曾經虧損連連，遭往來銀行紛抽銀根，寶一科技卻深信能當上台灣的航太界奇兵，從不間斷開發、擴產，從一根冷卻片做到高難度的組合件，成功打入飛機引擎（發動機）一線大廠Snecma和P&W的供應鏈，公司更預計在一月底掛牌上市。

撰文‧鄧 寧

即將成為航太族群新兵的寶一，其實到一九八○年才介入航太業，剛開始只是間台南的小工廠，接一些空軍零件維修的生意，直到九七年，現任董事長曾煥明接手改名「寶一科技」，才正式啟動轉型。

他說：「維修市場賣一個賺一個，但訂單有就有、沒有就沒有，企業家想擴大規模就該做ＯＭ（原廠）！但飛機引擎都是國際大廠，台灣小廠要怎麼打入供應鏈？」而在九一一事件後，航空公司業績全面下滑，在成本控管策略下，亞洲的新興廠商終於盼到打入一線的機會。

在台南打底許久的寶一科技抓住小量試單，苦撐兩年餘，才接到一筆正式訂單，惟航太業是所有業種中進入障礙最高的產業，大從結構材料，小至螺絲、墊片，成千上萬個零件都必須符合認證規範，且不僅是對產品規格、精密度認證，連生產人力也有所規範。

精密航太門檻高

每位師傅須層層認證

記者參訪工廠時，發現每位焊接技士的工作區域上各自掛著自己的證書，分別印著「手動銀硬焊」、「鈷基合金」、「鈦合金」等不同的焊接執照，每個人都有不同的專業。工廠副理鍾易全表示，三個月內師傅若沒有焊接同一種合金，執照就會被取消，必須重新認證。航太工業對精熟度要求嚴格可見一斑。

寶一副總經理胡淑賢形容：「汽車的引擎停了，還能停靠路邊；飛機引擎如果在高空中停了，可以停在哪裡？」絕不能出一點差錯，就是飛機零件必須吹毛求疵的理由。而小小台廠要通過這段考驗並不容易，數年的時間裡，寶一都處於虧損狀態，直到○六年才由虧轉盈，成為Snecma和P&W的一線供應商。

一旦跨過門檻，訂單就源源不絕而來，且打進一線供應鏈的最大好處就是長期、穩定，一簽即五年、十年的單。回想過去虧損的苦日子，曾煥明笑說：「看到訂單真是好快樂啊！壞處大概是備貨很高，像現在已經在備後年的料了。」

不怕被市場淘汰

砸錢買設備、擴產能

值得注意的是，航太發動機零組件的年出貨量並非如電子業動輒上億萬個，寶一的零組件更是少量多樣化，「有的一年只交件一千六百顆，一個月做一百多顆，自動化反而不容易。」曾煥明最自豪的是工廠內的設備都有不同技術含量，同樣是薄鈑加工製程，就兼具冷作、熱作、液壓、油壓成型等各類車床，「以前寶一很外行，客戶說買什麼我們就做什麼，也沒多餘的設備拿來做開發，但我堅持要走航太的路，就算虧錢，還是一直買設備、擴產能，現在才有能力做特殊製程。」法國賽峰集團SAFRAN（為Snecma的母集團）台灣區總經理張新光清楚記得：「我是在○一年四月四日，與漢翔、寶一同一天簽的約。」漢翔原本是國營廠，寶一則靠自己穩紮穩打，張新光強調，特殊製程的高難度組合件是寶一獨到的價值，「他們現在握有的技術，已經可以與新型發動機接軌，不會被市場淘汰。」所謂高難度的組合件，就是寶一近年的開發成果「法蘭類（Front Flange）」產品，一顆要價七、八千美元，從分件成為總組合件至少要經過五十道以上的工序，也是波音七三七客機一○○％使用的零件。寶一更為此保了二‧五億美元的最高級產品責任險，「在上萬公尺的高空，引擎出問題就會影響飛機安全，我們是以最高保額來取得信任。」胡淑賢強調。

