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560億PV+7.3億用戶，個位數團隊的Reddit是如何做到的?

http://newshtml.iheima.com/2014/0725/144410.html
作為全球領先的社區新聞和社交網站，Reddit在2013年就擁有有7.3億獨立用戶，560億PV，用戶遍及全球186個國家。擁有如此龐大的用戶群與訪問量，很多人可能認為其社區管理團隊必定也是非常龐大的。但令人驚訝的是，該團隊還保持在個位數!那麼，Reddit究竟是如何做到的呢?Reddit總經理、前任社區管理員Erik Martin分享了其中的運營管理經驗。跟著i黑馬來看一下。

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一、時刻盯著時間

「重要的一點是，不要把時間耗費於少數群體的用戶上，即使他們的反對之聲最大。」

「當人們覺得事情沒有朝著自己有利的方向發展時，他們會以超常規的方式來表達不滿。」

所謂眾口難調，我們不可能做到凡事有求必應，有衝突也在所難免。社區如同客服中心，我們不能做「老好人」，費盡心機地去討好所有用戶。我們所做的，是嘗試。特別是對於投訴、用戶界面變更造成不變等問題，我們必須要學會使用微操作來確保社區營運於正確的道路上。那麼，什麼是微操作呢?

1. 不論社區大小，時刻保持友善與有禮。

通過豐富的交流方式來向人們展示產品或服務的人性化設計。對善意有益的意見，我們要接受與改進。

2. 快速響應。

這個不是要求我們去回覆所有問題，而是根據客戶提出問題的共性與特性，做好知識庫管理，反饋信息庫管理。例如幫助中心，FAQ或者像Reddit那樣為社區配置一名版主。我們還可以根據實際情況，量力開設更多的溝通渠道。

3. 產生共鳴。

不要當面直白地指出用戶的錯誤或可笑的操作。我們要換位思考，與用戶溝通的時候，讓他們知道我們是能理解他們的。記住，聆聽是最強大的共鳴發生器。

「有時候人們只是希望另一邊有人在傾聽他們。」

所以，「以人為本」是Reddit禮儀規範的第一條例。所以我們要站在多數人的利益上考慮問題，不能只在某人某討論組上花費太多的時間。我們要緊盯時間去做事。

二、嘗試鳥瞰的視野

「每天我都嘗試從Reddit中發掘出新事物。」

當Martin被某特別或有趣的事物捉住時，他會嘗試與其它社區管理員甚至是整個公司一起分享。如果是需要進一步跟進的情況，他會記錄到個人手記中。

有一次，Martin發現瑞典社區中多了個地圖，如果某城市的社區位於地圖上某區域，那麼該區域會被一個點標示出來。當他在節假日再次訪問該頁面時，發現標示點被聖誕裝飾品代替了。這聽起來雖然是可愛的小把戲，但是Martin從中得到了兩點啟示：

1. 用戶自定義。

「我從來沒有看到過這樣的地圖。這是值得驕傲的事情。隨著內生外延的良性發展，越來越多的社區會以自己的特色去打造屬於自己的社區。這是非常有發展潛力的，所以我們要給予用戶更多的工具去實現它。」

2. 回訪與再回訪。

對於過時或過氣的東西，我們或許相忘於江湖。但是你的多一次回訪，或許會發現多一份收穫。因為事物是發展的，或許當初這個想法或題目未能成行，但是若干年後當我們再次回顧它，或許就有不同的看法了。

儘管個人精力有限，但是Martin仍然堅持通過電郵或評論的方式來保持與社區版主的聯繫，鼓勵他們繼續做好做精。特別是做得出色的版主，他會以此為榜樣來激勵其他版主跟著進步。

三、不要想過頭了

社區管理者第二大錯誤是制定過多的指導守則來規範與用戶的溝通，特別是剛成立的時候，每日一變也是家常便飯。人們因此也會跟著問不同的問題，但是無論如何，請記住相信個人直覺是重要的事情。

「作為一名社區管理者，是不可能完美地制訂出一個長久的計劃。因此，我們首先要相信自己能做好。不論是做對了，還是做錯了，我們都能從中學到新東西。無論怎樣，請不要把它束之高閣。」最優秀的社區管理者每天會致力於閱讀和聆聽用戶的所需，想用戶之所想，急用戶之所急。

當人們聽到直覺這個詞時，第一反應是這是與生俱來的。但是Martin並不認同。他相信直覺來源於實踐與時間積累。特別是作為社區管理者，每天每週都有無數的交流溝通機會，這就有可能培養出第六感來快速感知用戶的需求，成為用戶的知音人。

四、放下身段

Martin是第一個承認自己不是十分懂得處理與接受錯誤的人。人的天性是會嘗試掩飾個人錯誤。但是在社區裡，我們的一言一行都會受到注目，甚至還有一些硬性子的成員，所以我們要接受與承認每次突發的意外，每次錯誤的選擇，每個不正確的決定。

「情感的彈性是最需要培養的能力。這是你唯一能保持前進的方法。在一帆風順時要放下身段，在絕處逆境時更要放下身段。」

「倘若我們犯了很大的錯誤，好的一點是往往都能快速地進行處理和修復。」例如，Reddit曾經在版主的評論模塊裡，在其名字後附加了特殊圖標來區分版主身份。有些版主覺得不適應，引起了廣泛熱議。很快，在該功能上線15分鐘後，就把這個改為可選設置，避免了更大的影響。

遇到問題時，最錯誤的處理方法是鑽牛角尖，獨困其身。不要過分自責，多數情況下用戶很快就會忘記我們所犯的錯誤。但如果你耿耿於懷，用戶同樣也不能釋懷，是我們的錯誤導致了不愉快的經歷被延長了。

五、識別真正的刺頭

「我們發現不是每個人都是專門來找茬的。有些用戶特別是新用戶，對操作或條例不熟悉而造成了誤會。」換句話說，這樣的初級「刺頭」也是社區資產的一部分。只要我們義正辭嚴地予以指正，他們很快就會知道正確的做法，最後或許還會成為禮儀大使。

如果運氣稍欠，我們會無法阻止部分用戶散發垃圾郵件，欺騙信息和不正確的內容。這需要別的處理方式—暫停使用權。在Reddit中，在版主的幫助下，開闢了子社區來識別散發不當內容的用戶，不論是新用戶還是單次發帖者。這或許是Reddit的特色，但是其它在線社區都會讓富有經驗或影響力的用戶來幫助處理類似的問題。

六、重視線下交流

Martin覺得最有學習意義最不能被替代的是面對面的交流。他建議社區管理者盡最大的努力來到線下與成員見面交流。雖然這是個巨大的挑戰，但是在不同城市或國家，你或許曾經偶遇過了Martin。

「人們會樂於分享生活中重大的事情—或許是找到了室友，或許是找到了終身伴侶，或許是成功找到了工作。」

我們所追求的，不正是用戶對我們產品或服務的粘度嗎?誠然不是每個在線社區都能成為人們生活的重要組成部分，但線下交流仍然值得管理者去為之努力。

七、不要沉迷於數據

當很多在線站點沉迷數據說事的時候，Reddit是用平常心來對待的。Martin認為數據只是個輔助工具，但不能成為決策的指引物。

「社區管理者精力有限，數據可以協助擴充視野。我們會關注那些訪問量異常或有該趨勢的主題討論，以此來判別是否有什麼事情正在發生，需要介入處理。」

在印度2014年大選的時候，Reddit發現了持續幾個星期的流量異常，這引起了社區團隊的注意。「我們沒有馬上就該情況採取特殊的處理措施。事實上，這是印度板塊活躍度的歷史新高，所以我們想開拓這個市場，去看看這邊的人們關心的是什麼。這個異常數據表明了這是個很好的介入時機。」Martin說道。

「重要的一點是數據不能成為我們直覺的替代物，特別是遇到對社區影響重大的事情時。我們要學會跳出數據，不要被它牽著鼻子走。」

八、順其自然

「對於重視我的人，我會同樣重視他;對於冷漠我的人，我也會順其自然。」

「優秀的管理者會適當的在社區條例上留有餘地。這是我們給用戶營造的抒發意見的空間，我們可以因此避免不必要的爭端。」

只要我們與人交流時，保持一個有禮，專業的態度，合理地分配好時間，我們或許在工作中能減少不必要的麻煩。Reddit的成功之道，在於成為人們抒發情感，展示個人，分享趣事的地方。這些都是積極的事物，值得鼓勵。產生了共鳴，也就產生了共識，拉近了人與人之間的距離。

「我不懂得跳傘，但很多人會。所以Reddit會成立以跳傘為主題的社區，讓跳傘者與他人分享其中的樂趣。如果人們透過你的產品或平台找到新的角度來看待世界，你會怎麼樣來慶祝或報答它呢?這就是你的事情啦。」

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《中佬手記》史詩大戰扣人心弦，德國封王團隊稱霸 得個跑字

http://solelyrun.blogspot.hk/2014/07/blog-post_7451.html
24 年。一個奇妙嘅數字，繼巴西與意大利喺相隔 24 年後第四度成為世界盃冠軍，德國喺 2014 年，成為第三支四屆世界盃盟主，亦成為首支喺美洲高舉世界盃嘅歐洲球隊。 36 歲嘅高路斯今屆打破朗拿度保持嘅世界盃最高入球紀錄，四度參賽而最終得到球壇最高榮譽，躋身球壇傳奇行列。但更重要嘅，係德國團隊眾志成城，後備上陣嘅舒爾尼同葛斯貢獻唯一一個入球，印證當代足球係團體運動，而唔係單憑個人技術取勝。

英文有句諺語：  "If it is not broken, don't fix it." 開波前一個鐘睇出場陣容同準決賽一模一樣，都知德國同阿根廷嘅兩位教練路維同沙比拿相當滿意球隊嘅表現，唔打算喺重要關頭作出調動。不過，人算不如天算，德國防中基迪拉熱身時受傷，要由克拉馬取代。即使話德國係踢整體都好，但冇咁個正選防中，始終會削弱咗防守能力同進攻嘅變化。尤其是，當對面有美斯嘅時候。
阿根廷有美斯，原先以為會用佢做 4-2-3-1 嘅進攻中場角色，但嚟到決賽，陣式更加傾向 4-4-2 ，美斯同希古恩聯手攻堅，角色更似 90 年代意大利名宿巴治奧嘅「 9 號半」。當然，阿根廷有兩位效率高嘅防守中場馬斯查蘭奴同碧利亞，防線絕對有足夠嘅屏障。

接戰之後，德國明顯佔有較多控球優勢，但阿根廷防守既深且密，時刻有八個球員包圍禁區，無論高路斯定湯馬士梅拿都難越雷池。由於美斯專門強攻德國左路，高大但轉身慢嘅賀維迪斯備受威脅，奧斯爾要頻頻回防助守，變相令德國左路攻勢薄弱，只能側重右邊嘅拿姆助攻。

