開飯店，搞餐飲，除了辛苦以外，還越來越艱難。怎樣走出傳統的侷限，實現餐飲業整體水平的提升，在贏利的基礎上提高行業素質，在進步的道路上越做越好？
診斷一：餐飲市場有多大
診斷二：如何讓飯店火起來
出品的關鍵是——味道！
味道的關鍵——調料
調料的關鍵——在適合的菜餚，加入適合的調料！
是最重要的。
廚藝呢？嚴重縮水嘍！
不信你考考他們，什麼是「麻辣口」、「酸甜口」？他們也許知道；但什麼是「鮮香口」？知道的甚至能做出來的，能做出來而不用味精之類替代品的，能有幾人？
現在的老闆們都在尋找新品種，廚師們也在鼓吹自己的「特色菜」。但是，下下功夫，耐住性子，把已經「隆重推出」的菜品的質量提高上去，才是根本。
化腐朽為神奇，本是中餐的要義。化神奇為腐朽——餐飲業界的同仁們，已經將中餐逼進了死胡同！
我們的老闆和廚師們整天琢磨的是，「烤鴨」已經賣到38元一套了，「對門兒」如果再降，我敢不敢再降？「甲魚」40元一隻？我敢賣8元！這是胡鬧，是「白玩」！這是本末倒置！
應該坐下來研究一下例如「尖椒土豆絲」放不放「蒜米」的問題？
如果不放，那「肉絲炒土豆絲」也不放嗎？
如果放，在什麼時候？先放還是後放？放菜裡還是隨盤走？
放多還是放少？紫皮蒜還是白皮蒜？鮮蒜還是干蒜？
不吃蒜的怎麼辦？原來吃現在不吃了又怎麼辦？
在這上面花多大力氣，就有多大收益。
不在這裡念真經、較實勁，就全是扯皮！
一分耕耘，一分收穫。做買賣、搞餐飲、做廚師，全是實打實的事，不能虛誇、不能胡鬧，更不能浮躁。不斷地研究人們的口味變化，有針對性地結合時令氣候、人們的年齡、職業特點等，在恪守「一菜一味，百菜百格」宗旨的基礎上，推陳出新，揚長避短——餐飲的生命就在這裡，餐飲的輝煌也就在這裡！
診斷三：怎樣控制好餐飲成本
顧客：咋的也比家裡貴，最少賺你一半兒錢。
老闆：先打折，後降價，還要抹零，這買賣沒法兒做了。
歌裡唱到：……還有傷，還有痛，還要走，還有我。
成本控制？這個詞許多做餐飲的恐怕聽都沒聽說過。
餐飲要發展，就要提供質優價廉的服務。如果顧客覺得沒有在家裡吃得實惠、吃得便宜，那就不可能將絕大多數中國人從家裡吸引出來，餐飲的大氣候就不能形成，餐飲的「大戲」就唱不起來。
要降價，要便宜，要實惠……
價格怎樣降下來？
怎麼也降不下來！因為成本太高——
先說原料。1999年的夏天，北方的菠菜賣到4元一斤，飯店裡的「麻仁菠菜」8元一盤，明擺著賠錢。你做不做？不做，是傷主顧；做吧，就是一個賠。這個菜賠了，那個菜賺了，這是收支平衡。但這個菜賠了，那個菜也不賺呢？那是虧損！
把菜單拿來，考考我們的老闆和廚師們，每個菜真正賠多少，每個菜真正賺多少？有誰能說得很清楚？「海米燒茄子」好吃，8元一盤也不貴。特別是北方的冬季，吃著挺實惠。但是夏天裡茄子都一毛錢一堆了，也是8元，這就讓人犯合計，覺得不平衡。和店家論理，店家說：「夏天茄子賤，但冬天貴呀？我們是講成本核算的。」噢！成本核算，一年做一回？那我們吃飯的，只好在夏天去吃一回，冬天別忘了再去一回，要不然就虧透了！
在原料採購上，我們憑的是經驗，是直覺，而不是科學。正確的採購、科學的成本核算，應該是以「海米燒茄子」或者「麻仁菠菜」這樣的菜為例，建立數學模型，為其它的菜餚提供參照，以此來把握整個青菜系列的成本核算，這就叫成本控制。依此類推，還可以建立蛋禽系列、海鮮系列、肉食系列等。現代大工業生產中，這種方法已經司空見慣了。可惜的是，我們搞餐飲的還在封建制農業生產的層面上徘徊。
再說加工。「茄子」的皮是要打的，「菠菜根」要不要？將它加工後白送給顧客行不行。不行，那顧客點的其它菜就少了。將它白送給顧客帶回家行不行？如果不能入菜，加工一下做「工作餐」行不行？沒有人動這番腦筋。於是，那花錢買的極具營養價值的「菠菜根」都倒掉了！
別說「菠菜根」了，有的老闆說：「我要是不在後廚安上『眼睛』，那幫玩藝兒不一定怎麼坑我呢！」
按正常營業狀況，幾天買一次豆油？一袋味精能做幾個菜？糖漿熬糊了的損失誰來賠？平時用水能不能也像「停水」時用得那麼省？煤氣是不是非得總開著……我們的老闆，累！老闆的兒子接班當老闆，還累！這不就是「管理」嘛！像這樣的「管理」能不累嗎？要想不累？也容易，你睜一隻眼，閉一隻眼就是了！至於成本核算嘛，算了！只要是掙到手的比浪費的多就不錯了！
再說烹調。烹調得用火，火用得省不省，是大學問。炒菜用武火，燉菜用文火，該大時大，該小時小，一天下來，就省了不少的開支。油倒進鍋裡是講斤兩的，不是隨便倒多少都行，倒多了炸東西時會溢出來，那溢出來的就浪費掉了。每一道菜，味精多少，醬油多少，糖多少，是以「克」計數的，不是大勺子一揮用多少都行的。做糖醋菜，糖放多了，放醋，醋多了，再放糖，糖再多了，再再放醋，最後因為沒有了「原汁」，也就吃不出什麼「原味兒」了。
再說傳菜。後廚的廚師和前廳的服務員這兩天「彆扭」，廚師炒的菜就是沒人傳，於是客人不耐煩退菜了。打發掉那服務員換了新的，不認識廚師炒的菜，客人都等不及了他還說「馬上就好」，其實是菜上錯了！這些幾乎每天都發生在我們眼皮底下的事情，不知我們是沒注意，還是真的沒辦法？至於那菜裡的蒼蠅、頭髮，甚至老鼠，我們卻是真的沒有看到有什麼好方法能夠杜絕！
一樣的老闆，一樣的廚師，一樣的日子，一樣的我和你……
在這裡，我們之所以向老闆和廚師們說這些事，是因為這些與我們每個消費者都息息相關——損失的、浪費的，都要計入成本，最後由我們消費者來承擔！
當然，你們應該知道，這一切和你們也是息息相關——你付出得多，得到的少。什麼時候根本得不到了，廚師走人，老闆回家！
這一切，和我們大家、和整個餐飲業關係極大！不進行成本控制，價格就下不來，價格下不來，吃飯的人就少，吃飯的人一少，就更加價，更加價就更沒有人來吃，飯店——「黃」了。
這樣的循環，是惡性的。
中國餐飲業的整體水平不在世界餐飲的水平面上，也就是說相對比較起來很落後。這種落後，我們舉一個例子就能說得很清楚——
有誰見過「加州牛肉麵」降過價？
「肯德雞」、「漢堡包」降過價嗎？
不錯，「漢堡包」送過相機，但你知道那上面的加價率嗎？它為什麼不送雨傘等平常大家能輕易算出那東西的實際價值的東西呢？
做買賣，就是要賺錢，而且要大賺！
牛肉麵的毛利率有人說是280%，還有人說是200%，但起碼是100%以上。即使這樣高的利潤，還是門庭若市，靠的是什麼？
我們這裡，先打折，後降價，還要抹零……這買賣沒法兒做了，是沒法兒做了！
落後的原因呢？當然有很多。但核心的一條是，我們的餐飲沒有現代化！特別是價格管理沒有現代化。
以漢堡包為例，從原料採購到初加工、深加工，全部採用現代成本核算體系，不允許什麼降低質量標準、吃回扣、浪費等事情發生。加工出來的成品，實行嚴格的管理標準：烤好的面包5分鐘內賣不出去就倒掉，為的是保證口味。於是，就要求服務員高度集中和高度負責。
這種管理方式和手段，其實就是現代工業企業管理在餐飲界的運用。對了，全部的秘密就在這裡，我們的落後也就在這裡。
就餐飲而後言，我們其實沒有比賣炊餅的武大走出多遠，我們還處於封建的自然經濟在自給自足的「發展」中，只是將農業化的餐飲貼上了「現代化」的標籤而已！
診斷四：餐飲價格——怎樣真正降下來
餐飲價格必須縮水，這是吸引消費、發展餐飲業的重要因素；
昂貴的房租，使餐飲背上沉重的十字架；
裝修費開支越來越大，最終都是要消費者來承擔的。
眼下，餐飲的價格已經在下降。原來，一瓶啤酒轉手加價一倍的情況不多了，甚至連酒吧之類的地方也都學乖了。中餐縮水、客房縮水、酒水縮水……春水流啊流，流到天邊無盡頭。
世界進入了微利時代。
價格在下調，調到消費者認可和滿意的程度，調到顧客盈門、流連忘返的地步，這是餐飲業盛大的節日——全世界都進入了微利時代。餐飲的縮水，是適應時代要求，尋求發展空間的必然結果。
但是，如果我們對目前的「降價」的原因稍做分析，就會發現問題並沒有這麼簡單。第一，公款吃喝的少了，個人花錢的當然要注重價格，必然要求餐飲降價，這是來自消費者的壓力。第二，各行各業都在縮水，餐飲也不能例外，這是經濟大環境的要求所至。第三，飯店越開越多，在同行業的競爭中求生存，不得不降價，這是不得已而為之。
這3個原因，都是來自於事物的外部，是「外因」起的作用，清一色的不得已而為之。其實，人們並沒有做好餐飲應該、早就應該做的一篇大文章——在企業內部改革，向管理要效益，在挖掘內部潛力上下工夫，降低成本，降低消耗，節約和減少費用開
把價格真正從應該降下來的地方降下來。