參與新引擎開發

連三年壓低獲利表現

寶一目前的發動機零組件，最終供應給空中巴士三二○、波音七三七客機使用，曾煥明透露，約在三年前，客戶告知新一代引擎的開發計畫，要寶一參與。而為了新世代的引擎開發，寶一連續三年的折舊費用都新增一千多萬元，「這確實壓抑了獲利表現，但如果不投資，未來怎麼跟得上？」曾煥明說，「歐美發動機廠商開發一顆引擎，至少要二十年才會回收，上一代機型就用了四十年！我根本不愁未來的訂單。」審視一四年前三季財報，寶一合併營收五‧八億元，稅後淨利三千萬元，每股盈餘○‧四九元，獲利不特別突出。法人指出，寶一在二○一七年以前將處於認列攤提費用高峰，但目前航空公司正處換機潮，獲利爆發只是較晚看到，並非沒有機會。

復興航空已在一四年十二月底宣布新購四架空中巴士三三○─八○○neo型飛機，預計一八年底交機。復航將會是亞洲第一家購入此新機型的航空公司，並印證了寶一「獲利將會爆發」的說法。復航總經理吳滬生指出，新飛機換了新世代引擎，更省油且環保，其他航空公司也將陸續汰舊換新，零組件廠勢必得提前準備。

寶一科技從一根冷卻片做到高難度的航太組合件，這家位於台南新營的小廠成功自谷底翻身；未來坐上飛機前，不妨先欣賞一下機身旁轟隆作響的引擎，裡面可能就有來自台灣的精密工藝。

寶一科技

創立：1974年

董事長：曾煥明

資本額：6.22億元，預計增資到6.82億元主要業務：航太發動機零組件

員工人數：206人

2014年前三季營收：5.8億元

獲利：3005萬元

EPS：0.49元

這一站，商周團隊來到台南永康，探訪稻田旁發跡的家庭工廠，靠著等待十年、挑戰技術研發和服務極限打進國際奧運賽，翻身為僅次於德國BOS、全球第二大汽車窗簾廠傳奇。

別以為這間鄉下公司沒沒無聞，台灣第一家成功賣進德國BMW原廠的企業就是皇田，它並獲選《富比世》（Forbes）二○一四年「亞洲兩百最佳中小企業」（Asia's 200 Best Under A Billion），是巴克萊（Barclays）、瑞銀（UBS）、美林（Merrill Lynch）等外資券商頻頻登門造訪的公司。

不只如此，它早在十二年前就到美國紐約州設生產基地，英國、荷蘭、德國都有分公司，今年四月，還要跟著德國客戶奧迪（Audi）汽車到墨西哥設廠；現在，德國雙B、福斯、戴姆勒、英國賓利、美國通用、日本豐田、日產、韓國現代、起亞汽車都和皇田共同開發各式遮陽簾，光今年就有五十一個客製化開發案。

路燈下土法煉鋼，做遮陽簾起家突破：代夫出征跑展覽，奪BMW訂單

「我們是提大包小包樣品拜訪客戶慢慢、慢慢開始，真正得到車廠認同，也是最近這十年，」這一天，首次受訪的皇田董事長兼總經理周幼珊一身黑色褲裝，只以丹麥百年品牌Georg Jensen銀飾簡單點綴，從不化妝的她，一如公司般低調不張揚。

三十六年前，周幼珊婚後一個月，先生林永清就決定在汽車遮陽簾領域創業。最早，夫妻倆把租來的透天厝廚房當工廠，晚上還把打洞機搬到路燈下趕貨，土法煉鋼做出一支支遮陽簾。幾乎沒有技術門檻的產品，很容易打進美國沃爾瑪（Wal-Mart），但也很快變成市場禿鷹搶食的一塊肉，報價硬是從每支一‧九八美元的出廠價，砍到兩支才○‧九九美元，相當於原本價格的四分之一，這才決定要走一條不和對手貼身肉搏的路。

