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道德經譯註 第二十二章 Michael 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101rler.html

原文

曲則全，枉則直，窪則盈，敝則新，少則得，多則惑。是以聖人抱一為天下式。不自見，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長。夫唯不爭，故天下莫能與之爭。古之所謂「曲則全」者，豈虛言哉？誠全而歸之。

註釋

枉：彎的意思。

一：即「道」。

式：通「栻」，古代占卜用的一種器具，根據它的轉動結果來判斷吉凶，這裡為準則的意思。

歸：歸宿，這裡指度過一生的意思。

翻譯

委曲反能保全，枉曲反能伸直，卑下反能充盈，少取反而會有收穫，多取反而會迷惑。因此聖人保持「道」作為準則。不自我表現，才能看得更分明。不自我肯定，才會有功勞。不自高自大，才能領導。正是因為不與人相爭，因此天下之人沒有誰能爭得過他。古時候所說的「委曲反能保全」，這哪裡是空話啊？實在是真的能夠使人保全一生。

理解

對於曲則全，我認為這句話是在教導我們做人要有一定的韌性，所謂大丈夫能屈能伸。就像當年的韓信，他如果拔劍殺掉那幾個無賴，僅僅算是逞匹夫之勇，但甘受胯下之辱，反倒表現出他的胸襟和氣魄。當然，李宗吾用臉皮厚來概括也未嘗不可。反觀項羽，垓下之敗就一蹶不振，拿「無顏面對江東父老」來掩蓋自己內心的軟弱。

對於枉則直，大多數人都知道在數學上兩點之間直線最短，處理問題時也常常沿襲這個思路。殊不知有時候「曲線救國」反而是最近的。老子的智慧就在於此，他最善於發現看似對立的事物之間的聯繫。很多路一開始看似坎坷，但走過之後也許會發現，這條路越走越容易。相反，那些在一開始就貪圖安逸而選擇所謂捷徑的人也許會發現，他們所選的道路越走越艱難。

不自見，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長。所謂天德不爭。人們往往執著於自己的觀點看法，總認為自己是對的，別人就是錯的，所以處處好表現自我，宣揚自己的觀點，常常好為人師，實際上這都是自見的表現。這樣往往容易侷限於自己的所見所知，很難有更大的進步。另外，在做人上，老子非常強調要謙虛不居功，有時候感覺老子強調這一點簡直是在說：居功就是在給自己找麻煩！本來是你的功勞，但是如果從你的嘴裡說出來，那就不是功勞了。更何況是在那個伴君如伴虎的封建社會，歷史上因功高震主而遭殺戮的大臣簡直數不勝數。

對於少則得，多則惑。有句話叫的現代人不是餓死的，是撐死的。這句話反映出了現代人物質生活的豐富反而傷害了自己的事實。人生中真正需要的東西不過那幾樣，追求的太多會迷失自我，到頭來得到的反而最少。我想做公司也是一樣，中國的許多企業家特別喜歡搞多元化。但是用常識來判斷的是，如果一家公司的產品很多的話，那麼它就很難把每一樣產品都做的很好。反過來就像格力只是在做空調（也沒見什麼格力牌洗衣機，電冰箱，電視什麼的），它如果不把空調做好公司肯定就完蛋了，那麼它豈有把空調做不好的道理？

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道德經譯註 第二十五章 Michael 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101rnaa.html

原文

有物混成，先天地生。寂兮寥兮，獨立而不改，周行而不殆，可以為天下母。吾不知其名，字之曰道，強為之名曰大。大曰逝，逝曰遠，遠曰反。故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然。

註釋

寂：指沒有聲音。

寥：指沒有形體。

自然：自己的樣子。

翻譯

有一種混然天成的東西，先於天地而存在。沒有聲音也沒有形體，不依靠外在的力量，循環運行而沒有停歇，它可以作為天下萬物的根本。我不知道它的名字，把它叫作「道」，勉強再給它起個名字叫作「大」。它廣大無邊而運行不息，運行不息而伸展遙遠，伸展遙遠而返回本源。所以「道」是大的，天是大的，地是大的，人也是大的。宇宙之中有四大，而人是其中之一。人取法於地，地取法於天，天取法於道，道取法於自己的樣子

理解

這一章又是講道的，每次到了論述道的一章都感覺疼的慌，因為道實在是太抽象了。但是對於這一章提到的「大曰逝，逝曰遠，遠曰反」還是不是很清楚，上文的翻譯只是取了比較流行的譯法。從後邊一句「故道大，天大，地大，人亦大中的「故」字我猜老子的意思是道、天、地、人都有「大」的特點:「逝」、「遠」、「反」。至於這幾個字如何理解就見仁見智了。

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道德经译注 第二十六章 Michael 濟南實習

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原文

重為輕根，靜為躁君。是以聖人終日行不離輜重，雖有榮觀，燕處超然。奈何萬乘之主而以身輕天下？輕則失根，躁則失君。

註釋

容觀：貴族們遊玩享樂的地方。

燕處：居處悠閒的意思。

翻譯

重是輕的根本，靜是躁的主宰。因此，聖人終日趕路，全都離不開途中所用的各種裝備，雖然享有優裕的生活，居處悠閒，但是卻不會沉溺其中。為什麼萬乘之國的君主還以輕率的態度治理天下呢？輕率，就失去了根基；浮躁，也就失去了主宰（靜）。

理解

容觀代表著虛浮的東西，而輜重雖然沒有容觀那麼漂亮，但是卻是人人所必須的。得道之人即使有容觀，但是不會忘記輜重，不會忘記自己真正需要的是什麼，自己真正所憑恃的是什麼。古代的君王，尤其是繼承王位坐擁天下的那幫人，很難瞭解自己的尊位憑藉的是什麼，很容易以身輕天下，驕奢淫逸終自殘。放到現在的社會就是說，人即使是富有了，上位了，也不應該揮霍輕浮、作威作福。這麼理解的話，「重為輕根」其實很類似後面老子提到的一個觀點「貴以賤為本，高以下為基」（第三十九章）。

