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阿里巴巴估值“六步指南”

來源: http://wallstreetcn.com/node/207819

中國最大的電商集團阿里巴巴即將啟動路演,市場預計其IPO估值最高或達2000億美元。這個數字是如何得出的?路透專欄作家、高級金融記者Peter Thal Larsen提出了“六步指南”,來幫助投資者解讀阿里巴巴的巨額估值。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

1.中國電商行業發展有多快?

2013年,中國五分之四的網購消費來自阿里巴巴旗下網站。阿里巴巴的發展與整個電商行業發展密不可分,而電商發展前景一片光明。去年,中國網民人數還不到總人口的一半,中國網購用戶增長還有很大潛力。2014年3-6月,阿里巴巴新增活躍買家2400萬人,交易額同比增長45%。照這個趨勢,未來兩年交易額年均增長30%“不是夢”。

2.阿里巴巴能創收多少?

阿里巴巴的商業模式是在其經手的交易中,抽取一小部分廣告費用或傭金作為收入。截至今年3月,這一“抽成率”是2.55%。不過,考慮到二季度有近三分之一的買賣成交來自移動端,而移動端交易的抽成率只有電腦端交易的一半,假以時日,整體抽成率應該能達到目前的電腦端交易水平,約3%。

3.阿里巴巴能否保持高收益?

網絡效應對收益大有好處。阿里巴巴吸引到的網購消費者越多,就有越多賣家願意在阿里巴巴展示自己的商品,吸引顧客。同時,阿里巴巴的輕資產運模式節省了運營成本。截至今年3月,阿里巴巴的營業利潤率高達47%。

但高利潤也帶來了競爭。阿里巴巴需要在市場和技術方面投入更多,或直接介入倉儲貨運行業。在即將迎來IPO之際,阿里巴巴披露的第一財季(3至6月)財報顯示,產品開發成本增長近70%,銷售及市場支出幾乎翻倍。阿里巴巴的運營利潤率降至43%,為近兩年來最低水平。

4.阿里巴巴股票價值幾何?

大多數科技股市盈率都很高,因為投資者認為,科技股未來收益將超過當前利潤。阿里巴巴要做的就是在保證利潤的前提下實現增長。盡管增長倍數預期是主觀的,但截至2016年3月,預期阿里巴巴市盈率達到30倍是合理假設,該預期與阿里巴巴競爭對手騰訊一致。

5.其他方面

阿里巴巴的野心遠超過電子商務。其關聯公司——在線支付平臺支付寶現已推出小額貸款和貨幣市場基金,試圖從銀行碗里分一杯羹。盡管沒有所有權股份,但阿里巴巴享有支付寶稅前利潤的37.5%,到支付寶控股公司上市時,阿里巴巴還將得到相當於其IPO總市值37.5%的現金回報。

海外擴張同樣創造價值。上一財年,海外營業額僅占阿里巴巴收入不到十分之一。但最近,阿里和新加坡郵政達成的合作項目表明,阿里正認真考慮擴展海外業務。今年截至目前,阿里巴巴及其關聯公司已投入近75億美元用於並購及投資,阿里開始涉足媒體和電子地圖導航業務。

6.消極因素

中美之間在會計準則方面存在爭議,阿里巴巴的半合法性結構也是公司存在的風險之一。

此外還有公司管理問題。作為創始人及執行主席,馬雲希望把公司管理層控制在27位董事,即合夥人。外圍股東幾乎沒有話語權。雖然Google和Facebook的運作也主要依據創始人的意誌,但馬雲此前的表現更加難以捉摸。2011年,阿里巴巴將支付寶的所有權轉讓給了馬雲控股的另一家中國內資公司。

綜上所述

評估企業未來運營狀況實在不易,管理上的不穩定因素也必須納入考量。最簡單的方法是,認為這兩者可以相互抵消掉。

假設阿里巴巴未來兩年交易額增幅能達到年均30%,總抽成率達到3%,運營利潤率穩定在40%,稅率跟過去一樣保持在15%,到2016年3月,阿里巴巴凈收入將達到52.5億美元,以30倍計算,阿里巴巴的估值將達到1580億美元。

要得出更高估值也不難:將交易額年增幅提升至40%,運營利潤率提升至45%,阿里巴巴的市值將輕松躍過2000億美元。

對此,分析師們各有各的假設。而對投資者而言,掌握這“六步指南”,就基本掌握了阿里巴巴估值法

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張朝陽內部講話:門戶被低估了! 六步高調重整搜狐

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0114/148892.html

i黑馬:2015年,張朝陽放話,要重整門戶!他決定從低調變高調,由後臺到前臺來領導搜狐公司走向未來。他先在新浪微博註冊了賬號,宣告了兩件大事:搜狐做SNS失敗,引入陳朝華為搜狐內容總編輯;搜狐要重整門戶,大量招人。
 