餐飲現在的降價，潛伏著一種危險，你降我也降，這是沒辦法；你不降了，我還降，這是「企業有後勁」；這樣降來降去，沒有個尺度，沒有什麼章法，就會傷元氣，動筋骨，最後兩敗甚至多敗俱傷。這種惡性競爭的狀況不根本改變，整個業界的發展都面臨著深刻的危機——誰也掙不到錢，血都沒了（還有人稱這為「沒子彈了」）還怎麼競爭？當然也就沒有了餐飲的發展，就更不用提有什麼大發展了。
為什麼現在飯店開不下去的那麼多？
為什麼新開了飯店的人的臉上並不那麼燦爛？
掙不著錢是一個原因，太辛苦是一個原因，太辛苦反而掙不到錢更是原因。
而另一方面，消費者仍然不滿意，吃飯前轉來轉去就想找一家便宜的，結果買單時還是連呼上當，當面發誓「從此不再來」。
是的，沒有把價格從應該降的地方降下來，仍然是要消費者來承擔，是老闆少掙點，這,決不是真正的降價。
在前一篇文章中，我們提到了降低成本和降低消耗的問題，那是餐飲業健康發展的一劑良藥。還有一大塊，那就是費用——如果解決好了，也是獲益非淺的。
先說房租。就目前房租而言，儘管也有某種程度的縮水，但還是貴了些。有意思的是，這很貴甚至昂貴的租金，並不是房主的一廂情願，而在某種程度上，是飯店經營者自己炒上去的——開飯店砌堆、總是往什麼「一條街」上湊，誰家生意火，就挨著誰家開——結果是洛陽紙貴，造成「不應有的經濟損失」。
「級差地租」是經濟學的一個概念，是說由於地點、地勢的不同而地租也就不同。如果你交的房租不是按客流量、回頭客率和翻檯率即經營業績來計算，而只是憑感覺、靠衝勁兒一咬牙一跺腳就「成交」了的，是看著別人賺了錢，我差哪兒的簡單推理來「拍板」的，你就違背了客觀的經濟規律。人，一旦違背了客觀規律，只憑主觀想像來辦事，其結果是要受客觀規律的懲罰的，不是嗎？
再說裝修費。裝修，是一筆不小的開支，而且現在的裝修都是不惜血本——越來越豪華，越來越奢侈，頻率也越來越快。你家新裝修了，我也得重裝；你家換門臉兒了，我不換怎麼成？那牆裡頭、地上面、棚下面，全是錢哪！再加上燈光效果、音響效果什麼的，硬是把老闆的口袋一次次掏個精光。
為什麼現在飯店出兌是那麼難？
一方強調，光裝修花的錢得多少？先後裝了3次又是多少錢？
另一方強調，你那得折舊！要不你都扒了去，反正我得重裝！
為什麼重裝？
沒什麼風格！
你能裝出什麼風格？
是的！儘管裝來修去，我們的飯店很少獨特風格的裝修，大部分是低水平重複，是在勞民傷財，但人們還是「明知山有虎，偏向虎山行」。最後是飛鳥各投林，落得個蒼茫茫大地真乾淨。
費用開支無計劃，缺乏有效的管理和監控，不能有效的分配和有計劃的分擔，造成費用開支失控和無休止的擴大，是使餐飲價格無法從根本上降下來的重要原因。
人們也在說，「該花的花，不該花的不花」。但哪些是該花的？不該花的是啥？「該省的省，不該省的不能省」。省的應是什麼？不應該省的又是什麼？
關於這一點，可是仁者見仁，智者見智了。我們看到的則常常是，裝修時，大把大把的錢往外拿，拿得老闆直咧嘴，但因為「那是該花的」，我們的老闆並不吝惜。裝修完了，廚師長找到老闆娘要幾塊抹布，領班也順便要點兒香皂，老闆娘說「能省就省吧！」
「 問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。」
要說我們消費者其實是最講理的，只要你誠實，我們就買帳。你總是不在自己企業內部苦練內功，反而挖空心思琢磨和算計我們，我們當然要想方設法「反算計」。但算計來算計去，往往還是我們消費者吃虧，誰讓我們嘴饞呢？
餐飲消費在不斷增長，這是歷史趨勢。餐飲管理水平特別是價格管理水平一定要上去，這也是歷史的客觀規律要求。誰順應潮流，誰就獲勝；誰逆歷史潮流而動，誰就死亡。一句話，人們走出家門，到外面吃飯的將會越來越多，就看誰能把握住這個機會了！
於是，開源節流，清倉挖潛，這些現代工業生產上的理念對餐飲的現代化是否有用？
餐飲，如果不在成本控制和費用管理上將文章做足，面對著更加嚴峻的價格趨勢和更殘酷的競爭，你哪裡還有什麼後勁？
正常的有序競爭，不像我們這樣要降價就都降，誰不降也不成！降價一窩蜂，漲價又是一團糟，而是有升有降；該升的升，該降的降；該升的一定升上去，該降的一定降下來。這樣才構成了競爭的良性循環，是事物發展的本來面目。
成本、費用，這是兩座山，沉重地壓在餐飲業的頭上，是制約餐飲價格的瓶頸。不在這裡下功夫，便永遠也走不出陰影；不解決這兩筆最龐大的開支，誰都有可能「掉」進去出不來。
這，也許就是餐飲價格的秘密。
診斷五：餐飲管理——要以菜單為中心
餐飲管理，管什麼？有人強調：要選好和用好人；
菜單——是餐飲管理的中心；
餐飲的特色經營：有所為，有所不為。
做餐飲的，無論是星級飯店還是巷內酒吧，如果能在管理上做出特色，就會贏得眾多的顧客。
餐飲需要管理，而且要實行現代化管理。
餐飲管理，管什麼？
菜單——是餐飲管理的中心。
任何一個餐飲企業，從它運作的那一天起，就是從「菜單」開始的——在考察和立項階段，最重要的是經營內容的確立。中餐還是西餐？酒菜還是小吃？這其實就是菜單的運籌階段；從招聘到開業，最核心的仍然是圍繞著企業的經營內容即菜單而運作的，開小吃店怎麼能用大廚師？經營川菜的連服務員都是川妹子才好呢！從採購到加工，也全是圍繞著既定的菜單來操作；從顧客點菜開始到餐飲生產的全過程，服務的整個流程，更要緊緊地以菜單為核心來進行。也就是說，菜單——是餐飲企業存在的基礎。沒有菜單，就沒有餐飲。
為什麼有的企業在管理上井井有條，有秩序高效率，不出漏洞，很少事故？而有的企業卻疲於奔命，忙中出錯，服務指令和水準都大打折扣呢？沒有抓住菜單這個中心，是致命的一條。
菜單——是餐飲企業發展的基礎。一個餐飲企業，能不能根據市場的變化，及時地調整菜單？能不能根據消費者的需求不斷地推出新菜？而新菜的推出能否在保留傳統菜餚和特色菜的基礎上進行？這其實是衡量一個企業是否有後勁、有潛力、有張力的一個尺度。
而我們看到的則恰恰相反。
無論走進哪一家飯店，看到的菜單或是千篇一律，或是大同小異，很少有別出心裁的編排，更缺少出類拔粹的創意——
一問服務員：「你們這有什麼好吃的？」「我們這兒什麼都好吃！」
二問服務員：「特色菜有哪些？」「有不下幾十種呢！」
三問服務員：「你們廚師的拿手菜是什麼？」「別家會做的我們廚師都會！」「你想吃什麼我們都能做！」
這樣的飯店，能有生命力嗎？
都這樣做餐飲，行業怎麼能進步？
是啊，面對一群「自己都不知吃什麼才好」的顧客，遇上一個「自己也不知道自己哪裡不好」的飯店，再出來一個「吃什麼都不錯」的服務員，再碰上一個「做什麼都好吃」的廚師，這可是「糊塗神兒進了糊塗廟」，真正的「瞎吃」一氣了！
飯店開多了，人們選擇的機會就多了，在選擇的過程中，越來越成熟和越來越理智的消費者將逐漸將視點放在那些有特色、有內涵的飯店。
特色消費——是現代消費的趨勢。
好的菜單需要好的編排。
煎、炒、烹、炸，選一個為主，再輔以其它即可；溜、烤、涮、燉，強調一方面即成，沒有必要去追求「什麼都會」。因為「什麼都會」和「什麼都好」是兩回事！
遼、魯、粵、川，弄明白一個就不錯了，千萬不要面面俱到！因為那裡面隨便哪一個拿出來都夠咱們「發揚光大」到永遠的了，有取就有舍，貪多嚼不爛啊！
雞、鴨、魚、肉，要有主有從，要排列有序，不能一股腦兒地全上來，弄不好就是一盤兒盤兒地全剩下。
——「你總是心太軟，把所有問題都自己扛……」
看到我們飯店的櫥窗上、廣告裡「南北大菜，生猛海鮮」的「醒目」的同時又令人眼花繚亂的宣傳，你做何感想？
做餐飲的、開飯店的，你別忙著總去「考察」別人，「抽空」到自己的飯店裡，拿起菜單，點幾道菜，看看你那裡缺點兒啥？差在哪兒？
在很大程度上，很有可能的是——你在菜單上花的工夫太少！做的文章不多！
好的菜單需要好的創意。
從菜名到菜式，從菜別到菜價，需要挖空心思地挖掘，需要別具匠心地創造。作為一種寶貴的文化遺產，餐飲的革命，是在不斷的創新中走向輝煌的。
什麼是創意？就是要獨創出一種意境。人無我有，人有我新，人新我特，人特我廉。
什麼是菜單的創意？就是總要有「看家」的本領，要有「笑傲江湖」的能耐。
頭一回喝可口可樂，差一點吐在地上。後來喝得多了，幾天不喝還想得慌。它的配方被保密了多年，其實也沒有什麼特殊的成分。它的成功就在於，你說不上它是個什麼味，也說不上是用什麼做的，反正就是獨特的難以摹仿，獨特的無法假冒。這就把它與所有的飲料在涇渭分明、別具一格的意義上區別開來，然後獨樹一幟地風光下去。
可口可樂還能存在多久？