老子同時也指出了人會輕浮的原因---心不靜。老子說靜是比躁更高級的狀態，所謂靜為躁君。因此在對抗當中，往往是守靜的一方獲勝，浮躁的一方失敗，就像呆若木雞那個故事裡說的雞一樣，沒有一絲驕氣、浮氣、盛氣，但目光凝聚，精神內斂，僅憑強大的氣場就把對手制服（當然這有點誇張），這樣的鬥雞在場上沒有任何多餘的動作，出手乾淨利落。

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道德經譯註 第二十七章 Michael 濟南實習

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原文

善行，無轍跡；善言，無瑕謫；善數，不用籌策；善閉，無關楗而不可開；善結，無繩約而不可解。是以聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。是謂襲明。故善人者不善人之師，不善人者善人之資。不貴其師，不愛其資，雖智大迷。是謂要妙。

註釋

繩約：用繩子捆起來。

襲：掩蓋，隱蔽，不露在外面。

資：憑藉，借鑑。

要妙：指精深玄奧的道理。

翻譯

善於行走，就不會留下痕跡。善於言辭，就不會被人指摘之處。善於計算，不用使用籌策。善於關閉，就不用栓鎖。善於捆束，不用繩子別人也解不開。因此聖人總是善於幫助別人，所以也就沒有被遺棄的人。總是善於使用各種物品，所以就沒有被遺棄的物品。這就叫做掩藏於內的聰明。所以，善人是不善人的老師，而不善人是善人的借鑑。不尊重他的老師，不愛惜他人的鑑戒，即使自以為自己很聰明，其實卻是很糊塗的。這就是玄奧要妙之理啊。

理解

在老子眼中，似乎每一種事物、言行都有高下之分。而且他舉的那幾個例子感覺像是詭辯一般。我這裡有兩種理解，一是把「行」、「言」「數」「閉」「結」這些做延伸義理解，比如「結」可以延伸為聯結兩個國家，即外交工作。因為有形的繩結終究可以被毀壞，即使是戈迪亞之結（Gordian'sknot）一樣被亞歷山大砍斷，只有無形的東西才可以永存。另一種理解方式是這樣的，舉個例子來說，一個人如果能夠逢戰必勝，這樣的人是不是最能征善戰的人呢？對於這個問題老子沒有回答，但孫子回答了：「百戰百勝非善之善者也，不戰而屈人之兵，善之善者也」（《孫子兵法·謀攻篇》），你打仗牛逼，誰都打不過你，但是在孫子眼中這並不是最牛的，因為殺人三千自損八百，最能征善戰的人不用一兵一卒就能把敵人制服，這樣的人才是最善戰的。也就是說，最能戰鬥的人反而不是通過戰鬥來達到目的的。同樣，最善於行走的人必然也是不用腳走路的，因此不會留下痕跡。最善於言辭的人是不用說話的，他用的是行動，因此不會招致指摘。最善於防守關閉的，並不倚靠牢固的栓鎖，他必然有其他威懾之物，敵人連靠近打開的機會都沒有。。。遺憾的是不管用上述兩種的那種方法，都理解不了老子的結論「是以聖人常善救人故無棄人，常善救物，故無棄物」。

另外「善人者不善人之師，不善人者善人之資」這句話頗類孔子的「三人行必有我師焉，擇其善者而從之，其不善者而改之」。不管是誰的專利，總之道理都是一樣的，都是修身的不二法門。

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說史140430 最寒冷的冬天(二十七) 長津湖突圍 掌門天地

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說史140430
最寒冷的冬天(二十七) 長津湖突圍
蕭律師執筆

在東線，史密斯Alexander Smith麾下的陸戰第一師的戰鬥力稍好。但各團之間的聯繫時有困難，有時會失去聯絡。 距離朝鮮半島東岸的 興南港基地，比史密斯的預計要遠；柳潭里的先鋒部隊仍暴露在中國軍隊的火力網下。 興南之行成為一場壯烈的征程，能突圍全賴個人超凡的勇氣和這支小部隊與眾不同的指揮，兼且確是有點好運。
第一份運氣得益於中國人進攻時間的選擇。如果他們再延遲一、兩天，那時陸戰第五團可能已西行遠去。 這樣一來，他們與第七團及第二師之間的聯繫可能斷絕。 第二份運氣是中國人的通訊聯絡太差，很難因應戰局的變化。如果他們的通訊先進一點，第一師也可能走不出長津湖。

長津湖突圍是他們非凡歷史中最輝煌的篇章。 首先是指揮出色，是運籌帷幄的戰爭傑作；其次是士兵無畏的勇氣和堅忍的毅力，在最惡劣的山地環境、在攝氐零下四十度極度寒冷的氣候中，和一支兵力占壓倒性優勢的軍隊對壘。 在韓戰的所有戰役中，它是最值得尊敬、被後人提及最多的戰役。
消息傳到華盛頓，舉國都為陸一師的命運擔憂。在重重包圍之下，大家都打定輸數，認為陸一師會從此消失。 参聯會主席 布萊德雷Omar Bradley本人幾乎肯定，該師將徹底覆滅。

在陸一師開始突圍時，面對的是六個師的中國軍隊，人數在60,000左右，再加其他三個師的部份兵力。 鏖戰兩星期後，該師終於成功突破重圍，撤回興南。是役估計，中國陣亡40,000人，受傷20,000。 從11月27日打後兩星期中，在與中國部隊對決中，該師陣亡651人，失蹤182人，受傷2,894人，非戰鬥減員3,600人，主要是凍傷。該師失蹤人數少於傷亡人數，說明紀律嚴明。
「這是世界上最強大的師，」該師的公共資訊官 凱普拉羅上尉說：「他們就是杜賓犬，即使被拴住也極為危險。」早在韓戰前，陸一師在太平洋戰逐島戰中就以勇猛善戰而聲名大噪。 在洛東江戰役中，陸一師幾度抵擋了北韓人對聯合國軍隊防線的突破；而在仁川登陸時，他們在漢城同樣展現了自己的威猛。這一次卻是前所未有的挑戰。

