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星巴克從一家烘焙咖啡店鋪，成為全球跨國連鎖咖啡霸主，上市二十四年來，市值成長四百倍，展現成長股的威力。《今周刊》從投資經典中歸納成長股的選股邏輯，讓投資人也能靠自己找到下一檔星巴克！

有句話你可能聽過：「能賺到錢的方法，都是好的方法。」在投資世界的各個派別裡，確實都有指標性大師，例如股神巴菲特（Warren　Buffett）強調的是價值型投資，天才作手李佛摩（Jesse Livermore）則是投機交易的代表，而專注鎖定「價值成長股」的則有費雪（Philip Fisher）。其他還有被動式的指數型投資、近年市場討論度很高的「存股」等，各門各派共同匯集在投資市場上。

但能在一段期間內擁有超高報酬，則是成長股最迷人的地方。現任GSV投資顧問公司執行長、曾任美林證券研究部主管，並被評為「華爾街最佳分析師」的莫伊（Michael Moe），在暢銷著作《尋找下一支飆股》就點出：一家公司由小變大，買它的股票則會帶來豐碩的回報。

盈餘持續高成長 投資回報率高他認為，一家公司的股價幾乎百分之百隨著它的盈餘成長波動，因此長期來說，盈餘成長率最高的公司，就是回報率最高的公司。

不過，投資成長股最難的地方，在於如何比別人早一步洞燭機先，發掘不知名卻具成長潛力的公司。莫伊在書中歸納出一套發掘、評估潛力股的系統化模型，從投資觀念到個股如何研究，均一一闡述。

運用這套系統化模型，他在一九九二年星巴克首次公開發行時，就看好該公司潛力。當時星巴克市值僅二．二億美元（約新台幣七十一億元），而現在，它的市值已高達八九八億美元（約新台幣二．九兆元）。

重押少數個股 小型股爆發力強「營收和盈餘成長率」是莫伊認為成長型公司最重要的觀察指標。

這個水準除了要超過同業水平，規模越小的公司，還要成長得更快。尤其他認為最具潛力的公司，主要集中在小型股身上，因為每家跨國大集團，一開始都是從沒沒無聞的小公司開始；就像耐吉（Nike）一九八○年初次上市，當時的市值僅有四．一八億美元（約新台幣一三六億元），到現在已成長超過二四○倍，來到一○二七億美元（約新台幣三．三兆元）。

莫伊在書中一再強調盈餘的重要性，他認為只要公司基本面健全、盈餘成長快速，就會反映到未來的股價。因此從蓬勃發展的市場找到成長公司，再觀察長期盈餘成長率是否能超乎分析師預期，只要答案是肯定的，本益比就能再向上推升。

除此之外，對於投資對象，他也認為要集中火力在少數公司，重押幾檔個股來擴大獲利，雖然有其風險，但假如一開始就分散投資，那麼績效也只會是平庸而已。曾任自營部主管、現為專職投資人的黃嘉斌也認為，小型股才是成長爆發力最大的地方。以台股而言，從興櫃市場、股本小於五億元的公司做深入研究，也有機會發現明日之星。

４Ｐ法則挑股 挖掘高成長公司想要找到成長型公司，莫伊歸納了兩大步驟，首先要研判各行業的大趨勢，確定投資主軸；再來則是依據個別公司，一一檢視投資價值。

在近期的產業趨勢上，黃嘉斌認為大趨勢不多，但還是可從小趨勢中尋找利基型產業。像是企業購併，以往是為了擴大營收規模，現在則是增強技術能力，因此具有獨特性技術的小公司，就值得留意。

另外，像是近期不少公司搭上富爸爸效應，股價大幅成長，尤其是掌握利基技術，具高毛利卻規模較小的公司，一旦有富爸爸的訂單挹注，省去開發市場的費用，獲利也會提升。

例如中華精測有富爸爸中華電信加持，掛牌上櫃以來，股價表現強勢。其他像是高齡化社會的長照趨勢、醫療保健產業，或是汽車電子化等，也都值得關注。

至於個別公司的投資價值，可從四P來觀察，包括人才（People）、產品（Product）、市場潛力（Potential）、可預測性（Predictability）。其中以人才最為重要，因為一家公司的好壞，領導人因素可占一半以上，好的人才可以讓公司變得與眾不同。例如經營者在業界是否有好的口碑及品格、是否關心股東的權益，以及實際掌握的股權等，皆可作為判斷的依據。

財經記者、同時也是《成長股投資日記：星巴克的一年》作者布魯曼索（Karen Blumenthal）在書中就寫道：「買星巴克股票的人，可能以為他們是投資在好咖啡，或愉悅的服務，甚至是蕭茲（星巴克董事長）的行銷天才上，但他們投資的也是沙茲曼（星巴克展店部主管）這些精明幹練的人才。」可見星巴克在高速成長時，人才絕對是不可或缺的要素。

然而產品也要有賣點，可從產品或服務是否不易模仿、研發投資占營收的比例，以及理念創新的程度等，來判斷企業是否具成長利基。

以星巴克為例，特殊口味的咖啡、店內裝潢營造高雅氣氛，就是產品最大的特色；再符合店面擴展速度的市場潛力，以及都會生活顧客光顧次數成長的可預測性，就完全符合四P的標準。

評估黑馬股 兩公式教你算出當然，在股票市場上，如何評估公司價值的模型還是相當重要。莫伊提出兩個評估成長型公司價值的模型，首先，是投資大眾較為熟悉的本益比除以預期的盈餘成長率，俗稱PEG法，一般而言，成長型公司的比值會在一上下。

至於P╱S法（市值╱營收、股價╱每股營收）則是針對獲利微薄的新創公司，可根據營收狀況預估未來獲利狀況，若企業成長快速，P╱S可達三以上。以星巴克二○○四年為例，市值約二五○億美元，營收約六十億美元，P╱S達四以上，符合快速成長的企業。

只要跟隨大師學習投資心法與選股邏輯，進一步判斷趨勢與公司潛力，你也有機會找到一檔飆股，獲利十倍、百倍！

４步驟找到明日之星

投資前：建立正確觀念

分析基本面，專注快速成長的公司一旦公司出了問題，就趁早出場針對每檔投資的股票，保持5個獨立的消息管道至少要有3個理由，才能判斷一檔股票的漲跌

1.分析大趨勢

•節能意識抬頭，綠能環保產業受關注•因應高齡化社會，醫療保健有商機•企業提升競爭力，購併整合成趨勢•車聯網時代來臨，帶動汽車電子高速發展•富爸爸題材加持，業績獲利有成長機會

2.看公司潛力

人才：要有英明的領袖及精英團隊產品：有特殊或出類拔萃的特質潛力：市場的成長速度及占有率可預測性：可預期的經營方針及獲利能力

3.算標的價值

PEG法：本益比╱預期盈餘成長率，成長型股票數值約為1P/S法：（市值╱營收、股價╱每股營收），快速成長公司，數值可能達3至4，適用於未獲利的新創公司

4.找參考資訊

•勤於閱讀報紙、期刊

•聽取產業專家意見

•觀察投資高手的腳步

•留意明星經理人操作紀錄

撰文 / 黃瑋瑜

目標客群年齡層降低，全世界的App商戰也越演越烈，大家都搶攻這群活躍的使用者，因為那是維繫產品熱度的關鍵。

不知道該怎麼跟家中青少年對話嗎？也許你該從他們手機裡的新App理解起。

根據美國研調機構Edison Research四月公布的最新調查發現，在美國，有「閱後即焚」功能的影音社交軟體Snapchat，首度超越臉書，成為十二歲到二十四歲年輕人最愛的社群軟體。