只是知道，它已經紅了很久，還將紅很久、很久……
紅燒肉有配方嗎？有獨特配方嗎？有誰也不能摹仿的、令客人讚不絕口的、總能保持一定質量標準的配方嗎？
狗不理包子到現在也沒有佔領全球市場，原因何在？
如果那裡面的豬肉都是上等的精肉，那裡面的麵粉都是來自相同的產地，那裡面的配料都由統一的標準規定，從合面的水到合餡的油都遵循一定的質量尺度，終於形成一種獨特的口味和口感，便終於可以打遍天下無敵手。
當然，單純地摹仿洋餐，不是出路。因為中餐和西餐在本質上有嚴格的不同——中餐講究復合味，西餐強調單純味。但是，西方人在餐飲經營的理念和方式上的確先進得很，我們最缺乏的就是他們在工業化大環境下形成的現代化理念。因為，我們的餐飲，其實到目前為止還沒有走出封建的農業化生產的藩籬。
特別是菜單——那照貓畫虎式的弄出來的不倫不類的菜單，那西施效顰式的「學」到手的不土不洋的菜單，那本來應該獨樹一幟的鶴立雞群的舉一反三的但其實都那麼雷同那麼老套那麼淺薄的菜單——其實已經反映和折射出我們的差距了，但我們不是面對這樣的差距，來自覺地修正和調整，卻恰恰在這裡忽略和放棄了。
做管理，要有重點。什麼都管，就是什麼都不管。
同樣，如果菜單上什麼都有，就其實是什麼都沒有。
有所為，有所不為，這個最簡單的道理，真正懂得的人不多。便總是虛張聲勢，總是故作高深，也便總是心猿意馬，總是不著邊際，總是畫虎不成反類犬。
診斷六：餐飲服務——理解品質管理的意義
肉包子裡的肉有多少？新鮮不新鮮？是好肉嗎？做得乾淨嗎……
臉上有笑容，嘴裡會報菜名，還缺點兒什麼？
究竟有誰「賓至如歸」了？誰做到了「童叟無欺」？
如前所述，餐飲的市場很大，但質次價高的現實已經嚴重地阻礙了整個業界的進步。餐飲要搞好，一是出品的質量，二是價格，第三就是服務。關於服務，人們已經談了很多，我們只想——
追問質量：肉包子裡的肉怎麼樣？雞蛋湯裡有多少雞蛋？什麼是湯？
上飯店吃飯，最想吃的和最怕吃的就是包子、餃子、餡餅之類的餡製品。因為在家裡做太麻煩，在外面吃又太危險。
明明是肉包子，但是餡有大有小。飯店包的混沌，裡面的「餡兒」其實就是用筷子一抿。
後來餡大起來了，但是都新鮮嗎？
如果將新鮮的和不新鮮的放在一起，你說是新鮮還是不新鮮？
即使新鮮，你敢說是好肉嗎？是血脖肉也行，裡面的囊腫拿出去了嗎？
拿出去了，是好好洗了再剁的嗎？絞肉機是新刷過的嗎？和餡的手洗了嗎？
是用清水洗的嗎？洗完手是用乾淨毛巾擦的嗎？
為了吃一頓包子，我們得問這麼多的「……嗎」？我們犯得著嗎？
是我們「窮講究」、「有毛病」嗎？
吃包子最好來碗湯。但是名為「雞蛋湯」的湯裡，究竟有多少雞蛋？一個雞蛋幾角錢，加上煤火費和所有的費用也超不過塊8角錢，但誰吃過一元錢一碗的雞蛋湯呢？
什麼是湯？菜譜上寫的是，各種骨頭熬製而成的曰「湯」，其它的只能叫做「水」或者「開水」罷了！
這樣來吃飯，不是太挑剔，而是有些成熟。
消費者越來越成熟，經營者如果不進步，只能被淘汰出局。
過去吃飯，能把肚子弄飽，讓嘴巴解饞就是標準。現在可沒那麼簡單了。筆者的一位朋友，每到飯店吃飯，總是要看那碗是不是用消毒櫃消過毒？然後，還要親自出馬用清水再洗幾遍，並且告訴我說，洗一洗，我看見那服務員用「白貓」洗完後也沒用清水洗就又拿上來了。我的這位朋友人很好，並不是挑剔的人，只是讓他看見了他不該看的事。
其實，在食品衛生標準中，洗碗的要求是一清二涮三漂洗的，飯店的洗碗池也是必須有3個，少一個都不行。而且有關部門還要求每個飯店必須有充足的消毒碗櫃，否則不能開業。
但消毒碗櫃是不是都在用？
品質管理，是台灣人管理的一種技術，是說就向檢驗一個人的道德品質一樣來實施管理。用在餐飲上，是說哪怕有一點點的紕漏，也會帶給客人極大的不快，甚至牴觸。這種不快和牴觸一旦超過「臨界點」，下次不來——就是人家最簡單的選擇，無論你怎樣「複雜」地改進和提高，人家反正是——不來了！
檢閱水平：臉上有笑容，嘴裡會報菜名，還缺點兒什麼？
餐飲的質量標準值得憂慮，而服務水平上不去，又為餐飲業雪上加霜。
初看起來，如今的服務員，「學歷」在升級，「包裝」也越來越講究，臉上的笑容很燦爛，報菜名的聲音也蠻好聽，似乎可以了，別太難為了，不容易呀！
但是，如果我們「狠狠心」，稍微提高一點兒標準和尺度就會發現，他們身上缺少的，實在是太多了——
對餐飲服務工作發自內心的熱愛，才有發自內心的喜悅，那樣的笑容才愜意、才美！而滿腦子僱傭思想、湊和著幹一段再找別的工作的人，能笑得很甜嗎？
對顧客發自內心的歡迎，並以嫻熟的技巧和周到的服務讓顧客滿意，才是好的服務！而只會「讓座、倒茶、點菜、上菜、擺台」的「木頭似」的服務員，能做出好的服務嗎？
對業務精益求精，深諳顧客心理，懂得公關技術，將營養學、烹飪學知識在服務中發揮得淋漓盡致，這樣的服務員，我們有嗎？
老闆問:「哪有好的服務員？」「你想要什麼樣的？」「……」
沒尺度，沒標準，不考級，沒有高層次的培訓。有的就是年輕人的機靈勁兒和不機靈。
面對著一群就是不知道吃什麼才好的顧客，我們的服務員推薦的一定是海鮮、水產和山珍了！
面對著一群不知吃什麼好但還不肯多花錢吃推薦菜的顧客，我們的服務員開始有些不耐煩，然後是露出鄙夷，最後是不屑！
至於沒讀過多少書也實在是讀不進去而流露出來的粗俗，又在吃吃喝喝的場所中染上的市儈油滑，在餐飲界工作的我們的孩子們，其實很危險。
——舉手投足之間，流露出幽雅的潛質；言談話語之中，表現出博大的學識；服務與被服務之間，是一種高尚的審美關係。這樣的服務，這樣的服務員，就是飯店的搖錢樹，是一筆豐厚的無形資產，也是餐飲在人力資源上未來的希望！
審視品位：究竟有誰「賓至如歸」了？誰做到了「童叟無欺」？
一家飯店，哪怕是一個小吃部，能夠從經營理唸到行為識別再到形象識別，都能有自己獨特的「CI」，即企業形象系統，在競爭中獲勝，就是易如反掌了。
港台劇裡面說：「那家的叉燒包好，哪家的燒鵝好」。我們平日裡，令吃客最頭痛的是「上哪家飯店去好呢？」
不求形似，而求神似。
裝修得再豪華，佈置得更別緻，企業標識再醒目，但如果沒有骨子裡的溫馨，沒有實在意義上的「賓至如歸」，不能真正做到「童叟無欺」，提高品位？那就是一句空話！
即使達到這兩個要求，也不算是高品位。因為這樣的要求提出來的時間太久遠了，因為沒有誰能做到，也就變成一句客套話！因此也就沒有人去計較。因此，說和不說就沒什麼區別。
針對不同的顧客，提供不同營養、不同菜式的不同服務，並結合食療和藥膳，提供更高層次的服務，可以嗎？
對顧客喜歡吃而又確實對其有益的菜餚，能不能教其學會甚至到他的家裡去教或者利用電話、互聯網來教，怎麼樣？
顧客吃完飯，將本店的特色菜、傳統菜等編成的菜譜（錄像帶、光盤）奉送一本，如何？
再進一步，建立綠色食品基地，開設提供綠色食品及原料的飯店，那將大有可為。
永遠也不要忘記的是：餐飲是文化！是大文化！
將餐飲中的文化人為的沖淡，在低水平上重複，我們將愧對子孫。飲食文化的厚重，八大菜系的輝煌，已經面臨危機，我們再不能掉以輕心。
診斷七：餐飲經營體制——如何來一場真正的餐飲革命
中午，老闆對廚師說：客人反映你把鹽放多了。晚上，客人對老闆吼：你們的菜裡為什麼都不放鹽；
幾乎每個飯店的門前都寫有「招聘服務員」的啟事，甚至常年招貼。在所有勞動服務大軍中，服務員是流動性最強的一支；
餐飲企業在經營體制上要不要改革？如何改？
一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。開飯店的，很像當初的農民起義。特別是個體戶，打一聲呼哨，衝出一干人等，憑著江湖義氣和類似於幫會的作風，便大功告成。但這樣的場面和這樣的日子，不多，也不能維持，最終是「還有傷，還有痛，還要走，還有我……」
即使是國營大型餐飲企業甚至集團，到現在也沒有解決好經營體制上的諸多問題。
怎樣讓老闆和廚師坐在一條板凳上？
餐飲生產，在我國基本上還是以手工操作為主，從業人員應劃歸在小手工業者的範疇，包括服務員、廚師和管理人員在內，其生產方式仍然是建立在小農經濟基礎之上的粗放的經驗主義的，這就不能保證產品的質量體系和價格體系的完整和統一。
例如廚師做菜放不放鹽、放多少鹽、如何放鹽等類似的問題，基本上是憑廚師本人的意願和經驗。做老闆的呢，一般地只能通過與廚師處好關係來提高所謂的質量。也就是說，飯店的生產者和經營者之間，並沒有建立在現代管理科學和工業化理念下的現代企業制度。他們之間的關係，充其量是資本主義的僱傭關係。在有些地方，在很大程度上，則是封建主義的人身依附關係在現代的變種。在這樣的背景下，所謂的「餐飲現代化」，其實就是一句空話。