在北進時，有些指揮官只懂擔心遭到伏擊而沒有採取措施。 史密斯讓師裡每個指揮官都知道怎樣應付中國人的突襲。 他們佔領高地進行還擊；以大砲作為主要武器，以彌補己方人數上的劣勢。他們基本上白天行軍，夜間則保持嚴密的防守狀態。這一切都表示他們在心理上和戰術上做好了作戰準備，而大多數其他部隊卻沒有這樣做。

在海軍陸戰隊北進跨過 黃草嶺的橋梁後，中國人隨即炸毁了這座橋。其實史密斯早己料到此着。 空軍發揮了關鍵作用：工兵利用他們空投的大量部件修復了橋梁，使海軍陸戰隊順利通過黃草嶺撤回南方。 工兵所展現的創造力及功績毫不遜於戰鬥者的英勇。 陸一師始終處於完全被包圍的狀態，而這次成功脫險不僅極富戲劇性，更展現了強大的作戰能力。

不過，史密斯的指揮能力以及他對戰局的預見力，卻始終得不到他所拯救的這個軍長賞識。 阿爾蒙德Ned Almond對史密斯沒有任何表揚—承認史密斯的戰術正確，就等於承認自己誤判戰局。 阿爾蒙德不顧一切的北進命令看似英勇，最後卻換來一場撤退。 麥克阿瑟則不承認這是災難性失誤。陸戰第一師後來呈擬了一份作戰報告給麥克阿瑟，這位高傲的將軍拒絕在報告中使用「撤退」二字。 史密斯記得麥克阿瑟當時這麼說：「在我的戎馬生涯中，沒有哪一場作戰讓我這麼滿意。」

相較之下，西線第二師面臨攻擊時的慘烈可謂空前絕後，極度的混亂和無能的指揮讓勇敢變得毫無意義。 當中國人對西線美國陸軍，特別是第十軍一部發動攻擊的那幾天，美國付出了慘痛代價。

凱澤Laurence Keiser意識到一定有人要做代罪羔羊，他自己顯然是最適合的人選。 果然，四天後，他被革職了。東京發布的去職令指出，凱澤罹患肺炎，必須立刻前往東京的醫院報到。凱澤馬上就明白他們準備把戰敗的罪名加到他身上。他非常不甘心，遂驅車前往漢城，求見第八集團軍參謀長 艾倫Norman Allen。 見到艾倫後，史密斯告訴艾倫他沒有肺炎。「但你總得服從命令啊！」「是的，但我不想讓你們騙我。」凱澤準備離開，艾倫唐突地補充：「沃克Walton Walker將軍準備在他的司令部替你安排一個職位。」「你告訴沃克將軍，把他的鬼職位扔到一邊吧。」凱澤氣憤地說。

活克當初或許不贊成北上，但這樣的慘敗只能說明，一個戰地指揮官在應付上級時是軟弱無力的。 他覺得自己很可能被革職，成為代罪羔羊。東京會保護阿爾蒙德，但他可沒有這樣的保護傘。儘管他的部隊並未全軍覆沒，只因為史密斯沒有服從命令。在普勒爾率領他的第三十八團回到興南後，《時代》週刊一名記者問他，這場戰役最大的教訓是什麽，普勒爾不假思索地回答：「不要在第十軍服役。」

幾週後，來到南韓擔任第八集團軍司令的李奇微Matt Ridgway遇到史密斯。史密斯請求他不要把海軍陸隊交給阿爾蒙德指揮。李奇微很爽快便答應了。 從軍隅里突圍抵達安州路幾周後，佛里曼Paul Freeman偶遇《芝加哥日報》記者比奇。佛里曼的職業履歷引起比奇的興趣：他年輕時曾在中國担任武官，和中國軍隊並肩作戰。 現在，他的對手變成中國人，比奇問他有何感想？ 佛里曼很簡單地回答：「他們不是同一批中國人。」
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最寒冷的冬天：韓戰真相解密 The Coldest War：America and the Korean War
作者： David Halberstam
譯者： 王祖寧、劉演龍
出版者：八旗文化部落


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道德經譯註 第二十九章 Michael 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101rp3o.html

原文

將欲取天下而為之，吾見其不得已。天下神器，不可為也。為者敗之，執者失之。是以聖人無為，故無敗。無執，故無失。夫物或行或隨，或歔或吹，或強或羸，或載或隳。是以聖人去甚、去奢、去泰。

註釋

取：治理的意思。

為：有所作為。

歔：指輕輕的吹，這裡的含義是性情緩和。

吹：指用力較強的吹，這裡的含義是性情急躁。

隳：毀滅，失敗。

泰：過分的。

翻譯

想要治理天下而有所作為，我看是達不到目的的。天下是一個神妙之物，對天下不能採取勉強的行為。有為者必然會失敗，把持者必然會失去。因此，聖人無心於為，所以不會失敗；無心於把持，所以不會失去。各種事物中，有前行的，有跟隨的；有緩和的，有急躁的；有強健的，有羸弱的；有成功的，有失敗的。因此聖人會去掉那些極端的、奢侈的、過分的。

理解

我想這一段是老子寫給當時的統治者聽的。雖然這些人地位尊貴、手握生殺大權，但在老子看來他們的地位也不過是道在那個時代賦予的，因此他們也必須遵循道。那些把天下當作自己的私人物品而佔有的、想要憑藉自己的主觀意志妄加改變的必然遭到失敗，桀、紂、秦始皇、隋煬帝、希特勒就是典型的例子。

老子認為所有的事情都是相對的，有善就有惡、有強就有弱、有成功就有失敗，老子認為應該去除極端的行為，所謂過猶不及。

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說史140510最寒冷的冬天(二十八) 誰之罪？ 掌門天地