剛好，當時中華、裕隆跟著全球汽車配窗簾增加高級感的潮流，成了皇田攻入原廠練兵的機會。出身自車燈廠——大億交通研發的林永清從技術上下功夫，並導入ISO認證，改善生產流程，至少三年才拿下國內車廠認證；同時，曾是大億外銷部第一位員工的周幼珊則負責業務，她最高一年出國十二趟就為了拜訪客戶，甚至歐洲、美國一趟一待就快一個月。

勤跑各大小展覽，讓她找到第一個客戶：英國頂級休旅車品牌Land Rover的曳引機，也結識了德國中間商，讓她在一九九九年接到BMW五系列車窗簾訂單，成了初期關鍵突破點。

中華汽車前總經理蘇慶陽觀察，皇田的窗簾做到可以符合頂級車要求，取得信任，就是難度所在。

「汽車產業這東西，沒辦法讓你一下變得很有知名度，」周幼珊坦言，以前提著樣品去，都不曉得，就算樣品做得再好，車廠也不見得接受，有可能你這樣品只是一時做出來，未必有穩定量產能力，所以當BMW還未完全信賴自己時，只先給少量訂單照圖生產，其後才敢讓皇田跨入新車窗簾設計到製造。

儘管如此，轉換的過程，很辛苦。

龜毛客戶當練功，砸錢達到零瑕疵優勢：一旦建立信任，顧客非你不可

當原廠客戶和皇田共同開發的專案啟動時，皇田工程師必須到國外駐廠一個月，最長甚至到達九個月，開發階段，每週研發、品保、生技或模具開發人員固定要和客戶開會，討論公差或角度等在內的每一個數字，至少歷時一年，才進到試做試產階段。

「客人來就給你戴白手套這樣刮，只要卡卡，這就是毛邊，」皇田研究發展部經理楊國誠形容，原以為豐田夠嚴，直到做到德國客戶，才知道人家貴在哪。

為了檢查皇田的窗簾有沒有瑕疵，德國客戶嚴格到從各種角度檢視，其中甚至包括把車子翻過來才能看到的角度。

不僅如此，還指定材料、模具供應商，就連貼紙位置這樣的細節都有講究，「雙B講，我們賣的是藝術品，台灣叫產品，」楊國誠說。舉例來講，BMW窗簾表面沒用噴漆，要求用咬花（編按：texture，增進外觀質感的加工技術）讓模具表面經特殊處理，呈現出霧面卻光滑的花紋質感，射出成型時有一點亮點或色差都不行。

第一年，光產品修毛邊和亮點的重工費，不算報廢品，砸了近兩千萬元。

「不管人海或錢海，一定要把問題解決！」周幼珊很霸氣的說，德國頂級車廠訂單是她跑國外十幾年才換來，「你要出問題，我看二十年都接不到。」

團隊不只從南到北拜訪台灣模具廠和模具工程系教授，花了兩年、前後重開模具共花了上千萬元才解決問題，「我有個個性，看到有什麼問題就會一直去挖，直到找到問題點。」周幼珊說。

這也反映在皇田對研發的投入。翻開皇田的年報，二○一三年研發費用逾一億五千萬元，占當年營收近六％，比一般產業合理的水位至少多一倍，現在，皇田共擁有全球車廠超過千種不同的生產規範，居台灣同業之最，也等於構築了某些對手難以跨越的門檻。

不斷挑戰技術研發、管理和服務極限，甚至布局垂直整合策略，她要再構築他人難以複製的障礙。

以汽車窗簾布材為例，過去全由歐洲客人指定，但從下單生產、運輸到交貨歷時一百四十天；現在她再投入上千萬元整合台灣紡織業各領域強項，從紡紗廠、織布、染整、貼合等製程，從無到有開發出適合汽車窗簾用的面布、裡布和夾層等三層布材，交期可降至一半，現已獲通用、福特認證，BMW和豐田的則正在開發。