而就中餐而言，無論將來有多大的改革，廚師的手工操作還是取代不了的。手藝、絕活，即使是電腦和機器人也不能代替。這就不得不迫使人們思考這樣一個問題——老闆和廚師怎麼樣才能真正坐在一條板凳上，同心同德地把企業做好，共同把蛋糕做大，最後皆大歡喜？
不僅是老闆和廚師的問題，服務員的質量、水平和素質也是每一個老闆的「心病」。現在都在講向服務要效益，幾乎所有的「服務規程」中都有服務員要面帶「微笑」這樣的規定。就是這個「微笑」，怎麼能用「規定」來要求呢？而那種建立在在充分自信意義上的、出於對本職工作非常熱愛和對顧客特別尊重而綻露出來的微笑，誰真的見過嗎？
員工是企業的主人，餐飲企業裡的員工也是嗎？
員工是企業的主人，是老闆在嘴上說著玩呢還是真的要落在實處？
對企業實行股份制改造，作為投資者的老闆自然持大股（產權股），廚師可不可以以技術入股？服務員可不可以憑水平持股？管理人員可不可以憑貢獻和業績入股？大家在經營體制上共同承擔風險，共同享有利益，那種建立在共同經濟利益基礎之上的精誠團結和「利益驅動」，將為其企業的騰飛增添多少活力？
而像現在這樣，老闆的嘴裡常常念叼著「幹好就干，幹不好都給我走人！」在心裡常常想的是「誰誰誰，該換人了，某某某，該防備了！」實際上常常做的是，今天「裁人」，明天「換廚師」，後天「招聘新服務員」。如此說來，這企業的穩定發展怎麼保證？
而有些大中型餐飲企業目前進行的改革，包括股份制改造在內，是不是從餐飲的長期穩定和健康的發展為目的的？是不是真正調動了生產者和經營者的主動性、積極性和創造性，是否將他們真正作為（不是看成）企業的主人？如果不是，那就不是好的改革。
即使是個體戶，即使是小吃店，都有必要搞清這樣一個問題，即員工是為老闆干還是為自己幹？老闆給大家工錢，給得合理嗎？如果不合理，除了拍屁股走人以外還有什麼別的辦法？如果員工們頭拱地地為老闆拚命，老闆除了發給工資、獎金之外，還有沒有更好的形式？除了人身依附和僱傭關係以外，還有沒有更好的一種關係特別適合餐飲企業的發展？如果有，是什麼？
一句話，員工們可不可以因為在一個企業干的時間長，貢獻很大而擁有其「產權」因而可以同時擁有「所有權」和「經營權」？然後在「有奔頭」、「有亮兒」的驚喜中，在付出的勞動有很大補償甚至根本性的補償而終於「和老闆一起做老闆」的追求裡，將自己的青春和熱血獻給餐飲現代化這個偉大事業！
這，也許是解決目前餐飲企業普遍的不景氣的一個最好辦法。
如何讓服務員安心做下去？
以服務員為例，20歲左右的女青年，從服務員干起，在朝氣蓬勃中把青春和熱血貢獻給餐飲事業，這期間挨多少累，受多少氣，甚至被欺辱，我們暫且不提，單說靠端這碗飯就能出人頭地，實現人生的真正價值的，有多少？過去的餐飲，還曾經有服務員技術等級的評定，幹好了同樣可以評職稱、晉級，得到提拔和重用。
不知從什麼時候起，這一行的味道變了。「青春飯」這個詞的真正含義，指的是臉蛋兒和別的「什麼」，反正不是指服務技巧、服務技術和服務水平這些與餐飲業的發展息息相關的內容。挑選服務員的標準、培訓服務員的課程，老闆耳提面命的、領班面授機宜的，常常是和從根本上提高服務員的內在素質相背離而不是相統一。所以，當人們走進飯店，坐在座位上，接受到的服務總是不能讓人感到發自內心的滿意，無法作出由衷的讚嘆，而只能是打一聲哈哈：「這呀，就不錯啦！」或者誇一句：「還可以！」
在服務中運用社會學、心理學和公關學的知識，把營養學和烹飪學揉在一起，給顧客一種全面的整合的一流服務的感覺，並且在一舉手一投足、一顰一笑中給人以美的感受，以尊重顧客和自尊自愛為前提，在服務中形成主、顧之間正常的健康的和優異的人際關係，這才是餐飲業在服務員這個方面要念的一本「真經」。
如今市場經濟的發展，已經讓許多人明白了這樣一個道理，做買賣，搞餐飲，再不能靠邪門歪道，也不能憑僥倖撞大運，而要靠腳踏實地，靠真抓實幹。
而真的要想幹成、幹好一件事情，靠一個人的力量已非可能。一個好漢三個幫，是有道理的。問題的關鍵在於，幫什麼？怎麼幫？如何幫？像現在這種幫法成不成？人家幫了你，而且盡了全力，你的回報是什麼？你能不能反過來從根本上和最重要的方面也幫人家一把？人家幫你成了事業，儼然企業家，你把你的企業分給他一些，可以嗎？
鋼鐵大王卡耐基的話很耐人尋味：「你可以把我的工廠、設備、資金全都拿走，靠我手下的這些弟兄，不出3年，我還能成為鋼鐵大王。」
這是一種大度，也是一種膽識，更是一種智慧——人家分得清哪頭輕哪頭沉，知道什麼更重要！
可惜，我們缺少的，恰恰是這一點。
有一個百思不得其解的問題：為什麼外國人做買賣經常是合著伙做，而且越做大越合夥甚至兼併（不是吞併）？而我們做買賣起初能合夥然後不能再然後越大越不能，甚至夫妻反目、父子成仇？
這個問題不解決，所謂餐飲這個特殊產業的發展，就必然面臨著它自己給自己帶來的困擾——產業越大，就越有可能走向衰落……
這樣的例子，已經明擺在那裡。
不想重蹈覆轍的，只有走改革的路。一、先說審計角度
財務報告按規定應公司負責編制，但事實上大多數財務報告是審計者在審計完成後編制，並由公司認可後以自身名義對外發佈的（原因是大多數公司財務部不具備編制專業財報的資源和能力，就好比多數公司的IT部門不能自主開發軟件一樣）。
審計中兩種思路會同時進行，並以前者為主，概括如下：（1）將資產負債表和利潤表自上而下層層拆解拆細，去尋找支持這些報表數據的真實性、完整性、準確性的證據鏈（其中完整性最難以保證），對於現金流量表，我所見到的大多是根據資產負債表和利潤表的明細內容倒算出來的（具體可參考註冊會計師考試會計教材相關內容，不過有朋友反映有些公司會細緻到標記每筆分錄的現金流量類型）。（2）基於商業邏輯去分析財報數據，包括和歷史數據以及同行業其他企業的數據作比較，還會考慮銷售收入與經營環境變化的關係（比如釣魚島事件嚴重影響日企的銷售收入），看看財務報表有無明顯不合理之處，如果有，則進一步採用第（1）種方式深究。
如果存在造假的話，那審計和造假就是一個「看誰做得更完美」的較量，審計者能否發現，取決於造假的程度和審計的深度。理論上，造假者可以造假整條證據鏈以及與第三者串通舞弊，但工作量很大且要確保證據鏈在邏輯上完整，而證據鏈涉及訂單、合同、收發貨物單據、發票、內部流轉過程中的記錄痕跡、成本計算、信息系統記錄、會計記錄、銀行收付款記錄等等，甚至還涉及虛構交易方或與客戶或供應商串通，要虛構所有東西並保持邏輯一致是很困難的，尤其是銀行流水如不提前計劃根本無法回頭去造假。理論上，審計者也可以無限深入調查，但出於審計成本、可操作性、法定審計責任義務以及被審計單位的反抗等原因，審計者無法像警察辦案一樣去偵察，只能達到自身事務所質量和風險控制所要求的水平，這也是好的會計師事務所與差的會計師事務所的區別所在；做空機構有時候更能發現造假，原因是他們動用了超常規的手段，用偵察的手段去收集一些隱蔽的信息。
審計思路在於查錯糾正，與投資者角度不同。
二、投資者角度
我不懂專業機構如何做分析，但我個人看財報，主要就是想自己來掂量和判斷一個公司的絕對估值，將市值除以絕對估值得出溢價倍數，在不同股票之間進行比較，由此對於哪些股票高估或低估會形成你自己心裡的看法。而如果是對於一個陌生上市公司，我習慣性地這樣快速來瀏覽（這不是經過計劃或結構化的思路，只是自然形成的快速瀏覽的習慣）：
（1）先瀏覽利潤表的結構。
瀏覽收入、成本費用、利潤的金額和大致的比例結構，建立一個初步印象。看看最近兩年利潤表的變動，對經營狀況的變動建立初步印象。接著再看利潤表的盈虧與現金餘額的增減變動對應關係如何，如果一個公司很賺錢，比如騰訊一年收入400多億，淨利潤100多億，我會好奇他的現金餘額是不是也多了100多億，如果是的話那OK確實夠賺錢；如果不是，我會去看現金流量表，他到底錢花哪去了，或者是賺了但沒收回來；如果錢花在購買固定資產或公司併購上，那就去看資產負債表是不是相應增加了這些資產，以及進一步看能否挖掘到這些大額新增資產或併購有何目的以及是否合理（公司實際控制人通過虛增資產或隱蔽的關聯交易是最容易進行利益轉移的）。
（2）瀏覽附註中收入、成本和費用項目的明細和變動。