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說史140510
最寒冷的冬天(二十八) 誰之罪？
蕭律師執筆

在撤離軍隅里後，沃克Walton Walker和 麥克阿瑟Arthur MacArthur開了一次緊急會議。 沃克認為如果他們能撤回平壤，就可以沿平壤──陽德──元山在朝鮮半島最狹窄之部位建立一道弧形防線。 他認為有能力守住這道防線。朝鮮半島由南向北呈逐漸擴大的蘑菇狀。但即使最窄的距離，寬度也有125哩。如果在這條防線部署七個師，那每個師需要防禦的寬度仍有二十哩左右。 這裡離南方還是太遠，路況非常惡劣，補給極為困難。 中國人可以悄悄繞到他們背後，直接切斷退路。

當中國人在第一波進攻大獲全勝後，天平正朝敵方傾斜：對方兵力明顯佔優，而且信仰極為堅定，面對敵人無所畏懼；他們在夜間作戰勇猛靈活，敢溜入敵陣進行肉搏戰。 開戰前一度壓在中國人心裡的恐懼──對美國先進武器的畏懼──現在轉移到第八集團軍身上。 不久前他們還對中國的作戰能力不以為然，現在他們開始走向另一個極端──肆意誇大敵人的厲害。 他們曾像騎士般向北進軍，現在則需要面對毫無準備的撤退。在西線，高層的誤判把戰地變成屠宰場。

現在似乎沒有人願意負責。 在東京，當完勝的美夢徹底粉碎時，大員們目瞪口呆。 麥克阿瑟一直想讓周圍的人把自己視為無所不能的人，現在他在戰場上輸給一支農民將軍領導的軍隊，因此對他喪失信心的不只是軍隊，還有他本人。***他最不願意做的事就是承認自己的錯誤，也不願負起失敗的責任。 每當談到這個問題，他都會把自己說成是華盛頓政策的最大受害者：所有錯誤，就是因為華盛頓對他的束縛和控制，阻止他當初對中國設在鴨綠江對岸軍事基地發動攻擊。他原本指望華盛頓方面允許他與中國全面決戰，借助這場規模更大的戰爭，重新奪回只屬於自己的勝利，進而證明自己、重拾自己的聲望。 布萊德雷Omar Bradley發現，當麥克阿瑟的請求遭到拒絕時，他那「才氣逼人卻脆弱不堪」的思想，突然被現實徹底擊碎。

不久，麥克阿瑟便透過與他關係不錯的刊物，為自己的失敗進行辯護。 十二月一日，《美國新聞》發表了一篇麥克阿瑟的長篇專訪。他恣意攻擊華盛頓當局，認為是他們阻止「乘勝追擊」中國軍隊，轟炸在滿洲的軍事基地。他聲稱，這讓他「在軍事上處於極為不利的境地，無法取得以往的勝利。」

在華盛頓，這篇文章被視為麥克阿瑟又一次的「馬後砲」，杜魯門Harry Truman的憤怒可想而知。他馬上發布了禁止各黨派擅自評論韓國問題，規定有關韓國問題的任何政策性聲明均須事先通過國務院的審查。

後來，布來德雷認為這又是一個關鍵時刻，因為參聯會沒有對總統承擔起應有的責任。 華盛頓一直軟弱無力，即使在聽到壞消息時也只是默默忍受，不採取任何措施及時扭轉戰局。這肯定是杜魯門執政時期最灰暗、最銷沉的時刻。這位總統原以為已經結束的戰爭，現在不僅進一步擴大，更糟的是，指揮這場戰爭的將軍成為政府的最大敵人，最大的政敵。 麥克阿瑟明目張膽地怪罪政府沒有提供應有的支援，甚至毫不掩飾地將失敗的全部責任推卸給政府。

十一月三十日，也就是中國人開始進攻那天，總統突然變得語無倫次。當他被問及美國將如何因應韓戰局勢時，他居然回答：「我們將採取一切必要的措施來應對挑戰。」另一名記者問：「是否包括使用原子彈？」杜魯門本可巧妙迴避這個問題，但他卻回答「包括我們擁有的各種武器」。 於是一名記者繼續問：「這是否代表我們正積極考慮使用原子彈？」杜魯門的回答是「我們一直積極考慮使用原子彈的問題」，又說「前線指揮官將負責所有武器的使用」。

這讓很多人極度震驚—-不僅是美國民眾，還有美國的盟友。 他們感到不可思議，因為杜魯門的話意味著戰區司令官麥克阿瑟最後將決定是否使用原子彈。 於是政府不得不尷尬地收回總統「蝦碌」的厥詞。 在那幾個月裡，參聯會名存實亡，不管以前多麼勇敢公正的成員，都變得越來越官僚。 一旦覺得自己走上事業巔峰，就會變得謹慎、淡漠。 戰場上的勇敢和官場上的勇敢，兩者永遠不能並肩共處。

參聯會希望麥克阿瑟能重整軍隊，把第十軍併入第八集團軍，以便統一指揮。 他們相信，中國人的補給能力極為有限，而美軍有超乎尋常的機動能力，這可以讓聯合國軍後撤四十到五十哩，然後重新集統、整編。 如果中國軍隊繼續前進，美軍就可以用飛機和大砲組成一個威力無比的防線。 況且，在發動第一波進攻後，中國軍隊在大多數地區實際上已與後方失去聯繫。 但麥克阿瑟馬上拒絕考慮這個方案，他的態度令參聯會瞠目結舌。

中國人的參戰和聯合國軍隊在北方慘敗加劇了現有的政治分歧：一方使反華勢力更激進；另一方面，人們對麥克阿瑟的決定仍鮮有懐疑，這無疑為政府帶來更大的壓力，也讓杜魯門的民調大打折扣。 對於親華派來說，這是美國的亞洲政策徹底失敗的絕佳證據。