更不幸嘅係，臨危受命嘅克拉馬喺一次爭波當中，畀從後殺到嘅加雷用膊頭撞頭，踢咗半個鐘左右就要退下火線。路維喺防中兵源將盡之下，起用攻擊火力更強嘅舒爾尼，一來壓制薩巴列達同拿維斯，唔畀佢哋從容助攻 ，二來將策劃能力較強嘅卻奧斯拉後拍返舒韋恩史迪加，等「小豬」可以專注防守。

講開卻奧斯，佢幾乎犯咗一個大衛雷斯喺季軍戰所犯嘅錯誤：頭槌將個波送去禁區頂，分別在於今次卻奧斯係中場回後迎頂去無人地帶，希古恩一聲唔該就單刀埋門，可惜面對紐亞個波射到離行離列，絕對大嘥。希古恩之後再有另一次機會，接應今場表現活躍嘅拿維斯右路傳中近門抽入，不過因為旁證示意越位而食詐糊。阿根廷之後再有另一次反擊機會，拿維斯走到門前接應但係畀謝路美保定解圍。

德國後防喺今屆賽事都未試過咁樣風聲鶴唳，前面亦尷尬地被迫重複地喺右路斬中，最有威脅嘅埋門，計有舒爾尼後上撞射被羅美路當出、奧斯爾靚轉身餵畀卻奧斯禁區頂施射但太正被接到實一實；以及右路角球，賀維迪斯飛身迎頂中近柱。半場雙方互無紀錄，表面上德國攻勢較多，但論入肉，其實阿根廷更似會入波嘅一隊。美斯掂波唔多，但質素取勝。唯一嘅疑問，係阿根廷上場同荷蘭血戰 120 分鐘，下半場會唔會體力下降。

阿根廷下半場換入阿古路，換出拿維斯，索性變陣踢 4-3-3 ，有少少令 R 頭。拿維斯上半場段段放段段有，搞到賀維迪斯甩轆咁滯。放阿古路入嚟喺中間竄擾，無錯係可以扯開多啲空間美斯做英雄，但佢哋兩個真係各自為政，連帶希古恩都靜埋－－除咗下半場初段成隊波一齊壓上，趁德國未企穩陣腳搞到一陣混亂。美斯喺左邊射地波僅僅斜出，已經係下半場寥寥可數嘅埋門機會。

德國回一回魂之後又攞返主導權，但阿根廷防守的確專注而緊密，冇返咁上下心思，結局就只會係高路斯畀兩個後衛夾擊之下夾硬頂中目標但冇威脅。戰情喺中後段陷入膠著，阿根廷球員踢落有啲躁，薩巴列達同阿古路先後因為過火攔截而領黃牌。美斯下半場又開著慳電模式，連扭腳波都畀對手單對單封殺到，似乎佢老豆賽前話「美斯其實攰到謝曬皮」所言非虛。

阿根廷第二個換人名額畀咗柏拿斯奧，入替屢失戎機嘅希古恩。「敗家」似乎同希古恩嘅國家隊生涯緊緊相連。與此同時，阿根廷後防線喺 75 分鐘打後出現體力下降嘅現象，德國落底線同喺中間造入去嘅空間都逐漸多咗。如果唔係卻奧斯又一次浪費禁區頂遠射嘅機會，德國早已勝券在握。

臨完 90 分鐘前，雙方分別換入加高同葛斯，入替安素佩雷斯同高路斯。德國擺返湯馬士梅拿上最前踢 False-9 ，畀葛斯喺邊線衝鋒。不過換人都無阻世界盃連續三屆決賽要打加時嘅事實。一出返嚟，舒爾尼同葛斯喺左邊一次撞牆，舒爾尼近門逗射可惜角度畀羅美路封晒。阿根廷亦有一次機會，可惜柏拿斯奧未能把握侯姆斯失誤，心口控落嚟 ball out ，貪盡挑射嘅時候已經偏離目標，白白錯失先開紀錄嘅機會。

105 分鐘互無紀錄，馬斯查蘭奴每每喺關鍵時刻出現截斷德國傳送，絕對功不可沒。德國同樣有舒韋恩史迪加同謝路美保定演出穩定，確保球隊不致被阿根廷反擊得手。加時下半場馬斯查蘭奴同碧利亞雙人飛鏟舒韋恩史迪加，可見呢道喺中場嘅血肉長城幾咁堅固。就連前鋒出身嘅阿古路都返後波，用手爪損「小豬」塊面搞到血流披面。

德國喺體能上嘅些微優勢，最終為佢哋帶嚟入球。加時下半場七分鐘，舒爾尼左路個人突破到三閘線傳中，葛斯小禁區邊心口腔定，車身窩利射破羅美路嘅十指關，為球迷帶嚟期待以久嘅入球。阿根廷喺所餘無幾嘅時間傾力反撲，美斯連頭槌都出埋，但始終過唔到紐亞嘅十指關。
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徐小平：初創團隊 合夥人比商業模式更重要

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144887.html
以下為大家分享徐小平的現場演講原文：
       
今天的主題是「論初創企業合夥人」。它指的是創始階段，兩三個人聯合創始人。為這個演講，我準備了挺久，換了好幾個題目，最後決定講這個主題。倒不是因為電影《中國合夥人》，這是一個陳舊的話題。我認為初創企業的合夥人的重要性，非常非常重要，重要的程度超過你想做的市場方向。
      
今天早上起來，正準備來的時候，發生一件事，我無比悲傷，我都不想來了，也不想說了。我最熱愛的演員羅賓威廉姆斯不幸去世。我是88年去美國，看到他的第一部電影叫《越南早安》，後來一直看他的電影，一路走過來。我覺得他給我的影響非常深遠，那種樂觀、幽默、活力，我想這也是創業者非常需要的。
     
我曾經在09年的時候，在波士頓的四季酒店跟他見過面，但他沒理我，因為我在四季酒店吃午飯，他從我身邊走過。當時我就恨不得尖叫一聲，走過去跟他熱烈擁抱。這是我偉大的偶像。
 
我今天演講裡面引用他兩論語錄，跟大家分享一下關於創業，關於合夥人，關於奮鬥。
 
這個人不知道是誰，這個人顯然是一個奮鬥者。你能找到馬云做合夥人是非常重要的。創業第一件事是要找合夥人，聯合創始人比你的商業方向更加重要。這一點，一般人理解不了。我在多年的工作、創業、投資的過程中遇到過無窮無盡的經驗智慧。我們投了一個公司，它是一個電商，創始人是做互聯網。它的聯合創始人做供應鏈，做下游的。這種結合應該是50、50的股份、60、40的股份、70、30的股份，最差也應該是75、25或者80、20。到這家企業破產以後，我才知道那個聯合創始人才拿了1個點的股份，這不是合夥人，只是夥計，打工的。所謂的合夥人，是你在股權上跟他分享，在榮譽上跟他分享，在自己上，他自然跟你分享。在創業的長征路上，他就會跟你不離不棄，一路走過去。

真格基金投的項目非常多，我們回頭來看失敗的企業，絕大部分都有共同的特點，或者是做得非常艱難的企業有一個共同的因素，就是他們的創始人裡只有一個老大，沒有老二、老三，沒有佔兩位數的合夥人。這是非常慘痛的教訓。幾乎不用論證。有一次來了一位女士，我對這個產品非常喜歡，這個方向也很好。但是，她是百分之百的股東。我說你為什麼沒有一個合夥人？她說不需要，我有什麼重要的員工。我就我說絕不會投你，原因是什麼呢？當時她不明白這一點。我認為你一定成功不了。這已經被多次反覆強烈證明的東西。

儘管這樣，我們也經常遇到許多創始人來到我們這裡，經過了極長時間的思考，就他一個人，或者兩三個人，說我答應了期權，未來四年給他一個點，一年0.25，這種不是合夥人，這種只是打工的。我們投一個項目，這個傢伙在現場，非常棒，我們投了，掙紮了三年，非常困難，為什麼？最後發現他就是沒有合夥人。他說我準備給我的員工期權了。你從出發的那一天起就沒有同盟軍，就沒有夥伴，就沒有跟你同生共死的，一起爬雪山、過草地的夥伴。這個問題非常的嚴重糟糕，這個朋友還是名校的MBA。大家意識不到這個問題。
 
為什麼許多優秀的創業者沒有合夥人。我總結了四個原因。第一個原因是沒有意識，他不知道。作為投資人，作為創業導師，我覺得應該普及這個知識。一定要讓人們知道創始團隊，兩個到三個的聯合團隊，大家知道小米，人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值的發展最快的公司。它有7個聯合創始人，後來併購了一家公司，很驕傲的說是我投資的公司，也給了他聯合創始人的成功。這就是發展最快的，勢頭最猛的公司，合夥人最多。我也相信雷軍的股份一定比我投資的所有公司的老大都少，然而它是發展最快的。從第一天起，一定要有這個意識。
 
為什麼我不投那位女士呢？她居然跟我辯論不需要聯合創始人。要知道，1+1=2是不能辯論的，如果是1+1=3，你要去找紅杉。這是第一，沒有意識。這個時候，你得學習。經常有人問許多的問題，創業者需要什麼素質。我說學習的能力，這是非常重要的。
 
第二個問題，沒有胸懷。你有這個意識，你沒有胸懷，你不覺得跟人家分享很重要，你不覺得51的股份給人家49，70的股份給人家30，你不覺得有必要，你覺得我是百分之百。同志們，每一個人都是百分之百，可是當你的生命、智慧、精力、才華、夢想和別人分享的時候，你的80%、70%、50%就會無限放大。所以這是胸懷的問題。這個胸懷也是創業者最基本的素質。這沒什麼可以討論的，如果一個人不懂得分享，不懂得跟人家分享你的責任，沒有人會分擔你的責任。
 
第三，我們投過一些人，讓他去找人，他找不到，他說到哪兒去找？這種人也不應該投。為什麼呢？他沒有資源。大家知道，有創新工場，有金山系，有各種各樣的資源，當你創業的時候，如果你身邊都沒有同學、朋友、同事、老鄉是你的合夥人的話，隨便找個人，打個電話，人家知根知底，願意跟你，這種公司就不要做了。

新東方有一次聘任了人力資源總監，我就問他新東方的人力資源有什麼特點。他說需要要有共同的夢想。我說那是扯淡。新東方人力資源的特點就是兩個，二老，就是老同學、老鄉，再加一個老，就是老媽。在創建初期，俞敏洪的老媽是他的合夥人。還有一個是老婆，作為海歸不能這麼說，我說太太。我和王強，就是他的同學，這就是資源。搞英語的，如果你是學理工科的，你的資源就少了一點。