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近日,張朝陽又在搜狐召開管理層大會,指出搜狐重回門戶的加大重要戰略,並發表了近萬字的幹貨演說,為團隊打雞血。

張朝陽表示:“ 今天召開這樣的大會,是為了奠定2015年搜狐的管理方向,“我們要高調地努力地做事情,讓大家都理解我們正在做什麽事情,並且傳播我們的理念。”


以下為i黑馬為大家整編的張朝陽演說幹貨:

今天,來這里開會的大概有三百人,都是四級以上的員工,盡管人比不了整個搜狐,但都是我們的管理者,涉及到關於搜狐包括門戶資訊方面的改革應該到的人都到了。

大家都知道,我休息了幾年,重新回歸做管理是一年前,在過去不到一年的時間里基本上有點隨風潛入夜,低調的安靜地在管理,跟少量人開一些會。在這個過程里,我對我們的產品、技術、用戶群、商業模式各個方面做了探索性的、實踐性的思考,現在都有了進一步的理解。

我發現安靜地做管理已經行不通了,我們一個團隊、一個社會組織或者這個組織周邊的廣告商、用戶、合作夥伴各個方面是一個生態系統,如果我只是做一些產品、技術方面的討論而讓整個公司因看不到未來的方向、對公司未來的發展沒有信心的話,這也不是一個正確的管理,尤其在這樣一個碎片化的信息消費時代。



1、內容消費向移動端多端進發  仍要補足SNS模式

這幾年,關於信息和內容的組織方式、消費方式和廣告方式都發生了巨大的變化。

原來傳統的門戶時代已經過去了,只是基於PC打開搜狐域名的時代已經過去了,現在是多種端口尤其移動端口的時代。現在搜狐的平臺在PC上有幾千萬用戶,同時還有彈窗四千多萬微門戶,加起來是六千萬。

手機迅速發端出兩大塊:一個是新聞客戶端,另外一個是手機搜狐網,新聞客戶端每天UV1200萬,手搜網3500萬UV。問題是,到底APP的應用和H5應用誰勝誰負,一個是強入口渲染很強,另外一個是流量中樞開放系統搜索引擎,所有的ICU各個方面可以到達。我們是並駕齊驅兩個都在嘗試,哪個都沒有放松。目前,我們在整個移動端的資訊消費每天有接近5000萬。

資訊的信息在多端表現,搜狐另外的幾個業務線,包括移動端的APP有接近三千萬的UV,搜狐的輸入法有幾千萬用戶,搜狐移動端的搜索量已占到10%的市場份額。


現在,內容消費正向移動端的多端進發。我歸其總結為三種消費模式,目前搜狐主要由前兩者消費模式

一,板塊消費。延伸了PC時代一個板塊或者一個地塊的形式,點進去所看即所得,在手機上同樣如此,像們的手搜網首頁就有各個板塊、各個頻道。板塊消費的特點是頭部消費,由編輯推薦的,頭部每次只能看一部分經由編輯後推薦的,編輯排版邏輯可以是人工,也可以是機器等等。

第二,個性化消費,即長尾消費。在新聞客戶端下拉以後有推薦,這個推薦包含了很多信息,基於你過去的消費習慣靠技術驅動來推薦,這里面加了很多各種各樣的參數。

第三,SNS的模式,即鏈式傳播的人人傳播模式。不過很遺憾,我們的微博因為這幾年荒廢沒有做起來,我也在周末開通了新浪微博,這件事在五年前是不可思議的,但是既然有這個平臺,我們就要去學習。

我們沒有SNS模式,那麽以後會不會有?當然,我們的野心還是有的,我們還會有的,我們是一定要做的。

我們現在還是要針對板塊消費和個性化閱讀消費來迅速擴大我們的規模,讓流量增大,在產生流量的過程中讓它們生長出鏈式傳播的人人傳播模式。這是多端消費向移動、板塊、鏈式傳播的三種模式,我們目前只有前兩種,而且前兩種規模非常大,如何讓它可持續走下去,這取決於消費者如何來消費我們的內容。


2、內容生產的方式市場化 全方位做自媒體改革

內容的產生發生重大變化。PC時代的內容是由第一代門戶將傳統媒體內容的積聚內容形成排版,最後被用戶消費。

 現在,傳統媒體的組織機構可以說都在解體,內容產生的權利大量交給生活中的每個人,先是一些記者、大V、賢達、資深寫手、作者,這是產生內容的市場化。SNS模式是一個巨大的市場化,每個人都可以發聲,你發聲得好、有名又有粉絲,你的喇叭更大。

除了社會賢達和作者之外,還有另外一種所謂的有價值的、更專業的信息產生,視頻里講PGC,內容也講PGC,門戶這邊的PGC是我們自己的發明,這個P代表什麽?