不等客人挑毛病，自己亮出弱點哲學：解決問題，就要一次處理乾淨

她不諱言，「要說皇田有什麼特別飛天鑽地的本事，我不認為，但是皇田非常穩健，」當客人不認識你、對你沒有建立信任的時候，他心裡已經決定，根本不可能給你機會，「像現在是我們不想做，客人就是一定要給我們做！」

「皇田的技術輸給BOS，成本輸給中國競爭者，但我們總體加分總分絕對比他們都高。」除了產品技術本身，包括設計能力、品質管理系統在內，汽車產業要求的是全面性，甚至，皇田的服務還能做到，當自家汽車窗簾和其他供應商產品組合發生問題時，用大量累積的經驗替客戶分析問題所在，這是她的本事。

等客戶來挑毛病，這是次等企業，自己赤裸裸亮出自己的弱點，才能真正有自信的獲得改善。皇田就是這樣一步步被要求來的，背後還有一套「清糞坑」哲學。周幼珊把問題形容成糞坑，如果沒本事就不要去清，因為糞坑久了，臭味反而不會出來，如果有決心就要清乾淨，否則清不徹底，比沒清更臭。

秉持清糞坑哲學，近四年，她把公司一年開發失敗成本設定在三千萬元，同時每年要下降三成，要求員工檢討過去失敗作品，找出改善方法，按部就班落實，一次次挖深進入障礙。

「人家問我，你們公司產品到底有什麼關鍵技術、到底有什麼樣門檻？其實這就是門檻。」字句間看似狂妄，其實，周幼珊的語氣中充滿了謙遜。

路，是人走出來的，「踏踏實實、勇往直前，去實現預先設定好的目標！」正如周幼珊持續拉高與對手的距離，先行者，就會一直先贏。

二○一五年，誰，將扮演台股衝萬點火車頭？答案，依然是蘋果（Apple）。

一年內股價成長超過七成，一度衝破一百三十美元，市值來到破天荒的七千七百億美元（約合新台幣二十四兆五千二百億元），足以買下整個俄羅斯股市，或是全球最大石油公司艾克森美孚（Exxon）兩次。這是蘋果在新春創下的驚人成績。

蘋果，還會繼續發威產品全面出擊，股價喊出再漲二五％

去年 iPhone 6 創造史上最大換機潮，華爾街一度認為蘋果的利多隨其問世而出盡，沒想到熱潮不僅持續延燒，甚至不斷突破極限。外資在跌碎一堆眼鏡後終於調整了目標價，摩根大通證券認為蘋果的合理價位至少在一百四十五美元以上，《霸榮》（Barron's）更預測，蘋果股價未來一年有望再漲二五％，至一百六十美元。

理由，就在三月九日，蘋果春季發表會「Spring Forward」上。

這一天，將是全新穿戴式裝置Apple Watch宣布開賣的日子。根據權威科技網站AppleInsider的消息，當天蘋果還將同步推出十二吋MacBook Air，以及改版後的iTunes與音樂串流服務。

事實上，這只是掀開蘋果二○一五年產品布局的一角，若攤開整個藍圖（見上表），可以發現，今年，將是蘋果有史以來推出最多款軟硬體產品的一年。

「如果說去年是 iPhone 獨領風騷，今年就是（蘋果產品）全面出擊，」一位負責蘋果代工的高層說。

做為全球消費性電子龍頭霸主，蘋果一出手，其規格、功能與外觀設計，往往就定調業界標準。舉凡過去的全觸控螢幕、一體成型鋁鎂合金外殼、指紋辨識等，皆能引爆非蘋陣營大跟風，帶動相關零組件廠業績水漲船高。

以今年的布局藍圖來看，全新產品 Apple Watch 所用的新材料藍寶石螢幕，預估將成為所有穿戴式裝置的基本配備，未來有可能全面應用到手機與平板上。新增的 Apple Pay、Health Kit 等軟體功能，則透露出蘋果跨足金融與醫療產業，欲全面打造生態系統的野心。