第四，你有意識，有胸懷，願意分享。許多人說，徐老師，我到處去找人，我也知道很多人，說來說去他就是不來，這是什麼原因？沒有魅力。你沒有魅力把人家忽悠過去，把人家吸引過去。一席話，讓人家過去的人生沒有意義，不能拋棄跟你重來。我在做投資的時候，我經常說創業者最重要的是什麼呢？忽悠力。你雇的人往往都是大公司的，都是重要人物，合夥人，這樣的人，往往要拋棄高工資、期權，甚至非常多的股票。你們創業的時候問問自己，四個東西都有的話，你已經有了團隊了。無論如何要懂得在起步之時結伴而行。創業之路是艱苦的，山上有老虎，一定要結伴而行，才能一路披荊斬棘、過關斬將，能夠到達你夢想的一半、三分之一，或者是75%，或者百分之百。
 
意義的問題，我講兩個故事。2001年4月份，美國ETS向新東方發起了總攻，他們在《華盛頓郵報》上說我們的目的就是要關閉新東方。《環球時報》頭版頭條也登了對我們很不利的文章。這個時候，我們幾個人就走到一起去，商量對策。好幾個跟我們談合作的公司，就在這個時候說，對不起，等到你們的災難過了，我們做來。在這個時候，我們幾個合夥人走過去，跟老俞一起擊退了帝國主義對我們的猖狂進攻。當然，我們是愛國，也愛世界。在當時，ETS確實做錯了，他們沒有考慮到中國的情況。要知道，企業會有無數個滅頂之災的時刻。企業要做的就是解決問題，應對危機。你如果沒有那種真的跟你同仇敵愾，跟你一起溝通、交流、挑戰、質疑的哥們，你一定搞不好。
 
去年「301」大促，聚美優品，可以說是電商史上最大的災難。這個時候，我們許多合夥人跟陳歐通宵不眠，尋找應對危機的辦法。如果不是合夥人制度，如果不是股東利益的捆綁，僅僅是革命理想的話，我們是不會一起都過這段路的。合夥人的意義，不言自明。美國獨立宣言的第一句話，我們認為下面的道理不言自明，不需要辯論。

這是《Good WidlHunting》裡的一句話，什麼是你的心靈伴侶？那些可以跟你較勁的，那些能夠毫無保留與你溝通的人。觸動你心靈的人。只有合夥人，才有這種意願，才有這個資格，才有這種能力。只有這種人才能在最後，你失敗的時候，他跟你一起反敗為勝。否則，你百分之百的股份，我幹嘛要跟你一起承擔風險。
 
方法很簡單，我要做一件事，已經有了兩到三個人，不能太多。股份制，新東方的股份，我也可以講一講，老俞50，我和王強是10和10，我們在漫長的新東方的創業的長征當中，我經常說一句話，我為了我的10%而戰。當然，我是愛俞敏洪的。如果我們不是合夥人，如果新東方的利益不跟我們捆綁在一起，假如僅僅是為了新東方培養人才的理想，我早就去團中央了，或者是去紅杉了。正是因為我們的利益捆綁，我們才能在每一個艱難時刻一起挺過來。

情懷是什麼？情懷是理想。人不能說我這個值多少錢，明年又值多少錢，這個不夠。新東方是為了人才的培養，基金是為了每一個在座朋友創業的夢多了一個可以找的人。做任何一件事都要有情懷，當遇到利益紛爭的時候，我們就會用更高的情懷，更高的利益、價值觀、責任感，能夠化解許多矛盾。合夥人制度僅僅是利益捆綁還不夠，還要有夢想的捆綁，還要有價值觀。
 
我經常說兩句話。不要用兄弟情意來追求共同利益，這個不長久，一定要用共同利益追求兄弟情意。不能純粹為了理想去追求事業，但你的事業一定要有偉大的理想。這樣的合夥人制度才能長久。

一般來說70、30或者是80、20，或者是6、2、2，在中國應該有控制的，你一定要給你的合夥人1、2個或者是3個。
 
這是《死亡詩社》中的一段話，我步入叢林，開始創業，因為我希望活得深刻，吸取生命中所有的精華。把非生命的一切都擊潰，擔憂、拘謹、小氣都擊敗。以免當我生命終結，發現自己從沒有活過。今天的中國絕對是創新的黃金時代，如果大家勇敢的啟動創業，加上兩三個夥伴一起同行，大家一定會實現自己的創業夢。
 
謝謝大家！
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專訪拉勾網團隊:互聯網招聘網站，上線一年憑什麽估值過億?

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4009865.html

毫無疑問，拉勾網已經成為互聯網公司招聘人才的必爭之地。而從項目立項時估值不足千萬，到現在整體估值8億人民幣左右，拉勾網一年時間，已經在互聯網行業人盡皆知，他們到底戳對了什麽痛點?
據

悉，互聯網垂直招聘網站拉勾網(www.lagou.com)今天會正式宣布B輪融資，本次融資由啟明創投領投、貝塔斯曼亞洲投資基金跟投共計2500萬美金。從去年7月上線，截止今年7月，已有超過20000多家互聯網公司入駐拉勾網，既包括了BAT等大牌公司，也有錘子科技、小米、美團等高速成長的黑馬公司，覆蓋包括移動互聯網、電商、遊戲、O2O等多個互聯網細分領域。

毫無疑問，拉勾網已經成為互聯網公司招聘人才的必爭之地。而從項目立項時估值不足千萬，到現在整體估值8億人民幣左右，拉勾網一年時間，已經在互聯網行業人盡皆知，他們到底戳對了什麽痛點?

找對合夥人：有底線的“分歧”是創業團隊的靈魂

拉勾管理團隊是典型的鐵三角：許單單、馬德龍、鮑艾樂(Ella)，許單單是董事長，把握大局;馬德龍擔任CEO，負責產品和團隊管理;Ella作為聯合創始人，負責市場和一些運營工作。他們之前都在騰訊工作過，後來由於籌辦3W咖啡聚在一起。3W咖啡成立後，由一個14人的執委會團隊來打理，但慢慢的其他人來的越來越少，最後只剩下了他們3個人。馬德龍說這是“剩者為王”。他們3人開始也是兼職，後來大家覺得這件事值得放手一搏，陸續開始全職投入。

團隊老大許單單是偏冷靜的人，對於人際關系有著自己深刻的認識，但很多時候是根據自己喜好來打交道，不喜歡的時候更多是一個人默默的坐在一邊。在這中間，許單單因為工作需要去了美國，只剩下馬德龍和Ella來打理咖啡館。馬德龍屬於樂天派，開放樂觀，人很靈活，“只要確定了目標，我就會通過各種方式都可以完成。”而Ella屬於典型的完美主義者，從小就是那種“考了第三要求自己下次必須考第一”的人，她形容自己“先天就有一種危機感和焦慮感”，這種感覺一直促使著自己不安於現狀，一直朝著前方拼命奔跑。她習慣事情按照計劃一步步實現，擅長和各種人打交道，但是喜歡“以自己的方式來達到目標”。馬德龍形容她“一旦決定，很難擰過來”，但最後大家往往都能達成一致。

在Ella看來，三個人搭檔的團隊是最穩定的，如果是兩個人合夥，意見不一時，可能就掰了，但是三個人就極大的規避了這個問題。當其中兩個人意見不和時，起碼另外一個人可以調和。同時三個人有不同的擅長領域：許單單善於整合資源、馬德龍擅長產品和設計、Ella精於市場和運營。三個模塊有機的組合在一起，形成了一個高效的團隊。

某種意義上，“分歧”是這個創業團隊的靈魂所在，正體現了三個人強勢互補的地方。

但是，這不代表彼此之間沒有分歧甚至爭吵。在開咖啡館的時候，因為不同的見解，馬德龍和Ella吵架後，分開坐兩張桌子，背對背誰都不理誰。曾經有一次，許單單和Ella因為對於公司發展不能達成一致時，吵得特別厲害，以至於Ella說自己“情緒幾乎失控，覺得這簡直不是人能幹出來的事情”，但是最後，在樂觀的馬德龍的調停下，他們還是達成了一致。

在拉勾創業過程中，不管有多麽大的分歧，即使在公司現金流最緊張的時候，團隊默認的底線從沒有被打破過：“不管怎麽爭吵，也不會提出要離開，大家一定要把這件事做下去;即使意見再不一致，也不會有人按照自己的想法擅自行動;最後實在不能達成一致，就讓老大拍板。”馬德龍說，“合夥這事就像婚姻一樣，不過怎麽樣，日子一定要過下去，決不能一賭氣提離婚。”

在馬德龍看來，之前發生在創業圈里的“泡面吧事件”，開了一個相當惡劣的先例。(註：泡面吧兩個合夥人之間為了爭奪股權和老大位子，不惜刪除代碼，攪黃了A輪融資，最終散夥的事件)。為了自己的一己私利，不惜犧牲整個團隊、犧牲用戶、犧牲投資者等所有人的利益。“這絕對是不能容忍的!”

有溫度的服務：這才是招聘真正的核心

拉勾網之所以快速崛起，和其一直秉承的以用戶為中心的策略離不開。長期壟斷國內招聘市場的51 job、智聯等傳統網站，他們服務的核心永遠是企業，因為企業是他們的收入來源。從拉勾網建立的第一天開始，馬德龍就要求所有產品的設計和服務都是圍繞著求職者來展開的，這徹底的顛覆了傳統招聘的遊戲規則。

網絡招聘在人們的印象中，一直是件冷冰冰的事情，但是拉勾網卻賦予了它溫度和情感。今年上半年，騰訊正式宣布撤銷電商控股公司，調整和裁撤了部門和員工，拉勾第一個打出廣告，聯合包括阿里、唯品會和1號店等電商巨頭，幫助離開的人選擇更合適的去向。今年下半年，微軟裁撤中國區諾基亞數千名員工，拉勾發起了“每個人青春中都有一部諾基亞，請為諾基亞點贊”的活動，迅速幫助離職的人入職到小米、錘子科技等公司。整個活動獲得了巨大成功，光是微信轉發量就達到了近10萬人。拉勾帶給求職者的不僅僅是再就業機會，而是用行動告訴求職者：拉勾與你們同在!

