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鮮果六年進化史：三年目標5000萬用戶

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/13/233626.html

「鮮果網」這名字聽起來很像賣新鮮水果的一個網站，鮮果網CEO梁公軍卻用它來「販賣」個性化的資訊。

在做了三年的RSS個性化訂閱業務之後，移動互聯網的興起讓鮮果找到更大的發展機會。在移動端，鮮果相繼發佈Android、iOS、WP7等版 本，月底微軟Windows8正式上市之際，將同步推出鮮果Windows8版本。移動化、個性化閱讀已成為資訊服務的一個重要方向，鮮果網則是這些年這 類服務的典型樣本。

6年打磨個性化資訊服務

一直從事互聯網技術開發的梁公軍在互聯網興起的時候見證了信息的大爆炸式增長。他有一個判斷，在信息大規模增長的時候，個性化的信息對個人更重要。

基於這樣的理念，2006年，他創辦鮮果網，主做RSS個性化訂閱，不過幾年下來，RSS訂閱模式並未成氣候。做同樣業務的抓蝦網出售給豆瓣，2011年宣佈停止服務。另一家博鄰網也宣佈停止服務。

2011年3月，鮮果網推出移動閱讀應用「鮮果聯播」。用戶可以在該應用上訂閱自己喜歡的互聯網內容，鮮果會根據當天的熱點進行精選和推送。

選擇這樣的一種運營模式，梁公軍有自己的理由。

目前，在個性化資訊服務方面基本分為兩個流派。一種是用戶根據自己的愛好進行訂閱，Flipboard、鮮果為典型代表。另一種根據用戶的興趣圖譜推薦，國外以Zite、國內以指閱為典型代表。

「根據算法計算用戶的興趣不太靠譜」，梁公軍這樣說。他認為，目前的技術還不能幫助應用推薦滿足用戶需求的內容，一旦推薦失誤很容易讓用戶產生不信任感從而放棄產品。而用戶自主訂閱的模式不會讓用戶對內容推薦有過多苛責，應用運營只需專注用戶體驗已經勝算大半。

事實上，興趣圖譜派也未成大氣候，2011年8月，CNN宣佈收購Zite，雙方並未披露收購價格，但坊間傳聞在2000-2500萬美元之間。Zite的身份從獨立應用走向「輔助」，幫助CNN網站和應用實現更加個性化的內容。

而用戶訂閱派的應用則越走越好。如Flipboard用戶數在今年8月份突破2000萬，月瀏覽量30億次。每天Flipboard上的活躍用戶達到150萬。

與Flipboard的走勢類似，鮮果也開始了自己的指數增長時期，梁公軍介紹說，目前鮮果擁有36億信息條目，並以每天700萬的速度增長；擁有900萬註冊用戶，日活躍用戶比例超過10%。

「我們希望一年內用戶達到2000萬，3年內達到5000萬用戶，如果有5000萬用戶去用鮮果聯播，盈利是很自然的事情。」梁公軍說。

佈局云管端發力Windows8

做個性化閱讀服務的公司也有多家。鮮果網靠什麼贏得競爭力？

梁公軍把自己的佈局定位為「云管端」。「云」主要是資訊數據中心、用戶行為數據中心和精準推薦引擎；「管」主要是鮮果聯播、鮮果閱讀器、鮮果熱點、鮮果社區這些內容頻道；「端」主要是手機和平板電腦客戶端、PC和智能電視等。

梁公軍認為，這6年的技術積累讓鮮果做好了兩件事，一是云端能力強、資訊比較全，用戶點開應用和刷新的速度很快。二是高品質的內容個性化推薦和挖掘能力。「這些能保證鮮果推出的資訊真正做到新鮮、清爽、有營養。」

而在端方面，截止到目前，鮮果聯播已完成iOS、Android、WindowsPhone、Windows8平台的全線覆蓋。

雖然目前大部分應用開發者對Windows8與WindowsPhone平台均持觀望態度，梁公軍則明確表示要在這個新平台上發力。

新平台有機遇，但對創業公司而言，風險甚至要大於機遇。對此，梁公軍有自己的理由：「iOS平台太封閉，Android平台則太開放，微軟推出的 Windows8和WindowsPhone8，從內核層面開始統一，強調PC、平板與智能手機用戶體驗的統一性，全新的Metro體驗，這一點將很有吸 引力。」