收入在我看來是最重要和值得關注的項目，一方面公司經營狀況和趨勢都體現在收入之中，理解公司的收入內容、結構、市場競爭力和未來趨勢較為重要；另一方面，大多數行業中，會計收入確認相與一般人的商業常識和理解十分貼近，不像成本確認那麼複雜（像製造業和房地產業等成本的成本計算，成本計算容易出錯。假設利潤率為10%，如果成本多計了1%，利潤可能就減少9%左右）。對於收入，比如看最新上市的云游Forgame，會從兩個維度列表披露自主研發運營遊戲的分成收入和91wan的推廣運營分成收入明細、比例和每年變動，以及遊戲發佈和退市的數量和分佈，甚至告訴你研發者和推廣運營者的利益分成大概是2:8（你還會看到，Forgame研發的遊戲在別人平台上發佈的收入遠高於自己平台上發佈的收入然後進一步去挖掘信息和思考）。對於成本費用，主要也是看結構和內容，比如對Forgame，我會看他的人工成本（主要分研發和91wan運營）有多少，推廣費用有多少（或者你也有意識到，最近兩年，網遊廣告非常多，Forgame的推廣費用支出增長非常厲害，而且最近一年，推廣費用增長速度超過了收入的增長速度）。
（3）瀏覽資產負債表結構。
看兩年現金餘額以及現金流量表的收入支出分佈。拿應收賬款餘額除以月均營業收入，看應收賬款到底大致相當於幾個月的收入（應付賬款類似），掂量一下靠不靠譜，無法掂量也可以知道一下有個底。現金+各種應收應付款的淨額可視為一個公司可確定的類現金資產（補充：A股個別公司預付賬款很大的，在會計上經常是做錯賬，比如將預付購置固定資產計入了流動資產）。土地和房產的市價和賬上價值差別比較大，需要單獨拿出來劃分出來看，專用機器和軟件、長期待攤費用以及商譽大多數時候可以視為低價值或無價值資產，因為賣出去不值錢，而其掙錢能力已經納入利潤表分析中已反映的盈利能力了。
（看利潤表是想知道公司最近幾年都掙了多少錢以及增長率如何，可以粗略但不太合理地匡算它未來10年能賺多少錢。看資產負債表是想知道公司現在手上有類現金資產。這兩者加起來就是公司的絕對估值，不準確，但可以心裡有底。看利潤表比看資產負債表要花時間得多，因為資產負債表反映的淨資產是已經存在的事實，它是多少就是多少，八九不離十；但看利潤表的收入、成本和費用，瞭解背後的業務經營狀況，以及行業前景、競爭狀況和企業的競爭力，進而來預測公司未來盈利前景和增長率，才是最核心和最困難的地方。）
（4)關於現金流量表：可能學會計的才知道，現金流量表是根據資產負債表和利潤表倒算出來的，並不是每一筆現金流的彙總（官方指引就是這樣編制的，也沒有公司做賬會去精細到劃分現金流量類別）。所以，現金流量表並不重要，因為他所反映的事實，已經分散在資產負債表和利潤表的明細裡面，他僅僅起到輔助作用。（比如：一個公司賺很多錢，現金卻沒增加，如果沒有現金流量表，我需要去看費用支出情況和資產增減的情況來瞭解公司的現金到底花去哪了；有了現金流量表，我們可以把現金流量表當作去目錄去查看，就可以更快定位現金增減在哪裡）。另外，現金流量表涉及較多計算過程，如果編制者不細緻還容易會算錯，再之現金流量表有些項目是列示」總額「還是」淨額「編報表的人也很容易出錯，看報表的人自然就會不太肯定或信任。所以，現金流量表在我看來，僅僅是一個承擔一個現金流量的」目錄「的角色，而且還要小心它到底有沒有計算對。（補充：有些財經媒體現金流量表是另我費解的，比如理財週報上這篇：《萬福生科如何造假》，倒數第二段講到現金流量表和資產負債表存在的邏輯矛盾。我沒有仔細看萬福生科的財報，但分析方式是有問題的：其一，現金流量表是倒算出來的，有邏輯錯誤只能說明他計算不對，財報質量有嚴重問題，跟造假還不能產生直接聯繫，造假本身不會導致會計邏輯錯誤，最多只會導致數據看起來不符合商業邏輯；其二，購建固定資產預付款屬於非流動資產，本來不會在預付賬款反映。）
（5）財報中我會忽略不看的東西：（1）稅項：稅務是最複雜的會計處理內容之一。但可能我比較另類，我幾乎從來不看；因為上市公司相對守法，只要按規定交稅，如果你瞭解稅法，那它是怎樣就是怎樣了，無關一個企業的盈利和成長能力；（2）非經常性損益：非經常性損益無關一個公司的核心能力，它所產生的一次性後果已經反映在資產負債表了（比如政府給公司補償發了100萬元，這100萬元已經變成現金體現中公司的現有價值上了，在利潤表上我會當他沒發生過）；對重大非經常性損益我才會去看，比如像A股上賣鍋的愛仕達，因為政府徵地補償了上億的現金，那我會猜想，這公司拿到大筆錢後會怎麼花，能否促進創新和研發。（3）其他不重大的財表項目，比如如果其他應收款金額一直都不重大，我就完全不看他了。（4）大多數會計政策：財報中會有會計政策的長篇幅，我只會選擇性看個別獨特的東西，比如製造業中的折舊政策，收入成本很難劃分的公司採用的確認方法，其他大多數完全忽略。
（6）將財報瀏覽完後，就已經大體上瞭解公司的資產規模和經營狀況，包括利潤率是多高，是輕資產還是重資產等等，但是如果不是業內人士，很難判斷經營收支是否符合商業邏輯（比如最近有人質疑中銀絨業的存貨高到讓人難以置信），這就需要儘可能需要尋找業務接近的公司財報來做比較，這也應該是所有財報使用者避免不了要做的事。看單一公司的財報只能看到單一的事實，而缺乏一個衡量比較的基準容易會使人缺乏方向感，如果能做到縱觀同行業、相近行業和不同行業的財報，看財報就能在心裡有所比較，心裡更有底，所以，到底還是得多看。而對於估值，專業投資或分析人員會將多年財報數據羅列出來，采現金流量折現等方法進行估值（在人大經濟論壇可以找到一些可參考的模版），估值涉及假設過多從而難以量化準確，但依然有重大參考意義；對於時間有限的業餘人士，拿最近幾年的利潤和淨資產做一個粗略的估值計算，在考慮股票流動性產生的財富放大效應的基礎上，與市值做比較，也多少可以讓自己心裡有些底。
三、做空者角度
最近幾年出現一些中概股做空事件。做空者看財報目的是找茬，分析不符合會計邏輯或商業邏輯的地方，然後進行調查取證和合理性分析。因為做空者往往並不是行內人士，我猜他們應該是從對比同行業企業的財報開始，來定位不合理之處。不過調查取證則相當困難，比如題為《在中國挖掘公司內幕的高昂代價》的媒體報導中的案例。另外，我猜也可能選擇一些容易涉假的企業來調查分析，比如大經銷商佔收入比重高且集中，而賣的又是消費品產品的企業，可能會更易於將貨品提前存放到經銷商創造虛假銷售收入和應收賬款而審計者可能無能為力；又比如一些重資產的農業企業，經常很難算清楚農業資產的數量和價值，如果是境外上市以IFRS列報，以估值來確認資產價值也很容易出問題，如嘉漢林業；企業掌門人文化水平低的，也可能有更多的涉假傾向，如萬福生科。
每一家公司都有分析其財務數據的僱員，並且通過提供他們對管理的洞察和分析來增強其決策支持流程。在某些公司CFO、主計長或者其他會計部門職員在他們的常規職責之外承擔了這項職能。在其他公司這一流程更為正式，會有財務分析師、成本會計師甚至是整個部門專門致力於這項職能。無論以何種方式去做，有效的財務分析更多的是一種思考方式而不是一連串的步驟或程序。
專長於財務分析的財務專業人士能夠增加他們所服務的公司的價值以及在他們的職業生涯中傲視群倫。優秀的分析師識別出成本節約的主意、收入增長的機會和生產力提高的戰略。即使那些與財務數據打交道但並不做常規分析的人（總賬、應付帳款、財務系統員工）也能夠通過在他們完成工作的方式中構建一種分析性的方法而從中受益。
卓越的財務分析師身上體現了幾個關鍵的品質-我們努力在WellPoint，Inc.的中區所發展的品質。中區每年實現數以十億美元的健康保險保費和醫療支出，我的部門的工作就是預測和分析這一財務數據和其他統計數據。我們與中區的領導層共事以幫助他們完成其戰略目標。
首先，讓我們談談成為一名優秀的財務分析師需要什麼。然後我們將討論成為一名卓越的財務分析師需要什麼。
一名優秀的財務分析師的七個品質列示在下面。通讀它們的描述並深思你是否擁有它們。
1.理解重要性概念
優秀的財務分析師能夠以不完整的信息和一種感覺-一種經過訓練的直覺，-信息何時相關以及何時不相關的感覺來得出結論。在某些情況下信息是可以衡量的，如一筆交易的金額大小或者預算偏差百分比的水平。在其他情況下信息更為無形，如當前一名財務經理vs.CFO的所知的細節的程度。我的一名財務分析師把它解釋為成本vs.收益的概念：知道什麼時候你已經達到了在一個分析上花更多時間將不會提供足夠的收益以繼續的程度的概念。
會計人員和計算機編程人員有時在轉職為財務分析師時會有一段艱難的時光，因為他們對數字和順序的關注。一個我在招聘面試時會問的標準問題是"重要性對你意味著什麼？"告訴我其意味著盡其所能來斤斤計較的應聘者通常不會得到第二次面試。
