讓她在十五年內，從一位菜鳥理專，變成掌管最多高資產客戶的協理。

吳珮綾

現職：中國信託台灣區個金事業總處母行協理經歷：中國信託新進主管及理財專員專業課程講師、中國信託第一屆貴賓理財專員隨時備好見面詞，不期而遇也能交心職場上，常會在電梯、餐廳、車上與上司、客戶不期而遇，事實上，這些地點由於只有你與對方獨處，好好掌握這個對話時機，可以加分不少。平時如能備好與老闆、客戶不期而遇時要說的話，能讓對方印象深刻。

一个日内交易员的经验之谈 陆家嘴制高点

http://xueqiu.com/9613532873/40724702
来自一个80后盘手的经验感言，作者何子垠 ，作者曾在美国在大陆的自营交易公司做过许多年，后投身国内商品期货交易。知乎链接：http://url6.org/bvkf

进入这行只为生计。临近毕业前三个月，经同学介绍，进入一家做美股的小私募，一边完成毕设，一边做实习T。当时没想太多，只是对交易这行感兴趣，有这么个机会就进来了。一个月后，同学没留下，我留下了，之后就没想过再找工作。

就是这一个月的经历，我知道自己适合做这行。一是有兴趣；二是工作环境比较赞，和影视剧中的差不多；三是，如果能成为成熟盘手，真的可以快速获利，这个是最重要的一点。这家小私募侧重于DT（日内交易），绝大多数小私募只做DT，而这家有一部分是做中长线，标的还包括外汇和债券，投资组合比较多。老板是美籍华人，有在美帝某基金工作的经历，渠道比较多。

日内交易，盈利效应比较明显。比如一个15万美金的基准账户（4倍杠杆），这里的成熟盘手，每月提成平均在10万人民币左右（提成比例可以简单算为汇率分之二，07年的时候还是7开头。不要问我怎么换汇，你懂的……）。当月收益有最高能提到30多万，最少的也有一两万，当然这都是不常见的情况，但很少有当月亏损的，能在这里留下来的，都不是吃素的。老板根据每个盘手的盈利能力及状态，分配不同的资金，每个人的账户资金都不一样，动态调整（风控做的好，同时也算为一种变相奖惩机制）。

当然这个盈利水平是在次贷危机刚爆发，还能裸空的时候达到的，之后限制裸空，效果就差些。也就是说，大伙儿是赶上行情了，就和现在的牛市一样。

赚钱效应出来，还有什么理由不做呢。在初期，想快速成为成手，有点痴人说梦。就像现在我每天在网上遇到的提问一样：新手怎样快速获利、怎样快速融入市场、某只股票能涨到多少、大盘能涨到多少，什么时候回调等等。

现在看这些问题很可笑，但我不会嘲笑，更能理解，因为07年那会儿我也这样。新手嘛，不懂就对了，都是从这个阶段过来的。嘲笑别人，先看自己有没有这个资格，有资格也不能嘲笑，你会的别人不会，别人会的你也不一定会。懂得尊重别人，懂得做人。

当我把这些问题抛给师傅的时候，师傅只给我一个答复——不理我……实际上，整个学徒阶段，师傅都没有口头指导过我，但让我看他操作，不能问，只能看，盈利亏损都看。

问了几次之后明白了，不用问，做就可以了。这也是我现在对这些提问的处理方法——不做解答。虽然有些不礼貌，但这是最好的答案——不要问，只管去做。你的亏损，可能比我的讲解更管用。

这个过程很苦的，倒不是赔钱的问题，每天都有固定的停损额。我的初始账户是2万，只能做一只低价股，每次只能开一手，每天只能做十笔，停损额200。亏到200，当天就不能再做了。这部分亏损由公司承担，只给你一个月时间，不成就走人。

也就是说，这个过程，难的是时间限制，只有这一个月。国内做美股，交易时段是在晚上，这个不用说。白天我只睡三个小时，不是说多勤奋，是因为亏钱亏的睡不着，天天停损……我不想丢掉这份工作，进入这个环境，就很难离开。这种压力，不好用语言表述出来，只能说，人逼到绝境，总能爆发出意想不到的能量。最直观的表现就是每天只睡三个小时，但不觉得困。

我找不到什么有效的方法，师傅不指导，其他人也不会，只要问，他们只是微笑着看我，更没有时间去看大部头书籍。如果说记住师傅的手法，当时真的记不住，看不懂。

突然一天，想到了一个方法，翻看我前半个月的为数不多的盈利单子，对着图形看，找进出场依据，因为有些单子是蒙的，所以要翻回来再分析，只看对的，不看错的。不用说止损什么的，这个当时我懂，止损比谁都快，但有些是瞎搞，胡乱止损。实际上，这个方法是最笨的——记图——简单的定势交易，只是当时不知道什么叫势，势在哪。

之后，看不到能让我盈利的图形，坚决不做，出现图形，坚决做，找准进场点和止损位，出场位还顾不得，有盈利就行。连续五天，一共28笔交易，只止损5次，我了解了什么叫概率。这时，师傅说了一句话——有点上道了，但你还有四天时间。

意思是，最后四天保持这种状态才可以留下。始终处于高压状态，唯一能做的就是保持冷静，默念阿弥陀佛（真的管用）。最后四天，有运气成分，20笔交易没有止损，逐步悟到，止盈位是减仓、反向的开仓点，虽然单笔盈利有回撤，但这样的出场才是合理的。只是只能做一手，谈不上减仓问题，有些单子是在减仓位出，基本可以拿到波动的最大幅度，所以说有点运气成分。

这点看着简单，但实际上不简单。一笔单子下来，什么时候是最后的离场位？就是反向进场的时候，你的离场，就代表反向单要进场，或者已经在进场了。趋势后的震荡过程，是划为原趋势，还是划为新趋势的蓄势期？中间这个能量转换的过程，能详细描述出来吗？都说要做趋势，你真懂趋势吗？拿的住吗？持有的依据是什么？顺势，顺的是什么，什么叫势？当然我当时也没完全明白，这些是后期慢慢总结的。

一个月下来，老板只是淡淡一句：你可以留下了，账户增到5万，三分之一仓操作，股票标的不限，手数自行控制，有两个月的进阶期。

所谓进阶期，就是一个新手的稳定过程，稳定优化交易系统，每两周考核一次，达到净利指标就给增加本金，直至加到15万的基准户。如果这两个月出现严重亏损，或者系统不稳定，还是要被踢出去的。

一瞬间想通，九天形成雏形，过关。还是那句话，人都是被逼出来的。虽然进阶期也会被淘汰，但心理有底了。经过两轮面试，一共30人的新手队伍，一个月后只有两个人留下来，如果要算参加面试的一百多人的话……压力瞬间释放，真有想哭的冲动，只是哭不出来了。这是我第一次在短期内完成超出正常能力范围的事。

这种自信，是建立在独立完成的基础上的，师傅不用教，基本教不出来的。

剩下的就不用说了，不断完善系统，之前没想通，有运气成分的问题，逐渐想通了。中间申请做中线趋势交易，连带日内短。借次贷危机，确实捞了一笔。在之前几个回答中提到过，由于身体不允许长期熬夜，三年半后转出来做国内商品期货。之后一年，老板也因为个人原因，回到美国，解散了这个团队。出来的盘手都转入国内期货市场，现在都很成功，这是必然的。我也是幸运，虽然见过很多亏损的人，但有深度交往的，都是可以长期盈利的人，而且人数真的不少，这是正能量。在这个氛围下，不断警示自己，取长补短，才能保持稳定。