比如,我要寫一個關於互聯網的發展模式的文章,我可能是一個P,我專註於互聯網行業。這個P對不同的人有不同的價值。做市場的寫市場的文章,做技術的寫技術文章,社會上各種各樣的人都能寫有關自己專註領域的文章,他能給這個社會貢獻某種有價值的信息。

所以,人人都可以是PGC,有些內容是窄眾信息,有些內容是大眾信息。在這樣一個變化下我們都要全方位走向一個自媒體改革。人人都是自媒體,在他自己專業的領域可能產生專業的內容。

對於專業內容生產方式的改革,我們在六個頻道都做了改革,現在看到健康頻道、旅遊頻道、教育頻道包括時尚還有母嬰和美食等等都在進行這樣的改革,而且這些內容已經輸送到我們的多種端口,比如手機搜狐網上的頻道。


3、 我們必須賺錢 尋廣告貨幣化新模式

我們剛才講了內容的消費、內容的產生,我們給天下提供這麽好的內容,我們必須得賺錢,員工喝西北風,股東也不答應。我們必須得賺錢,必須有好的商業模式。

門戶模式遠遠被低估,人們對內容的需求是剛性需求。在微博里能讀到一些事,但是太碎片化了。盡管有SNS蓬勃的發展,但從我們的數據可以看到,人們對於新聞的需求依然存在。

為什麽被低估?因為中國的互聯網在資訊表達方面沒有做好,現在大家瘋狂地O2O,這種從線上到線下具體的地面戰爭,表面上很火爆,但實際上非常耗費精力,而且盈利很低,只不過解決了中國經濟。因為很多市場化的因素導致中國經濟競爭不激烈,移動互聯網到來之後互聯網思維能夠讓它的效率更高。

市場價值高的商業業務是媒體業務、搜索業務、大數據業務,高精尖勞動才能創造高盈利額的東西。而幫你賣車、打車看起來很火,長遠平衡之後是低附加值的商業。

為什麽現在做的高精尖大數據和具有互聯網爆炸性的東西而沒有很好地盈利?那是因為我們沒有探索出積極、成功的商業模式。

整個搜狐無論是移動端、PC端、視頻等加起來累計達到了10個億左右的PV。百度PC端和移動端加起來的搜索也就10多個億,百度的搜索頁面PV跟我們是差不多的,每個搜索頁面用戶在搜索頁面的停留時間很短,但是為什麽百度收入是我們的那麽多倍?那是因為我們對我們的10億頁面沒有很好地貨幣化,百度為什麽很好地貨幣化?搜索引擎天然的貨幣化能力。

每個人在搜索的瞬間對關健詞的輸入有很好的意圖,這個意圖被商家看中,這樣的話能夠大海撈針式把某一瞬間某一天或者某一段時間網上對這個問題感興趣的人給撈出來,廣告商願意花大價錢的。天然的對用戶意圖最好的瞬時表達,這是為什麽GOOGLE是賺錢機器,根據上下文確實不太容易,根據用戶的關健詞輸入非常容易。

至少我們要做到像GOOGLE一樣,但是我們差的很遠。移動互聯網到來之後加了一個新的緯度,根據看這篇文章,還有歷史上看了別的文章,他在搜狗里面輸入了什麽,他裝了哪些APP,他在什麽位置等,這些都說明移動互聯網的到來導致我們新的緯度是跟人的緯度,突然信息一下子豐富了很多,導致在這個時代,我們彈出的廣告或者某一個文字鏈的廣告是可以很好地了解用戶的意圖,甚至有時候比關健詞輸入還要好,這就帶來了對這些方面貨幣化新的希望。

這個模式有可能是成立的,我們就要大膽往前走,一方面廣告業涉及從頭和尾,現在非常遺憾的是,我們的廣告還停留在頭部,比如你的團隊三百個人,一人每天工作10個小時,每天打10個電話,你能打多少電話?頭部靠大銷售去給客戶打電話是有限的,而且就那麽多客戶,一個月投一百萬你才感興趣,可投的廣告需求也是很有限的。