替品牌操作社群的奧美社群團隊負責人黃逸旻觀察，現在的年輕人，比成年人更注重隱私，會將社群軟體依遠近親疏管理，只想分享給親近朋友看的內容，就用Instagram，或甚至是可匿名的Snapchat與新部落格平台Tumblr。

目前，Snapchat的估值約是一百六十億美元，已高過市場先行者推特（Twitter）的市值。

不僅美國，在台灣，也有一群原生於亞洲的新創App公司，已悄悄攻占青少年的手機（見第四十三頁表）。

之初創投合夥人詹益鑑認為，真正全球普及的App，其實只有臉書、Google、YouTube幾大巨頭，大家往往高估西方App的影響力，同時，青少年本來就是較在地化的社群，因此有在地文化優勢的亞洲企業，能抓住這市場。

但，傳統商業世界裡，二十五歲到四十四歲的青壯年才是主流，國、高中到大學的青少年，總被視為「含金量低」，相對受忽略。為什麼現在卻成了新創服務的兵家必爭之地？

首先，青少年，往往是新創服務最活躍的使用者，掌握他們就不怕產品與服務沒熱度。

用戶M型化，老與小最活躍

「老的跟小的，（在網路上）互動最頻繁，中間那一群都很冷漠，最冷漠大概就是剛出社會，或每天接收資訊的男性，這群人不太跟人互動，也不太按讚。」

旗下代理「美圖秀秀」、「美拍」等軟體的玩美行動總經理柯美慧表示，年輕族群對維繫平台的熱度很有幫助，以旗下影音平台軟體「美拍」為例，十二歲到十八歲的使用者，按讚與回覆的熱度，是成年人的三到四倍。

其次，青少年是新創企業營運服務、改良產品時，重要的風向球。

「晅群人對電商來說，其實不是高消費族群，但他們很願意真誠給你很多回贛，且他們是科技趨勢的早期風向球。」

蝦皮拍賣的行銷總監楊晨欣舉例，同樣是補貼運費，去年僅補貼宅配，未提供超商「店到店」取貨付款服務。但經過年輕使用者回饋，今年一月正武推出超商取貨付款，並補貼「店到店」運費，至今，交易量較去年有十倍的成長。

楊晨欣觀察:「很多學生，住家裡或宿舍，不是很方便收貨，這其實是一個很大、沒被滿足的需求，實施（店到店）之後，不光是學生，也很受上班族歡迎。」

而且，青少年甚至是一個新創服務「生」與「死」的關鍵。

三眉角，抓住新世代商機

要酷！他們說的須當回事

柯美慧指出，青少年通常是產品生命週期中的「早期採用者」（early adopters），得先吸引到這些人，透過口碑擴散，才能慢慢成長到早期大眾（early majority）與晚期大眾（late majority），使產品以臻成熟。

「（青少年）嗅覺很敏銳，不像成年人，對網路會有些抗拒……，你看Facebook或Line，現在連長輩都在用，但一開始也是從年輕人擴散，」她舉例。

而青少年對新創服務而言，不僅掌「生」，更也掌「死」。

「越來越多品牌，都在關注怎麼年輕化，讓使用者年齡層下降，因為品牌最大的考驗，就是老化。」

與Line同屬一集團的社群軟體「Band」總經理邱彥錡指出，青少年比成年人更喜新厭舊，容易「變心」，而一旦社群平台上的年輕人流失，容易讓大眾感覺這平台已經不「酷」，是衰敗的警訓。

當青少年使用者，能貢獻給新創服務遠比營收還多的資源時，新創公司該如何想辦法網羅，並留下這群人呢？

第一，你得「不敷衍」的傾聽這群人。

青少年沒收入、沒投票權，聲音往往被企業與政府忽略，因此，想抓住這群人的心，得先讓他們知道:「我把你們當一回事。」

例如Band，一開始其實是完全封閉武的私密社群平台，去年四月整個服務改變，讓平台上社群可私密與公開並存，便是透過使用者意見，發現台灣青少年其實有許多「看見」與「被看見」的需求，於是跟韓國總部溝通，使服務大轉向。

而蝦皮拍賣為了傾聽年輕人的聲音，今年三月起，甚至在客服團隊與「臉書小編」外，獨立出五人團隊，專責社群服務，宣稱「每則私訊都回覆」。

「我們想挖掘他們（年輕客群）真正困擾的點是什麼？例如有高中生希望關閉帳號，我們問為什麼？原來因為手機（拍賣）太方便，沒辦法專心念書。後來我們說，先幫你凍結帳號，如果下次你考得很好，我們會給你一個獎勵，」楊晨欣分享。

「現在年輕人，（你一）『虛假』，他們馬上會知道，很反抗，他們很知道自己要什麼，不要什麼，」黃逸曼觀察。

要潮!僅兩天熱潮也得跟

第二，你得比年輕人更跟緊潮流。

「年輕人每天接受新東西，他今天看上別人，你明天可能就被拋棄，要不斷精進，看有沒有更多有趣東西加進產品。」柯美慧分享，美圖內部會隨時關注熱門議題、緊跟熱點。

她舉例，先前臉書慶祝同志婚姻合法，推出六色彩虹大頭貼時，即使當天是週末，台灣團隊仍立即向廈門技術團隊反映，半天後，也推出彩虹旗濾鏡。

「我們常常為了『跟熱點』三個字，疲於奔命，這風潮可能一、兩天就過了，但沒辦法，做年輕人的生意，就是要這樣，一次。兩次不跟，很快就落後，只能每次都跟上。」

目前，美拍在台灣有大約三百八十萬名用戶，十二歲到十八歲使用者便占了約四成。

別下指導棋，給他主導權

第三，也最重要的一點，得拋棄「在直言商」的本位思考，讓年輕使用者擁有自主權。

邱彥錡指出：「現在學生自主性很高，你很難單方面跟他們說，這東西就是這樣用，不行。他們希望，是他來決定這個App該怎麼使用。」因此Band 不會主動決定，要開設哪些群組，而是讓使用者自由發揮。

柯美慧也舉例，例如美拍團隊，一開始想當然耳的認為使用者在平台上分享影片，自然想獲取知名度，因此會教用戶怎麼將影片拍得更好，後來實際接觸，發現很多年輕用戶其實抗拒「指導棋」，「有些人只是想玩玩、開心，如果你干涉太多，他反而有壓力……，他腦子裡不是想成名或變紅，只是覺得這是讓他認識同好的地方，不帶功利性質。」

「他們不喜歡很商業的操作。例如我們曾經想過找校園代表，讓學生去蒐集同學的東西來平台賣，賺到的錢可以分給他們，後來訪問學生，發現他們對這中間的利害關係很敏慼，覺得不太舒服，」楊晨欣也呼應這樣的觀察。