拉勾目前主要的商業模式是企業用戶付費，按企業招聘不同崗位、不同月薪進行收費。目前使用拉勾的企業達數萬家，拉勾為其中一部分提供收費服務，其中包括360等知名公司。但拉勾和其它傳統招聘網站最大的不同是：向企業收錢，但是給用戶做產品。馬德龍覺得這是一件很酷的事，“除了360，沒有別的商業模式是這樣子。他們都是給誰做產品，就向誰收錢。”

“得罪”巨頭：強勢下架京東的全部職位

但即使是付了錢，即使你是行業巨頭，在拉勾網，如果不按規則來辦，都會被下架，停止服務。電商巨頭京東的招聘信息就曾被兩次下架過，“我們對企業很強勢。我們保護用戶的利益，因為在這個行業，信息是失衡的，優秀人才是極度稀缺的，我們保護求職者的利益，其實也是在保護企業。只有這樣，他們才能找到更好的人才。”馬德龍說。

在拉勾上，為了保護求職者的利益，崗位薪水是必須要標註的，但京東在招聘時，包括前臺、開發工程師等十幾個職業，剛開始薪水全都是1k，拉勾聯系了京東，要求對方進行處理。但拉勾的工作人員很快發現，京東把所有人的薪水都改成了10-15K。對於這種無視規則的行為，拉勾直接將京東的職位下架了，以至於後來京東的高管找馬德龍交涉，但直到對方按照規則完善後，職位才重新上架。

同時，拉勾網為了保護求職者的信息安全和隱私，硬性規定只有求職者自己才能給企業發簡歷。在拉勾上，是求職者和企業方一對一直接聯系。這就有效的杜絕了第三方獲取求職者個人信息的風險。但是，對於企業，拉勾卻要求信息盡可能詳細的披露，接近透明化。比如說，拉勾網上的很多企業，外界知道的名字和工商註冊的名字不是一樣的，比如360幾乎人人皆知，但是很少有人知道北京奇虎科技有限公司，傳統網站用的都是企業工商註冊的名字，這就導致求職者看到的信息是不對稱的，會極大影響求職和招聘的效率。拉勾會強制性要求招聘公司使用外界皆知的名字。

除此之外，招聘公司的主頁、產品、發展階段等資料會被列出來，比如360的公司資料里就顯示其美國上市公司，CEO是周鴻祎，他的個人資料、工作經歷，求職者還可以一鍵查看他的微博，同時還有關於360的相關報道“360大萌妹子首度集體告白”。幫助求職者更好更全面的了解招聘公司，求職者面對的不再是一個冷冰冰的網頁，而是帶著豐富元素和色彩的立體信息，同時也是對招聘公司一次很生動的宣傳。

騰訊系的產品經：極致體驗是留住用戶的唯一方法

在拉勾網，馬德龍是最大的產品經理，整個產品團隊由他直接帶領。這個上升星座是處女座的CEO對於產品的挑剔到了苛刻的程度。在這一點上，他和他崇拜的偶像、錘子科技的創始人羅永浩有驚人的一致性。羅永浩經常念叨“這還不夠”，在錘子手機上會因為一個小的動畫效果修改上百次。馬德龍會因為推敲一兩句寥寥數語的簡單的提示而修改幾十遍。

馬德龍說自己做產品的體會就是：“看似無比性感的功能，做出來後反應卻一般。看似不起眼的一些功能，投入使用後卻無比性感”。2013年年底，拉勾網聯合百度、騰訊等10家公司舉行了一個急速入職活動，招聘公司必須在當天給求職者答複。活動持續了一周，帶來了拉勾的第一個增長的引爆點，整體數據增長了數倍。這件事給了拉勾團隊極大的啟發：必須加快企業HR的反應速度，盡可能縮短求職者的跳槽窗口期，降低求職者等待的焦慮感，這可以極大改善用戶的體驗。

在電商行業，曾經有一個不太起眼的功能，但是帶用戶帶來了質變的極佳體驗：用戶購物後，可以在網站或者手機上可以看到物流的整個過程，讓用戶全程掌握。拉勾網把這種全程透明的概念引入到了原本封閉暗箱的招聘流程中：用戶的簡歷有沒有被HR收到，有沒有被HR看過，HR現在是什麽樣的狀態，要不要約求職者面試，什麽時間面試等等。用戶可以快速、全程收到拉勾微信信息提示。

在這個功能上線不久，發生了一件有意思的事情，拉勾團隊在拉勾網上招聘設計師。有天晚上12點多有人投簡歷，馬德龍剛好沒睡，看對方在音悅臺做過，覺得簡歷不錯，於是馬上回複對方：“明天十二點半一起午餐。如果時間有變，你可以隨時聯系我，我的電話是多少多少”。對方沒想到會這麽快收到回複，他有些不敢相信，想電話確認下，但又特別糾結，如果是系統發的，這麽晚聯系會打擾到對方;如果是人工發的，現在為這個事聯系，會讓人覺得自己很磨嘰。所以他一晚沒睡好，一直忍到第二天九點，打電話給馬德龍，確認後無比震驚。現在，他已經是拉勾團隊中非常出色的一名設計師。

類似的功能和細節在拉勾產品上還有很多，但是馬德龍覺得，產品的體驗是沒有盡頭的，只有不斷的優化，給用戶帶去極致的體驗才是留住用戶的唯一方法。


(編輯:余佳瑩)

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五星匯:擁有大佬投資和明星團隊，為何卻淪為“臺風豬”中的掉隊者？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145359.html

i黑馬：2014年，旅遊業就很是熱鬧：各種並購，各種“特賣”，各種模式。OTA業內在出境自由行方面頗有建樹的五星匯出現比較嚴重的經營困難，不僅僅是因為投資人的幾千萬甚至上億的資金放了“大焰火”，還在於百多號人辛辛苦苦幾年的努力和智慧付諸東流。五星匯一路從高端酒店、餐飲團購模式走來，後來切入機票酒店，門票等領域，再轉向專業自由行並在2013年資本介入後明顯發力，但資本也對銷售量也有進一步要求，為了較之前更快速的提升銷量，不得不依靠分銷渠道的力量。五星匯選擇了繼續維系高庫存的業務模式，使其產品在價格上具有競爭力，但這里面蘊藏了巨大的風險。
 
\最近，筆者了解到OTA業內在出境自由行方面頗有建樹的五星匯出現比較嚴重的經營困難，深感惋惜，不僅僅是因為投資人的幾千萬甚至上億的資金放了“大焰火”，還在於百多號人辛辛苦苦幾年的努力和智慧付諸東流。去年，筆者曾分析過一家因誤判形勢被藝龍收購的入境OTA(請參考 《藝龍落下屠刀 Sinohotel黯然落幕?》) ，但這家公司的情況非常不一樣：首先，公司在戰略發展的方向上沒有出現任何誤判，看準了公民出遊自由行的大市場並在幾年前就早早的實施計劃了;其次，在筆者曾深入討論的代理，庫存與直控資源三種大模式下選擇了比較適合OTA的庫存模式，因為這有利於打造OTA的核心競爭力，那為什麽在正確的方向做著正確的事情還會導致做不成功呢?在回答這個問題前，筆者不妨先談點背景資料。

旅遊業普遍被很多人視為一個朝陽產業，這不但是因為越來越多的數據與分析報告為旅遊行業的喜人前景提供強有力支撐，還因為這種滾雪球增長式的需求是真真切切發生在每一個人身邊和自己身上的，以前沒有旅遊需要的人們正計劃出遊，而有過旅遊需求的人們用時髦的廣告語來講就是“根本停不下來”。正是因為這種趨勢，方便切入的OTA於是便成了一塊唐僧肉，吸引了越來越多的創業者，從業者，當然還有那種看不見但卻非常重要的“手”-資本。

以2014年例，圈里就很是熱鬧：各種並購，各種“特賣”，各種模式。比如，連客人付費後才能看到提問答案的模式都有人做，總之，沒有做不到的，只有想不到的，不管商業模式是否足夠好，是否能夠最終賺到錢，總有膽子大的先幹了再說。正是因為這種向前快沖的精神強悍的執行力造成了很多有意思的反轉現像：首先，原來只是被主流旅行社以“家屬價”內部甩賣的滯銷庫存，如今卻被堂而皇之的包裝成“尾貨”和“特賣”成為一種模式大行其道，因為新加入的OTA不管這些，因為直客渠道占比不大，品牌也不夠那麽響，所以就算賠著本賣，對其正常銷售體系也沒有太大的負面影響，反而是缺少相關的產品與頻道都不好與消費者打招呼。 對於特賣，筆者的態度是，商家盡量提供有靠譜來源的尾貨供應，消費者也要提高鑒別能力並對相關的苛刻條件有所認識，不要把這個概念做“濫”了;其次，原本資本是追著優質的項目或是先進的模式跑，現在很多項目和模式做出來就是奔著“圈錢”去的而違背了項目的初衷。

話收回來，五星匯在今年困難運營的後期，同樣為2014的各種熱鬧做出了應用的“貢獻”：1、超采購了大量的庫存產品。也不像大旅行社有那麽多家屬做為潛在銷售對像，那就甩給第三方特賣渠道吧，甚至，好些產品特賣渠道也沒有賣出去，大量的庫存相當於把錢扔到水里，連泡都沒有冒;2、在2014年，資本、大小OTA和旅行社各種眉來眼去，談婚談嫁，好不熱鬧。這家公司同樣沒有置身事外，而且傍身於BAT中國電商三甲的阿里系，可當“婚書”準備完畢後在蓋章畫押的前幾個小時遭遇了反悔。

OTA這個行業，有點像圍城，沒進去的哭著喊著要進去，比如當某大社的電商板塊準備融點資，聽到風聲的投資人各種不請自來，圍了滿滿當當一屋嚷嚷著搶著送錢，輕松融到了自己想要的資金。可是一進到旅遊業里，馬上發現這好像是個苦差：對於經營者來講，“操著賣白粉的心，賺著賣白菜的利潤”是共識，產品線越鋪越寬，業務流程越走越深，恨不得兼容了100%客人的全部需求;對於從業者來講，“福利”就是各種絞盡腦汁與技術開發的瘋狂加班，“爭分奪秒，時不我待”貌似是放之四海而皆準的真理;對於已進入的投資者來講，業務贏利好像從來都是個傳說，因此不得不無奈的“水多了加面”，ABC輪後還必須要找一個墊底，不然那就是血本無歸。正是因為上述的“思維套餐”和少數“成功者”的案例激勵使得OTA上至高管，下至執行者都變得非常的急躁，而正是這份急躁，可能使得在OTA發展的道路上滋生了和放大了很多不必要的風險。

五星匯，擁有大佬級的投資人(由季琦投資天使輪、IDG和鼎暉投資A輪)和明星級的創業團隊(周翔、劉誌剛、王勝利3人於2010年創立的。劉誌剛和王勝利曾經創辦現代運通和百德勤兩家旅遊公司，後來分別賣給了攜程和藝龍，參考《季琦投資高端自由行“機+酒”網站五星匯》)，用劉誌剛之前采訪的原話來講：“五星匯擁有專業的團隊，市場切入，明顯差異化的產品，資本的支持，我想不出來它有什麽不成功的道理。”