2.善於使用電子表格和數據庫來分析信息
優秀的財務分析師知道如何應用電子表格和數據庫提供的工具來凝聚不相干，數據、解決問題以及向管理層演示信息。全方位的使用這些工具的經驗不如知道它們以及何時使用它們的意識重要，儘管一個對數據透視表和查詢設計的牢固理解會很有用。還有，知道將向其報告工作的個人（們）的需要和個人風格是很重要的。某些管理者更喜歡信息以一種視覺形式如圖形顯示，而另一些喜歡下屬為他們把所有的信息列示於明細財務表格中。最終，都是關於把數據轉為結論。
在WellPoint我的部門開發了一個"技術技能評估"，每一名分析師都用它來評估他們MicrosoftExcel，MicrosoftAccess和其他工具的能力水平。這些評估幫助我和我的職員一起來識別他們的發展機會，同時也給了我們一個按每種工具的特性來配置專家的參考工具。
3.理解管理會計概念並學以致用
我們都在本科和MBA課程中學到了許多有價值的概念，但是多數財務分析師沒有在工作中完全利用它們。優秀的財務分析師記得這些概念並且能夠應用它們。例如，負責部門預算的分析師長於運用偏差分析和基於作業的成本（ABC）技能。那些資本密集行業的分析師長於應用投資回報和盈虧平衡分析。而那些開發增長戰略的分析師會運用邊際貢獻和增量成本分析。
統計方法通常也未被利用，主要地是因為我們傾向於在完成學位之後就忘記它們。優秀的財務分析師找得到運用統計來定位數據樣式的方法。
明顯地，發展這些技能的一條康莊大道就是成為一名註冊管理會計師（CMA）和/或註冊財務管理師（CFM）。考試準備更新了你的知識並且讓你在可能荒廢的領域得到實踐，而且還能獲取表明你的卓越的實際證書。
4.成功穿行於公司的財務系統和非正式人際網絡來得到數據和信息
優秀的財務分析師知道其公司的財務系統-總賬、銷售、存貨等等-以及它們所包含的數據的限制，而他們能從中剝離數據以在電子表格和數據庫中進一步分析。
還有，知道向誰尋求幫助和答案與知道財務系統時一樣重要的。非正式人際網絡不依隨公司的命令鏈，所以首先可能要打幾個電話以識別能夠提供幫助的人，但是這些網絡一旦建立起來就非常有效。
由於它們需要非常不同的才能，一個人很難同時具備技術技能和人際交往技能，但是每一種技能都可以通過意識、專注和實踐來發展。
5.對公司的產品、市場和流程有一個紮實的理解
優秀的財務分析師能夠通過理解其分析如何與業務有關來增加價值。知道公司的主要收入來源（產品、顧客），關鍵計算機系統，工作流程和地理分佈將提供對於應分析的收入和支出的組成部分的洞察力。例如，一位知道公司收入的30%源自一種產品的分析師將非常密切的監控這種產品的銷售額並且在做財務預測的時候與產品經理保持不間斷的聯繫。
6.主動在每一個領域中完善並且有一個持續完善的心態
優秀的財務分析師總是尋找方法以使工作更高效以及追求會增強他們的能力的培訓，例如學習更高效的運用分析工具。優秀的分析師對當前的完善並不滿足並且總是希望增強其自身和業務，所以他們尋求如何完善現有流程的建議。例如，在我的部門，曾經有一項每月花費八個小時手工完成的任務現在是自動化了的且只要花費兩個小時。
7.當分發報告或分析的時候包括洞察和問題
許多分析師就想著完成報告，把它從工作列表上划去，再轉到下一個任務。優秀的財務分析師會抵制這種浮躁。他們不僅將為了精確而花時間覆核報告還將確定它到底對業務想說什麼。然後當他們遞交分析的時候，他們會將任何的觀察和問題傳導給管理層。如果他們把分析留到報告完成然後在稍晚時候以一個新的角度重新審視之後，這個流程就最有效。優秀的分析師將其工作視為分析而不是報告。如果你只能做一件與眾不同的事，就照這個品質去做因為它將造成最大的影響力。
曾經有人這麼跟我說，想瞭解未來中國的經濟，那只需要按照這個邏輯來看：現在的中國是五年前的香港，十年前的美國，因此中國未來的十年就是現在的美國。那麼，這個觀點是否正確呢?
一、利潤表的8條投資密碼：
1、好企業的銷售成本越少越好。
只有把銷售成本降到最低，才能夠把銷售利潤升到最高。儘管銷售成本就其數字本身並不能告訴我們公司是否具有持久的競爭力優勢，但它卻可以告訴我們公司的毛利潤的大小。
通過分析企業的利潤表就能夠看出這個企業是否能夠創造利潤，是否具有持久競爭力。企業能否盈利僅僅是一方面，還應該分析該企業獲得利潤的方式，它是否需要大量研發以保持競爭力，是否需要通過財富槓桿以獲取利潤。通過從利潤表中挖掘的這些信息，可以判斷出這個企業的經濟增長原動力，因為利潤的來源比利潤本身更有意義。
2、長期盈利的關鍵指標是毛利率。
企業的毛利潤是企業的運營收入之根本，只有毛利率高的企業才有可能擁有高的淨利潤。我們在觀察企業是否有持續競爭優勢時，可以參考企業的毛利率。
毛利率在一定程度上可以反映企業的持續競爭優勢如何。如果企業具有持續的競爭優勢，其毛利率就處在較高的水平，企業就可以對其產品或服務自由定價，讓售價遠遠高於其產品或服務本身的成本。如果企業缺乏持續競爭優勢，其毛利率就處於較低的水平，企業就只能根據產品或服務的成本來定價，賺取微薄的利潤。
如果一個公司的毛利率在40%以上，那麼該公司大都具有某種持續競爭優勢；毛利率在40%以下，其處於高度競爭的行業；如果某一個行業的平均毛利率低於20%，那麼該行業一定存在著過度競爭。
3、特別關注銷售費用。
企業在運營的過程中都會產生銷售費用，銷售費用的多少直接影響企業的長期經營業績。關注時可與收入進行掛鉤來考核結構比的合理性，另外，對於固定性的費用可變固定為變動來進行管控。
4、衡量銷售費用及一般管理費用的高低。
在公司的運營過程中，銷售費用和一般管理費用不容輕視。我們一定要遠離那些總是需要高額銷售費用和一般管理費用的公司，努力尋找具有低銷售費用和一般管理費用的公司。一般來說，這類費用所佔的比例越低，公司的投資回報率就會越高。
如果一家公司能夠將銷售費用和一般管理費用佔毛利潤的比例控制在30%以下，那就是一家值得投資的公司。但這樣的公司畢竟是少數，很多具有持續競爭優秀的公司其比例也在30%～80%之間，也就是說，如果一家或一個行業的這類費用比例超過80%，那就可以放棄投資該家或該類行業了。
5、遠離那些研究和開發費用高的公司。
那些必須花費巨額研發開支的公司都有在競爭優勢上的缺陷，這使得他們將長期經營前景置於風險中，投資他們並不保險。
那些依靠專利權或技術領先而維持競爭優勢的企業，其實並沒有擁有真正持續的競爭優勢，因為一旦過了專利權的保護期限或新技術的出現替代，這些所謂的競爭優勢就會消失，如果企業要維持競爭優勢，就必須花費大量的資金和精力在研發新技術和新產品上，也就會導致了淨利潤減少。
6、不要忽視折舊費用。
折舊費用對公司的經營業績的影響是很大的，在考察企業是否具有持續競爭優勢的時候，一定要重視廠房、機器設備等的折舊費。
7、利息支出越少越好。
和同行業的其他公司相比，那些利息支出佔營業收入比例最低的公司，往往是最具有持續競爭優勢的。利息支出是財務成本，而不是運營成本，其可以作為衡量同一行業內公司的競爭優勢，通常利息支出越少的公司，其經營狀況越好。
8、計算經營指標時不可忽視非經常性損益。
在考察企業的經營狀況時，一定要排除非經常性項目這些偶然性事件的收益或損失，然後再來計算各種經營指標。畢竟，這樣的非經常性損益不可能每年都發生。還要考慮所得稅的影響以分析淨利率。
二、資產負債表的11條投資密碼：
1、沒有負債的企業才是真正的好企業。
好公司是不需要借錢的。如果一個公司能夠在極低的負債率下還擁有比較亮眼的成績，那麼這個公司是值得我們投資的。投資時，一定要選擇那些負債率低的公司，也要儘量選擇那些業務簡單的公司，業務雖然簡單，但卻做得不簡單的公司。
2、現金和現金等價物是公司的安全保障。
自由現金流是否充沛，是衡量一家企業是否屬於偉大的主要標誌之一。自由現金流比成長性更重要。對公司而言，通常有三種途徑來獲取自由現金：A、發行債券或股票；B、出售部分業務或資產；C、一直保持運營收益現金流入大於運營成本現金流出。
3、債務比例過高意味著高風險。
負債經營對，於企業來說猶如帶刺的玫瑰，如果玫瑰上有非常多的刺，你怎麼能夠確信自己就能小心不被刺扎到呢？最好的方法就是，儘量選擇沒有刺或很少刺的企業，這樣，我們的勝算才會大一些。
4、負債率依行業的不同而不同。