當網路原生的「Y世代」、出生於行動裝置時代的「〇〇後」 （指二〇〇〇年後出生）逐漸成為商業世界主流，這些生意經，將不僅適用於網路服務，而是每個企業想基業長青，都得關注的課題。

撰文者吳中傑

即使手上沒有好牌，交涉前預先想好最佳替代方案， 態度不卑不亢，展現自信，就能提高談判成功率。

交涉要成功，有一個概念很重要，就是BATNA（Best Alternative To Negotiated Agreement），意思是交涉破局時的最佳替代方案。 BATNA的好壞，對交涉者的交涉能力有很大影響。

我們以找工作為例，思考BATNA的好壞，會為交涉者帶來什麼影響。假設X對目前的工作還算滿意，某天，獵人頭公司介紹他去一家外商金融機構應徵。X現在的工作很穩定，即使交涉破局，他還是能待在原來的公司，所以他的BATNA很簡單，就是繼續做目前這份工作；除非對方提出很好的條件，否則不考慮換工作。也就是說，X在面臨交涉時，態度可以更堅定。

別自曝弱點！

沒自信，會接受較差的條件相較之下，Y的運氣就沒那麼好了，他遭到裁員，面臨失業。雖然有找工作，但總是找不到適合的，而且存款越來越少。現在，他正和W公司面試。很遺憾，他的BATNA是面臨存款持續減少，維持失業的狀態。可想而知，他與W交涉時，絕對不敢把條件談得太高。

我們在評價BATNA是好是壞，和評價一般的替代方案一樣，別認為它有累加的效果。比如，你現在要賣掉自己的舊車。針對賣掉這個行為，替代方案有很多，可能是繼續開舊車、給家人使用、放著不管等等。但千萬不可仗著自己有很多替代方案，便輕易認為：「反正我有這麼多替代方案，交涉時可以強勢些。」即使事先準備許多替代方案，在正式談判前，你也只能從中擇一；從數個替代方案中選出最佳的一個，這就是你的BATNA。

交涉破局時最佳替代方案的好壞，將大大影響交涉力，因此，想從BATNA評估自己的交涉能力，必須十分謹慎，不可過度樂觀，也不要太悲觀。

評價自己的 BATNA，最好具備冷靜的分析與良性思考。關於良性思考，指的是「能這樣最好，但也有可能不會實現」，是一種具備現實性與相對性的思考方式。

還有，記得別過度悲觀。絕望、悲觀的思考，是交涉的大敵。即使乍看之下覺得自己的BATNA不是很好，也得冷靜看待，從中找出能提高交涉力的要素。那麼，Y的情況又該怎麼辦呢？

遭到公司裁員、失業的Y，他的BATNA是存款持續減少，維持失業狀態，現正和W公司面試交涉中。在這種狀態下，他或許無法抱持太高的期望，但這並不表示，他就必須毫無選擇地接受明顯劣於他人的條件。這時他可以思考，自己的經歷是否有完全展現出來？因為人一旦怯弱，很難看到正面的事物，不僅如此，甚至還會過分誇大負面狀況。

凸顯差異化！

有信心，證明自己有交涉力對Y而言，最重要的是如何將自己過去的經歷，做出差異化，彰顯自己與他人的不同之處，並積極包裝自己，讓自身經驗顯得很特別。每個人一定都有長時間培養出來的特殊技能或知識，千萬不要一開始就認為：「我什麼都不會！」然後陷入絕望、悲觀的情緒之中。

一開始就認為辦不到，會令人無法產生努力的動機。這麼一來，不僅勝率會降低，假使最後真的出現不好的結果，當事人更會在心裡加強這種認同：「我果然很沒用。」換言之，內心篤定自己辦不到的人，最後真的會失敗。

即使知道有信心的人交涉力較強，但傷腦筋的是，該怎樣讓自己相信「我擁有強大的交涉力」呢？若沒有確切的論據，即使再多正向思考，也很難產生自信。

這時候，你必須以相信自己擁有增強交涉力的要素為前提，絞盡腦汁去篩選出可增強交涉力的具體要素。就是要思考自己的BATNA為何，例如：我擁有什麼樣的知識或經驗？對手哪些行為會對我造成困擾？對手有沒有時限的壓力？交涉破局時，對手會怎麼做？

只要努力思考，一定可以找出增加信心、提高交涉力的條件。

（本文摘自第四章，孫蓉萍整理）

撰文 / 高杉尚孝

這是價值一兆日圓的八堂課，傳授者是索尼（Sony）歷屆的十任CEO。

索尼過去在科技迷心中地位猶如今日的蘋果公司，在管理上，他們在日本企業裡，也一直走在時代尖端。

比如說：起用首任的外國CEO，可以讓CEO住在國外。

比如：他們的企業治理。在封閉的日本，率先引入獨立董事，打造薪酬委員會，打造奇異（GE）前執行長威爾許（Jack Welch）願意加入的董事會。

這家企業在轉型面臨的挑戰，都比我們預先遭遇，從公司政治，創辦人跟專業經理人的角力、權力鬥爭、文化衝突，他們都碰過了。

更不用提，其在創新管理的收穫。

我們把索尼七十年最寶貴的經驗，濃縮成轉型五堂課與創新三堂課，提供給正面臨轉型挑戰中的企業與個人參考。

轉型吳堂課

開講人：

素尼最受爭議的執行長出井伸之（任職期間一九九五年至二〇〇五年）大概很少有人能如出井伸之般，有這麼大起大落的職涯。一九九五年他接任時，索尼有一半機會虧損破產，他計畫處分金融事業，引進企業治理制度，強調透明化管理，並積極發展硬體與內容同時整合的業務。

他的論述今日看來仍合乎潮流，在他的自傳裡推論，未來隨著網路的發達，電腦或是手機成為個人媒介將更為盛行，人們會根據自己的時間安排，在不同「媒介」閱讀不同內容，「正因為如此，只要能完全掌握硬體和內容物就足夠……。」「比如說，一部達文西密碼的電影，可以在電視播、發行DVD，還可以在網路播……媒體越多樣化，管道更多元化，銷售額都可以增加。」出井有很棒的願景，被美國《商業週刊》評選為最佳經理人，但公司的執行力卻跟不上〇〇二年第四季，索尼虧損一千一百一十一億日圓，被稱為「索尼神話破滅」，隔年，他從最佳變最差經理人。

在《迷惑與決斷：Sony十年格鬥記錄》一書裡，出井伸之自爆，轉型的壓力之大，讓他一度很倚賴藥物，「我從許多跨國企業的CEO，包含奇異前執行長威爾許身上，學到如何挑選安眠藥以及服用的方武……。」「坦白說，當時我每天進公司的時候，都是一副若無其事的表情，其實有數不清的夜晚，是整夜失眠的……。」改變很難，身為改變的領導者更難，出井遭遇的難題，現在全球企業也正面對.