五星匯一路從高端酒店、餐飲團購模式走來，後來切入機票酒店，門票等領域，再轉向專業自由行並在2013年資本介入後明顯發力，但資本也對銷售量也有進一步要求，為了較之前更快速的提升銷量，不得不依靠分銷渠道的力量，因為淘寶與五星匯已有過幾次合作，使得淘寶這個渠道成為了其第一優先選擇，而這個選擇證明是正確的，因為在接下來的雙11大促中，銷量的直線上揚超出幾乎所有人的預期，當然這也得益於平臺在雙11中給予了極大的補貼支持，同時為了合作的誠意，五星匯同樣也給予了補貼，這樣便產生了一個“爆款”產品-香港自由行，其價格做到了1999元，較競爭對手便宜2000元左右並占據著其所有產品70%的銷售量，真是接單接到手軟，所有長手的都派去支援客服都不夠用。通過這次巔峰動作，將五星匯推到了一個更高的境地，密切了與航空公司和酒店的合作關系並擁有了話語權，於是接下來的問題是，是否需要維持較高的庫存?首先資本需要銷量;其次供應商也需要銷量去維持之前提供的價格。五星匯這時已站到了以前沒有觸及銷量的山巔，要不要下來?這是個問題，如果不下來，肯定需要買斷相當規模的庫存，當然帶來相當大的銷售壓力，如果下來，這肯定不符合各方的訴求，等於只坐了一次過山車。五星匯的產品負責人經過權衡，選擇了繼續維護高庫存，其主要支撐的理由有二：一是進一步融資有實質性進展;二是有戰略合作分銷商。同時，由於潛在投資方阿里系本身擁有強有力的分銷平臺，繼續維護高庫存似乎是一個比較穩妥的方案。

筆者之前曾討論過代理、庫存(叫買斷可能更容易理解)、資源購建三種產品模式，每一個模式對應了不同的競爭力(請參考《目的地資源型旅行社生逢其時》)，其實這三種模式旅行社和OTA都可以並都在玩，只不過，旅行社進入行業早，除了資源購建這種模式門檻較高需要拼實力外，代理和庫存模式旅行社都玩兒的溜。當然這個比較溜的意思是指庫存的通盤運作，從產品設計，資源采購再到銷售(含直銷與分銷)，而不僅僅只是把東西擺出來。而OTA現在總體上在大勢上把握著銷售這個口並在不斷壯大，在這三種產品模式上，除了像攜程類這種行業標竿企業能同時玩轉三種模式外，其它大多數電商，特別是中小OTA基本走的是代理模式，再不然就走平臺模式，但最終，還是要落到這三個模式上去的，因為即便是做平臺，平臺上的第三方產品同樣需要回到這個原點上來。因此，對於“求追求”、“有理想”、“有方向”的OTA自然將產品模式向庫存模式靠攏，這樣才能在市場真正擁有一席之地。在筆者之前討論中，發表了分析認為，“經過多年的經營，傳統旅行社早在一些線路開發和資源采購方面形成規模甚至壟斷。但傳統旅行社出於電商平臺建設的落後，以及維護規模進而維護采購話語權的需要，加上客戶消費習慣的轉變，不得已與類似途牛這樣的OTA合作”，(參考《途牛來勢洶洶　旅行社該如何反應?》)，這里面說明了兩個實事：1、旅行社在庫存模式上絕對經驗豐富;2、擁有相當客量的OTA可以直接甩開旅行社，直接買斷相關產品資源，從而獲得最大的競爭力。而五星匯，並沒有牽手在庫存管理方面有經驗的戰略夥伴實現O2O，而是直接切入了庫存模式，而且是買斷量大的庫存模式，這需要客量的支撐，按理說，前臺收客是OTA的強項，但實際情況並不是這樣。

五星匯選擇了繼續維系高庫存的業務模式，使其產品在價格上具有競爭力，但這里面蘊藏了巨大的風險：1、出發日期多少的問題。出發日期越多，好處是客人選擇余地大而競爭對手可能不能提供，壞處是客人更加分散了，日期增加導致的客量增加不足以補充每天的最低成團人數，那成本就可能成幾何數增長 ;2、買斷規模的問題。買斷規模越大，成本相對較低，競爭力越強，壞處是一旦銷售不好，規模大便成了問題大;3、成團人數的問題。即出售價格最低按多少人成團做報價，如果數字越大，售價相對越低，競爭力越強，另一方面，成團人數高，銷售壓力就越大，傳統旅行社，在報名時會說明最低成團人數多少，如果達不到便不成團。但對OTA來說，這個相對容易理解的政策又變成了一個傳說，“付了款就得交貨”，“如果不出發，怎麽著也得雙倍賠償吧” 。

上述幾個事情如果沒有解決好，什麽利潤加價比例都是浮雲，原來的代理產品模式，賣出一份賺一份錢，現在好了，一睜眼就欠著別人大筆錢，客量達不到產品設計，便急著各種“特賣”，最終一定會賠得心痛。

再回到所謂“預案”，其中需要考慮到當客量沒有達到產品設計時，需要計算投入其中的最大“補貼”，這個補貼不論是單列出預算還是拿著風投的錢是一定要講究一個度的，這個度本質上是風險控制與管理，一定要在企業的可承受範圍之內，比如可以拿著公司百分之多少的現金比例去幹這事，但其最大數一定不能超過所有現金庫存的總和，而超出度的風險控制則可以理解為“賭”了，而所有人都明白一旦賭輸了的後果，特別是押了全部家當的時候。而五星匯，在決定將庫存維持在高位時，將註押在了渠道和資本，因為雙11的成功案例超出所有人的預期，也打動了資本。但是接下來事情的發展出乎所有人的意料，在2014年初阿里決定註資五星匯簽約的前4小時，突然通知終止進程了，理由是發現運營上的重大問題，具體來講就是五星匯在淘寶上的評分不夠，客服跟不上，並有相關投訴。這對五星匯來講，是一個巨大的打擊，頓時擺在五星匯面前有三大難題：1、高位庫存;2、運營問題;3、持續下去的資金。

解決庫存是第一位的，因為這是之前真金白銀投入的，按照正常情況，這是要產生利潤的，但現在的當務之急是回本。 於是五星匯回過頭去依靠當初認為行之有效的分銷渠道，而其中第一位的則是淘寶，然而沒有阿里支持的一般促銷的效果是相當的不給力。因此不得不將眼光投向行業其它渠道，如去哪兒和一些特賣網站，但是由於產品線比較單一，其它渠道流量也不高的原因，最終還是沒能把庫存消化掉，如前所述，很多庫存連見光的機會都沒有就白白損失了。

大多數OTA在分銷渠道容易陷入的怪圈——過於倚重同行分銷渠道。它們執行的分銷策略有如下幾個階段：1、想把蛋糕做大，所以借同行渠道進行產品分銷，但分銷比例占比較少;2、分銷渠道比例逐漸占到業務總量的50%時，它們的借口是最終客人都是我的，因為客服體系在自身手里，想辦法把渠道的客戶轉為自己的客戶;3、當分銷渠道比例超過2/3時，突然發現命運已掌握在別人手里。而接下來的幾個事情則可能讓事情雪上加霜：1，分銷渠道由於競爭對手的加入導致銷量急速下滑，因為競爭對手的產品可能更有優勢或是開出了更好的條件;2、分銷渠道提高分銷成本，本已薄利的產品變成賠錢做;3、由於習慣了分銷渠道的快速成效模式並同時配置了相當的人力，便得自己的平臺的直銷能力，品牌和口碑能力已成空中樓閣，導致可能出現一個非常可悲的結局：有的公司走了，消費者一聲嘆息;而還有一些公司走了，消費者可能都不知道。其次，與分銷渠道合作還有額外的成本，有時甚至是巨大的，比如為了適應分銷渠道的需要就必須要開發一套與自己產品相適應的兌換系統，相關的投入和運營無疑是巨大的。最後，與分銷渠道合作，如果趕上分銷渠道本身做大型活動，可能導致產品大賣，但這又容易給賣方形成一種“能打雞血”的預期，從而導致認知誤差和誤判。

五星匯需要解決的第二個問題是運營問題。實際上與阿里因為運營問題導致牽手失敗後，五星匯對運營花了大力氣，主要采取了如下措施：1、對客服團隊進行了擴充，並加大了培訓力度;2、從國內規模前三名的OTA挖了一支團隊;3、對部分工作進行了外包;4，優化了庫存管理，計算更加準確;5、開發了專門的計調系統，提升了工作效率;6、為了解決淘寶評分不好的問題，增加了大量的配額促銷訂單，以期通過正常的好評去稀釋先前的一些差評。

五星匯需要解決的第三個問題就是生存下去的資金問題。雖然沒有能夠拿到阿里的註資，但憑著團隊管理層的號召力與人脈，還是拿到了500萬美金。對於這筆錢，公司上下都是寄予了很高的期望，甚至考慮更換辦公室大幹一場，同時給了期權的承諾。但是，這筆“救命錢”最終還是未能被用在刀刃上，仍投入了維護原業務的庫存模式並沒有收到成效，也就是說產品負責人可能本著賭一把的心態火力全開，但結果卻輸的很徹底，這次事件直接導致負責人被董事會彈劾並引發了核心職位的離職風潮，因為再翻身的希望基本沒有了。 筆者也曾考慮，如果是一家國字頭背景的企業來做這個事情，結果很可能大不一樣，很多事情就是這樣，運氣在冥冥之中還是會發揮一些作用，而不管投入了多大的努力和精力去把事情做好。

在OTA領域，“大而全”、“一站式”幾乎是所有公司的追求，但還有一些更有理念和追求的公司在廣度與深度上走的更遠，五星匯就是這樣的一家公司。一提到自由行，幾乎所有人都清楚其概念主要包括機票加酒店，但五星匯認為，為了給客人提供“真正的”自由行，出發地與目的地均可以自由調整，日期也可以自由的預約，而這些理念的實施一方面除了承擔可能產生的額外成本，還帶來巨大的技術開發量，甚至有可能為20%的客人投入了80%的開發工作。

綜上所述，為筆者認為五星匯遭遇重大運營風險的幾個方面原因。“臺風豬”是一個大家都很熟悉的概念，可是五星匯的案例告訴我們，即使走在最正確的方向上在運營中也有可能掉坑里，不論是旅行社還是OTA，需要密切關註產品、服務和銷售背後真正的本質與關鍵，根據自己掌握的資源進行聚焦式打造核心競爭力。“時間”在互聯網領域有著特殊的意義，因為叠代速度太快，“慢是不對，快是正確”已形成一個潛移默化的準則，但很多事情再快也不能忽略了事情真正應該完成的步驟與風險，最終導致大麻煩，比如直接的客流就一定需要時間來培育的——不管你是用內容，還是借助微信，微博等社區營造口碑帶動銷售，還是用新奇特的產品或是直接打價格戰。最後，針對日新月異的新形勢，筆者建議中國OTA需要更強的耐心，急躁容易導致誤判，在處理關鍵問題時需要本著“是緩則圓”的原則，能活下去肯定是第一優先需要考慮的標準。

來源：環球旅訊

【黑問四】30人的初創團隊，怎麽做好領頭人?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145970.html

i黑馬註：很多初創公司，不是敗在項目資金上，而是敗在長期的管理失策與資源內耗上。作為一名創業者，如何帶出一支能打能拼的超級團隊？

\來源：黑馬問答

 

問

用戶：吾周子--大學生創業

30人的初創團隊，怎麽做好領頭人?

 

一個30人的大學生初創團隊，成員之間平日里處的感情很好，但是有活動執行的時候真正做事的一般不到10人，做事的累死，不想做的總會找各種理由逃避，作為一個團隊的領頭人，這個時候應該怎麽做?