新款的 iPhone 6S ，則可能增添 3D 壓力感測器功能。透過這項新技術，手機可以偵測到按壓的力道，從而開發出偵測心跳、血壓、脈搏等新應用。

至於平板電腦與筆電兩大成熟產品線，則持續挑戰輕薄、快速與電池續航力的極限。

對台灣電子產業來說，蘋果幾乎等同於衣食父母，光是一支 iPhone 6 ，就牽動台股二○％的產值，若將所有的硬體產品全部計入，占比更是高達三○％以上。換句話說，只要能透析蘋果的產品布局與策略，就能預測相關台股今年的表現。

德盛科技大壩基金經理人廖哲宏分析，今年要投資蘋概股，主要看兩種類型，一種是 new feature（新功能），一種是 gain share（市占增加率）。後者比前者更具股價爆發力。

贏家，將上演大風吹可成訂單成長，宸鴻可望回 iPhone 之列

二月十二日，蘋果公布了最新的供應鏈名單，緯創、仁寶首度入榜。若加上原本的鴻海、和碩與廣達，代工五哥全部入列，一場供應鏈大洗牌的賽局隱然成形。

對蘋果來說，長期依賴單一供應商會對營運帶來高度風險，最好的策略，就是將訂單分散，使其互相箝制，既避開生產風險，也能控制價格。因此每隔一段時間，就會納入新的供應商，重新調配訂單比重。

「這是一手胡蘿蔔，一手鞭子的手法，」一位台中光學大廠高層說，蘋果常常在談判初期開出逼死人的條件，看你做不做得到，如果成了，立刻增加訂單，若不成，就轉頭投資二線廠商。

和碩就是一個極佳範例。在經過兩年多的艱苦學習後，去年業績大爆發，從鴻海手上搶下超過兩成的 iPhone 6 訂單，股價隨即翻身上漲，今年二月股價一度超過鴻海。摩根士丹利證券預估，和碩今年的 iPhone 訂單占營收比重，將進一步提升到三○％以上，股價未來還有一○％的成長空間。

反觀鴻海，雖然穩坐代工老大位置，握有最主流的產品，訂單營收比率達七成，但在蘋果分散供應鏈的策略下，慘遭和碩瓜分，反而成為股價受害者。

這就說明了，今年的蘋概股，要挑的不只是純度，更重要的是低基期、具備成長爆發力者。

可成與鴻準的機殼王者之戰也是同樣的邏輯。鴻準是 iPhone 金屬機殼最大供應商，擁有六萬多台 CNC 機台（電腦輔助數值控制機），產能與規模比可成高逾一倍，但空有一身武藝，卻仍得受制蘋果的分散策略，眼睜睜的看著訂單流入可成口袋中。

巴克萊資本證券分析，目前全球 iPhone 機殼訂單，可成僅占五％，在去年 CNC 機台有效擴充，生產良率改善的狀況下，今年可望大幅提升到一二％，成長超過一倍。在需求及供給面互相配合下，營收、獲利都能穩定成長。

至於一度被踢出iPhone供應鏈的觸控面板廠宸鴻（F-TPK），今年頗有捲土重來的態勢。它曾是iPhone熱賣大功臣，也是蘋果在手持式裝置最重要的關鍵零組件合作夥伴，但當蘋果為讓 iPhone 更輕薄，它一夕之間失去iPhone 5訂單。

不過，對蘋果的供應鏈策略來說，只要你有持續創新的利用價值，永遠有機會翻身。宸鴻持續協助 Apple Watch 的觸控面板開發，以及 iPhone 6S 的3D壓力感測新功能研發，大和證券預估，如果蘋果採用這項解決方案，宸鴻不只能重回 iPhone 供應鏈，還可拿下五○％市占率，預估平均出貨單價達八美元，貢獻一四％毛利。二○一五年每股獲利可望達十五．九三元。