這是閂水無止境的修練功課。

轉型第1課

都說老人占位，面臨大轉型，新人接棒真的比較好？

用新人，可以大刀闊斧，但內部反彈強；找創辦人回鍋，有信任資產，但難大開大闔。

當大家都一面批評，在轉型時刻，台灣企業主都不交棒，因此無法帶來新氣象時，出井伸之的經驗，或許可以給予大家另外的思考面向。

出身早稻田政治經濟系的出井伸之是索尼第一任「專業經理人」，前面四任CEO，都是出身自創業班底。

《哈佛商業評論》在「索尼翻身了嗎？」裡寫著「任命出井，象徵索尼跟過往的自己分手。」在案尼員工眼中，管理出身的出井伸之就像是外來者，為了讓索尼公司治理更透明化，出井伸之上台後，將三十八位董事減少到十位，請走了那些認為技術至上的董事，並聘請獨立董事。

只是，美國發生九一一事件後，占營收六成以上的消費性電子事業衰退。

把出井伸之推上執行長之位，索尼的創業元老大賀典雄對他失去信心，直批：「少在我面前說大話，CD規格是我制定的，你說說看，（你）到目前為止開

發過什麼產品？」

在此壓力下，出井事後回想，這讓其推動一些創新方案時，不敢義無反顧。

他以當時出售索尼保險公司一案為例，他當時判斷，這並非索尼要發展的核心事業，所以決定出售，但是內部反對聲浪高，「（前任執行長）盛田成立的公司，為什麼要把它賣掉？」出井伸之自承：「我曾經因為眾人反對而想要妥協。」他說，《財星》（Fortune）雜誌曾批判此事：「出井做了正確的決定，但是因未確實去執行，因此失去公司內部的向心力。」出井說，媒體的評論一點都沒錯。他事後回想，自己如果能夠更無情，內部的向心力還會逆勢成長。

有人批評出井因此短視近利，只會用績效制度降低成本。但，這確實是最多專業經理人會選擇的做法，否則，只會大位不保。

到底，怎麼做才對？

找新人，如IBM請來毫無科技背景的葛斯納上任，可以大刀闊斧，但內部反彈強，溝通成本很高。請創辦人回鍋如星巴克與戴爾，有信任資產，但難以大開大闔。

決定方案前，先釐清改革模式政大EMBA執行長邱奕嘉指出，這取決於改變是漸進武或激烈改革，前者適合由創辦人擔任，後者則需新血。如星巴克是產品重新定位，並沒有改變原本營運模武，但索尼則是由硬體轉向與內容聚合的模武，比較適合找新人。

選對人，也不保證一定成功。出井伸之改革慘敗後。其後績欽定美國人斯金格接任，是期待遠在美國的斯金格以類「局外人」的身分，甩開內部包袱。

可惜的是，斯金格也未成功，他看出索尼的問題就是各事業部獨立運作，彼此競爭而非合作。隨後，他提出「團結的索尼」口號，裁減十分之一的員工，要求過去獨立運作的PayStation遊戲事業部搬回總部，但因為其有一半的時間不在日本，無法如葛斯納一樣，檢查成效，而功敗垂成。

選對人外，其還必須有耐力，去打這場與組織的持久賽，也是關鍵。

轉型第2課

處處講求KPI，它，會不會是壞了創意的元兇？

嚴的KPI提振效率，但易造成短視；鬆的KPI又可能營造「大鍋飯文化」。

一九九九年索尼引進的事業部制，各事業部門自負盈虧，決策時間可縮短，權責更分明，相對應也必須使用新的績效制度EVA（economics value added），各事業部必須衡量投資與回報率，EVA 的結果跟員工薪資與紅利連結很強。

成立事業部確實在短期內讓公司運作更有效率，但是長期而言，索尼的前常務董事天外伺郎曾批評，事事衡量，反而扼殺了索尼的創新。技術人員為達到績效，寧願選擇風險低的短打，而不願意做長期研發與創新。

然而，若無績效管理，創新的成效難以被衡量，養成員工吃大鍋飯的心理，該怎麼選擇？

設檢杳點，不同階段訂不同KPI 政治大學企業管理系教授管康彥認為，關鍵績效指標（KPI，key performance index）的目的是，企業為了實現策略，確認策略意圖有沒有被達成的指標，創新管理也可以用KPI，但創新的KPI，要視之為check point （檢杏點）。

例如，做創新一開始的KPI可能是研發的時間，中期是降低商品化成本，到後期，可能是商品化後販售的成果，這就形成check point。

邱奕嘉指出，台灣企業做創新，太早把KPI跟財務指標掛鉤，這才是扼殺創新的主因，通常，創新後期才會放入財務指標。

管康彥認為，KPI應該隨著企業的策略地圖而改變，如，今年IBM放棄幫員工做績效排名，不幫員工打分數，改為評價「達成預期」、「超越預期」，同時允許員工改變年初設立的工作目標，因為環境變化快速，個人目標也會改變，才不至於讓員工被目標給綁架。

設立KPI不僅費時且成本高，領導者最重要工作不是緊盯KPI，而是先確認策略方向與目標為何，才可能設對KPI，不讓員工白忙一場。

轉型第3課

有理想，但組織能力跟不上，還是該勇敢往前衝嗎？

如果夢想超過現實，才可能進步，但可能更快失敗；反之，卻難以開創新局面。

出井伸之跟大賀典雄，都看到「內容+硬體」的趨勢，他成立SO-net寬頻，成立網路應用跟內容服務部門，把內容提高到跟硬體一樣重要的地位。只是，追求數位化的夢想還沒帶來實際營收，就得被迫下台。

當CEO有遠見，但是組織跟不上時，該不該勇敢轉型？

先在體制外做出成績，再融入總部內部創業是一種方法。此外，邱奕嘉直指，若企業內部還沒準備好，貿然投資，失敗率高，可先讓其擺在企業體制外，等做出初步成績，再融入總部，可解決原本組織文化跟不上改革的問題。

如本刊專欄作家、城邦媒體集團首席執行長何飛鵬所言，他每年就是固定提撥獲利兩成做新事業投資，而且直接認列費用，先不想回收，才不王於縮手改變。

勇敢夢想才有出路，關鍵思考點是自己能不能堅持下去，並把失敗放在可控的範圍。如果還不敢做夢？邱奕嘉丟出建議，可以這樣想:被自己取代，總比被別人取代來得好。

轉型第4課

一加一小於一怎麼辦？小心掉入『合作』的幻想陷阱一加一可能只剩下〇.八，因為，你贏得了規模，但卻失去了更寶貴的彈性。

「這是集團企業的負面綜效範例」，出井伸之曾這樣評價索尼的硬體與內容結合。

二〇〇一年，蘋果推出iPod，威脅索尼的隨身聽業務。其實，早在蘋果推出產品的兩年前，索尼就推出記憶體隨身聽，但是索尼在「One Sony」的策略下，卻擔心推出記憶體隨身聽大賣後，反而會對索尼的音樂事業部門造成影響，因此裹足不前，讓iPod成為大贏家。

在硬體的設計上，索尼也因為自家擁有內容，顯得綁手綁腳，如，當蘋果用iTunes讓使用者容易下載音樂、編輯音樂清單，索尼為了保護音樂著作權，把音樂下載過程變複雜。

案尼明明是CD光碟的發明者，但一加上一的結果，不僅沒有超過二，反而只剩下〇.八。兩個業務彼此拖累下，最後都被市場淘汰。

分清楚「管理綜效」與「策略綜效」政大科管與智財所教授李仁芳指出，索尼的例子顯示，不是所有集團都得要求綜效，在技術變動快的消費性電子產業，「聚焦」並且集中一個點發展，快速反應市場，更具有價值。