以上这些，是我初入交易这行的经历，历历在目，这个是永远忘不了的。惊险刺激，痛苦折磨，这些都是必须要经历的，根本绕不过去，所以有时我也在一些回答中说，不要着急，着急没用的。至于说怎么突然想通的，我到现在也找不出原因，因为之前没有基础，一张白纸，只能归于压力。强压下，脑子转的就比较快。想到了，实验一下，就成功了，这多少也有些运气。如果当时失败了，可能我永远也不会从事这行，顶多做个业余散户。

也是之前答过的：闻道有先后，术业有专攻，或许我生来就是干这个的。至于鸡汤式的回答，确实不用说，也没必要。以后的理想，都是建立在有稳定盈利的交易系统这个前提下。先稳定，再谈理想。

后来做期货后，最大的问题就是如何真正看懂一个行业？

我从盘手的角度上看这个问题。

因为我主要做商品期货，都是基础原料，反映的是全行业基本供需状况。无论哪个行业，源头都是这些东西。哪怕是服务业，不生产产品，只提供服务，供需双方所用的资源，付出的资金，也是来源于一二产业。基础原料价格是对全行业的反映，也就是对整体经济形势的反映。上行周期，需求旺，原料就是涨，下行周期，需求弱，原料就是跌。无论对前景如何预期，现状是短期内无法改变的。对于周期性行业，或者类似地产、制造业这样，回笼资金慢的，你就得想想，在下行周期，能不能抗得住。

举个例子，我看一个行业，比如汽车，先从原材料入手。供需决定价格，价格影响供需，相互作用，没必要研究是蛋生鸡还是鸡生蛋，只需要知道两者相互影响就行。

汽车行业原材料有哪些？钢材，橡胶，有色金属，塑料，玻璃，皮革等等。现在原料价格什么样，还是在弱势中，也就是价格比较低。第一反应，需求疲弱，第二，车企成本中，原料这块成本低了。这里，需求疲弱是主导地位，是全行业需求疲弱。低位买入原料，无论是现货商，还是车企这样卖附加值的，首先要考虑的是能不能在一定时间内，把东西在相对高的位置卖出去并获利。在整体需求疲弱的环境下，你就不要企图销量、利润能有多好。

原材料价格分析有了，再看其他成本费用：包括人工，运营销售，研发，物流等等。凡是能直接对应市场的，比如销售，物流这块，看汽车行业的平均水平与全行业的平均水平有没有偏差。高了，就有缩减空间，低了，再缩减就要有损行业发展了，造成停滞。间接对应市场的，比如人工，运行，研发，这就要看行业对这些分类的需求程度，哪个是最重要的。对于汽车行业，研发和维护（包括对市场的维护）是最重要的，也就是说其他都可以降，这几个不能降，或者说不得已的时候再做有限度的降。

整体成本费用分析有了，再看整个行业的利润点。汽车行业，卖的是附加值。整个行业的最重要的附加值，或者说整个行业存在的价值在哪？适用性与技术。

汽车造出来，是为了让人们出行有个更便利工具，这是根本。所以首先要看汽车行业能不能持续满足这个根本条件，这也是该行业未来的发展方向和目的。如果能满足，那么整个行业就还会有继续生存和发展的空间。技术，是为该行业持续生存和发展做了保障。有了这两点分析，再观察行业是不是把重点放在这了。如果能满足，就好说，停滞了，就比较危险。

有了以上这些基本认识，再看标的企业的现状。用以上这些标准，观察标的车企，挨个对照比较，哪些是高于行业平均水平的，哪些低于；哪些有用，哪些没用，车企是不是在做优化工作。

成本费用方面有没有可降低的空间；核心点——技术研发上，处于什么水平，有没有持续并增长的投入；销售服务上，有没有领先于平均水平；次级附加值，比如品牌价值等，处在什么水平，有没有提高的空间。所有这些，是现状反映，关键看车企是不是一直在做这些事，还是把精力放在其他不相关且没什么用的地方了。

比如法拉利，现在进军奢侈品市场，卖眼镜卖衣服，这个对她有多少帮助？只是扩展一个盈利点，而且是靠她的品牌做营销，你说她做的眼镜、衣服又能好到哪去？核心是，法拉利她核心还是卖车，主营跟不上，其他扩展再多也没什么用。

车企在达到这些标准后，再观察除基本附加值外的个体附加值，这也是标的企业炒作的噱头。劳斯卖品质服务，法拉利卖性能，特斯拉卖概念，这是个体附加值，不是行业的附加值。行业就是造车卖车的……

有了这些认识，再看个体基本现状，比如财务报表的时候，就能知道她的利润来源中，重要的组成部分是在行业附加值上，还是个体附加值上。也就是说，是靠走量盈利（像大众，通用这样的，薄利多销），还是靠品牌价值、技术、概念噱头（特斯拉这样的，单纯从纯电看，又能比BYD好多少？这里没有太多技术瓶颈问题，时间长了，水平就差不多了。所以你想想，你的钱大部分是花在了技术上，还是牌子上……）等等盈利，就能知道这种盈利方式能不能持久。选择长线持有，标的营收主体一定是在行业附加值上，并高于平均水平；如果低于平均水平，或者较自身也是有下降趋势的，单靠卖眼镜赚钱可不行。噱头只是短线炒作用的。

总结一下。

观察行业，首先看整体经济环境，任何行业都摆脱不了束缚，东西再好，老百姓没钱买也白费。基础原料价格是个先行指标，由此可判断整体需求的真实状况。行业附加值盈利水平，顺整体需求趋势而行。行业的上下游分析，也是看这些，一荣俱荣，一损俱损，趋势相同，但会有背离，也就是会出现上下游需求分化的状况，但不影响趋势。

需求决定行业存在的价值，先有需求存在。行业的兴起，是发现了需求，而不是创造了需求，这点要明确。行业引导需求的能力也是一个考量标准，但都是以该行业满足基本需求的基础上做扩展，而且要有主次之分，且不能过分。你可以引导消费者买某个牌子的车，并买下该牌子的眼镜，但引导不了他们去做变性手术……

行业替代，仍是在发现并满足基本需求的基础上做的。比如内燃机，可以用电动机替代，但基本需求是有轮子的车。火电可以被风能，太阳能，核电等等替代，但基本需求是电力，所以说火电厂建太阳能电站，就不是跨行，提供的都是电力。基本需求是无法替代的，所谓行业替代，只是形式的转变。

跨行，是发现并满足其他需求的过程，就像法拉利卖眼镜，这就不是该行业的评判标准了。行业的转型升级，也是对照本行来说，跨行经营不是必须要走的路。本行做不好，跨行就能做好了？收益只是短期的……不偏离本行，是因为有需求在那。

其次，看行业本身的附加值，是不是满足消费者的实际需求，偏离了多少。附加值收益覆盖成本费用的能力有多强。能不能稳定。

再次，看标的企业，是不是达到了行业附加值的平均水平，自身附加值占比多少，是可以长线持有，还是只能短线炒作。看财务报表等等，是用数据体现上面这些项目的对比情况，而不是看数据本身绝对值高低，所以要摆正数据的位置。