眾多的機會,這兒一個文字鏈,這兒一個小導航都無法貨幣化。

很多小的商店沒有一百萬,本月只有五千塊錢一萬塊錢我想花,搜狐這邊花不出去,他們也不找我。

我找誰?百度的人找過來了,搜狗找過來了,一競價就花過去了。我們加大力度推出移動互聯網當中很多新的廣告形式,同時加大力度開發尾部的長尾和半長尾。


4、三大“助推器”合力打造半長尾廣告模式 

中國經濟是一個微生物經濟,無數多的小公司、無數多的APP想花錢,他們整天有成功的夢想,想推廣自己。我們整天找中國建設銀行亂七八糟的大公司,但大公司他們沒有推廣的意圖,他們做好做壞無所謂,他們做得壞照樣活,這些小公司做不好就完蛋了,房租都交不起,所以它必須做好,必須關心效果,你得給它提供效果。

我們的廣告必須同樣走向半長尾,別看O2O這麽火各種APP這麽火,假設都去O2O淘金去了,我們去做什麽?我們在他們淘金的道路上給他們提供水喝,他們每個APP都需要推廣,他們都會到你這兒來投錢的,你只要提供一個很好的平臺,最後他不一定能淘到金子,但是路上給他們提供工具和水的真的淘到了金子。

移動互聯網很多的各種各樣小公司的產生對我們是好事情,我們平臺做好的話,他們都是我們的客戶,但是你得打造一個東西得讓他們成為我們的客戶。這是一個重大的機會,我們的機會在於這些小企業,這是關於廣告方面。

去年那時候,我很糟糕地處於抑郁的狀態,我去西昌發射中心參觀發射基地,看到長幾捆火箭,火箭底下有三個大的圓柱助推器,每個助推器靠精密的控制推的量來決定火箭的方向,哪個助推器的推力小一點這個火箭就朝這個方向走了,要想讓它直射天空,三個助推器高度打上去必須是同樣的力量。

我把用戶的消費、產生內容的半長尾的媒體內容的生產者,以及廣告看成是三個助推器。這三個助推器必須同時發力,因為你只有廣告跟上去才能讓那些廣告在自媒體的頁面露出,才能夠每個月給這些自媒體分到帳,他才覺得我能有錢了,我可以為搜狐平臺寫東西,我能活下去了,他才寫更好的東西,希望更大的流量。

同時用戶因為有了大量不斷更新的內容,老來搜狐平臺閱讀東西,形成一個循環。而作者發現自己的流量暴漲,收入也暴漲,他就寫更好的東西吸引更多的用戶,我們的智能推薦把更好的內容推到用戶面前,同時流量高了,廣告效果好了,廣告商也踴躍投廣告,三方面缺一不可。

如果這些方面做好了,我們可以向互聯網界或者對華爾街來說:OK,你們現在看O2O,你們去看各種各樣的模式,你們忘記了全天下人的一個剛性需求就是對資訊的需求和消費。如果我們能證明它是一個好的商業模式,那麽全天下又會來關註我們這種模式。


這個模式好在哪里?

1、節省帶寬費用。我跟視頻行業做一個比較,首先帶寬非常便宜,我們現在光搜狐視頻的帶寬是3.2T,而門戶資訊內容帶寬300G,現在視頻花的帶寬是門戶帶寬的10倍。不止是搜狐,很多做視頻的企業他們都得花天價的帶寬費用,那是因為中國的幾大網段是不怎麽聯通的,如果做一個商業必須在三個網段四個網段都要買服務器,要什麽價給什麽價,如果你不能覆蓋所有的用戶的需求,你不能失去聯通用戶不能失去電信用戶,我們以P2P各種技術節省。

2、節省內容購買成本。我們三個月花了1.5億購買《中國好歌曲》的網絡版權,視頻行業內容的競爭簡直到了瘋狂的地步,如果說視頻行業靠這種高價格的去競爭,會導致制造內容花不了那麽多錢就能賺那麽多錢,這是不公平的,當然市場會調節達到公平的狀態。而對於門戶資訊來講,內容成本很低,分賬模式是先做後分,不像視頻網站,要提前半年購買版權,風險太大。