 

答1：陳巍- 電商創業者&黑馬會員&天使投資人

 

分小團隊進行管理

30人的創業團隊是很難協調管理組織好的，一個組織如果規模過大一定會變得沒有效率。從管理角度而言，5人一個團隊是最有效的架構。昨天還看到一篇分享，說軟銀當初為什麽會投資馬雲，因為他的團隊有18個人，軟銀覺得這很厲害，馬雲可以帶領18個人一起創業，讓18個人有共同的夢想，一定是個偉大的人，所以很快就同意了投資。所以把30個人拆分成5-6個小團隊是目前的較佳方案。

 

中國人做事是比較講求人情觀念的，所以在目前的狀況下直接剔除不出力的成員，對整個團隊的士氣和感情都會有所傷害，因此需要一些技巧來處理眼前的局面。

 

1、為了維護團隊Lead的形象（一個重情義的Lead在初創期會有更多人追隨，同時Lead也需要有一定的包容度，容得下人，有時隊員沒有積極參與背後有很複雜的因素，我們不能簡單的同等處理，有60%前期活躍度不高的成員，通過得當的方式可以將他們重新激活），剔除無效成員可以通過制度，或劃分小組後由主管來進行。

 

2、由前期表現積極的成員擔任小組負責人，這些負責人就是整個團隊的核心，也相當於整個架構的中層管理團隊。由於他們前期的積極表現，這樣不僅大家服氣，也可以起到正面的激勵作用，激勵更多成員積極表現。

 

3、給予小組負責人自組團隊的權限，組長可以自行挑選人選，之後定出組規，對於違反規則者有權剔除小組。這樣可以使人緣不好且參與度不高的成員先被邊緣化，但是同時又給了他們重新來過的機會，讓制度和人情維持一種平衡。

 

4、借助於重新分組的機會，找未入組的成員單獨溝通，希望他們能認識到之前表現的不足，同時激勵他們幫助他們入組，或將未入組的成員獨立組建新組，營造一種組組之間PK的氛圍，這次為了證明自己，或許這些曾經表現不佳的成員會有讓所有人大吃一驚的表現。

 

一個創業組織，前期的人氣是至關重要的，俗話說人多好辦事，人多了資源也多，辦法也多。當然也有弊端，那就是三個和尚沒水喝，所以這時候就要有團隊架構的概念，同時建立激勵獎懲機制，建立核心管理團隊。“鐵打的營盤，流水的兵。”“千軍易得，一將難求。”所以對組織而言，建立起核心骨幹團隊是最重要的，同時還要不斷擴大組織規模。

 

對於人員的選用，“天生我才，必有用”，每個人都有他存在的價值，每個人都有他超越別人的那一面，所以用人首先要看優店，其次包容他的缺點，這樣才能人盡其用。在一個組織中激勵永遠是比管理更為有效的方式，通過樹立標桿，重獎突出者，營造出一個獎懲分明的團隊文化，再配合組與組之間的競賽，“樹活一張皮，人活一口氣”，來調動起每一個成員的參與熱情。即使真的有部分成員就是不出力，通過逐步邊緣化的方式，使他們的離開對組織的傷害降到最低。

 

最後需要特別指出的是，對於少數負面情緒高的成員，組織需要保持高度戒備，因為他們的負面情緒不僅是影響他一個人，而是會帶壞一批人，所以一旦發現就要馬上將他們與組織隔離，邊緣化。

答2：王青松- 紮根網CEO

 

做到以下10點

1、領頭人一定要懂得知人善用；

2、把每個人的責權利以及績效考核、工作目標做出來不能只靠嘴說；

3、幹掉一些幹擾團隊執行、消極思想的人；

4、做為領導必須身先士卒、以身作則，不能直發號司令不行動；

5、30人是很小的團隊，必須親力親為；

6、可以自發組織戶外拓展活動，增強團隊凝聚力；

7、最高的執行力到底是什麽？ 執行力＝意願＋能力；

8、30個人你可以主抓3－5個人，其它事情都需要自己去做因為都在看你；

9、要打造一個學習型組織，要求管理者一定每月至少1-3本跟本職工作有關的書籍；

10、想明白你從哪里來，將要帶他們到哪里去，去哪里隊團隊成員有什麽好處。

 

答3：袁海濤-北京淘里淘氣教育科技創始人&校園黑馬導師

 

落實團隊管理制度

從根本上看，就是團隊問題。

 

1、初創團隊根本不需要那麽多人；人在精不在多，三個和尚沒水喝，你懂得；

2、要確定核心團隊，一般3個最多不超過5個就行了。

3、明確職責。每個人承擔什麽事情，享受什麽權益，都要說清楚，並白紙黑字寫下來；

4、擴展外圍團隊。挑選踏實靠譜的人，組建外圍團隊，形成合理的人員結構和組織結構；

5、制定合理的管理制度，責權利統一，分工明確，並有嚴格的獎懲措施。

這幾條做到位了，團隊應該就搞定了。

 

答4：朱淩-杭州易淘科技&深圳會見軟件有限公司創始人

 

分清創業和個人情分

平時感情和創業是兩碼事，團隊需要做事的人，一般來說初創團隊五人為限，人太多不做事反而內耗，初期不在多而在精。核心三到五人，5可由核心各帶三人，剛開始經驗欠缺，人多管不過來。其余不合適的可以放棄，放下才能獲得。

凝練幹貨：YC 創業第二課，團隊與執行

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1009/146543.html

i黑馬：YC 與斯坦福合作開設了新課程「怎樣創立一家創業公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外，還將包括 PayPal 創始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論，以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。

 

\這里是一篇為大家整理課程的主要內容。

 

在第一節課中，Dustin Moskovitz 告訴我們創業者需要將全身心都投入公司，面臨很大的壓力，一定要再三考量自己的創業動機；Sam Altman 則談了想要獲得成功的四個要素中的前兩項，創意和產品，今天這節課就接下來聊聊後兩項，團隊與執行。

 

團隊

 

尋找合夥人

 

根據 YC 的經驗，導致企業在早期失敗的原因，第一位就是合夥人之間有矛盾。合夥人的重要性大家心中似乎都不言而喻，可到實際操作中，不知為何，謹慎程度常比招聘員工時還要低。尤其是學生，偶然遇到有類似想法的人，就看似一拍即合地開始創業。這對公司未來是個很大的隱患，因為你根本不熟悉自己的合夥人。YC 遇到過一些這樣的公司，比例大概是 75 家中有 9 家，這 9 家公司甚至都堅持不過一年時間。

 

怎樣的合夥人是合格的

 

首先你必須熟悉他，了解他的做事風格。

 

再者，這位朋友最好是像 007 一樣無所不能的存在。說這句話的意思是，合夥人最好像 007 一樣不屈不撓、足智多謀、明辨是非、勇敢果決、創造力非凡。這聽起來好像不現實，但重點其實在於，與綜合素質略勝一籌的人合夥要好過與只專註於某特定領域的專才合夥。

 

兩個合夥人之間最好能優勢互補，例如如果你不了解技術，就找個技術合夥人。

 

要到哪里去尋找這樣的人

 

做為學生一個很大的優勢，就是可以在學校里尋找到誌同道合的夥伴。另外如果在類似 Google，Facebook 等大的科技公司實習過，里面認識的同事也是很不錯的選擇。

 

找不到怎麽辦？

 

你可以一個人創業，找不到合夥人比與一個不合適的人共同創業要好一些。不過在成功的創業公司中，擁有 2 人或以上的還是占大多數（YC 前 20 家最具價值的公司都是如此，他們認為最佳的人數是 2-3 人）。

 

提防過度招聘

 

在創業初期只招需要的人，讓公司保持在一個較小的規模。在外人眼中，一個公司擁有多少員工能從某個側面反應出公司的狀況。所以擁有很多員工似乎是個令人驕傲的事情。這種「掙面子」的心情還是挺難以抵抗的。但要認識到，人員過多對創業公司初期來講並不是件好事。公司每月的支出會因此增加，員工之間的關系也會變得複雜，繼而決策的執行效率都會降低。如果因為草率行事而招到不合適的人員，也有招致毀滅性打擊的可能。當然這只是初期，後期可視公司需要繼續招聘。

 

Airbnb 花了 5 個月才招進第一個人，他們第一年只招了 2 人。在開始招聘前，Brian Chesky 和他的團隊列下了他們希望自己每一個員工都能具有的品質。第一條是，你必須認同 Airbnb。另外有一個瘋狂的問題是「如果你被診斷出只剩一年的生命，你還會加入 Airbnb 嗎？」。這個問題後來連他們自己都覺得太過分了，就改成了 10 年。

 

公司招聘了員工，員工定義了公司，所以員工對公司的信心非常重要。如果有機會接觸 Airbnb 的前 15 位員工，你能感受到他們對公司的歸屬感。這個現象是非常難得的。但是通過放慢招聘速度，擡高準入門檻，其實所有公司都能做到這一點。

 

招聘員工

 

只招最優秀的人

 

平庸的人無法締造偉大的事業。創業者總是認為自己的主意很優秀，會有很多人願意加入。而實際上招人是一個非常漫長的過程，花 1 年時間招 1 個人也不足為奇（招聘占據的時間最好能保持在 25% 左右）。在此期間，不要因為挫折而降低招聘的門檻。若是前 5 個員工中有 1 個平庸的員工，很可能就會毀了公司。在大公司中，一個人的影響力沒有這麽大；但在創業公司，每個人的動作都會直接影響到公司層面。

 

到哪里尋找

 

同合夥人一樣，最好能招你了解，或其他員工了解的人。實際上在科技公司中，前 100 位員工通常都是通過內部推薦的方式獲取到聯系的。創始人們會帶頭詢問每一個他們認為優秀的人是否有加入公司的意願，底下的員工也同樣會這麽做。如果你加入 Google 或者 Facebook，那入職後的第一件事，就是被 HR「嚴刑逼供」，是否有適合加入公司的人選。

 

還有一個方法是到其他地方去尋找。在本地工程師可能非常緊俏，但把眼光放寬到世界，就能增加很多選擇。

 

用什麽標準衡量一個人是否優秀

 

  1. 聰明

  2.  

  3. 有行動力

  4.  

  5. 相信自己的直覺，判斷是夠願意與之一起共事 有良好的溝通能力，一方面能清楚表達自己的想法，另一方面能傾聽他人的意見。

  6.  

  7. 願意承擔風險。其實願意選擇創業公司本身就是願意承擔風險的表現，但創業是最近比較時髦的話題，難免有盲目從眾者混入其中，所以還是要確保對方的確有承擔風險的心理準備。

  8.  

  9. 有狼性。努力在自己的領域內做到最好，沒有什麽能夠阻擋。

  10.  

  11. Mark Zuckerberg 有兩條招聘原則，一，跟應聘者在私底下也合得來；二，如果自己是員工，願意跟隨像應聘者這樣的上級。

  12.  