吃透一个行业，核心是吃透需求——这可能是唯一有用的话……其他的，包括人的因素，理念等等，对行业来说，还真不是特别重要，只是对标的企业重要。行业利润空间大且稳定，企业团队做的不好，可以换人。行业不行，利润空间持续萎缩，企业团队再好，也没多大用……所以，需求第一。

以上，我只是通过另一个视角看这个问题……

补充一点，对一个行业来说，大部分朋友喜欢看盈利点和能力。这里需要说一下，先看需求，再看成本，最后看盈利。只要需求在、成本可控，盈利就在，不要本末倒置……

朋友们如果想细致学习了解，就看看其他大神们的文章，毕竟是专业的。我也只是站在交易者的角度说，因为普通交易者没有这么多人力财力和时间去把某个行业研究透了。其实大神们的意思是说，想研究透一个行业，就得用时间耗，见的多了，也就明白了。

对于我来说，得到的资源有限，只能靠这个方法，以基础商品价格，倒推行业现状。基础商品，就是各个行业的上游，上游商品价格走弱就是全行业需求弱了，再根据行业平均成本状况，推算行业盈利状况，以及可能继续维持现状的时间。行业回暖，首先要反映在基础商品价格上，因为下游企业订单量上来，需要增加开工率，备货补库存。而企业产生利润是需要时间的，因为销售获利得有个过程。这段时间差，就是交易进场的好时机。

如果只看行业发展，尤其是新兴行业，或大行业中的新的细分行业，首先要看的就是需求，俗称市场。有需求就有发展，这没问题，只要成本可控。

行业标准，是一个考量项目，但不是绝对的。也就是说标准不是一成不变的，而且现行标准也未必合理。阿里出来之前也有电商平台，但标准还是在其出来之后定义的。行业标准是可以改的，怎么改我不知道，但合理不合理可以判断出来。就用成本标准评判，如果行业标准合理，那么成本控制范围必然稳定，接近全行业平均水平。

这个全行业平均成本怎么来的，首先有数据可以查。再有，还是用基础商品价格推导。一定时间内的平均价格，加上平均劳动力成本，加通胀率等。

这里少了很多部分，比如设备折旧，运营销售成本等等，为什么可以不算，因为上面这些是所有行业成本直接间接都有的部分，其他部分不同行业是不同的。只抓住几个共同的部分，算一个基础平均成本，再找数据供应商，得到的各行业平均成本，与这个基础成本比较，长期稳定在一个比值内的，就是合理的，适应行业发展的。另外，这个比值以基础制造业位基准。高于这个比值，如果遇到经济下行，那么它的容错性就差。

新兴行业初期的平均成本与基础成本比较，比值肯定大。但如果比值是保持持续下降的，那还好说，如果是长期处于高位的，那出错性就更差，稍有风吹草动就要受损，所以，夭折的行业，企业，其实从这里就可以预测出来结果了。即便能熬到进创业板，如果这个比值始终降不下来，即使有利润，风险也是极大的，也就是说，如果出现变故，可能瞬间就衰落了。而且随着注册制的到来，挑选标的应该怎么挑，是吧……


有朋友问关于怎么分析基础原材料成本占比小的行业的问题，比如手机，或者非生产实物产品的行业，类似互联网行业等等。我把回复贴上来。

手机，或是其他电子类消费品，行业附加值是实现音视频、文字、图形数据的有效传输。像iphone这种，首先是要满足行业附加值，之后再实现个体附加值——品牌，工艺，使用体验等等。

行业成本核算，是基于满足行业附加值的基础上进行的。制造一部iphone手机，究竟要多少钱？富士康知道，我不知道，他们也不会告诉我。怎么算，专业人士可以算出来耗材的成本，基础原料价格是知道的，再加上行业人工成本，设备折旧等等，这些数据也是比较容易得到的。这就是行业基本成本，无论哪个厂商，做一部同级别的手机，成本都差不多，没有多少可降低的余地，已经基本稳定了。

除了行业基本成本，剩下的就是各个厂商实现个体附加值所要花的钱了，品牌，运营销售，维护，还有必须要付的专利费用等等。所谓要算个体成本（从财报中查）与行业基本成本的比值，就是对各个企业的容错性的比较。比值越低，容错性越好。像苹果，她的总成本与行业基本成本的比值不算小，但不能看绝对数值，要和其他厂商，比如三星，华为，小米等等做比较。

iphone的售价平均是三星的两倍，但行业基本成本是一样的，虽然利润很高，但容错性，苹果就一定优于三星吗？苹果付出的个体附加值成本要高于三星。个体附加值，是靠企业自身定位，或者说目标决定的，而不是必须的。

这个是比较麻烦的事，就是说，在消费者认可你的个体附加值的时候，你可以赚的很多，哪天不认可了，容错性就体现出来了，因为苹果花在体现个体附加值上的成本要高，这个想降，可以不是马上就能降的，缩减成本并不能对销售造成影响。

实际上，个体附加值是把双刃剑，一旦势头不对，对企业自身伤害会很大。这也是为什么三星，小米等等，可以与苹果抗衡的依据。技术这个东西，并不是拦路虎，各个厂商利润的重要组成部分，都是来源于个体附加值。

所以在挑选长期持有的标的时，要找容错性好的，像苹果这样，虽然很能赚钱，但也不要配置的太多，因为一旦转势，速度会很快。

容错率，也就是基础原料成本占总成本的倒数。基础原料价格，决定了各行业必须要付出的成本价值。无论怎么折腾，只要干这行，这部分成本就必须要付出。

像运营，销售，研发等部分，同行业的各个企业是不一样的，虽然占比大，但没有一个衡量标准说一定要花多少钱能才产生多大的收益。这里有一个效率问题，因为这些成本是花在人身上的，人工作效率，决定这部分资本的产出比。这个无法判断。同样的研发费用，有的企业可以做更多事，有的企业可能只做一件事，但能把这件事研究到极致，能说没有价值吗？更多的企业是钱花了，事也没干成。

算容错率，只要确定基础成本是多少就可以，其他成本，不需要过度的分析构成或者使用效率（必要的分析还是要有的，只是不要只以此来判断行业，或企业发展预期）。除基础成本之外的成本，都是浮动的，可变的，也就是企业适应市场不同状况时的进攻与退守余地，但基础成本是企业自身无法改变的。

这个容错率对非基础成本占比大的行业，企业来说，指导意义在哪？容错率预测不了总体营收，但可以指出，企业向内还可以挖掘多少利润。拓展市场，扩大销量是企业的主攻方向，但影响因素太多，无法有一个直观的判断。比如特斯拉，对中国市场的销售预期很高，但今年一月在华销售只有120多辆。

企业可以预期销量，但无法控制实际结果。如果销售形势迟迟不能转好，要保证利润不大幅缩水，怎么办？只能向内挖掘，在不造成过度伤害的条件下，适当降低不必要的成本，缩减的成本就是非基础成本之外的部分。如果缩减的是基础成本，降低耗材质量，数量，也就降低了产品的品质，这种伤害是致命的，产品品质低了，无论营销能力有多强，消费者还是不会买账的。