在觀察一個企業的負債率的時候，一定要拿它和同時期同行業的其他企業的負債率進行比較，這才是合理的。雖然好的企業負債率都比較低，但不能把不同行業的企業放在一起比較負債率。
5、負債率高低與會計準則無關。
不同的會計準則能夠把同一份數據計算出相差甚遠的結果。所以在分析要投資的企業時，一定要儘量瞭解該公司使用的是那個會計準則。如果該公司有下屬公司，那麼一定要注意該公司報表中是不是把所有子公司的所有數據都包含在內了。
6、並不是所有的負債都是必要的。
在選擇投資的公司時，如果從財報中發現公司是因為成本過高而導致了高負債率，那麼你一定要慎重對待它。畢竟，不懂得節約成本的企業，如何能夠產出質優價廉的商品？如果沒有質優價廉的商品，如何能夠為股東賺取豐厚的回報？
7、零息債券是一把雙刃刀。
零息債券是個有用的金融工具，既可以節稅，也可為投資者帶來收益。但投資風險也是存在的。在購買零息債券時，一定要時刻提防不能按期付現。仔細觀察該企業的信譽如何，不要被企業的表象所欺騙。零息債券就是一把雙刃刀，它可以救人也可以傷人，要努力讓零息債券成為自己的幫手而不是敵人。
8、銀根緊縮時的投資機會更多。
不要把所有雞蛋放到一個籃子裡。保持充沛的資金流，這樣，當銀根緊縮時，就不會望洋興嘆錯過良好的投資機會。
9、固定資產越少越好。
在選擇投資的企業時，儘量選擇生產那些不需要持續更新產品的企業，這樣的企業就不需要投入太多資金在更新生產廠房和機器設備上，相對地就可以為股東們創造出更多的利潤，讓投資者得到更多的回報。
10、無形資產屬於不可測量的資產。
企業的無形資產和有形資產一樣重要，投資者在挑選投資的企業時，也要多瞭解一下企業的聲譽如何。很顯然，靠10元錢有形資產產生1元錢利潤和靠1元錢有形資產產生1元錢利潤的企業當然是不同的，無形資產作祟也。
11、優秀公司很少有長期貸款。
長期貸款對優秀的企業來說是沒必要的，但並不是說具有高額長期貸款的公司都不是好公司，要分析考慮負債原因，看是不是槓桿收購緣故。
三、現金流量表的9條投資密碼：
1、自由現金流充沛的企業才是好企業。
就像如果樹林裡沒有鳥，你捕不到鳥一樣，如果企業根本不產生自由現金流，投資者怎麼能奢求從中獲利呢？獲利的只可能是那些利用市場泡沫創造出泡沫的公司而已。只有企業擁有充沛的自由現金流，投資者才能從投資中獲得回報。
2、有雄厚現金實力的企業會越來越好。
這樣不僅可以讓我們的生活安穩一些，也可以避免我們碰到合適的投資機會卻沒有錢進行投資。
3、自由現金流代表著真金白銀。
投資者在選擇企業時要注意：如果一個企業能夠不依靠不斷的資金投入和外債支援，光靠運營過程中產生的自由現金流就可以維持現有的發展水平，那麼就是一個值得投資的好企業，千萬不要錯過。這樣，宏觀經濟形勢就顯得不那麼重要了。
4、偉大的公司必須現金流充沛。
自由現金流非常重要，在選擇投資對象的時候，我們不要被成長率、增長率等數據迷惑，只有充裕的自由現金流才能給予我們投資者真正想要的回報。
5、有沒有利潤上交是不一樣的。
如果企業把大部分利潤上交給母公司後，在賬面上還有和同行業相同的業績表現，那麼你可以選擇投資它。
6、資金分配實質上說最重要的管理行為。
最好的資金分配方式就是把利潤返還給股東，這裡有兩種方式：一是提高股息，多分紅；二是回購股票。
7、現金流不能只看賬面數字。
不要完全信賴企業的會計賬目，會計賬目並不能完全體現整個企業的經營全貌。
8、利用政府的自由現金流盈利。
利用國家貨幣的升值或貶值，為自己尋找更多的投資機會。
9、自由現金流有賴於優秀經理人。
對於一個企業來說，持續充沛的自由現金流不僅依賴於所從事的業務，在很大程度上也依賴於企業管理層的英明領導。所有，在選擇投資的企業時，關注一下企業經理人的表現，也是非常重要的。
說到蔣介石就會想起第一夫人宋美齡，但據說蔣最愛的女人叫陳潔如。蔣初見她則心動不已，對她進行瘋狂追求，最後終於贏得美人歸。
他們2人的婚姻持續了7年，蔣為了他的大好河山決定與宋美齡聯姻，讓潔如避走異國他鄉。
潔如自然百般不願意，蔣發毒誓稱他與宋不過是政治聯姻，5年後必與潔如恢復關係，潔如只得順從，豈料蔣宋二人的這段政治聯姻卻穩如泰山，一直相守到老。
青春年少時看這個故事會想：蔣宋即便相守，卻定是不幸福。
如今想來卻是未必。事實上就婚姻而言蔣宋二人才是最佳伴侶。
陳潔如在其自傳中表示，她並不期望蔣有太大建樹，只想相安無事過平凡的日子，就此想法便知，即便沒有宋的出現，蔣陳2人經過甜蜜期後，迎來的必將是不斷的紛爭。
蔣是何等的野心，他需要的不是尋常賢妻良母，他需要的是能助他功成名就的女人，宋不論家庭背景教養乃至長相都與他博大的野心相匹配。
一個明媚的微笑就能成就一段動人的愛情，可婚姻卻是實在的，生活與電視劇最大區別在於，電視劇中男女主角歷經千辛萬苦終於結婚了，此時這幕戲即已閉幕。
而生活中男女主角走進婚姻，這幕戲才剛拉開序幕，往後漫長的歲月裡，柴米油鹽醤醋不到終老決不算劇終。
曾看過一段視頻：宋在美國用流利的英語做演講，蔣坐其邊上，蔣注視她的眼神是幸福的、尊敬的、欣賞的，他們既是夫妻又是盟友更是戰略夥伴，這樣的關係怎能不穩如泰山。
最牢靠的婚姻關係不是怦然心動、風花雪月，而是思想深處的價值觀乃至外在條件的匹配，婚姻找的不是最心動的人，而應是最合適的人。
但青春年少時怎會有這般淡然通透，也許青春也正因那般迷亂的不顧一切才具有別樣的風味。
潔如22歲與蔣分手，鬱鬱寡歡，終身未再嫁，65歲獨自客死異鄉，她用40年的時光來追悔這7年的歲月。
如果可以忘卻，如果可以放下，總不至於孤獨終老，總不於淒涼至此，可她卻用一個更大的錯識來紀奠曾經的錯誤，瞑瞑中究竟是誰決定了誰的命運？
路是自已的，錯了便錯了，回頭便是，何必為任何人停駐腳步。來自他人所給予的磨難算不了什麼，心迷失了方向才是最可怕的。
婚姻要選擇有相同價值觀的伴侶，彼此能談得來有話聊，能夠相互幫助相互尊重相互欣賞，共同成長。
關鍵是你找到你成長的方向了嗎？
為什麼不和諧，為什麼不能長久？
你們共同成長了嗎？
婚姻的紐帶不是孩子，不是金錢，而是精神的共同成長。在最無助和軟弱時候，在最沮喪和落魄的時候，有他托起你的下巴，扳直你的脊樑，命令你堅強，並陪伴你左右，共同承受命運。那時候，你們之間的感情除了愛，還有肝膽相照的義氣，不離不棄的默契，以及銘心刻骨的恩情！贊同嗎？
婚姻和愛情本來就是兩碼事。
在企業界，從大的範圍來對人進行分類，可以分為兩類人：一類是玩資本的；另一類是做實業的。我們形象地把玩資本的稱為"獵人",他們用子彈換獵物，收穫如何靠的是眼光；同樣地，我們將做實業的稱為"牧人",他們早出晚歸，一天天讓牧場草長羊肥，靠的是辛勤和汗水。然而，隨著"獵人"越來越時髦，他們賬面數字暴起暴落的刺激，總是讓人心動，一部分"牧人"在放羊的同時，也帶上了"獵槍",有意無意地加入了"獵人"的隊伍。那麼，"牧人"和"獵人"有什麼不同呢？
首先，做實業需要有耐性，做資本需要有賭性。
做實業大多是以生產產品為主，靠利潤支持，逐年增長，不過有點慢。這就要求此類人需要有堅定的耐心與毅力，有十年磨一劍的精神。所以，通常情況下，牧人式的企業家主要關注產品和技術的創新；獵人式的企業家卻不這樣，他會以市場創新、模式創新為主。
現在的資本市場，上市可以得到50倍的市盈率，創業板甚至得到80倍的市盈率，可以大大增加企業的資金實力。這個誘惑是很大的，讓很多企業家眼紅，拼了命也要一"投"為快。
而從性格方面看，這其中更多的是一種賭性。有的人會說，企業家如果沒有賭性的話，就不會成功，沒有一點賭性，就很難抓住機遇。所以，在很多企業家的骨子裡，始終滲透著一種不泯的冒險情結，他們會為了更大的利益而冒險。在他們看來，做實業是為了利，玩資本也是為了利，同樣的目的只不過途徑不同罷了。
其次，做實業需要體力，玩資本需要眼力。
這裡所講的體力主要是說一個企業家能夠長期專注一件事，並且還能做好，要持久專注。宗慶後和劉永行就是這樣，前者靠著踏實地賣水、賣飲料登頂首富，後者則基本上只做飼料和鋁業，其他行業只要不是他的優勢絕對不碰，在其他富豪的財富大幅度縮水的情況下，他卻反而越積越多。這兩個人都是一不上市、二不做房地產，只熱衷於實業。投資不是他們的興趣，產品才是他們的追求。所以，宗慶後和劉永行是典型的產品"牧人",在自己的一畝三分地上，建好自己的牧場，放好自己的牧。他們有實業家的"體力",能夠專注於做實業、願意做實業。事實證明，只要有做實業的能力和條件，企業家也可以做大做強並獲得豐厚的回報。