邱奕嘉指出，綜效分為兩種。一種為管理的綜效，指財務，採購的合作達到規模經濟效益，一種為策略綜效，部門合作鞏固跟獲取市場，這時，領導者得先想清楚，部門合作目的是什麼？別把兩種綜效邏輯混一起，更別認為綜效只能在家裡發生。

蘋果沒有內容產業，卻懂得跟五大唱片公司合作。賣出越多iPod，五大唱片公司的數位下載收入就會越高，這才是綜效。

不為了合作而合作，並低估失去彈性所需付出的代價，是索尼給我們的最大提醒。

轉型第5課

太成功是警訊，它為何讓你做不了決定？

過去，我們說失敗為成功之母：現在，要小心，越成功，反而可能越失敗。

二〇〇〇年對索尼來說是個大勝利，其推出特麗霓虹（Trinitron）映像管平面電視。在當時，一般電視都是球面圓形時，索尼卻做出全平面電視，讓其市占率三年內，由二一％上升到二五％，坐上電視第一名寶座，卻也種下衰敗的因子。

出井伸之坦承，「因為特麗霓虹映像管太成功了，導致要切換新技術的過程變得更為困難，結果是造成索尼落後其他競爭者。」隨時模擬思考，喚起急迫感成功經驗導致失敗的頻率正在增加，因為環境變太快。

此外，企業多獎賞有戰功的人，當持戰功者登大位後，自然對於將會推翻自己的新技術產生遲疑，不敢貿然投入，這是結構性的問題。

目前，企業找到的解決之道是，隨時喚起急迫感，華為創辦人任正非寫了「華為的冬天」公開信，讓員工模擬思考，當有一天，利潤下滑，公司倒閉怎麼辦？

管康彥認為，喚起危機意識不是只有喊狼來了，而是讓員工真的看到狼的足跡，拿出例證證明危機正來臨，否則難讓員工埋單。

另外董事會如果能事先提醒經營團隊，也可避免因為自滿而滅亡，不過，這有賴公司是否能遴選身分獨立、企業管理經驗豐富的董事參加。

創新三堂課

開講人：

創辦人井深大、盛田昭夫，「指揮家執行長」大賀典雄索尼是日本最有創新能量的企業，創辦人井深大跟盛田昭夫希望建立「能讓技術者發揮王極致，自由闊達、愉快的理想工場。」而提升索尼品牌力的則是柏林藝術大學畢業的社長大賀典雄，他用設計眼光與顧客觀點，讓技術者也想市場。至今看來，索尼累積的三項創新心法，今日看來仍頗具價值。

創新第1課

立志做「小」的，比較會有了不得的創新出現？

大公司有經濟規模與效率，但小公司有活力與試錯能量。

井深大與盛田昭夫創辦案尼時，立下經營方針：寧小勿大，在大企業難以顧及的領域，找技術的出路。

索尼靠著這個精神壯大，然而，成為大企業後，該給員工多少權力，以維持小公司的創新力，但又不至於失序，是其所遭遇的課題，現在所有企業也都在鑽研。

不過，邱奕嘉提供了另一觀點，大公司病的關鍵，不是公司大，而是領導者不下放權力，部屬認為老闆說了算，自然會用制度與規章，逃避找創新可能的責任，要「治療」大公司病，就須讓創辦人革自己的命，讓員工自己為自己負責。

治療「大公司」病，關鍵在領導者如，中國家電製造商海爾把八萬人公司拆解成兩千個小團體，每個小團體都有研發製造銷售成員，接多少單子，決定你的報酬，員工也可以選擇自己要被誰領導，這制度殘酷淘汰了毫無建樹的中階主管。如全球最大影音平台網飛（Netflix），在公司長大到兩干多人後，還能一直創新的秘訣在於：「把員工都當成熟的人！」公司給予最大的授權，差旅費隨便報，薪資可以每年談判，但員工要為提高自我價值負責，只做到稱職就會被淘汰。說穿了，重點是人的態度，而非公司大小。

創新第2課

投資未來，這招教你不會衝到外太空減少失敗率？不，你該提高「失敗的報酬率」！

技術走的太超前，確實曾讓索尼吃盡苦頭，瀕臨破產邊緣。我們到底該如何「投資未來」，而不致失控？

邱奕嘉建議，應該採用「精實創業」的觀念，把創新視為實驗，藉由每次投入小量資源，去確認假設的正確性，如，要開發上班族愛的咖啡口味，過往都是透過大規模市調再研發咖啡，成功與失敗高下立判，但是「精實創業」建議，先以目標客群研發咖啡，再看上班族的接受程度如何，不斷的修正原先假設的客群與口味。

不過，與其想著降低失敗機率，不如思考如何提高「失敗報酬率」。讓每次失敗變得有價值。《哈佛商業評論》在「提高失敗報酬率」一文建議：打造能分享失敗的文化，創造容易討論失敗的環境。

例如，美國國家航空暨太空總署（NASA）有推出「鞠躬盡瘁，聰明失敗獎」，鼓勵大家把失敗經驗拿出來分享。

印度塔塔集團，也頒發勇於嘗試獎。讓員工即使面對失敗，仍有願意「試誤」的雖勇氣。

創新第3課

我該聽消費者的，還是教育市場？

指標只有一個：你自己會不會因此感動，而想擁有它！

一直以來，索尼都很相信，技術至上，只要技術好，消費者就會想要。

「技術本位」的DNA深深根植在案尼研發團隊裡，在Beta與VHS錄影帶的競爭裡，即便前者技術根本已經戰敗，但多數工程師都認為BEta比較好，無論如何都不想做出VHS的放映機。直到有位工程師家裡遭小偷，家裡正好有Beta跟VHS放映機，小偷卻只偷VHS，才讓索尼的工程師們願意對Beta技術放手，連小偷都不要了，何必留戀！

幸好，過程中，索尼有位讓技術人員想市場的CE0大賀典雄。

例如，大賀認為數位錄音技術將是未來主流，但研究小組卻研發出與LP唱片同樣大小的雷射光碟交給他，被大賀批評大而無當。最後他決定，CD須有七十四分鐘，這是貝多芬第九號交響曲的長度，此為今日人們見到的CD標準規格。這要拜當初大賀典雄的堅持所賜，否則，索尼可能早被技術本位拖垮。

先看大趨勢，再不受拘束的研發到底企業該聽消費者的，還是直接創造商品。索尼曾經平衡得很好。它先看大趨勢，讓技術人員不受拘束研發，而最後衡量標準只有一個：這是否是能讓人興奮，且想擁有的完美商品。一切回歸人的直覺慼受，再複雜的問題，也會變得簡單。

轉型開講人：從最佳辯最早經理人的出井伸之“如果是創辦人，一句『這是會長說的』，就可讓公司所有人閉嘴，但作為講專業經理人，只有讓數字說話。”創新課開講人：索尼創辦人井深大“不要模仿別人，我們要做別人不做的事。”

創新開講人：

索尼指揮家執行長大賀典雄“我雖然喜歡技術，但在索尼我永遠是個生意人。”