再比如，没有基础原料成本的，像手游，电商等互联网企业，或是其他不生产实物产品的服务行业，比如金融、信息服务业等。类似这样的行业的容错率怎么算？算这些行业、企业的总成本与全行业平均基础成本的比值就可以。因为这些行业是为第一二产业服务的，得先有手机，才能有手游；先有生产企业制造商品，才能有电商平台；先有企业运行、个人工作的需要，才能有OFFICE这样的软件。

容错率对这些行业的指导意义在哪？除了可以向内挖掘外，平均基础成本的走势，间接影响了这些行业的需求前景。人的需求是分层的——马斯洛需求层次做了一个概括。脱离实体产品越远的，她满足人的需求层次就越高，但前提是老百姓手里得有钱。

只预备花五六千，是买一台iphone，还是买台三星，用余钱买点别的？消费者个体无法判断，但总体消费行为，是用一定的钱，买到品质差别不大的，更多的东西。这就是为什么在经济环境恶化的条件下，苹果销量增速升高，但手机行业销售增速趋缓的原因。

而在强势经济周期中，老百姓手里钱多了，一定会买iphone吗？没准就买Vertu了。企业间竞争会更加残酷。

无论在弱势还是强势经济环境中，脱离实体产品的企业，拼的是自身附加值。关键这个自身附近值能不能持续是无法判断的，因为对个人的依赖性太强了，十年河东十年河西，没准后面三星或小米就能超过苹果。这就是为什么巴菲特老先生不买互联网企业股票的原因。预判前景的难度太大。

当然我是简单说说，具体的分析工作是挺复杂的，基本面分析很难。

詹文嶽靠二十年經驗 成功改造富邦華一銀 富邦站穩中國金融市場的神祕王牌

2015-04-13  TWM
 

兩年多前，富邦合併華一銀行後，已領先台灣同業在中國金融市場站穩第一步，去年稅後淨利逾新台幣二十億元，較前年成長超過五成，未來業績能否持續成長，就要看富邦華一銀行行長詹文嶽的操盤功力了。

撰文‧梁任瑋

摩天大樓櫛比鱗次的上海浦東陸家嘴，是中外資金融業在上海設點的必爭之地。走進位於浦東南路的富邦華一銀行陸家嘴旗艦分行，裝潢體面的貴賓理財中心，有著咖啡店才有的柔和燈光與沙發座椅，與街道上匆忙、嚴肅的金融圈形成強烈對比。

二○一二年底，富邦金控與台北富邦銀行取得上海華一銀行八○％股權，成為唯一在「兩岸三地均擁有銀行子行」的台資金融機構。據富邦金控高層透露，入主兩年多來的首要任務，是傾全力把資源投入在兩件事情上。

第一是提升銀行內部數位化的硬體設備，以加速服務效率。其中最重要的，是把富邦銀行在台灣經營財富管理市場的軟體服務複製到中國，而陸家嘴分行，正是富邦華一銀行嘗試在中國提供客製化金融服務的第一步。

華麗變身 硬體和服務兼具第二則是嘗試跨界服務。「要比據點規模，台灣金融業者拚不過中資銀行，但比貼心服務，台灣絕對有競爭優勢。」富邦華一銀行高層指出，中國人口眾多，當大量的金融需求湧入分行，第一線的服務人員很難持續提供好的品質；相對來說，中高端客戶的服務缺口，讓富邦華一銀行找到了切入的利基點，因此打造「咖啡銀行」、「藝廊銀行」、「書店銀行」的氛圍，是富邦華一銀行新的定位。

富邦華一銀行在中國有十八個據點，雖已是台資銀行在中國家數最多的，但在中國四十一家外資銀行排名第十一，市占率還是很小。

攤開剛公布的富邦金控一四年財報，富邦華一銀行去年僅貢獻富邦銀行五％獲利，比率雖然不高，但透過去年富邦華一銀行持續建構軟硬體基礎設備，並調整華一銀行的投資組合與資產品質，目前看來整體資產品質穩定，包括第四季逾放比下降至○．八九％、壞帳覆蓋率提高到二八二．三％，顯示富邦華一銀行體質上已有明顯轉變。

而推動富邦華一銀行改革的幕後推手，就是去年初接任富邦華一銀行行長的詹文嶽。

口才絕佳、邏輯清晰是詹文嶽給人的第一印象。出身外銀花旗銀行的他，當年與李鍾培、韓蔚廷等「小花幫」跟著「師父」──外銀教父陳聖德跳槽中信金控；之後又隨陳聖德轉戰淡馬錫在中國投資的富登金控，並以富登代表的身分，進入中國民生銀行工作，從此踏上中國金融市場，深入了解當地金融界文化。

不論人脈與經驗，詹文嶽都是台灣金融業中極少數有中國經驗的高階經理人，也因此四年半前，被富邦金控董事長蔡明忠延攬，一二年底富邦合併華一銀行後，據了解，「是Dennis（詹文嶽英文名）自告奮勇，主動向蔡明忠爭取出任富邦華一銀行行長。」被視為富邦蔡家搶灘中國金融市場的頭號戰將。

戴著黑框眼鏡，總是穿著合身西裝的詹文嶽，全身散發都會雅痞的品味。據了解，此次陸家嘴旗艦分行的時尚設計，就是他的心血，「富邦華一銀行的裝潢就是典型Dennis的風格。」同業形容，富邦華一銀行的分行面積不大，卻有台灣富邦銀行二．○版的味道，走入分行可感受到台灣特有的親切感，目標就是要吸引上海金字塔頂端的客層。

累積近二十年的兩岸金融業經驗，是詹文嶽得以帶領富邦華一銀行在競爭激烈的中國金融市場突圍的關鍵。富邦金控的高層透露，詹文嶽的工作經歷使他成為台灣金融界的中國通，也是很多法人在解讀中國政治經濟政策的諮詢對象。

「他分析中國金融市場，總有自己獨到的觀點。」一位美系外資分析師舉例，陸家嘴分行四月十日將舉辦開幕儀式，外界認為富邦應該要趁機好好在中國宣傳品牌；但詹文嶽卻認為，現在中國正在「打奢」，如果太過高調，反而會造成負面形象。「這種『眉角』，只有長期融入中國市場的人才懂得拿捏。」熟悉他的金融業者透露，這正是詹文嶽細膩之處。

兩大挑戰 皆「非操之在我」然而，富邦金在中國金融市場也並非毫無挑戰。藍濤亞洲總裁黃齊元說，富邦金雖然是台灣金融業的先鋒，但進軍中國的時機剛好面臨中國經濟成長趨緩、中小企業與房地產放款品質欠佳的結構性問題；受限台灣法令無法與時俱進，在金融創新服務上不如中國有彈性，使得富邦金這幾年在中國所投入的新業務，效益被迫打了折扣，例如發展網路銀行，還有很大努力空間。

黃齊元表示，中國絕對是台灣金融業者不容忽視的市場，在金管會積極推動台灣金融業「南向」打亞洲盃的政策氛圍來說，富邦希望透過「西進」策略，走出一條屬於自己的路。

「富邦華一銀行短期目標是擴張版圖到其他城市，每年獲利成長率達一○％。」三月三十一日富邦金法說會上，特地從上海回台參加的詹文嶽喊出願景，看得出來他對中國金融業後市仍相當樂觀。