經驗重要嗎

 

工作經驗對那些掌管公司大部分業務的職位很重要，但對某些職位的影響卻並不大。所以在招聘過程中，應聘者在相關領域的經驗是否重要，需要具體問題具體分析。Sam Altman 的經驗是，創業公司早期的招聘中，態度比經驗更重要。他做下的最明智的幾次招聘決定，對方在相關領域都沒有經驗。

 

面試

 

許多創業者不懂得面試技巧，所以最佳的選擇是，與候選人一起工作 1-2 天，完成一個小項目。這樣不僅面試者能做出準確評價，候選人自身也能感受到是否與公司合拍。 如果不得不進行面試的話，就不要問一些所謂的「智力題」，而要詳細詢問應聘者之前做過的項目的具體情況。接著可以給應聘者之前的工作單位致電，問題不要太寬泛，可以顯得咄咄逼人一些。例如，「你覺得某某在你一起共事過的人之中能排前 5% 嗎」，「他在就職期間具體做了什麽」，「如果有機會，你願不願意再次聘用他」。

 

股權的分配

 

粗略估計，前 10 位員工理應獲得約 10% 的股份。創業者不需要在他們剛加入公司時就給出這麽多股份，時間可分為 4 年。在此期間，他們一定會為公司創造出更加巨大的回報。

 

在股權的分配問題上，不要對投資者太慷慨，而對員工太吝嗇。畢竟投資者給完錢後基本上就什麽都不做，而員工將是與創業者一起締造公司歷史的人。

 

至於合夥人之間的股權分配，Sam 認為應該在初期就把這件事定下來，每個合夥人的股份應大致相等。

 

留住人才

 

這個話題在之後的課程中會詳細講述，在此處先略帶一提。

 

留住人才的根本就是要讓員工工作得開心，並且感受到公司對他的重視。要做到這點，首先就是上文所說，要合理地分配股權。員工剛加入公司時的興奮感是會被時間消磨的，如果他們覺得自己在公司的貢獻沒有獲得公平的回報，完全可以一走了之。其次，要學會贊揚自己的員工。建議創始人們學習一些管理上的知識，有些我們認為自然的行為對於一個老板而言是不可取的。作為一個管理者，要勇於承擔責任，也要學會把成功的榮譽歸結於自己的團隊。

 

果斷取舍

 

不合適的人要果斷放棄，不要花太長的時間等待他們去改變。那麽怎樣的人是不可取的呢？

 

  1. 屢次無法完成自己的本職工作；

  2.  

  3. 熱衷於辦公室政治；

  4.  

  5. 總是抱有悲觀的情緒。

  6.  

執行

 

CEO 需要做的事情很多，這邊重點提及的是，CEO 要保證公司向著既定的方向發展，確保所有已完成工作的質量符合公司標準。想做到這一點，有如下三個建議：

 

創始者本人起到帶頭作用

 

創業者會將自身的做事風格帶到公司中，員工們會一切按照創業者的標準來。所以，如果你希望自己的員工能努力工作，註重細節，處理好與顧客之間的關系，首先自身就要起到帶頭作用，把這些事情做好。不要通過招聘 COO 解決這些問題。

 

專註於最重要的事

 

每天會有成千上萬個問題湧到創始人的面前，這時必須堅定舍棄一些不重要的任務，最後只留下 2-3 件必做事項。對於一個對各種事物都充滿好奇和興奮感的人來說，做出這種取舍很困難。但市場和時間是殘酷的。通常每天能完成的任務只有 2-3 個，如果太貪心，反而會一事無成；若對事情的優先級判斷錯誤，最後在錯誤的方向上努力，那就會被市場淘汰，沒有任何寬容。

 

哪些事情是最重要的

 

那些有關維持公司成長的事情是最重要的。團隊經常會因為公司的公關活動興奮異常，其實這些活動對公司的貢獻可能微乎其微，不過是看上去很美而已。

 

創業者需要怎麽做

 

創業者需要設定出一個總體目標（例如增長率達到多少多少），並在團隊面前反複提及，讓所有人都銘記於心，在目標的驅動下工作。另外不建議團隊成員分布在不同的地方，遠程工作的效率非常低下。

 

保證工作強度

 

創業需要創業者全身心的投入，在工作之余放棄掉許多事情。所以對於想把握工作和生活的平衡的人來說，創業不是一個好選擇。但是一旦努力對了方向，每一份投入一定都會有所回報。假設你的產品是一個網站，只要平均每個用戶帶來 1.01 個新用戶，用戶數就能進入指數增長；而如果這個數字是 0.99，那網站就終將消亡。同樣的，創業者只需要比自己的對手優秀一點點，最終都能帶來巨大的差距。

 

快速叠代

 

猶豫不決是創業公司的毒藥。平庸之人總是看上去有很多好想法，但是他們從來不會去實現。沒有行動力，只會止步不前。好的創業者是那些能夠快速把小事情做好的人。公司的產品是否在不斷發展是 YC 用來判斷成功最適用的一個標準。即便每次只進步一點點，一年之後也會有很大的不同。不要盼望一步登天的事情發生。如果項目太大太複雜，就分步分階段完成。

 

保證產品更新速度的同時，也要保證質量。這就是創業的難點，單獨做到其中一項不是十分困難，若想兩點都能達到，必須團隊中的每一個成員都做到要求高，執行快。

 

不要失掉前行的勢頭

 

初創企業只能不斷向前，一旦停滯或倒退，團隊很容易亂了陣腳，陷入失敗的惡性循環。如果這種情況真的發生，不要妄想給自己的團隊灌輸雞湯就能走出這個循環，此時需要打贏一些小仗（例如提升銷售量）來挽回團隊的信心。在失去勢頭之後，團隊內部會很迷茫，對公司的發展方向會出現各執一詞的情況。此時暫停爭論，聽從用戶的建議會是最好的選擇。如果在創業初期就定下新產品的發布節奏，對將來保持前行動力會有非常大的幫助。如果團隊中的慌亂是由競爭對手施予的壓力造成，創業者要承擔起穩住軍心的責任。告訴自己的團隊，只有專心做好自己的產品，才是獲得勝利的王道。

 

[黑馬讀書]跟豬一樣的隊友說“不”：創業者應該如何組建團隊

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1015/146769.html

i黑馬：最近特別熱鬧的一件事情：錘子前方打仗，不怕神一樣的對手，卻栽倒豬一樣的隊友手里。創始人通常都是精力與智力超群的人，最頭疼的就是頻頻遭遇豬一樣的隊友，我們重拾經典《一分鐘經理人·打造高效團隊》，挖掘創業者在最短的時間掌握高效團隊秘訣。

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人類自從有了在一起工作的場所之後，對於成功運作的組織而言，團隊協作的概念比以往任何時候都更加重要。社會和技術正在以前所未有的速度發生變化。因此， 創業企業都面臨著越來越大的壓力，它們必須迅速適應新形勢，以保持競爭力。在創業過程中我們不能依賴將少數頂級執行者晉升為高層的這種領導方式。要想生存，我們就必須找出激發各級人員創造力和潛力的方法。

所有的團隊都是動態、複雜和不斷變化的生態系統——就像生命個體一樣有著各自的行為模式和生活方式。但是所有的團隊，不論目標是什麽、規模有多大或是會面頻率如何，都要經歷相同的發展階段。

為什麽創業者必須重視團隊建設、激勵員工和協調團隊？
創業者的大部分工作並不是監督以及與員工一對一地合作，而是以小組方式與員工一起工作。事實上，大多數創業階段的管理者只花不到30%的時間親自對員工進行直接監督。他們將大部分時間花在小組會議上，討論如何與他們的員工、夥伴及上司，或是諸如客戶或供應商之類的組織外部人士打交道。當團隊有效運作時，他們可以解決更複雜的問題，做出更好的決策，釋放更多的創造力，並且在培養個人技能和建立責任感方面做出更多貢獻，這是一個人單獨工作所無法比擬的。如果團隊管理不善的話，就有可能對生產力造成破壞。這就是為什麽今天的創業者必須激勵員工和協調團隊。我們當中任何一個人的聰明才智都不能與我們整體的智慧相媲美。

不同的創業團隊最重要的差異是什麽？為什麽有的創業團隊可以特別成功？
創業團隊的團隊成員定期以面對面的方式進行互動，成員結構相對穩定，由2~15 人組成，而且，他們還會一起完成某項共同任務，或是解決某個共同問題。他們可以是不斷發展中的工作單元、擁有短期目標的特別工作小組或委員會、體育團隊甚至可以是社會團隊。
創業團隊之間明顯差異表現在規模、目標和人員構成上，然而，還有一個重要差異往往被人們忽略，那就是團隊發展階段上的差異。所有的團隊都是獨一無二的。但所有的團隊都會經歷的四個階段：定位階段、不滿階段、整合階段以及成果階段。
為什麽在創業團隊中目標和價值觀很重要？

肯·布蘭佳為我們講訴了這樣一個故事：
兩個工人都在用一個大錘敲打一塊花崗巖。當問到他們在做什麽的時候，第一個工人說，“我把這塊花崗巖敲開，僅僅是為了謀生。”當被問到同樣的問題時，第二個工人說，“我想要改變一些事情。我們的團隊正在建造一座大教堂，而我是其中的一員。”
知道你自己前進的方向，並且讓每件事情都朝一個方向前進，這一點至關重要。但是，共同目標和價值觀的調整僅僅是通向高效團隊之路的開端。一個高效的創業團隊從一開始就有一個明確的目標和一套價值觀體系。團隊預期結果是獲得最佳生產力和高昂的士氣。達到這些目標的方式是賦權、關系、溝通、靈活性以及肯定與欣賞。一個得力的創業者首先需要樹立一個共同目標，從而幫助團隊沿著正確的方向前進。一個共同的目標能讓員工明白他們正在努力實現什麽，以及為什麽一起工作。共同的目標為工作賦予意義，幫助每個人朝著同一個方向努力。團隊還需要一套約定的價值觀，它將指導團隊的選擇，並決定其追求目標的方式。
 
高效的創業團隊的特點是什麽？
想象這樣一個團隊：它能取得高品質的成果，你以加入這個團隊為榮，你知道自己應該做什麽，團隊的目標也非常清晰。每個人都有一份領導的責任。每個人都有參與的積極性。我感覺自己得到了他人的欣賞和支持。當我講話的時候，團隊成員都在用心聽。尊重不同的意見。這就是一個成功的創業團隊所應該給員工的感受。通過把這些感受量化，我們得到下面的這些特點，描述了一個高效團隊應具備的基本要素：
 
目標和價值觀（Purpose and Value）
賦權（Empowerment）
關系與溝通（Relationship and Communication）
靈活性（Flexibility）
最佳績效(Optimal Performance)
肯定與欣賞（Recognition and Appreciation）
士氣（Morale）
 