另一檔可望受惠於蘋果產品新功能的股票，正是當前的股王大立光。業界認為，蘋果的相機畫素停留在八百萬已有兩代之久，今年勢必要有所提升，且Android陣營早將前後雙鏡頭列為標準配備，蘋果極可能也在今年跟進。一旦成真，做為第一供應商的大立光，業績至少再翻一倍。

這就是為什麼儘管股價已經來到了二千六百元的新高天價，九大外資還是同步將目標價調到三千元以上。

然而大立光也不是完全沒有風險。一位光學產業高層就透露，其實蘋果對大立光的報價「越來越失望」，認為成本太高。若iPhone6 S將前後雙鏡頭列為標準配備，在節省成本與分散風險的策略下，很可能讓玉晶光接手。「即便玉晶光技術能力不到位，蘋果也會用軟體功能去彌補硬體不足。」該高層分析。

入榜，未必跟著蘋果賺緯創拿到蘋果屑，獲利挹注有限

事實上，隨著蘋果產品越賣越多、量越出越大，現在的供應鏈產能已經過於集中，蘋果這種「扶植老二打老大」的手法，已經要提前布局到栽培老三上，好讓手上多幾張牌可打。原本是蘋果絕緣體的緯創與仁寶，現在就因此而入選。

雖然外資界認為，緯創拿到的是量少又低毛利的 iPhone 5C，今年了不起再增加一款四吋的iPhone mini，占其營收不到五％，不只獲利挹注有限，還可能為了迎合蘋果要求，投入大量設備與人力，反倒侵蝕本業獲利。

而仁寶更辛苦，接手從去年第四季就開始衰退的 iPad mini，被認為是這連蘋果皮都稱不上，只吃到蘋果屑。

事實上，對於內功不夠的廠來說，蘋果單是毒藥，不是補藥。過去群創想做，卻搞不定良率，弄到虧損連連。另外一家觸控面板廠勝華，更是弄到公司破產，可以說沒有三兩三，不要想登蘋果山。

但對這兩家緯創、仁寶來說，接蘋果單不只是面子之戰，更是要趁此機會趕快蹲馬步練功，一旦像和碩一樣熬過了成長期，順利轉大人，營收、獲利、股價都能一飛沖天。

站在投資的立場，緯創與仁寶雖然都打上了蘋果光，但要享甜美果實恐怕還要再等上一、兩年時間，長線可以布局，今年可能很難有好的收穫。

看透了蘋果的產品策略布局，才能掌握投資二○一五年蘋概股的投資契機。

【延伸閱讀】搶先看蘋果2015產品布局，新款史上最多！

● iPhone系列iPhone 6S˙新增3D壓力感測器iPhone 6mini˙4吋簡化機種（主打低價市場）

趨勢1：壓力感測成為主流配備趨勢2：4吋成為低價手機主流規格

● 穿戴式裝置 Apple Watch˙全新介面˙外觀設計˙搭配Apple Pay行動支付

趨勢3：藍寶石螢幕成穿戴式裝置標準配備趨勢4：手表成為手機功能的延伸

● 機上盒Apple TV˙4K高解析度˙智慧錄影˙家電控制

● iPad系列iPad Air˙3 9.7吋˙高速A9晶片（主打消費娛樂市場）iPad plus˙12.9 吋大螢幕˙新增觸控筆（主打教育商用市場）iPad mini 4˙7.9吋小螢幕（主打低價市場）

趨勢6：小尺寸平板恐遭淘汰

● App軟體Apple Pay 2.0˙行動支付，付費方式與金融創新iTunes ＋ Beats˙行動音樂結合線上音樂與高品質收聽體驗HealthKit˙行動醫療平台，搭配手機與手表