儘管蔡明忠找來詹文嶽這張王牌，搶攻中國金融業商機，已率先鳴槍起跑，但接下來仍面臨兩個挑戰：第一是中國經濟調整的結構性問題；第二是台灣對第三方支付的法規能否跟上時代潮流。富邦金控在上述「非操之在我」的變數中，能達到多少投資效益，就看詹文嶽的操盤功力了。

富邦華一銀行

成立：1997年

董事長：洪佩麗

資本額：人民幣21億元

主要業務：個人金融、

企業金融

中國據點：18家

近兩年稅後淨利（人民幣）：● 2014年4.22億元● 2013年2.77億元

詹文嶽

出生：1963年

現職：富邦華一銀行行長兼財務總監經歷：花旗銀行（台灣）副總經理、中國信託執行副總經理、

富登金控董事總經理

學歷：美國喬治城大學碩士

鋼鐵業何去何從？美國去鋼鐵產能經驗及對中國的啟示

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2250

本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-26 11:42 編輯

鋼鐵業何去何從？美國去鋼鐵產能經驗及對中國的啟示
作者：付略

20世紀70年代以來，石油危機、布雷頓森林體系瓦解、亞洲金融危機等一系列事件對世界經濟造成巨大沖擊，西方國家工業產值急劇下滑，內部矛盾不斷，同時，美國的經濟霸主地位不斷受到日本和歐洲的挑戰，全球產業結構調整和產業轉移大勢所趨。在此背景下，西方國家鋼鐵需求萎縮，產能過剩、人員冗余、企業盈利變差等問題突出，鋼鐵行業去產能過程不可逆轉。縱觀鋼鐵強國去產能的過程，實際上也鋼鐵產業結構調整的過程。產業結構調整必定伴隨著落後產能的淘汰和轉移，同時去產能也是產業結構調整最核心的問題，各國政府均將之視為政策目標和行業健康持續發展的必要條件。

一、美國鋼鐵產能過剩的原因分析

1、進入工業化後期，美國鋼鐵需求增速下滑；制造業及鋼鐵工業的地位在下降

20世紀80年代後期，隨著冷戰結束和日本歐洲經濟的迅速崛起，美國的經濟戰略發生了重大變化，開始把重心轉到發展高新技術產業上。產業的轉移造成鋼鐵行業固定資產投資增速的下降，設備的更新和維護出現滯後，最後變成落後產能。

圖表1  美國歷年制造業增加值占GDP比例


數據來源：美國經濟分析局

在產業結構調整上，美國不斷改進改進農業生產設備和農業技術，在農業勞動力絕對人數大量轉移的同時，農業的產值占GDP的比重由二戰後的8%遞減到1%以下。

第二產業由戰後的800多億美元增加到近30000億美元，增長了30多倍，但占GDP的比重卻有30%左右下降到12%。第二產業內部的建築業產值有所下降，但就業人數從1990年以來逐年增加。從制造業內部構成來看，包括通訊設備、計算機及電子制造業、航空航天、生物工程等行業產值占比呈持續上升趨勢，化工制造業占比相對平穩，金屬制品制造業、交通運輸設備制造業、機械制造業和食品制造業占GDP比重下降幅度較大。

第三產業產值占GDP的比重呈顯著上升的趨勢，目前已經上升到80%左右。從20世紀90年代中期開始，美國服務業逐漸取代鋼鐵、汽車、建築等傳統支柱產業，成為支撐美國經濟的主要產業。

圖表2  2012年美國制造業細分行業總產值


數據來源：美國經濟分析局

2、西歐和日本鋼鐵企業崛起，美國鋼鐵企業國際競爭力下降，受進口沖擊較大

20世紀60年代以前，美國以其完善的公司組織結構、生產聯合化、設備大型化、經濟規模合理而長期保持全球領先地位。然而20世紀60年代後，其他國家和美國在這方面的差距正在縮小，日本開始在工資和基建成本方面已經超過了美國，主要原因如下：

——隨著技術的進步，世界範圍內鋼鐵工業燃料的消耗在大大降低，美國五大湖和內陸地區的鋼鐵企業原有的資源優勢在50年代後逐步消失。

——大規模海運成本的降低，使得在沿海地區興建大型鋼鐵企業成為更具有優勢的一種產業布局選擇，這也使沿海建廠的日本鋼鐵企業在產品價格方面更具有競爭力。

——日本鋼鐵工業是“外向型”產業，即鋼材產量的30%左右用於出口，美國是其重要的出口國，這也使美國鋼鐵工業直接面對日本鋼鐵工業的競爭，而美國鋼鐵產品成本要遠遠高於日本鋼鐵產品的成本，從而使美國鋼鐵企業失去競爭優勢。

可以說，自20世紀70年代起美國鋼鐵企業在技術創新、技術應用、設備投資、生產規模等方面開始落後於日本鋼鐵工業，造成美國鋼材進口占比的逐年擴大。1960年，美國進口鋼鐵400萬噸，占其產量的4%；1970年，進口1460萬噸，占比11%；1989年，進口2205萬噸，占比22.5%。

圖表3  美國、歐盟、日本的粗鋼產量和凈出口對比

數據來源：AdamsandMueller(1986)

3、生產成本（尤其是勞動力成本）高企

1984年，美國噸鋼主要投入成本為403美元/噸，分別比歐盟、日本、巴西和韓國高89美元/噸，101美元/噸，107美元/噸和147美元/噸。二戰結束至1973年的28年時間里，工會多次罷工，最長一次歷時180天，每次罷工基本都以工會的成功和鋼鐵企業的妥協而結束，工資成本成為美國鋼鐵行業的一個重大負擔。

圖表4  1984年美國與其他國家噸鋼主要投入成本對比


數據來源：AdamsandMueller(1986,107)

4、技術路線過早鎖定，同時設備結構落後

美國鋼鐵工業的技術路線過早鎖定，設備投資和國際上鋼鐵工業技術革新（如LD轉爐、連鑄、大型高爐、計算機控制軋機等）不同步。而日本及部分歐洲國家則是同步將這些鋼鐵工業新技術進行應用與創新，大大提高了生產效率。同時，設備結構落後也是美國鋼鐵工業技術進步的瓶頸，特別是軋制加工工序當中有相當多的設備無法滿足用戶的“小批量、多元化”需求。

5、產業調整政策執行力較差

20世紀70年代，美國國內由於反托拉斯法嚴格執行，美國沒有出現同日本一樣強有力的鋼鐵聯盟、產業研究會等業界團體，加之早期企業的兼並重組方案也沒能通過議會審核，導致美國工業在產業調整方面缺乏有效的執行力及靈活性，自接影響了美國鋼鐵企業對落後產能的淘汰及新產能的形成。

二、美國去鋼鐵產能的措施

1、政府保護

以兩次石油危機為標誌的西方發達國家工業化結束之後，美國對鋼材的需求大幅下降，為了保護國內市場，美國先後實行了“汽車自願限額協議”和“鋼材自願限額協議”，但這一切沒有阻止鋼鐵行業走下坡路的局面。