最令華盛頓難過的是，他們在朝鮮的軍隊是美國最好的軍人，卻還是遭到了重創。現在美國正和世界上人口最多的國家打仗，他們原本裝備不精良的軍隊突然變得不可抵擋，而國內的政治支持度卻江河日下，指揮官也開始對政府橫加指責。

在那個關鍵時刻，不僅參聯會，就算在當時最受人敬重的政治人物 馬歇爾George Carlett Marshall也未能有效遏制麥克阿瑟。

而麥克阿瑟的情緒變得極為波動，最明顯的莫過於他對中國兵力的估計。 他對敵人的態度從大膽的低估變成了漫無邊際的高估。中國軍隊進攻前，他和 威洛比Charles Willoughby在估計中國兵力時是「微不足道，六萬人左右」。 現在他卻說他正面臨敵人的五十萬大軍，而華府不允許他把戰火延燒到滿洲，這讓他的空軍對滿洲的軍事基地束手無策。

對華盛頓的無能最憤怒的莫過於Matt Rickway李奇微中將。 他從一開始就對麥克阿瑟的北上決定感到不安。這個決定的危險太大了，幾乎是不計後果、不顧士兵的生死。 現在前線部隊全盤崩潰，卻沒有明確的戰術。麥克阿瑟拒絕負責的做法更讓李奇微怒不可遏。同樣令他憤怒的是華府的軟弱，他們既沒有目標，也沒有指揮，致令麥克阿瑟隻手遮天，形成不可思議的權力真空。

十二月初，第二師殘兵在平壤集結。平壤火車站亂成一團。混亂、絕望的美軍官兵焦急地坐在車廂裡，希望盡快離開這個鬼地方。十二月七日，他們終於在靠近漢城的 永登浦找到一個宿營地。
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資料來源：
最寒冷的冬天：韓戰真相解密 The Coldest War：America and the Korean War
作者： David Halberstam
譯者： 王祖寧、劉演龍
出版者：八旗文化部落

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陳正紅：勁霸二十年的生意經

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作為「勁霸創富匯」這一服務於廣大創富族群組織的發起創立者，勁霸男裝多年來也一直在品牌事業規模的發展壯大過程中，為數以千計的終端銷售合作夥伴，提供著創富成功的機會。而與勁霸攜手共同走過二十年風雨，為勁霸在河南區域市場創造出令競爭對手豔羨業績的陳正紅夫婦，正是其中最具創富精神的代表。他們究竟是如何做到的呢？本期「尋找中國創富微力量」專題，就讓我們前往鄭州，一起探尋——
記者  宋江爽

2012 年末至今一年多的時間裡，一直自認為「性格內向，不善言辭」的陳正紅和她先生唐大慶，「實在是說了太多的話，而且是大庭廣眾之下。」——作為勁霸男裝河南區域總經銷商，勁霸男裝營銷體系「最佳實踐」的榜樣代表，面對一撥又一撥來自全國各地勁霸終端店舖前來討教學習的「夥伴們」，他們需要一遍又一遍「知無不言，言無不盡，毫無保留的傾囊相授」。
而作為一手策動並掀起這場蔓延至整個勁霸男裝終端銷售網絡「最佳實踐學習運動」的品牌掌舵者，勁霸男裝CEO 洪忠信在每一場學習會的開場致辭中，總是會首先拋出他個人對於陳正紅夫婦言簡意賅的評價——「守正務本，志存高遠，腳踏實地，簡單高效」。

對於「勁霸最高領導」這一斷語式的評價，陳正紅不僅完全表示認同，而且隨後接受我們採訪的內容也自然而然地沿循著這十六個字漸次展開……

守正務本

陳正紅事業的開始是從認識其先生唐大慶開始的。


當時，陳正紅幾乎是「以一種天使般的姿態」空降在唐大慶的生命之中——初嘗創業艱辛的唐大慶，正心灰意冷地準備著關掉自己經營慘淡的服裝店，卻不想這個原本只是朋友介紹過來幫忙的女店員站了出來，用她天然的商業睿智挽救了這份生意，也鋪就了兩人美滿的婚姻坦途。「創業的開端，選擇至關重要」，陳正紅告訴還在做著男裝、女裝、童裝一把抓散貨生意的唐大慶，生意要想做大，就要懂得取捨。「當時根據自己的經驗，非常看好男裝的發展。而當接觸了幾個剛剛起步的男裝品牌老總，尤其是遇到了洪總之後，我們都堅定的認為勁霸未來的潛力會是最大的。」陳正紅說，儘管當時洪忠信與他們的年齡不相上下，但是「他人如其名，忠信篤敬的做生意態度和行事風格」，卻讓陳正紅夫婦有了一種如找到「創業導師」的知遇感覺。這之後，他們砍掉了其他品類，專心致志做起男裝，並建立了與勁霸長期穩固的合作關係。當2000 年勁霸在全國服裝行業率先施行特許專賣經營制度時，他們在鄭州經三路開業的全新店舖也成為了勁霸男裝河南區域的首個旗艦專賣店。

在中國服裝品牌的方陣中，與雅戈爾、報喜鳥、杉杉、七匹狼等注重多元化跨界發展的企業不同，勁霸男裝以其「近乎偏執的定位選擇和堅持定力」，在成功將品牌送上茄克王者寶座的同時，也成為了眾多營銷人士眼中「特立獨行的異數」。而這其實也深深地影響著包括陳正紅在內許許多多的勁霸經銷商們。「站得穩，守得住，在跟隨勁霸的這二十年裡，我們收穫最大的經營理念，就是專注，持之以恆、始終如一的專注。」陳正紅告訴記者，這些年伴隨著生意規模的日漸壯大，其間總會遭遇到不少「看似輕鬆賺錢機會」的誘惑，但是他們「一直謹記著勁霸男裝品牌創始人洪肇明老先生的那句話，『一個人一輩子能把一件事情做好就不得了』」，從未為之所動。