撰文者曾如瑩

每個人都知道減肥要少吃多動，但為何成功瘦身卻這麼難？

想強化意志、增加行動力，專家說：只要活用你的羞恥心。

我們的生活充滿決策的場景：做哪項事業、怎樣經商、跟誰共結連理、如何教養子女，乃至於是否競選總統，都是重大決策的例子。這些情境的共同元素是，你無法在真空狀態下行動；相反的，你的身邊圍繞著積極的決策者，他們的選擇與你的選擇相互作用。這種行為互動對你的思考和行動有重大影響。你必須設身處地理解對方的想法。

威脅公開窘照

激發減肥計畫執行力

人們在本性上傾向自我中心，只關注自身的需要。但一旦牽涉到旁人，就不能囿於自我中心，而是要理解他人立場、觀念及他們重視什麼，並運用對對手的理解來引導我們的行動。在這種理解的基礎上，怎樣成功的把競爭和合作結合起來，就是賽局的思維。

幾乎生活中的每件事都是一場賽局，雖然很多事情可能第一眼看上去並非如此。就像以下這個例子：辛蒂想減肥。她知道該少吃，多運動，她非常了解食物金字塔，也很清楚各種飲料中所含的卡路里。可是光說不練，這一切對她的減肥大計都沒有效。她的第二個孩子出生後，她的體重增加了四十磅，而且一直都沒有瘦下來過。

這就是為什麼她接受美國廣播公司為她提供減肥協助的原因。她來到了一間攝影工作室，換上一件比基尼(從九歲起，辛蒂就再沒有穿過比基尼，而且現在也不是再開始穿比基尼的時候)。

攝影工作室感覺就像是《體育畫報》泳衣專題的後台一樣，到處都是燈光和照相機，而辛蒂只穿了一件小小的淡黃綠色比基尼。咔嚓!笑一個：咔嚓!笑一個。此時，辛蒂到底在想什麼？咔嚓。

她和美國廣播公司黃金時段節目組簽了一份協議，如果接下來的兩個月內減掉十五磅，他們就會銷毀這些照片。美國廣播公司不會為她提供任何減肥協助，不提供教練、不提供培訓員、也不提供專門的減肥食譜。她知道自己該怎樣做，她需要的僅僅是一些額外的激勵，以及從現在而不是等明天再開始減肥的理由。

現在，她已經有了額外的激勵:如果不能成功減肥，美國廣播公司就會把這些照片和錄影展現在黃金時段電視節目上。她已經和美國廣播公司簽下協議，授予他們這個權利。

兩個月減掉十五磅是安全

的，但卻不是易如反掌的事。

在此期間，她將面臨一連串的假期派對和耶誕大餐。她不能冒等過完新年再開始減肥的風險，必須即刻行動。

辛蒂清楚知道肥胖所帶來的風險——患糖尿病、心臟病和死亡的風險。但這還沒有恐怖到能讓她立即採取減肥行動。

她更擔心的是，前男友可能會在國家電視台上看到她的比基尼照片。而且，幾乎毫無疑問的是，他一定會看這個節目。

因為如果她減肥失敗了，她最好的朋友就會告訴他。

羅莉討厭自己的體型和肥胖的感覺。她在酒吧做兼職，身邊盡是二十歲左右的辣妹，但這對她減肥沒有任何幫助。她曾經上過減肥中心，試過邁阿密減肥計畫、速瘦減肥計畫，還有你能想到的其他方法。但她定錯了方向，需要有人幫她修正方向。當羅莉告訴她的朋友她要參加這個節目時，她們認為這是她所做過最愚蠢的事。照相機捕捉了她臉上「我到底在幹什麼」的表情，還有許多其他動作。

雷也需要減肥。他才二十幾歲，剛剛結婚，但看起來像四十歲。當他穿著泳衣定在紅地毯上時，拍出的照片一定不好看。咔嚓!笑一個!咔嚓!

他別無選擇。他的妻子希望他減肥，並願意幫助他，還和他一起節食。所以她決定冒險，也換上了比基尼。雖然她沒有像雷那麼胖，但她也不適合穿比基尼。

扭轉意志不堅

先和未來的自己打賭

她的協定與辛蒂的有所不

同。她不必在比賽前稱重，甚至不須減肥。她的比基尼照片只有當雷減肥失敗才會秀出。

對雷來說，這個賭注更大了。他要麼減肥，要麼失去他的妻子。

攝影機前總共有四位女士和一對夫妻，他們幾乎什麼也沒穿。美國廣播公司的製作人很用心的把照片篩選出來。他們幾個人中，誰也不希望看到這些照片在電視上出現，甚至連想都不願意去想。

他們在幹什麼？他們不是暴露狂，是在和未來的自己打賭。今天的自己想讓未來的自己節食和運動;而未來的自己想吃甜食和看電視。但大多數時候是未來的自己獲勝，因為人們總是最後才行動。解決這問題的方法是，對未來自己的提供激勵，從而改變行為。

在希臘神話中，奧德修斯想聽海妖塞壬唱歌。但他知道，如果他允許未來的自己聽塞壬的歌，未來的自己就會把船開向礁石。所以，他綁住了自己的手。他命令船員們(把自己的耳朵塞住後)將他的雙手綁在桅杆上.這就是減肥中的「冰箱空空如也」策略。

辛蒂、羅莉和雷，比奧德修斯多走了一步。他們把自己綁住了，只有節食才能把他們鬆開。你可能以為有更多選擇總是一件好事。但在策略思維裡，斷掉後路往往能讓你做得更好。經濟學家湯瑪斯.謝林描述了雅典將軍色諾芬是如何在峽谷邊背水一戰的。色諾芬故意讓自己的部隊處於這種困境，讓士兵們沒退路。只奸負喁頑抗，最終取得了勝利。

同樣的，來自西班牙的科爾特斯在抵達墨西哥後，便將自己所有船隻毀壞殆盡。這個決定也得到士兵們的支持。由於敵眾我寡，所以他的六百壯士決定，要麼打敗阿茲特克的軍隊，要麼壯烈成仁。阿茲特克的軍隊可以往內陸撤退，但對科爾特斯來說，根本連逃跑或撤退都不可能。科爾特斯讓作戰處境更加嚴峻，反而提高了戰勝的機率，而且他們確實獲得了最終勝利。

潛在的羞恥威

也是一種超強激勵術

科爾特斯和色諾芬的策略對辛蒂、羅莉和雷同樣有效。兩個月後，剛好是情人節那天，辛蒂減掉了十七磅;雷減掉了二十二磅，腰帶鬆了兩扣。雖然公開照片的威脅是讓他們開始減肥的動力，但一旦他們開始減肥，接下來的努力就得靠自己。羅莉在第一個月就減掉了所要求的十五磅;她繼續努力，第二個月又減掉了十三磅。羅莉減掉了二十八磅，相當於減掉了她一四％的體重，她因此能穿上比以前小兩碼的衣服。這時，她的朋友不再認為參加這個節目是件蠢事了。

當你得知本書作者中的奈勒波夫曾參與這個節目的策畫時，就不會驚訝了。

努力減肥是現在的自己(長期希望改善健康或體重)與未來短期內的自己(受美食誘惑而吃太多)之間的賽局。現在的自己所下的決心形成了一個要好好表現的承諾。但這個承諾必須不可逆轉：未來的自己不應該食言。現在的自己透過採取相關行動做到了這一點!如果減肥失敗，就拍一張令人發窘的肥胖照片，任由節目製作人將照片公開示人。改變未來自己的動機，也就改變了賽局。過度飲食的誘惑仍然存在，但害怕丟臉的可能性阻斷了這種誘惑。