儘管WindowsPhone8還沒有正式發佈，鮮果開發團隊已提前申請到WindowsPhone8SDKPreview 版，WindowsPhone8正式發佈後，鮮果將會推出鮮果聯播WP8版。在Windows8平台上，鮮果聯播也已經在8月16日提交Windows商 店，並連續1個月蟬聯新聞和天氣分類下免費應用第一名。

「微軟只要不犯重大錯誤，它推出的這個新平台應該會有個好結果，也許會超過iOS和Android其中的一個。」梁公軍說。

盈利須待兩年後

在融資方面，鮮果網先期以梁公軍和朋友的自有資金做支持，2009年，盛大投資100萬美元。2011年，鮮果網獲凱鵬華盈中國基金800萬美元投資。

對於一個略顯小眾的閱讀應用而言，獲得這些投資並非易事。一方面投資閱讀產業的前景，另一方面投資方看重梁公軍的團隊的耐心和堅持。

這些融資可以維持鮮果團隊的日常運營並改善技術和服務，而對創業公司而言，盈利模式以及何時盈利這些是必然面對的問題。

梁公軍表示，鮮果商業化的嘗試也在規劃中，比如使用「貝殼」作為鮮果的虛擬幣推進付費閱讀；比如和出版商洽談新書引進獲得分成；比如和電商網站商洽流量導購。

梁公軍把盈利的節點放在「兩年後。」「付費閱讀和廣告是鮮果的盈利模式」，他說。

梁公軍寄望兩年後的厚積薄發，他認為，這些年鮮果的數據和技術積累是盈利的關鍵。「我們的廣告可以實現個性化推薦。等到行業發展到一定階段，沉澱在底層的數據就變得重要。」

「羅馬不是一天建成的，我們每天都在建」，鮮果網CEO梁公軍這樣描述自己的心路歷程。

蘋果披露美國政府數據要求：半年5000次

http://wallstreetcn.com/node/25782

繼上週微軟與Facebook發佈有關美國政府要求其披露客戶數據的聲明後，蘋果公司也於6月17日公開了類似數據。

最常見的請求來自警方的搶劫和其他犯罪調查、搜尋失蹤兒童、確定老年痴呆症患者的所在位置或者避免自殺事件。

並未收集或保有我司客戶的巨量個人詳細信息。我們並未向任河政府機構提供直接訪問我司服務器的渠道，任何政府機構要求得到客戶內容必須得到法庭命令。

黑馬簡評：百度為何斥資5000萬美金，買下UUCUN？

http://www.iheima.com/archives/48282.html

問題一、UUCUN是一家怎樣的企業？

UUCUN是一家成立於2005年的企業。當時主做的就是基於手機端的搜索引擎業務。後來伴隨著移動互聯網的崛起，該公司經過發展，該公司又適時地提供AppStore解決方案（比如，它可以把一家從來沒有搞過互聯網的企業，做一個體驗流暢的APP）。客戶包括長虹、TCL、波導、康佳、海爾等近百個手機廠商開發和運營android商店的公司。隨著用戶的累積，它同時還經營者一個大型的無線廣告平台，平台聚集1000家廣告主、5萬家開發者。

這些數據都告訴我們，這是一家主要從事2B業務的企業。這也是它被收購的原因。

問題二、百度為什麼會買它？

百度收購UUCUN是為了可以更好地在移動互聯網實現卡位的目的。

1、91無線只是百度移動互聯網戰略的一環。百度收購91是獲取分發渠道，買市場。而收購UUCUN則是為了獲取它對企業提供專業服務的能力。

誰都知道百度的盈利模式是經典的CPC，但是由於移動互聯網的特殊性，移動端的關鍵詞買賣，演變為APP的推廣排名和下載上。事實上企業在移動互聯網時代的營銷仍然需要APP應用等手機端產品實現。百度買91就是用錢買市場，買91的海量用戶。有了用戶就不怕沒有企業和開發者為百度的廣告和推廣服務買單。

但是，移動互聯網還是有相當門檻的。絕大多數的中小企業並不具備開發能力，而大批與移動互聯網緊密結合的大公司，它們想要利用移動互聯網去做營銷推廣或者服務創新時，遭遇了很多困難，需要很多的專業服務和支持。