志存高遠

走訪鄭州勁霸男裝的過程中，每當記者問起店長，「在鄭州，勁霸男裝最強的競爭對手是哪個品牌」，都會得到同樣一個斬釘截鐵的回答：「傑尼亞！」

「這其實是一種態度」，陳正紅說，雖然身處一個內陸省份，一個所謂的「二線城市」，但是她卻一直懷有著一份「得中原者得天下」的雄心與抱負。「既然我們承接了勁霸在河南區域的發展，那我們就要奔著把這個品牌做成國內休閒商務男裝第一這個目標來做，不僅要做到市場銷售第一，還要做到消費者美譽第一。」「而要成為國內品牌第一，那我們選擇的學習和趕超的目標就一定要高，所以我會要求我的團隊一切運營的標準都要以傑尼亞為競品標竿。」

或許正是在這種有些「霸氣」的經營思維指引下，記者採訪中看到，鄭州勁霸男裝的確在店舖形象、專業配裝、服務禮儀等諸多方面都呈現出一種「別具一格的國際化大氣范兒」。而勁霸負責河南區域的市場督導也告訴記者，陳正紅所負責的鄭州勁霸無論是整體銷售業績還是單店平效上，都遙遙領先於同城的其他競爭品牌。「並且至為重要的是，鄭州也是貫徹執行勁霸男裝『統一零售價』終端價格剛性政策最為到位的區域之一。」

腳踏實地
「零售沒有秘訣，只有細節；成功沒有經驗，只有堅持。」面對眾多希望討教如何創造成功銷售業績秘笈的學習者，陳正紅總是如此認真而謙遜地回答。「這是實話，我其實也不是非常清楚為什麼自己會做到第一。我只是有一個簡單的想法，既然我希望把這個牌子做到最好，那剩下就只是每天踏踏實實地做好每一件事。零售業不是技術活，而是個細節活，成敗全在那些需要天天抓天天做的細枝末節的點上。日復一日，年復一年。日積月累，才能碩果纍纍。當你每時每刻細節都做到位了，就根本不用去考慮營業額。而如果你的事情沒做好，卻純粹只是去追求一個數字，用數字來規劃你的未來，那一定會本末倒置。」

陳正紅對於細節腳踏實地執行的理念，無疑在鄭州勁霸的每一家店都得到了貫徹——當你走進這些整體形象規範統一，細部裝修卻各異其趣的勁霸店舖時，無論是服裝陳列區的一捧小花、休息交流區的一雙拖鞋，還是店員謙恭有禮的蹲式服務、恰到好處的配裝建議、及時奉上的溫和軟飲，都會讓你感受到一份親切自然的「歸家感覺」。而正是透過這種完全由細節構成的，足以讓每一顆剛毅堅硬的心舒緩下來的環境與體驗的營造，陳正紅讓每一位入店的勁霸顧客都感受到了一份超越期待的驚喜，從而建立起牢不可破的消費忠誠度。

簡單高效
以勁霸CEO 洪忠信的話說，陳正紅夫婦「最大的特質就是簡單」。而陳正紅也不諱言，「這其實也是我們招聘人員最為看重的性格特點。」

陳正紅說，她一直堅信，簡單才能帶來高效。「雖然整個零售環境和消費趨勢正在變得越來越複雜，但是我相信這個行業的本質並沒有變，消費者的需求依然是我們所有思考和行動的出發點」。把握住這樣一個簡單的經營主旨，陳正紅夫婦和他們的團隊的零售成功經驗似乎也變得簡單明晰起來——「我們的顧客是創富族群，他們對於店舖空間的要求是必需有足夠舒適的開放度，所以我們在選租店舖時就把握一個定位——首先面積不能低於400平米，因為這樣面積的店舖無論在空間設計、產品表現以及消費者進店的舒適程度上都是最佳的。」「作為中高端消費主體的創富族群，更加注重消費環節的細節體驗，因此我們就需要不斷地透過一線店員的切身體會，對於我們服務客戶每一個小的接觸點，都做出具體而細緻的規定，確保所有店舖服務品質都達到一致的高水準，讓顧客無論從專業還是貼心的角度都能感到真正的滿意。」

陳正紅告訴記者，為了能夠讓自己的眼界更加開闊，如今每年她都會出國去考察國外的男裝品牌市場，「看看人家是怎麼做的，看看我們還有哪些差距可以彌補。」因為，儘管眼下鄭州勁霸的市場表現和消費滿意度都遠遠超越競爭對手，但是在陳正紅眼中，自己與團隊卻依然有著太多需要提升的空間。「現如今的零售行業早已不同以往，競爭更激烈，環境更惡劣，我們不僅是要投入百分百的精力，更要打起十二萬分的精神，隨時關注市場的變化，關注消費需求的變化，不斷加強與顧客之間的緊密溝通與互動，才能夠維護好與消費者之間的忠誠關係，維護好勁霸在消費者內心的良好口碑。」

而在採訪的最後，記者恰好遇到正在鄭州區域巡訪市場的勁霸男裝CEO 洪忠信，當問及他對於陳正紅夫婦多年成功經驗的感觸時，不多言的他只留下了一句話：「人對了，生意也就對了。」

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關於勁霸•創富匯

【勁霸•創富匯（ID：jinbacfh）】由茄克領先的中國商務休閒男裝領導品牌—勁霸男裝與《創業家》雜誌共同打造，是中國首個關注創富微力量的組織，以「聞道、授業、解惑、維新」為宗旨，致力於匯聚有著共同價值觀和責任感的創富者，構建一個充滿正能量，充滿夢想，極具感召力的創業組織。「勁霸•創富匯」關注和幫助每一位創富者成長，是中國所有創富者及其力量的凝聚之地，彰顯創富精神，共同成長，分享成功。掃瞄二維碼加入「勁霸•創富匯」微信群

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法律140516合約法(二十) 補償 1 掌門天地

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法律140516

合約法(二十) 補償 1

蕭律師執筆

 