自上世紀80年代開始，由於效益低下，美國鋼鐵工業無法吸引必要的投資來對鋼鐵行業進行升級改造。盡管有美國各級政府及機構提供的資金和政策支持，如80年代美國政府提供的補貼超過300億美元，鋼鐵企業的折舊年限從12年縮短為5年等，但仍無法減輕鋼鐵工業的經營壓力。美國開始鼓勵外國公司在鋼鐵領域從事經營活動，這對美國鋼鐵工業的更新改造起到積極的促進作用。1983年9月9日，里根總統發表了《國際投資政策聲明》，這是美國歷史上首次由總統發布的歡迎外國來美投資的聲明。

盡管美國政府提供了包括補貼在內的保護措施，但由於生產工藝裝備落後，人員負擔過重，嚴重缺乏資金等，使得美國鋼鐵工業積重難返，終於在1998年末開始出現危機，先後共有31家鋼鐵公司申請破產保護或倒閉，大約占全國鋼鐵企業總數的近一半，數萬鋼鐵工人失去了工作。

到2001年，當鋼材價格下降到新低時，時任美國總統布什在6月宣布對美國鋼鐵業提供保護，並提出了三項措施，一是努力減少全球的過剩鋼生產能力；二是努力消除補貼和市場不公正現象；三是按照1974年的貿易法第201條款開始就“實施保護”進行調查。

2002年3月5日，政府宣布對美國國內鋼鐵業實施保護，對部分進口鋼材實施為期3年的關稅配額保護，希望能給美國鋼鐵業一個“喘息的空間”，促使其進行結構調整和增強競爭力。其具體講就是從2002年3月20日起，美國對進口的板坯、板材、長材等10個鋼材品種實施為期3年的征收8%~30%關稅或配額限制（即201條款）。

除了設置關稅及配額外，美國還將對進口鋼材實行許可制，以使美國政府能夠及時了解鋼材貿易的信息及變化趨勢。同時還宣布美國總統有權根據形勢的變化隨時更改或終止這一措施。

2、大量兼並重組

美國政府的保護措施本身並沒有重組與聯合的內容，美國政府對美國鋼鐵企業具體的結構重組並不介入，而是利用市場配置資源的力量，由企業和投資者按照市場的原則進行結構調整，兼並重組，淘汰落後產能，提高行業集中度。一方面，在市場壓力下，那些虧損的企業不得不申請破產保護或關閉，從而減少鋼產量，緩解市場供給壓力；另一方面，那些幸存的企業積極通過聯合和並購實施低成本的擴張。最終，實現了產業振興，不僅使產業的產能利用率顯著回升，同時也使鋼鐵企業重新盈利。

3、大幅提升管理效率

先進的企業管理曾經給美國企業帶來過輝煌，鋼鐵行業也不例外。以美國紐柯鋼鐵公司為例，它擁有十分精簡的管理機構。1993年，紐柯產鋼600萬噸，員工5000人，總部人數僅有21人；2004年，產鋼超過1900萬噸，總部人數約有50人，管理人員與員工比例約在1:300。其總部職責主要是戰略規劃與控制、財務監控與資金集中管理，經營充分放權至一線工廠，管理層級保持在4級，扁平化的管理層級和精幹的管理隊伍提高了決策速度，也為周期下行時成本費用的控制創造了條件。

4、環保倒逼

同其他發達國家一樣,美國鋼鐵工業也面臨環境汙染、節能減排的問題。為此,美國鋼鐵行業積極推廣最新的工藝流程,實施節能降耗。其主要措施有：先後投入數十億美元淘汰效率低的老舊設備，應用噴煤技術以減少焦炭用量，使大多數鋼廠關閉其煉焦爐，轉而進口焦炭，以減少能源消耗;對高爐進行技術改造，增設了頂壓發電，提高了爐頂氣體利用率；配合使用預熱廢鐵的電爐熔煉，為電爐提供熱鐵水；采取熱裝熱送、直接熔煉等技術，並率先開發出廢鋼電爐薄板坯連鑄連軋工藝，盡量減少工序轉換過程中的能源消耗。通過環保倒逼，逐步淘汰技術落後、汙染嚴重、生產成本過高、市場競爭力弱的企業。

三、美國去鋼鐵產能的效果

1、產能方面

據統計，1997年12月31日至2003年10月6日，美國淘汰了大量落後產能，期間共有41家企業宣布破產，涉及粗鋼產能大約5280萬噸。當然，這其中有相當多的產能後來又重新投入生產，但其中仍然有大約1500萬噸產能被關閉了。

2001年時，美國共有19家板材生產企業（7家為主要企業），其中有超過40%的企業處於破產中或處於嚴重的財務困境。通過一系列的聯合重組，到2008年美國板材生產企業數量減少到只有9家，其中4家為主要企業。

2、行業集中度方面

全球第二次並購浪潮對美國鋼鐵行業影響巨大。本世紀初至今，美國鋼鐵行業CR4大幅提升，2010年達到70%。

圖表5  1991-2010年美國鋼鐵行業CR4


數據來源:Bloomberg

3、就業方面

美國鋼鐵行業從業人數變化情況：1974-1984年，下降53.9%；1980-1990年，下降53.1%；1990-2000年，下降27.7%；2000-2010年，下降36.7%

圖表6  美國鋼鐵行業從業人數


數據來源：美國統計年鑒2012、美國制造業統計1994

4、行業盈利方面

1994年至2001年，美國鋼鐵行業平均毛利率5.8%；經過行業並購重組，美國鋼鐵行業平均利潤率有所上升，2002-2008年平均值為11.73%；2008年金融危機後，美國鋼鐵行業處於逐漸恢複的過程中。

圖表7  1994年至今美國鋼鐵行業毛利率


數據來源：Bloomberg

四、美國去鋼鐵產能過程對中國的啟示

1、大幅提升管理效率

受體制等因素的影響，中國鋼鐵行業勞動生產率較其他鋼鐵強國明顯偏低。西方鋼鐵強國在鋼鐵行業產能過剩調整期均有過大規模產業工人分流的現象，歐盟還出現過鋼鐵企業私有化的浪潮，這些因素都大大提高了生產效率。而中國鋼鐵行業一直受政府保護，加之國有企業規模巨大，造成龐大的過剩人員，給企業造成較大負擔。同時，西方鋼鐵強國註重提高生產自動化、設備大型化和管理科學化程度，也大幅提高了生產效率。

圖表8  鋼鐵強國不同時期勞動生產率對比


數據來源：MRI

2、持續地技術創新

從全球鋼鐵行業發展的歷史來看，世界鋼鐵生產中心的前幾次轉移都伴隨著重大的科技創新和生產成本的下降。如日本從20世紀50年代大膽引進氧氣頂吹轉爐、連鑄以及連鑄連軋等新技術，在沿海新建大型鋼廠，逐步顯示出優越性。而美國一直因循守舊，沿用平爐、模鑄等落後工藝技術，生產效率低、消耗高、成本下降慢。反觀20世紀後世界鋼鐵生產重心向中國轉移的過程可以發現，國內並沒有出現革命性的技術。這可能說明兩個事實：一、鋼鐵行業的技術突破已經變得相當困難，或者換種說法，新的重大技術需要投入巨大的資金，且風險極大；二、國內鋼鐵企業、科研院所的技術創新能力與國外還有差距。通過拉開企業之間的生產技術差距，規避同質化、低水平市場競爭，使技術創新能力差的企業被自然淘汰。