玩資本就不一樣了，這類人需要眼力精準。當然，你說做實業的人就不需要眼力嗎？需要，但是相對來說，他用體力的時間更長，這是最基本的特徵，他一次看對了進入一個行業這就對了。但做資本是一次看對了不行，要次次看對才行，有一次看走眼都不行。所以，作為獵人，要有靈敏的視覺與嗅覺。
在這方面我們不妨學學紅杉資本的邁克爾·莫瑞茨。20年來，由莫瑞茨投資並協助設立的公司已佔到納斯達克總市值的5%以上。他發現了雅虎、Paypal、Google,並投資雅虎400萬美元，投資谷歌1250萬美元，分別獲得了40億美元和超過50億美元的回報，投資回報率超過400倍。
最後，做實業要有時間感，做資本要有空間感。
不是說時間觀念，而是有一個先後次序。就像鐘錶一樣，從第1秒走到第60秒，中間的每一秒都不能少，要是少了一秒，這個時間就不能成為準確的時間。有人說，把指針調一調行不行？也行，但時間就變了，該是60秒的時段變成了30秒，如果是考試，爭分奪秒的時候那可就麻煩了。
做實業也是如此，需要一步一個腳印兒，踏實地地做一件事，中間的任何一個環節都不能少，少了就會有問題，所以，不積跬步無以至千里說的就是這個道理。
吉利就是這樣。公司創始人李書福從開始進入汽車行業到現在也就十多年的時間，他開始只是製造一些簡單的、小型的、經濟型的、節能環保型的汽車，然後慢慢提升了產品的檔次，進入中級車，現在李書福收購了瑞典高端汽車廠商沃爾沃，逐漸進入高級車行列。
從簡單到中級，再到高級，吉利是在穩紮穩打中走過來的，用李書福的話說就是"萬丈高樓平地起，打好基礎最重要，千萬不要著急，一定要一步一個腳印把每一件事情做好，把每一個零件把關好，每一個員工培養好，只有這樣才有可能不斷走向成功".所以，做牧人就得經得住時間的考驗，一步一步來的。
做獵人就不一樣，他不會只打羊，這不是獵人的風格，遇到了狼要打，遇到了野豬要打，就算是碰上老虎了，也要照打不誤，為什麼？獵人的目標就是獵物，至於獵物是什麼，不是他所考慮的，他考慮的只是這個獵物能不能給他帶來好處。做資本也一樣，資本人士的目的只有一個，那就是賺錢，什麼賺錢做什麼，他不會停留在一個方面，而是多角度、多方位的投資。(香港匯通理財)
樸素乃是人的底色，樸素的根底在於坦蕩真誠。樸素的人不做任何的偽飾，他不遮不掩地向人坦露自己的本來面目。他的衣著，他的談吐，他的表達，他的行為，都不是為了表現，都不是為了掩飾。樸素的人，清澈而透明，可親又可近，而且可敬。
人的樸素，源於自信。一個人按照自己本來的樣子行事、作為，的確是需要底氣、底蘊的。一個充分相信自己清楚地知道自己的價值所在的人，才敢於向人坦露自己的的真面目。而一個人倘若連他本人都不欣賞自己，又怎麼會以他的真面目示人呢？因此，樸素者都是相信自己「天生麗質」的人。他坦蕩磊落地告訴別人他是一個什麼樣的人，從不掩飾自己實際上是一個什麼樣的人。他的本色和樸素，讓人看到一種優雅的自信之美。
樸素的反面，是矯飾。矯飾是百般做作，是千般遮掩。矯飾的結果，儘管可能會百般崢嶸，千般繁華，但它的底子卻是虛偽。好比一張原本醜陋不堪的臉，經過精心的修飾和化妝，也許可以變得美豔動人。但知道它的底細的人，心中終是不屑。
而樸素則是真誠坦露，儘管素面朝天，卻洋溢著表裡如一的美。「清水出芙蓉，天然去雕飾」，樸素的美源於真實，樸素的力量源於表裡如一。
外表的樸素尚不是真樸素，真樸素是心靈的樸素。
心靈樸素的人真實自然，心靈樸素的人平和寧靜。心靈樸素的人，內心散淡從容。一個被過盛的慾望燒灼煎熬的人，是樸素不起來的。一個人，只有不懷非分之想，內心一派澄澈，才能安於過樸素的生活，也才能享受到寧靜淡泊的日子的快樂與幸福。
人際交往中，樸素者能做真朋友。
樸素者和盤托出，樸素者坦誠相見。因此，樸素者身上總能生出一種純天然的「親切感」，具有很強的親和力。樸素者不勢利，不虛偽，這樣的交情更能經受時間的考驗。樸素者內心淡定從容，他們不屑於爾虞我詐，爭名奪利，言必信，行必果，更值得信賴和託付。
締造一個可以百年承傳的奢侈品牌，到底需要什麼制勝要素？通過數年深入研究，我們為你總結出在國際奢侈品行業中百試百贏的原則。
1.品牌定位法
每一個行業成功的準則中唯一相同的就是擁有獨特的定位，並且長期堅持，決不動搖。
你的定位可以是一群人或一個你最為鍾愛的人，但是絕不應該是所有人。大眾的品位，在這個行業裡絕對行不通，相反，他們只會被極小眾人的品位所操縱。你必須相信品牌的定位猶如長期發展國策般重要，以此為中心，從商場選擇、市場營銷到設計製作團隊，必須絕對統一思想，決不退而求其次。
2.簽名式標誌識別
榮譽感，首先是設計師和品牌強烈的榮譽感，才能為穿著你衣服的客人帶來真正的榮譽感。即便是大師逝去後，KarlLagerfiled永遠延續著Chanel的黑白雙色和圓領小沿邊，Dior男裝前設計師HediSlimane，也別出心裁地為每一件衣服繡上代表自己印記的小蜜蜂，Tiffany設計師珠寶上都雋永地刻上設計師的大名。這決不是設計師的炫耀或品牌的炒作點，更多是每一個購買者都能夠感受到自己穿著佩帶衣飾也是與一個才華橫溢人的親身交流。這是奢侈品的情感價值加分。
3.設計師明星化
為了你所創造的品牌，為了你的設計更容易為人熱愛，你可以像設計界的泰斗KarlLagerfield和GiorgioArmani一樣，大師風範不斷登場作秀，他們的銀發和持久常青的創作力贏得無限尊重，更可以向Dior的JohnGalliano學習，成為一個品牌絕對的靈魂和絕對的明星。其實，一個活生生的人展示在消費者面前，更能夠使之得到感性的認識：你購買的不只是產品，而是靈魂的體現。他的精神將展示你的品位，穿Dior意味著大膽風華，穿Prada表示含蓄趣致。所以，將你的設計師捧成個性張揚的明星吧，他們其實也名至實歸。
4.神話式口碑營銷
奢侈品牌最大的本領就是拿著放大鏡發現所有珍貴的故事片段，再拿著傳聲筒數以經年大聲傳播。我參加過幾十次Chanel活動，每次都不厭其煩地講述著香奈兒女士的故事。奢侈品要學會講故事，不斷地講述，哪怕只是重複，講述那些你獨有的東西，你所驕傲的細節，這些在數十年後，必將會締造屬於你的傳奇！
5.限出來的高質銷量
限量，你決不能因為東西好賣就不斷生產它，相反，克制製造尊貴感覺，「真正的奢侈永遠是一物難求的珍貴。」愛馬仕多年來深諳此道，它的永恆名品Kelly和Birkin包，永遠是有錢也買不到的身份象徵，面對一個手挽Birkin鱷魚皮包的女士，你會絕對認同她的財富、地位和品位。所以，儘量突出你的珍貴，賣不掉的貨品狠心下架也不降價。LouisVuitton就是極少數決不打折的品牌，它的產品每一季都像鑽石一樣不斷升值。
6.獨一無二地強調手工
奢侈品之所以區別於其他，是因為它永遠只追求最好，最好的設計、最好的質料、最好的手工，集合成最好的作品，為每一個擁有它的人帶來人生的享受。通常品牌為追求不同於他人的做工工藝，會高薪留下資深工匠，像Tiffany和Hermes這樣都擁有幾代為之工作的老工匠。Chanel更斥巨資收購羽毛、紐扣、帽子等手工工坊作為奢華手工的保證。
7.品牌的設計指向性
當市場長期熱銷時，你保有品牌核心特色80%，只在20%基礎上加入新元素，如同LV每季只需變化Monograme花紋，Chloe變變袍式裙的面料刺繡即可，而對於正在走下坡路或面臨老化的品牌，卻需要顛覆性創新設計，進行革命性改變。每年幾季的國際時裝周FashionShow，必須竭盡全力精彩表現，因為全球媒體評論對於品牌至關重要，一旦不參加會被質疑財務危機，幾季滑落之後甚至會淡出。
8.廣告是制勝的法寶
最為重要的秘密，其實正如你所看到的，翻開時尚雜誌你立刻發現，原來怎樣分辨你是否是真正的大牌，就是你的廣告到底在哪裡、有多大、在多前面，它是否是大牌明星、超模加大牌攝影師匪夷所思的創意，往往廣告中推薦的衣服、包包就是最熱賣最搶鏡的產品，放心買準沒錯。大品牌會為特殊廣告位置爭搶不惜一置百萬，重要的是這代表著品牌的江湖地位和愛用者的尊嚴。
9.明星產品你有嗎
每一個品牌都應該長期打造自己的明星產品，就是意味著LV的箱包、Fendi的皮草、Dior的高級時裝、Chanel經典外套，讓它們經久不衰，成為每個女人夢想中的MustH**es之後，她們才會有機會成為你的忠實愛用者，繼而買下你的鞋子、珠寶、手錶。事實上，品牌的經典明星產品即是入門產品，也是常銷品，更是你的錢櫃產品，決不能因為多元化發展而忽視它。
來源：價值中國網