趨勢7：手機取代信用卡趨勢8：個人健康管理時代來臨

● MacBook系列 12吋MacBook Air˙高畫質Retina螢幕˙10小時電池續航力

資料來源：AppleInsider、鉅亨網整理：林俊劭

【延伸閱讀－圖表】

以前台灣廠商只要能讓賈伯斯點頭，就能成為台灣科技業的紅牌，鴻海、宸鴻都是如此；現在，能讓庫克點頭的人，才能沾到蘋果光。

庫克時代來臨，他的管理風格，你不能不知道。

撰文‧周品均

二○一一年八月，庫克卸下了他「蘋果No. 2」的稱號，正式接班成為蘋果第一人，這不只意味著蘋果另一個時代的開始，對蘋果超過四百家的供應商來說，更是賽局重新洗牌的起點。

就在庫克上任三年半後，一五年二月十二日，正好是台股封關日前一天，和碩，一家營收規模僅有鴻海四分之一的代工廠，它的股價卻超越了鴻海。這說明什麼？過去，蘋果供應鏈只要能做出讓賈伯斯點頭的產品，就能成為科技業的紅牌；現在，能讓庫克點頭的人，才能繼續散發閃亮蘋果光。

「賈伯斯和庫克時代差異可大了。」說話的是一位台灣零組件公司高層，他直言，庫克時代來臨，要賺蘋果的錢比以往更為艱鉅，「他（庫克）比賈伯斯更重視成本，現在分散供應商策略當道，他動不動就說要換掉你（廠商）。」

不讓廠商獨占訂單

掀起成本下降的價格競爭

這是台灣供應商最直接的感受，從前賈伯斯當家，能用技術說服賈伯斯的廠商就能得到就算不是獨門也可以是寡占的生意，但庫克時代就不同了，講求合理的庫克深知仰賴單一供應商的風險，嚴格執行分散供應商政策，就拿賈伯斯時代的鴻海來說，鴻海曾是唯一的組裝廠，庫克時代不只增加和碩，甚至將組裝供應名單擴及仁寶與緯創。

走一趟和碩上海廠區附近，或許就能看出更多端倪，今年一月，「中國勞工觀察」組織來到氣溫不到十度的和碩上海昌碩廠區附近，這天是昌碩發薪餉的日子，下班時，迎面而來的產線勞工，手上握著的是十二月薪資單。

「中國勞工觀察」組織就在和碩上海廠區外守了將近一個月，跟這些產線勞工要他們手中那張薪資單，最後，這個組織總共收集了九十六張來自和碩上海廠區的薪資單，從這些薪資單中，他們發現了和碩與鴻海訂單消長的關鍵要素—薪資結構下的成本差異。

「和碩實際支付的小時成本比富士康（鴻海）低了八％。」「中國勞工觀察」組織透過兩家公司的基本薪資、加班時薪、淡季津貼、招聘成本、離職罰金等計算出和碩與鴻海產線勞工成本的差異。

人事成本較低廉成了和碩的競爭優勢，而這九十六張薪資單要告訴我們的事，還不只是和碩的人事成本，「中國勞工觀察」組織指出，從產線勞工工時數來看，從一四年九月開始到十一月這個正好是iPhone 6量產期間，和碩上海廠區勞工每月加班時數高達九十小時，僅有四分之一勞工每周工時在六十小時以內，十二月則恢復至每周六十小時以內的工時，相較之下，鴻海的產線員工工時卻都在每周六十小時的規範內。

我們求證和碩發言人林秋炭，他解釋，深圳地區的薪資本來就高於上海地區，比較基準有失公允。另外，勞工工時部分，公司也符合《電子行業行為準則》（ＥＩＣＣ）規範。

觀察和碩一四年第四季繳出營收達到三五二四億元，比前一季大幅飆升四成，創下單季新高營運成績，加上和碩股價大幅走揚與鴻海股價走勢疲軟的交叉現象，還是能明顯看出，和碩在庫克分散供應商策略大行其道之下，搶下不少iPhone 6組裝大單。

不只是和碩與鴻海，就連蘋果的應用處理器製造商台積電與三星半導體，都無法避免庫克分散供應商以求成本下降的價格競爭，庫克一改過去一代手機晶片，交由一家晶圓代工廠的生產模式，未來兩家廠商都有機會拿到iPhone訂單；但這背後的意義正是：庫克要讓這兩家都有生產應用處理器的晶圓代工廠，來一場價格競爭。