我們常常說「執行合約」。 事實上，普通法一般不會強迫合約人去履行他們的責任，犯錯的一方只會被要求賠償一筆固定的金錢。*** 衡平法確是存在強制履行令specific performance和 禁制令injunction，但法庭只是在很例外的情況下才頒發。

 

最常見的補償是：受害一方提出起訴，要求損害賠償。

〈損害賠償Damages〉

預期性損失 Expectation Loss 原則：此種損失是，如果合約得到履行，受害人的應得。 這是裁定損害賠償的標準基礎。***

一般損失的預計是原告從合約中所獲的預期利潤。 但一份合約可能太富投機性，很難預計是否一定有利潤。

在Anglia Television Ltd v Reed, 1972，原告雇用被告作為一套電影的演員，在最後一刻，被告推翻合約。原告倉猝間無法雇用代替演員，唯有放棄整個製作。原告很聰明，不去追討（如被告履行合約）預計能得到的利潤，因為很難舉證從一套尚未製作完成的電影將可獲多少利潤， 更難證明這套電影將來在市場會有多成功—-失敗也未可知。 他追討的只是為籌備製作這部電影的開支，如雇用其他演員、撰寫劇本等等。

 

原則上，原告似乎有一個自由選擇： 究竟是以預期方式去量化他的損失，或按 “倚賴性損失”（以下講）去計算。*** 而被告可選擇證明原告只不過作了一單壞的或不好的交易，由是原告根本沒有利潤損失，而開支實與毀約與否無關。*** 這點當然須由被告去舉證。

Commonwealth of Australia v Amann Aviation Pty Ltd, 1991：Amann獲得一份監察澳洲北海岸的三年合約。 在未完結前，澳洲聯邦政府非法終止合約。 Amann化了很多錢、特別是獲得適當的飛機以履行合約。 飛機再售出時價值大減，因為飛機是專為適於履行合約而製造的，根本沒有銷售這種特做飛機的現成市場。澳洲聯邦政府辯解，即使它完成三年合約，Amann也不可能得回所有的倚賴性損失。 但澳洲高等法院裁定：雖然Amann在三年合約完結後不一定能獲得續約，但它有如此多的相關重要設備，必比其他祈望獲得合約的對手更具競爭力和更有機會。 把計算此等機會的損失考量在內，法庭裁決聯邦政府未能證明合約對Amann而言是無利可圖，Amann獲得倚賴性損失。

 

倚賴性損失 Reliance Loss

這是一種補償給追索人因依合約而開支的費用，而由於被告的毁約，致令原告人的開支白花。這是一種頗例外的補償。

在C. and P. Haulage v Middleton, CA1983中, 上訴庭裁定原告只獲象徵性賠償nominal damages，因為證實原告獲得的是一宗壞的交易。

C.C.C. Films (London) Ltd v Impact Quadrant Films Ltd, 1984是一宗證明為無利可圖、甚至連開支也不能應付的交易。 這當然須由被告去舉證。

 

復原賠償 Restitutionary Damages

要求被告償還給原告，因被告的得益是基於原告部份履行合約所得來。***

Attorney-General v Blake, CA1998是一件艱難、但很重要的判例。 被告受雇於英國秘密諜報組British Secret Intelligence Service，並和SIS簽了雇用合約，內含有一條終身保密條欵。SIS不知道被告同時受雇於前蘇聯的KGB。1961年，東窗事發，被告以叛國罪，被判囚禁四十二年。1964年他逃獄成功並流亡到莫斯科。他和一個出版商簽了合約，在英國出版他的自傳，酬金十五萬英磅，並已收了六萬磅。英國政府完全不知道刊書的合約，直至新書面世。王國政府Crown申請禁制令以圖阻止出版商交付餘下版稅給被告、並要求直接收取九萬英磅。

 

這是一件複雜的案件，被告用盡不同司法層次去抗辯。王國政府很難證明它損失多少，而被告所揭露的資訊已是舊聞和大部份已不受版權限制public dormain，但被告確是破壞保密合約，並因毁約反而獲得到一份可觀的酬勞。

最後上議院大法官以大多數（Lord Honhouse不同意）判王國政府得直。Lord Nicholls在頒下主要判辭首次使用了「復原賠償」這詞，***並要求被告向原告交待因被告毁約而獲得的利潤。 但大法官強調這是一種例外的賠償，並無固定原則可所制訂。

 

Attorney-General v Blake的判決似乎只限於處理間諜，但普通法並不如此發展。大律師必會在此後援引此案例，追討以前只獲判象徵性賠償而要求更實質的賠償。在Experience Hendrix LLC v PPX Enterprises Inc, CA2003中，一份合約只容許被告使用若干合約內列明的一位結他手的錄音母帶，但被告未經授權就使用了其他的母帶。被告確實由此得到利益，但原告並無損失。上訴庭拒絕賠償原告利潤的損失，只判被告需支付使用原告母帶的一個合理錢銀數目。

 

精神困苦的賠償 Mental Distress Damages

一般來說，精神困苦不獲賠償。在Addis v Gramophone Co Ltd, 1909中，原告在極端屈辱及非法情況下在一個重要的職位下被解雇，對他將來再受雇有很大的影響。法庭裁決他所獲得的賠償只限於由解雇日起他應得的工資。

 

不過Addis案的裁決備受批評，而在以後幾年，在多宗上議院案中經常受到檢討。在Malik v Bank of Credit and Commercial International, HL1997，上議院裁決原告可獲名譽損失及由此而引致的財務損失的賠償。

 

但如果是由雇主破壞一條有關信託或信任的隱含條欵，原則上沒有理由不獲精神困苦賠償。

在Johnson v Unisys Ltd案中，原告成功地在 工業審裁處 industrial tribunal聲稱他被不公平解雇，理由是雇主不給他一個辯解機會，又不遵從紀律審裁程序。 他已獲得法例規定的最高賠償。 之後，他向法院起訴雇主破壞信託及信任隱含條欵，聲稱他未來受雇機會受到無可補救的損害。 上議院以大多數裁定索償失敗，認為雇用法律已為這些隱含條欵鋪好良好的發展──國會已引入一套不依合約法以應付不公允解雇的系統──實不適宜引入普通法在解雇範疇內再添加新發展。