3、環保倒逼

環保倒逼不僅在美國鋼鐵企業去產能過程中發揮過作用，在日本和歐洲鋼鐵企業的去產能過程中同樣起過重要作用。中國當前面臨較為嚴峻的環保現實問題，通過環保倒逼鋼鐵企業進行技術改造，也能達到優勝劣汰的目的。由於監督不嚴和地方保護主義的存在，中央公布的環保方面的法律、法規所起的約束性不大。國有企業做得相對好一些，在環保上投入較多，也能大體上對照環保標準排放，但大多數不能達標，民營企業做得要差得多，不僅在環保上投入不多，更是沒有按照環保要求來排放。國有鋼企是高附加值、高成本、高費用的代表；民營鋼企是低附加值、低成本、低費用的代表。二者的利潤差異在50元/噸左右。民營企業的低成本一方面來自管理的高效率和對成本的控制，另一方面來自於環保投入少。如果嚴格實現環保標準，或將扭轉國有鋼企和民營鋼鐵的成本差異，把原來低環保投入的落後產能變為行業的高成本區，用市場化的方法淘汰。

4、就地發展第三產業吸納鋼鐵行業過剩人員

眾所周知，在鋼鐵行業去產能的過程中，不可回避的問題是過剩人員的安置。在美國去鋼鐵產能的過程中，汽車、造船等下遊制造業的興起有效地帶動了高級鋼材的需求，使得鋼鐵企業進入良性循環，改變了鋼鐵企業的競爭環境；第三產業的繁榮，吸納了鋼鐵行業的過剩人員，同時也改變了經濟增長的方式，使經濟逐漸擺脫了對鋼鐵等重工業的依賴。國內當前面臨的情況與其他鋼鐵強國有所不同，改革開放後，中國的勞動力要素與國外的資金、技術等要素相碰撞的結果，是鋼鐵工業與其他工業齊頭並進，未來出現新興的汽車、造船等重量級的用鋼行業的可能性不大，因而通過發展第三產業吸納鋼鐵行業過剩人員顯得更為重要。

5、順應全球鋼鐵生產重心轉移的歷史趨勢，讓鋼鐵產能“走出去”

縱觀全球鋼鐵生產重心轉移的歷史可以發現，促進鋼鐵生產重心轉移的動力主要有：新興消費市場的崛起、革命性生產技術的發明、生產成本窪地的形成等。中國雖然是當前全球鋼鐵生產的重心，但隨著國內鋼鐵消費市場逐漸飽和、生產成本的提高，以及全球化和產業轉移的深入，這一地位也會被逐漸削弱，鋼鐵產能“走出去”是必然趨勢，提前進行戰略布局是極為必要的。

生產重心轉移的動力主要有：新興消費市場的崛起、革命性生產技術的發明、生產成本窪地的形成等。中國雖然是當前全球鋼鐵生產的重心，但隨著國內鋼鐵消費市場逐漸飽和、生產成本的提高，以及全球化和產業轉移的深入，這一地位也會被逐漸削弱，鋼鐵產能“走出去”是必然趨勢，提前進行戰略布局是極為必要的。（ 來自鋼聯資訊）



如何分析消費股：一位8年港股重量級研究員的經驗總結

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2379

如何分析消費股：一位8年港股重量級研究員的經驗總結
作者：張薇

導讀

長期看，消費領域是能夠穿越牛熊，穿越周期的牛股輩出之地，也是價值投資大佬們最鐘情的領域之一。如何才能挖出消費領域的牛股？本期港股那點事隆重推出一位深耕港股消費股長達8年的重量級資深研究員、格隆匯會員張薇的經驗總結（本文）和消費類公司的分析思路（第二篇）。這兩篇文章絕對可以當作任何行業和公司分析的經典教材，建議每位讀者仔細閱讀。同時，我們也誠摯的祝願她在轉型之後寫出更輝煌的人生篇章。

每天都在拜讀格隆匯的文章，受益良多，在之前的一期里面，轉載了許巍的新歌“第三極”，唱的是藏人虔誠的信仰以及回歸內心的平靜之意境，也由此想到了藏傳佛教里對“上師”的尊崇，我想，格隆匯每天做的事情，談的是投資，但是實質上是類似一個上師，在宣揚信仰，信仰價值投資，信仰勤勞奮鬥，信仰良善，信仰是金子終會發光。所以，會有港股最低迷時的“珍珠白菜價系列”，也有港股啟動前的振奮人心的激揚文字。這是一種堅持，也是一種信念。

我05年在港大畢業，應該比許多當時的內地學生對香港有更直觀的理解，07年以來一直從事賣方港股研究，有8年的消費行業研究經驗。現在，我將轉型買方，在離開券商之際，將過去消費行業的經驗匯總下來。佛說，諸善奉行，其旨不為功利，在港股，我只是一個晚輩，但對於許多新入市的投資者或者研究員，可能對市場的理解又相對快了一步，因此，將這個文稿分享出來，希望能夠對新進入這個市場的朋友有微薄助益。

以下是對消費行業的整體總結，分三部分進行闡述，首先是自上而下的選股方法，然後是具體的細分行業公司，最後是公司分析。這里面更多的是提供一種分析方法和思路，以及研究的流程，它可以被複制到分析任何公司，任何行業。里面有邏輯推理的部分，也有具體的案例，讀來不會那麽的枯燥。

一）自上而下的選股方法

從宏觀的大層面看，當25-44歲人口占比開始下降時，無論是美國還是日本，市場利率都是下行的趨勢，這個在中國也將不會例外，其背後的邏輯是工業經濟轉向服務業經濟，經濟增長的動力由投資拉動轉為創新推動。而當市場利率處於下降趨勢時，同時伴隨著利率市場化進程的加快，居民存款會加快流向銀行理財產品，2013年末，銀行理財產品達到10萬億的規模，這個僅占銀行100萬億存款規模的10%，預計以後這個比例還將繼續提升。

因此：1）在實業層面：勞動人口占比下降---》工業經濟轉型服務型經濟---》對資本的需求下降，對勞動的需求提升---》資本價格下降，勞動成本提升---》勞動報酬占比提升---》人均收入提升---》利好居民消費---》按海外經驗，當人均收入達到3000美元時，大眾消費及百貨業態會發展迅速，當人均收入達到7000美元時，服務型消費及購物中心和大型OUTLET的需求將大幅提升---》a.旅遊（對應海昌控股），b.專業體育用品及體育賽事承辦商（對應安踏，智美），c.購物中心（對應銀泰）

2）在金融層面：利率市場化進程加快---》實業層面對資本需求下降，利率下行---》居民存款流向高收益銀行理財產品---》以2014年新增6億的理財產品金額為常態作為預測依據，按8號文規定，其中35%配置非標準化產品（貸款類），65%配置債券和股票（一般是60%債券和5%的股票）---》由銀行存款搬家流向股市的金融每年是新增6000億---》每年股市新發行股票不超過5000億---》股票新增供給小於新增需求---》高股息率的股票會被首先配置（理財產品的高期望收益必然導致配置上優先考慮高息股，參考去年國投電力的走勢可以非常明顯的看出來）---》消費行業高派息公司受益---》消費行業股票池里所有股息率超過5%的優質公司都值得重點覆蓋