嚴謹的供應鏈管理

九○％的材料都要自己掌控「庫克的特色是善於管理，他就是現實主義者。」一位從賈伯斯時代至今都做蘋果生意的台商談起庫克風格，他說，庫克當然是要求東西又好又便宜。其實，庫克從一九九八年進入蘋果後，就已開始負責供應鏈管理，庫克最喜歡的一本書名為《與時間競賽》，這本書正是探討供應鏈管理如何成為商場上的武器，而庫克甚至將這本書送給員工閱讀。

庫克掌管蘋果後，他沒有改變蘋果對於技術的堅持與執著，但他展現了自己與賈伯斯風格的差異。台系零組件供應商主管分析，「賈伯斯是工程師思惟，他不惜成本也要把東西做出來，他對供應鏈採取精英政策，目標找最頂尖技術的供應商。」他緊接著說，「庫克就是怎麼說呢……ＭＢＡ風格吧，一切按照商場上管供應鏈的方式進行，包括分散供應鏈和降低成本。」這位主管回憶起過去在賈伯斯時代，當賈伯斯在內部訂出產品上市時間，「就算時間到了，供應商良率卻只有三、四成，他也要推出產品。那時候，我們就像要上戰場的軍人，頂著鋼盔也要跟著衝。」他用「不怕死」來形容賈伯斯的衝勁。庫克相較之下謹慎得多，一旦供應商良率沒有到達庫克標準，「他寧可延後產品上市時間。」庫克不只對產品謹慎，他甚至對生產細節逐一檢視，從零組件的材料購買到生產流程，他不只管產品良率，連製造工法都要插手。更甚至供應商員工的工時、工作環境、安全、環保等都在庫克的管轄範圍。

「蘋果管得很細，九○％的材料都要自己掌控，並且指定廠商。」一家供應蘋果零組件的台廠主管不諱言，蘋果為了怕你掛鉤，會在二到三年換一次廠商對口的負責人。不僅如此，供應商透露，蘋果連每項產品開模的方式都要指定，也就是說，製造方式都要按照它的指示做，更不用說蘋果經常派駐研發人員在各供應商緊盯產品進度。

「如今，庫克不只掌握供應商的採購狀況，還會去計算你有多少工程師，這些人的成本多少，然後對照各家的ＢＯＭ（物料清單）表，檢視每一項零組件的成本應該是多少，他再把你該賺的部分加上去給你。」不願具名的供應商不諱言，庫克時代不但仔細計算每家供應商的利潤，甚至為了培育更多供應商，在走訪原有供應商廠區後，將產線know-how（知識）傳授給其他供應商。

控管成本火力全開

技術、良率成賺錢關鍵

不僅如此，庫克接任後對於供應鏈的企業社會責任（ＣＳＲ）要求也更為嚴謹，「他連外籍勞工宿舍的大小、是否有足夠洗衣機都要檢查。」台系供應商主管笑說，庫克固定派人到供應商廠區檢查，就拿消防檢查來說，一般人只看有沒有足夠的安全設施，蘋果的檢查人員就連緩降機都要你親自操作，確定能成功緩降到一樓地面，才算通過檢查，甚至會發給外籍勞工一張附有電話的卡片，要求外籍勞工有問題可以直接向蘋果反映。

從賈伯斯時代到庫克時代的供應鏈管理改變不難看出，庫克分散供應商的策略讓拿到訂單的人多了，殺價競爭更勝以往，利潤跟著變薄，而庫克對細節的重視也在在考驗供應商的管理能力。要在庫克時代沾蘋果光已不光是接到蘋果訂單這麼簡單，要能達到庫克對細節的要求、對技術的重視，還有穩定的良率，才是真正賺到蘋果利潤的不二心法，也唯有如此，才能真的在庫克時代打上蘋果光。