你也想減肥嗎？不必極端到上電視公開比基尼照，許多顧問建議人們加入減肥團體，並在家人和朋友面前公開他們的決心。這除了能給人不是在孤軍奮戰的慼覺，在公眾面前失敗的潛在羞恥慼也是一種強有力的激勵。

「賽局理論」，就是一門能夠在彼此互相影響的世界中，有效找出最佳決策的學問。

堅持強硬姿態並不容易，尤其當你遇到一個比你還強硬的對手時。

這個對手很可能就是未來的自己，把自己逼向死角，反而有助於強化決心。

蛋黃區熱烈完銷，指標建商自砍兩成迎來下半年降價潮，本篇教你看建商財報與餘屋量指標，找到最佳殺價買屋法。

今年第二季以來，新建案「降價」大拍賣，並迅速完銷的訊息不斷傳出，這波完銷熱潮，從地段或參與建商，都是業界一線要角。這背後代表什麼訊息？

「今年下半年房價會落底，」指標建商華固建設總經理洪嘉昇說。全台最大代銷公司海悅國際總經理王俊傑、永慶房產總經理葉凌棋亦齊聲表態：未來一年，將是建商出清餘屋的倒貨季。

本刊解剖建商首季財報發現，在建與待售房地存貨量前十大的上市櫃建商，推案量總成本近二千九百三十億元，這意味，未來兩到三年，建商確實背負沉重的餘屋賣壓。

洪嘉昇表示，最近這波降價個案，與近年房價最高點二○一四年中相比，平均降幅約一五％到二○％，這幅度也差不多是建商的「合理利潤」，「房價已經到了開發商的成本點，賣方已經降到沒有（利潤）空間了。」翻開財報，存貨量前十大建商今年第一季淨利率，只有兩家高於一五％，日勝生、華固建設，甚至出現利損。

洪嘉昇認為，由於市場買氣疲弱、餘屋量大，今年下半年到明年，多數建商會選擇不開新案，集中火力去化新成屋，「今年下半年將是價格的底部。」

蛋黃區》建商「真降價」

120萬買大安，中正打八折二○一五年全台房地產交易量僅約二十九萬四千筆，創下近十四年新低紀錄。建商降價求售從去年就開始，但降價求售的地段，主要以新北市外圍郊區、重劃區為主。

今年第二季這波降價建案，地段不僅擴展到蛋黃區，不乏品牌建商的新案也通通上榜，他們一出手，就是低於當地行情一成到兩成的價格。老字號建商忠泰建設在北市大安區的新案「忠泰鳳磐」，平均成交價約一百二十萬元，較區域行情便宜約一○％到一五％，開案兩個月內完銷。

此外，坐落在中正區的「太平洋之森」，更開出每坪七字頭的破盤價搶客，但據當地業者指出，最低成交價甚至出現六字頭。與當地新案每坪開價約九十萬元的行情相比，至少下殺兩成以上，一個半月內迅速完銷。

「原本預備做長期抗爭的，本來以為要賣半年，沒想到一開始丟出去，（消費者）就搶了，」太平洋建設總經理章啟明坦言感到意外。他說，「這價格大概是一四年房價最高端的八折，也差不多是建商的底價了。」翻開近期十大熱銷個案表，其中有七個是因為降價推出而熱銷。

《住展》雜誌企研室經理何世昌指出，今年三月以來，全台市區出現零星成交價較平實或降價的建案，光是北台灣一千多個建案中，至少就有三成，是實際成交價低於市場行情的「真降價」個案。「有感降價」個案，平均銷售期不到兩個月，每週成交組數至少兩到二十組；反觀未降價的案子，銷售期至少半年起跳，每週成交組數從掛零到最多三組，差距約五倍，銷售難度相對較高。

其實，敏感的消費者早已率先搶進，自二○一五年三月起，台灣六都的房屋成交量，首度出現反彈回升。（見六十五頁上表）

蛋白區》預售屋破盤價

土城中古屋半年跟跌一成

預售屋向來是房價領頭羊，如今，指標廠商的預售案帶頭降價，連帶壓縮周邊新成屋、中古屋報價。例如土城區新案「大同莊園」，開出每坪最低四十萬元的破盤價，據當地仲介指出，比附近新案低了將近三成，直接向當地中古屋房價看齊。

「大同莊園降價對我們來說，真的是震撼彈！」中信房屋土城學府加盟店店長王錦鈴指出，一確定該案降價幅度達二○％，立刻跟求售屋主溝通降價，經過約半年評估市場行情與買氣後，多數屋主願意與市況妥協，目前當地中古屋全面調降約一成。

向來穩固的中正區房市，也因「太平洋之森」變得交易遲緩，中古屋降價一成至兩成。

而在這個時間點，消費者該如何進場搶便宜？

一、住商不動產企研室主任徐佳馨建議，準購屋族可依自身購屋需求鎖定買房區域，再留意附近餘屋量大的區域（見右上表），價格會比較好談。

二、注意建商的財報數字。「存貨」正是建商的庫存壓力，存貨比重高、財務不健全的廠商，殺價意願會更高（見右下表）。「待售房地」，可看出建商在哪些地方有已經完工的餘屋，「在建房地」則可看出，正在興建的建案，完工後將轉為待售房地。可從這些案子找符合需求的建案，乘勢砍價。

太平洋建設協理徐福龍分析，過去長達十多年的房地產多頭，建商習慣開高價慢慢賣、甚至還會挑買方；但現在景氣低迷，買賣雙方地位翻轉。對建商而言，「順銷才有資金，錢進來，才能進行下一個案子。」否則案子滯銷，代銷費、銀行利息、工程款等間接成本，每年支出成本占總銷金額成本約五％，銷售期拉越長，徒增財務危機。

依照目前市況看來，今年下半年，降價風潮方興未艾。王俊傑表示，建商將房價的「想像空間」讓利給消費者，但買房畢竟是人生大事，建議仍要以自身需求出發，依建案品牌、地段與產品規畫評估；才有機會在近三年難得一見的降價熱潮中，找到符合條件的好宅。

撰文者王柔雅

「只要做你自己，」就有專業團隊教你說出最動人故事，本刊帶你一窺總裁安德森，如何指導小人物打造精彩演說眉角。

二○一三年，在非洲肯亞首都奈洛比，一名發明「防獅燈」的十二歲馬賽族男孩圖瑞爾（Richard Turere），聲名大譟。

家裡飼養牛的他，為了讓牛隻免於在夜裡遭受獅子攻擊，無師自通學習電子學，並利用太陽能板、汽車電瓶等工具，設計出會閃爍發亮的燈，以此嚇阻攻擊牛的獅子。這項發明在當地造成轟動，不僅幫助養牛人家，獅子也不再被獵殺，一舉數得。