以上兩點更加增加了我們要重整門戶的信心,我說的門戶改革不止是PC時代的門戶,這兩個優勢可以創造新型貨幣化的浪潮以及新的盈利中心。

縱觀整個集團的各個業務線,搜狗每年都是60%-80%的增長,視頻是70%左右的增長,門戶還沒有找到半長尾的銷售模式,內容又還停留在改革的過程,廣告一年不到30%的增長。新的模式如果實現了有可能像搜索引擎一樣增長,先到30%、40%,如果到50%、60%,新模式的廣告收入非常高,那門戶將會是一個巨大的盈利中心,門戶將重生。

從內容提供角度來講,我們是在跟搜索引擎競爭,當在新聞客戶端下拉推薦的時候,當你下拉的時候你以為是個性化推薦,實際上你又做了一次搜索,而且這個搜索的內容是高質量的內容。那兒的東西真是可信,因為它們是PGC,因為他們是專業的人生產的內容,而不是搜索引擎海量搜一些隨便亂七八糟搜出來的,完全靠機器算出來的。


5、重新優化組織架構 強調執行力

今天講了搜狐未來的戰略格局。你們也就知道這些決定背後大的背景,所以要堅決地貫徹堅決地執行,否則時間都浪費了,競爭對手都起來了,速度非常重要。往下走要強調的是執行力,我們必須一改過去迂腐的狀態,做好的決定,定好的日期就要完成,加班加點也得完成,有所為有所不為,我現在全面參與管理。

火箭推動三個方面非常重要,尤其用戶界面非常重要,每個人都要成為你們做的這個產品瘋狂的推動者,如果這個產品的界面不好你都著急得睡不著覺,覺得自己臉上無光。很多產品經常是我發現了打電話過去才知道改,沒有一種主人翁的感覺,沒有責任感,不懂得用戶至上。每天東西做得好做不好都是上百萬的人在用,這是非常重要的。

控制成本,每個部門經理、總監不能盲目去要人,用人太多成本太高,哪怕做出來了,打分也不會太高。我們必須有成本意識。一個好的創意,一個特牛的人才可能頂五個人,找錯了人有時候會產生幹擾。每個部門的領導一定要有成本意識,確定你實現這個目標要花多少錢要雇多少人。

網傳我們要裁員,我也否定了。搜狐過去因為部門特別多,我管的也比較松散,導致產生很多的項是沒有必要的。

過去半年甚至未來,我們的各個部門還會有很多調整,這個調整就是為了剛才講的戰略實現。在調整中不斷優化組織架構,我們需要精兵強將。在優化的過程中要做更重要的事。一些需要承擔重要戰略方向的部門還要加人,不重要的方向某個部門整個端掉了,是有可能的。

我們要改變以前整個管理風格松散的狀態,而是朝著更具有戰鬥力的組織方向來進展。更具有戰鬥力就需要我們各級領導更加勤奮,跟你的團隊、產品做更大面積的交流,你的工作將占據你生活中更大的一塊或者更大的興奮點,你要激動起來。每個人像火山一樣爆發,達到這樣一種新的工作狀態。

我們要有危機意識,這個世界變化越來越快,任何事情發生都是幾個小時間,不進則退。如果你只是認為它是一個工作,隨便做一做,那最後你就沒有這個工作了,整個搜狐也沒這個工作了,我們最後邊緣化了,我們現在已經有某種程度的邊緣化,因為我們的SNS沒進去。


6、對SNS情有獨鐘,努力走向產品的2.0狀態

SNS非常可怕,它是原子彈是爆炸力,我對SNS是情有獨鐘,從Chinaren時期就開始了,但是屢戰屢敗,矢誌不渝繼續要戰,我們現在在1.0和1.5,我把這個產品分成1.0和2.0,我們的搜索引擎是1.5,我們的視頻分享是1.6,我來說兩句1.5,什麽時候真正能走到2.0的狀態?

現在在1.5左右掙紮,自媒體也是1.5以下,等到我們靠這個方式來滿足剛性需求,同時造成巨大的用戶流量,最後來產生真正的2.0的時候,我們這個公司才能在攀登懸崖峭壁的過程中才可能攀登到一個平臺上稍微有點安穩。

互聯網的本質是N2N多對多,人跟人之間的作用,如果你們學過數學,學過統計,學過排列組合的,人跟人的排列組合一對N只有N次,N的階乘或者大N小n的排列算法是一個指數的,中國規模很大的互聯網公司做對了很多事情或者最初做對了很多事情。

我們現在必須走到2.0才能借助數學指數的光輝來照耀我們,我們現在還在山崖的一面,2.0和N2N的光輝還照不到我們,我們現在必須得艱苦趕路,否則下去了,就會摔進萬丈深淵。
 


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