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《文創黑馬》金秀賢經紀公司KEYEAST 連騰訊也想入股 星星超熱賣 裴勇俊大賺二十三億

2014-05-12  TWM
  
 

 

金秀賢暴紅後，短短五個月，讓經紀公司KEYEAST市值暴增四十五億新台幣，背後大老闆裴勇俊更是大賺九倍，連中國網路巨擘騰訊都高調透露有意入股兩成，到底文創投資效益多驚人？

撰文‧賴筱凡

一部成功的連續劇，能夠為一家經紀公司創造多少市值？答案是四十五．七億元。

打從韓劇《來自星星的你》去年底播出後，男主角金秀賢所屬的經紀公司KEYEAST股價就不停飆升，達到三四二五韓元，至五月二日漲幅高達一八三％，市值飆升至二四二○．三億韓元，約新台幣七十億元，然而在五個月前，這個數字只有八五五億韓元。

換句話說，光靠著金秀賢在《星》劇的表現，就讓經紀公司市值在五個月內暴增了一五六五億韓元，約新台幣四十五．七億元，這還不包括周邊衍生出的廣告代言收入，以及活動出席費用。

韓國搞文創有一套，工作機會比半導體多其實，KEYEAST的第一大股東是韓國知名男星裴勇俊。二○○五年，裴勇俊砸下九十億韓元，取得三七．五％股權，KEYEAST股價一度暴漲到五○九○韓元，此後沉寂長達七年，在《星》劇播出後，再次以文創黑馬之姿，吸引了全亞洲資本市場的注意。

以目前KEYEAST市值達二四二○億韓元來算，裴勇俊手上持股價值逾九百億韓元，對比當年取得成本九十億韓元，等於投資九年暴賺九倍，個人就大賺約二十三億新台幣。也難怪裴勇俊人還沒到中國，中國網路巨擘騰訊就高調宣佈有意入股KEYEAST。

韓國文創投資有一套眾所皆知，這些年韓劇風靡全球，不管是版權收入、周邊商品、廣告代言等效應都極可觀。據韓國文化產業振興院統計，一二年韓國內容產業的年營業額達八十七．八八兆韓元（約新台幣二．五七兆元），其中出口值更達五．二一兆韓元。

這個數字換到了日本內容產業市場規模，也有十一．八九兆日圓（約新台幣三．五兆元）；就連中國也憑藉著龐大內需人口，其文化產業附加價值也達人民幣一．八兆元（約新台幣九兆元），約佔中國ＧＤＰ（國內生產毛額）比重達三．四八％。

那麼台灣呢？據文化部發佈的台灣文化創意產業發展年報統計，一二年台灣文創產業營收為七五七四億元，遠不及日、韓、中的蓬勃發展。

到底文創產業之於國家發展，有多重要？韓國曾計算過，一部成功的電視劇海外版權回收率達十倍，像是裴勇俊主演的《冬季戀歌》，當年電視台製作成本僅三十億韓元，但光海外版權就賣了近三百億韓元，堪稱韓劇版權輸出之冠。

只有這樣還不夠，韓國文化體育觀光部進一步精算，以經濟高附加價值來說，文創產業僱用誘發係數（指該產業能夠創造的工作機會）為十二．四人，半導體產業是四．二人，汽車產業是六人，顯示出文創產業能創造的工作會更多。

這些年，不僅韓國文創成果豐碩，中國近年大舉投資，也讓文創產業「一條龍」的模式更為具體。即使中國節目的版權多從海外購買，並不代表中國文創價值會輸人。以韓國原創綜藝節目《爸爸去哪兒》為例，中國湖南衛視向韓國電視台ＭＢＣ買下版權後，沒想到陸版比韓版還紅，光是陸版第二季的冠名費用，就衝上人民幣十三億元（約新台幣六十五億元），效益驚人。

複製迪士尼，電視劇、電影、線上遊戲一條龍大公司如騰訊，既是中國數一數二的網路平台，更是中國第一大線上遊戲通路，「他們經常在亞洲尋找有潛力的文創內容，不管是電視劇、遊戲或電影，買了第一手版權後，再想辦法進一步創造在中國的價值，可能是找上第三方電影公司合作，也可能重新包裝再賣。」一名和騰訊往來多年的內容商董事長說。因此，《星》劇今年在亞洲暴紅，裴勇俊人都還沒到中國，騰訊有意入股兩成的消息就先曝光，反映出騰訊佈局內容產業的積極態度。

「大家看的東西都很像，就是在學迪士尼。」內容商董事長不諱言，迪士尼的文創操作太成功，今年上映的《冰雪奇緣》全球票房已破十億美元，更別說主題曲〈Let it go〉至今已發行二十五種語言版本，後頭還會有周邊商品、迪士尼樂園的相關活動銷售。「不管是做線上遊戲、電視劇、電影都一樣，就是一種內容商品，暴紅後就要想辦法從衍生商品去回收。」迪士尼近年的操作也很有一貫性，像是旗下知名動畫電影《史瑞克３》在製作期間，遊戲版權就已經賣給同為美商大廠的動視，「所以，電影一上映，幾週後線上遊戲跟著發表，一起拉抬聲勢。」其實，就在裴勇俊入股KEYEAST後，也曾公開說過，希望將KEYEAST打造成像時代華納與迪士尼那樣的娛樂巨頭，如今，KEYEAST成為亞洲娛樂的重要推手，或許距離他的夢想已不遠矣。

裴勇俊

出生：1972年

現職：KEYEAST最大股東，持股37.5％

經歷：演員、製作人

KEYEAST

成立：1996年

負責人：楊根煥

主要業務：明星經紀、影視製作近三年成績：2013年營收694億韓元；2012年營收330億韓元；2011年營收214億韓元

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