有天，一名陌生的中年男子來找他，害羞的他緊張的縮在屋子角落，一句話也不敢說。這名男子表示，將邀請他到美國演講，站上全球最大的演講平台TED。

站在這個舞台，他不僅必須直接面對台下一千四百名觀眾，其中還包含微軟創辦人比爾蓋茲。更代表他的故事，經由影片傳遞，將可能被全球上百個國家、上千萬人看到。

「只要做你自己就好。」說話的人，是TED總裁暨首席策展人安德森(Chris Anderson）。

自從二〇〇一年接手

TED，安德森就不斷在世界找尋演講者，包含許多名不見經傳的小人物。他，是如何教會這些素人，在十八分鐘內，說出最動人的故事？

最近他出版《TED TALKS：說話的力量》一書，《商業周刊》取得獨家專訪機會。

眉角一：能分享思想

說只有你才能說的故事

「我們不是要找天生的演講家，而是要找能夠分享思想和主題的人，」安德森說，每年，TED收到兩萬多名演講人選來信，「（抉擇）準則就是，確保他是分享這個主題的最佳人選。」例如，曾於一九九七年與前美國總統柯林頓發生性醜聞案的白宮實習生陸文斯基（Monica Lewinsky），去年勇敢站上TED舞台。四十一歲的她，這二十年來，幾乎失去一切，她分享的主題即是「羞辱的代價」。

過去，她是被公開羞辱的特例。現在，社群網站興起，網路霸凌無所不在，甚至有許多被害人選擇自殺。親身經歷一切的她，決定起身呼籲：「扭轉羞辱文化的時刻到了，我們每個人都值得擁有同情。」二十分鐘的演講裡，她的眼角不停泛淚，態度堅定、溫柔，台下聽眾也忍不住跟著哭了。

安德森說，別小看自己。「你擁有一項世間無人擁有的東西：你自己人生的親身經歷。

舉世七十多億人當中，你是唯一百分之百擁有這些經歷的人。許多最精彩的演講只是根據一個個人親身經歷的故事，以及汲取的一個簡單啟示。」但該如何著手？「回顧你過去三、四年的工作，有什麼很凸顯的東西？上一件令你感到很振奮或很憤怒的事是什麼？

上一次，你和某人對談時，對方說：『這真有趣！那是什麼事呢？』安德森指出。

「未來，每個人都要具備演說力。」安德森說，精彩的演講可以改變人們的世界觀，比任何書寫形武的東西更具撼動力，當聽眾凝視講者的眼神，傾聽語氣，慼受他的脆弱、智慧和熱情，就能被鼓舞。「影響世界的最佳途徑可能只是：站出來說話。」

眉角二：要不怕出錯

靠想像和演練克服恐懼

籌畫過無數的素人演講，安德森觀察，害怕是所有人的罩門，大多數人沒自信、伯出錯。

安德森說，要克服恐懼，需要想像力。你只需要一直告訴自己：把目光放在想傳遞的訊息上，並且想像，在舞台上「演講的重點不在於你，在於你熱中的思想。」他說，其實觀眾會接受緊張的演講人，若是開場時有些結結巴巴，就直接告訴聽眾：「哎呀，對不起，我有些緊張。」若是擔心說錯話，也可以準備講稿，就曾有講者把筆記塞在上衣裡，幾次忘詞時，取出筆記參考，其實聽眾完全不在意。

當然，上台前是需要不斷演練。但，「重點之一是非刻意的背記，」安德森說，無論在房間或是少數人面前，都是練習場合，若是演練得夠多，就會從中得到最適合自己的演講形武，當演講人把講稿背到滾瓜爛熟，才能完全把情感表達出來。

眉角三：故事有脈絡

起點對了，就成功一半演講內容的設計也很重要。

安德森說，演講，就像是帶領觀眾踏上未知旅途，要讓大家心甘情願跟隨，「我們必須找到適合的起始點來說故事。」以圖瑞爾為例。安德森發現，身為馬賽族的圖瑞爾，因當地信仰和文化等因素，家中男孩需要對父親的牛群負責，這成了他發明防獅燈的重要動機。圖瑞爾的TED開場，便在投影片上秀出照片，包含一

望無際的奈洛比國家公

園、兇猛獅子、牛的血

腥屍體和部落戰士等，

帶觀眾直接進入他的生

活樣貌。

「這是我住的地方，我住在肯亞，在奈洛比國家公園的南端……，公

園的南端有部分沒有柵

欄……，這就是牠們（獅子）幹的好事，牠們吃掉我們的家畜……。在我的部落馬賽族，我們族人相信我們來自天上，伴隨我們的牲畜，以及牧養牠們的土地，這是

為什麼我們這麼重視牠

們……。」

這開場結合了引人矚目

的投影片與講者本身的

生活脈絡，引起觀眾好奇，也一下子就能同理講者。

TED演講那天，圖瑞爾站在台上，看起來生澀，卻有了自信。誰都想不到，這名一年前還在熱帶草原奔跑的男孩，竟能搖身一變，成為思想的傳遞者。他的激勵故事獲得滿堂彩，影片至今吸引百萬人次觀看。 「這不就說明，我們任何人都可能辦到？」安德森說。

眉角四：不能沒啟發

負面教材也能有好觀點

安德森認為，只要有好故事，人人都能是成功講者。

但，什麼是好故事？除了講者的個人經驗，能凸顯這個知識是講者所獨有，過程中講者要避免太興奮、昏了頭，讓故事失去意義，「故事是為了帶領出更大的思想。」他舉例，最近讓他印象深刻的演講之一，是部落客厄本（Tim Urban）講述的「拖延大師的腦子在想什麼？」從小，厄本就習慣拖拖拉拉，就連論文也是擠到最後三天才寫。

他用自己的拖延症當演講開頭，並在投影片上畫出理性決策者、及時行樂猴、恐慌怪獸等卡通圖案角色，以此呈現拖延者腦中的衝突。

演講內容爆笑無比，但最後一刻，他給了當頭棒喝：每個人或多或少都有拖延症，但不該忽略，而是正視它，了解並承擔每個選擇後果。二個原本是生活詛咒、負面的題材，也能從中找到好觀點。」至今安排過這麼多場演講，「如果今天要你以自己為主題，你會說一個怎樣的故事？」我們問。

安德森忍不住哈哈大笑：

「我想會是 思想的影響力 ，我想談我為何對此熱情、又為何這件事對人類生活很重要。」他說，知識將會越來越多，但未來要理解知識的方法，不是透過個別鑽研，而是理解知識的串聯性，所以他接手了TED，讓不同領域的知識可以結合。最後，他說完了故事，還呼喚我們一起來場「演講復興運動」：即便你不想上台，只要透過社群網站說話，呈現出屬於你自己「有意義的經歷」，也能發揮影響力。

用自己的故事影響全世界，似乎，真的沒有想像難！

打動人心的演講，不該犯的4種錯誤推銷 吹捧自己：「r企業都因為我的服務，而有進步」要點——演講者的工作是施予，應舉例談思想如伺實際運作漫談 開口就說「抱歉.我皮，齡好準備」要點一這句話是對觀眾的污辱，要做好準備，避免漫無目的流於組織介紹 總是在講「我們公司如何如何……」要黠——談自己的公司，對他人很乏味。焦點應放在工作內容，或為此投注的思想取寵演出 為了找「笑梗」而忘了重點要點——觀眾被鼓舞是因為思想，不是講者的表演資料來源：《TED TALKS：說話的力量》 整理：李雅筑

撰文者李雅筑