以上是從宏觀---》行業---》公司自上而下選股的過程。

二）細分板塊分析

選股以後，我們按不同的細分板塊進行闡述，努力找尋在研究中應該把握的最本質的東西：

1）百貨：

首先，要知道一個事物的現狀，必須理解它的歷史，如下：

新中國成立後，逐漸取消私營經濟，各地的供銷社和國有商超成為改革開放前的商品提供平臺---》改革開放後，各地的國有商超各自為政，地方割據，沒有跨區域的百貨公司---》90年代以後，以新世界百貨，百盛為代表的港資百貨公司登陸中國，延續它們在香港的經營方式，以小而精的門店為主，多租賃門店，以聯營銷售為主（二房東角色）---》2000年以後，以銀泰，茂業為代表的民營資本進入百貨公司，它們學習港資百貨的經營方式，但是因為他們自己是做地產起家的，所以也結合了中國人自身的特點，經營的百貨多大面積，且以自有物業為主，也是二房東的角色（回顧剛才上面的宏觀和行業分析，人均收入達到3000美元時，是百貨行業的迅速發展期，這是世界其他國家的經驗證明了的，而我們的銀泰，茂業這個時候開始發力，是不是正好對應這個收入階段，研究需要多思考，多分析，多回顧）----》2012年後，人均收入突破7000美元，購物中心開始興起，百貨增速放緩。

因此，從以上的歷史看，中國百貨行業群雄割據，如美國梅西百貨那樣的強勢的跨區域的百貨公司很少，加上購物中心的沖擊，以及現在電商的沖擊，整體供大於求。加之之前學習港資百貨的經營方式，只懂陳列，不懂商品運營，因此在目前的沖擊下開始逐步轉型。

那麽，目前百貨公司的看點：a）資產值嚴重低估，比如茂業，茂業除開自己持有的A股各上市公司股權的市值僅20億港幣，而它85%的門店都是自有物業，這意味著，幾乎所有的門店都是白送的。

b）積極轉型購物中心及OTO：和茂業類似，銀泰的資產值也被低估，它也是75%的自有門店比例，同時，銀泰是獲得阿里入股的百貨公司，在OTO的進程上遠快於同行。

因此，當它們的市值在NAV之下30%時，都是安全的推薦標的，同時要關註它們的轉型和實際的經營數據，比如同店增速這些。

2）服裝

和百貨行業類似的分析邏輯，從歷史入手：

改革開放後，大量農村勞動力進入城市---》輕工和紡織發展迅速---》生產廉價商品出口國外---》部分公司開始自營，銷往國內---》部分公司開始建立品牌---》2000年以後，大眾品牌建立，渠道為王的時代到來---》2012年以後，海淘，電商的沖擊，傳統服裝企業開始受到沖擊（回購一下百貨，都是二房東模式，靠聯營扣點為生，百貨的收入就是服裝公司的銷售成本，因此在電商時代，傳統渠道的價值開始下降，網上銷售直接節約渠道開支，對服裝公司的沖擊很大）

因此，從以上的分析看，和百貨一樣，供大於求。但是，這個時候就需要精選公司。

目前服裝公司的看點：a）行業龍頭，高股息率：比如百麗（60%鞋，40%運動服飾代理），占據中國中高端女鞋30%的市場份額，2萬間門店。比如安踏，國內專業體育服飾的市場占有率第一名，7000多家門店。它們都強大的渠道管控力，完備的供應鏈體系，快速的補單和生產流程，精準的產品定位，渠道建設加品牌營銷，這些都決定了短期內龍頭地位很難撼動，每年維持40%以上的派息率，符合宏觀分析里說的，資金青睞高股息率的公司。

b）低市值，低市盈率的精品公司：比如利邦，23億人民幣的市值，擁有4大男裝品牌，都是源自歐洲可追溯的貴族品牌，在全球有400家門店，所有的過季存貨都已經出清，開始進入新一輪的增長周期。低市值，高品質的品牌，就是安全邊際，巨大的安全邊際。看看A股的海瀾之家吧，在資金出海的當下，就不要說兩地估值的差異，這個鴻溝遲早會被填平，真正的貴族品質，它的光輝，遲早是會被體現的。比如萊爾斯丹，30年悠久歷史的家族企業，在百麗的多次收購要求下都不動心，在中高端女鞋領域做性價比，舒適度和設計感最好的品牌，精準的定位，對品質的追求，5%的股息率，7倍的市盈率，依然是，巨大的安全邊際。

3）其他

神州租車，海昌控股，這些屬於消費板塊的比較稀缺品種的公司，具體歷史發展就不展開分析了，可以參考之前百貨和服裝的分析思路。

它們的看點，在於：增速。神州租車今年進入專車領域，業績1.7倍增長，海昌控股的上海迪斯尼項目和三亞項目，都是巨大的資本投入，這些公司，看點在於增速，而需要持續跟蹤的是項目進展以及實際的經營數據。

三）公司分析思路和邏輯

我不再細說具體的公司業務，僅提供一個分析具體公司的思路。

從歷史出發，理解公司的背景。而為什麽要理解歷史，因為企業的發展具有慣性，企業文化是企業的內在基因，我們需要從它們的發展歷史，知道他們成功的因素來自什麽方面，由此判斷以後可能的方向---》從海外經驗出發，看看國外同行里龍頭公司的發展路徑，如此做是為了借鑒成功的經驗---》結合歷史和海外分析，站在宏觀和行業的大背景下，了解行業的發展歷史，行業未來的發展趨勢，行業的競爭格局，立足當下，分析公司的業務模式，競爭策略，管控能力以及核心競爭力---》具體的財務分析

比如，以安踏為例，為什麽它的業績能夠是行業第一？為什麽是它？

從歷史分析入手，安踏是做工廠起家，積累了第一桶金後，開始做品牌（由此我們可以推知，公司的成本控制力和生產能力很強）---》安踏是第一家采取分銷商進行銷售的公司（由此我們可以推知，公司很有創新精神，能夠推動行業的發展）---》安踏是第一家在規模做大後在07年時就采用ERP系統監控門店的公司（由此我們可以推知，公司對於渠道的建設和控制真正落到實處）---》安踏是第一家規定分銷商如何進行產品組合和陳列的公司（由此我們可以推知，公司對於終端消費的理解力非常深厚，從源頭上避免了存貨產生的可能）---》生產占優，渠道占有，對終端消費的理解占優，創新占優---）安踏的未來的路徑是？？？---》我們接下來海外分析，看看美國的耐克，在規模擴張和品牌建立後，開始贊助各大賽事，提升品牌內涵，不斷推出新產品---》安踏的可能方向是，學習耐克，掌控體育資源，立足大眾，提供最優性價比的專業運動服飾---》接下來，財務分析，安踏的ROE，存貨周轉天數，應收款周轉天數，同店增速，等等指標，都優於同行---》因此，無論是實業層面，還是財務層面分析，安踏的行業龍頭，不是浪得虛名。

四）總結
在對宏觀，行業和公司都有深入理解後，我們就知道了大資金會青睞怎樣的公司（回憶一下最初宏觀分析里說的銀行理財資金的配置，以此為例是為了更好的理解自上而下的分析思路，不是僅為了闡述銀行理財資產的配置），然後我們知道了每個行業的本質特點和發展趨勢，最後我們優選符合資金配置需要及行業發展趨勢的優質公司，這樣我們在推薦股票就能夠心中有底，邏輯清晰且重點突出。



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