 
具體來說，目標和價值觀是指：1. 對於某個共同目標，團隊有明確的承諾。團隊成員清楚團隊工作的內容以及為什麽重要。2. 分享價值觀，規範可以促進誠信、提高質量和加強協作。3. 特定的團隊目標非常清晰，具有挑戰性，與目的相關同時想法一致。4. 實現目標的策略井井有條，並且具有一致性。
 
賦權是指：1. 價值觀、規範和實踐對主動性、參與性和創造性具有鼓勵作用。2. 團隊可以獲得相關的信息和資源。3. 團隊的決策過程、權力範圍和責任策略是清晰的。4. 指導、組織和培訓可以用來支持個人和團隊的觀點得到鼓勵和重視。5. 團隊成員積極聽取彼此的意見，以便相互理解，而不是相互指責。6. 團隊使用有效方法來尋找共同點並解決沖突。7. 誠信和公開的反饋可以幫助團隊成員意識到自身的長處和弱點。
 
靈活性是指：1. 團隊成員共同負責團隊的發展和領導。2. 團隊能夠通過運用所有成員的獨特才能和力量
來迎接挑戰。3. 團隊樂於接受對不同做事方式的探索，且能夠適應變化。4. 團隊成員根據需要變換角色，來指定方向，以及提供支持。5. 支持在工作中預判可能出現的風險。犯錯被視為學習的機會。6. 團隊致力於所有團隊成員的持續成長與發展。
 
關系與溝通方面要：1. 包括文化、種族、性別、國籍、年齡等在內的個體差異得到重視和尊重。
2. 來自所有團隊成員的不同想法、意見、感受及觀點得到鼓勵和重視。3. 團隊成員積極聽取彼此的意見，以便相互理解，而不是相互指責。4. 團隊使用有效方法來尋找共同點並解決沖突。5. 誠信和公開的反饋可以幫助團隊成員意識到自身的長處和弱點。
 
靈活性方面要做到：1. 團隊成員共同負責團隊的發展和領導。2. 團隊能夠通過運用所有成員的獨特才能和力量來迎接挑戰。3. 團隊樂於接受對不同做事方式的探索，且能夠適應變化。4. 團隊成員根據需要變換角色，來指定方向，以及提供支持。5. 支持在工作中預判可能出現的風險。犯錯被視為學習的機會。
 
最佳績效是指：1. 團隊始終產生顯著效果，工作能夠圓滿完成。2. 為完成目標，團隊致力於高標準和嚴格的措施。3. 為實現目標，團隊采取有效的方法來解決問題和做出決策。4. 團隊致力於從犯錯中學習和持續改進。5. 團隊與其他團隊、供應商以及客戶之間適當開展工作協調。
 
肯定與欣賞要做到：1. 團隊領導及成員認可個人和團隊的成就。2. 團隊重視和肯定整個團隊的貢獻。
3. 團隊成員感到自己在團隊中備受重視。4. 團隊成員的個人滿足感與其貢獻密不可分。5. 團隊慶祝成功和進步。
 
最後，創業中的管理者不應該當是訓練員，創業者應該是教育家，最重要的工作是教導員工，幫助他們進入一個可以自行承擔工作的階段，並為他們提供表現機會。領導者和教育家是兩個同義詞。創業中的管理者應該培養員工，不能依靠研討會或培訓會議來做這些事情。創業者的工作是幫助所有的團隊成員發展技能和學習知識，以便他們能夠實現自主指導。同時，你還要為他們提供一個環境，在這里，他們願意去冒險、成長、承擔責任和發揮創造力。如果不這麽做，創業者就會經常處於困境中。這是一個需要自己去實現的預言。如果你相信團隊可以變得高效，而且也會幫助他們發展適當的技能、知識和保證行動的自由， 那麽，團隊將以創造性和責任感作為回報。這會使你的創業之路變得簡單許多。
 
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《創業小敗局》讀書分享會
——那些年我們見證過的創業小敗局

報名截止日期：10 月16日24時
猛戳：http://www.wenjuan.com/s/2IBNbyE
 
時間：2014年10月18日（周六）14：00-16：30

地點:  北京市海澱區海澱西大街36號中關村創業街7號樓黑馬會2層
 

主辦:《創業家》&i黑馬

詳情見：http://www.iheima.com/activity/details/id/753
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

綠城集團管理團隊聯合聲明 腦力乘以體力:

來源: http://xueqiu.com/9591501658/33126591

2014-11-19 22:53:13新浪房產(參與討論)

綠城集團管理團隊聯合聲明

致：綠城房產集團及各附屬項目公司全體同仁

從7月7日起至今，現任管理團隊帶領全體綠城人嘔心瀝血、兢兢業業取得的成績有目共睹，除了在銷售業績方面取得成績外，管理團隊始終強調、堅持和發展“真誠、善意、精致、完美”的企業理念，堅守綠城品質。現任管理團隊中的新成員主要來自上海融綠的核心團隊，他們對綠城理念和品質的堅守是有共識的，上海融綠兩年來的經營成果中已經證明了這一點，融綠所轄項目品質上保持和發揚了綠城的一貫水準，更得到了股東雙方的高度評價。現任管理團隊堅持的“堅守品質、去庫存、調結構”的經營戰略，眾多項目在過去四個月中已經展現出良好的發展勢頭。

針對11月19日個別股東以綠城房地產集團公司名義發出的人事任免令，現綠城房地產集團管理團隊全體聯合聲明如下：

2014年5月22日，各方簽署的關於綠城中國24.313%股份交易的「買賣協議」以及後續文件，根據香港特別行政區法律是合法有效的。買方依據前述文件已經全額支付交易對價，另外也依據前述文件組建了新的管理團隊。因此，目標股份交易已經實質完成。

新的股東會、新的董事會根據「買賣協議」業已組成，並於7月7日任命了新管理團隊，得到了各方股東一致認可。

集團常務副董事長、所有管理團隊共209人參加的集團半年度管理會議，一致同意正式聘任現有管理團隊負責新的管理階段的經營管理工作。現有管理團隊是受各方股東領導下，唯一的、合法的管理團隊。其他任何一方股東單方提出的人事任免要求，現任管理團隊是不予采納的；任何一方股東或個別董事無權單獨對管理團隊發出任何指令或者意見。個別股東如有意見和建議，應當通過新的股東會、新的董事會進行協商。相信新的股東會有智慧和能力予以解決。                                                                                                                                                 現任管理團隊遵循的唯一原則就是為綠城好，過去乃至將來都是如此。在此，我們要求集團全體員工在各方股東作出一致指示意見之前，嚴格按照目前管理架構、管理制度和管理流程落實各項日常工作。                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           綠城房地產集團有限公司管理團隊聯合署名：

總經理：田強；

副總經理：陳恒六、翁曉寧、童曉君、韓波、鄭甫、王爽；

區域公司總經理：韓波（兼）、王鵬、張強、路鵬

    2014年11月19日
$融創中國(01918)$ $綠城中國(03900)$  @青石李

【黑問】分配完股權後有新人加入到核心團隊，怎樣處理？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1127/148006.html

i黑馬註：股權分配問題是困擾創業公司的諸多問題之一，已經完成股權分配的公司，又有新的成員加入，這時應該如何分配股權，才能既保證了原始股東的利益，又保證了新入者的權益呢？

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黑問用戶問：已經分配完股權的創業團隊，有新的人加入到核心團隊，怎樣處理？
 
答1：股份有限公司更多強調人合性
 
@way—— 規範化是公平與效率的妥協
 
股份有限公司更多強調人合性。所以肯定是要整個團隊同意的。同意可以以兩種形式進行，一種是從初期股份中增減。但是考慮到團隊人多的時候從每個人手里拿一點手續上比較繁瑣，如果要真正去辦理工商變更登記那種，考慮一下增資吧。
 
如果不是非要去工商登記的話，方案就比較靈活。甚至可以通過重新簽署合作協議的方式來達成差不多的效果。缺點是這樣風險就比較高。當然，主要風險在隱名股東。
 
答2：新投資者要付出大於原有投資者的出資額，才能取得與原投資者相同的投資比例。
 
sispher  ——自媒體人
 
雖然只是普通的創業團隊，但是還是要 考慮資本溢價，在企業創立時，出資者認繳的出資額叫做實收資本，在企業的發展過程中，遇到企業重組並有新的投資者加入時，相同數量的出資額，由於出資時間不同，對企業產生的影響也不一樣。在創立時投資，不但投資風險性很大，而且資本利潤率很低，而新加入的投資者既避開了產品試生產，開辟市場的風險，又享受了企業經營過程中業已形成的留在收益。所以，為了維護原有投資者的權益，新加入的投資者要付出大於原有投資者的出資額，才能取得與原投資者相同的投資比例。
 
不過這只是參看，具體溢價，股權分配大家沒有意見就好。回答這個問題我才想起來我是學會計學的。。呵呵
 
答3：最公平的方式就是由新的激勵員工向創業公司增資
 
Zhangxueda—— 公司&資本市場律師
 
意思就是沒有預留期權池或者股權。
（1）最公平的方式就是由新的激勵員工向創業公司增資，考慮到激勵性質，增資價格可以按照面值1塊錢或者公司凈資產（互聯網公司就算了）或者其他較低的價格定價。優點是稅負低。
（2）創業公司現有股東等比例向新激勵員工轉讓股權。在定好了給激勵員工股權的股權比例，大家等比例轉，價格一樣比較低。缺點是有股權轉讓個人所得稅，如果是初創公司，沒怎麽賺錢的，稅也不是問題。
（3）大股東向激勵員工轉。大股東股份多，拿點出來搞激勵很正常，也比較常見。
（4）就搞點虛擬股份吧。參考上述三種方式，不做工商登記。給員工一定的股份，到時候分紅，缺點是隱名的，有道德風險。
（5）實在不行。給現金。
 
答4：首選增值，其次期權過度
 
王有效 —— 黑馬會員、邁道營銷集群創始人/CEO 二手車界網創始人
 
首選增值，這樣保護了前入者的利益。
其次，要是還不穩定，那就先做期權過度。等待發展好了再做股權分配。
第三種，別把留在核心人員都和股份捆綁一起。還有很多其他的東西需要去考核和丈量。
如何方向目標默契都不是很吻合，那給再多的股權都沒有意義，反而會帶來麻煩。
所以還是平穩過渡一下，在做定奪。
 
答5：沒有設定期權池，只能通過稀釋股份來解決
 
綠狗網
 
如果原來沒有設定期權池，需要對新加入的核心團隊給以股權時，就只能從全部或者部分股東那里分出了，即各股東可以等比例稀出股份給新員工，也可以按照約定從個別股東那里稀出股份給新員工。

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【黑問】是對創業問答中優質問題及回複的整理，包含創業路上可能遇到的各類問題及解決方法。
 
黑問社區聯手多家創業法律服務機構，打造【黑問法律援助專區】，為創業者提供免費法律咨詢。你創業過程中有任何法律問題，歡迎戳鏈接提問！http://ask.iheima.com/?/feature/falv 

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