因此，面對這個巨大的市場群體，91無線單獨是吃不下來了的，而且也不是它的優勢。而對於百度自身來說，PC端的服務方式和移動端的服務並不相同，它連一個91都做不出來，又怎麼能指望它僅憑自己的能力搞定移動端的客戶服務呢？因此搞定UUCUN就變得很有必要了。

UUCUN用它的數據說服了百度，它讓百度相信它們具備服務這些企業的能力，它在移動互聯網上服務只是需要更多的資金和渠道支持。

2、UUCUN擁有相當數量的高附加值用戶，並擁有服務它們的經驗和數據積累。仔細研究UUCUN會發現這家公司的主要客戶都是有相當數量APP維護任務的企業。這些硬件公司未來在移動互聯網時代只會與移動互聯網連接地更加緊密。它們的存在可以確保UUCUN收益的穩定。

由於長期處在服務這些高附加值客戶的第一線，UUCUN瞭解它們的需求，懂得如何根據它們的需求開發產品，這些都是百度缺乏的。

3、UUCUN一旦與91結合可以實現互補。UUCUN的專業服務能力，會因為91和百度的支持而放大。對於投資者百度來說，這種收購得到的價值是可預期的。也只有得到百度的支持，UUCUN自身的價值才能最大化。

另外，創始人們搞了這麼多年，也需要一些退出的機會吧，畢竟UUCUN自己要上市估計也得等很多年吧。

至於收購為什麼那麼順利的原因，我覺得無法就是企業基因比較接近等等因素的作用。

其實，真正應該思考地是，百度還會收購那些移動互聯網公司，來進一步完善自己的移動互聯網閉環呢？

黑馬哥和你一起繼續關注下去……

有投資就能成功？那些投資超過5000萬美元的創業失敗案例

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58432.html

成功的創業公司無非是“創造或抓住了痛點，獲得了融資，產品推出後受到了市場追捧，獲得成功，最後也許還會被高額收購。”然而失敗者就不一樣了。他們起初都獲得了相當規模的投資，最終卻失敗了，或是無法進入市場，或是在投資無法成功退出：被迫變賣資產、收購價低於投資額等情況。這其中有不少失敗案例是本世紀初互聯網泡沫破裂時和破裂後的事情，也有不少近期發生的，他們失敗原因不盡相同。i黑馬分享這篇文章，希望大家能從中得到一些借鑒。獲得投資超過 1 億美元的 16 個創業失敗案例Solyndra投資方：Redpoint Ventures， US Venture Partners失敗原因：太陽能電力行業不是一般人能玩轉的，包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產品供應鏈的中國公司打價格戰”，就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準的 5 億 28 萬美元聯邦貸款擔保也無濟於事。Solyndra 表示，公司正在對期權進行估值，準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術打包出售。資料來源：路透社 維基百科Webvan Group投資方：Sequoia Capital， Softbank Capital失敗原因：Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場範圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網絡泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。“他們為基礎設施建設花了太多錢，盡管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。”證券分析師大衛•卡瑟曼(David Kathman)說，“公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和‘雜貨鋪子’Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。”Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPOBetter Place投資方：VantagePoint Capital Partners， Lend Lease Ventures失敗原因：2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱咤風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅其“改變世界”的夢想沒能實現，更引發了人們對“換電模式”的集體哀悼。在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格並讓它們更具備實用性，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那里用 1-2 分鐘更換電池繼續上路。用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此範圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網絡等全方位服務。Better Place 希望通過這種“手機套餐”式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商――無論你購買的是什麽品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了“燒錢之旅”。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。理論上來看，覆蓋非常大的區域(如全歐洲、美國或中國)產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標準，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於“共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車”的合作備忘錄，但最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍采用簡單的“現場充電”。2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。資料來源：VentureBeat evdaysAmp‘d Mobile投資方：Highland Capital Partners， Columbia Capital， Redpoint Ventures失敗原因：移動運營商 Amp’d Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp‘d Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。Amp’d 專註於年輕人市場，用戶的收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款周期為 30 天，Amp‘d 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp’d，使其一步步走向破產。資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技 維基百科AllAdvantage.com投資方：Alloy Ventures， Walden Venture Capital失敗原因：它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司本月早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供“每日抽獎”、“產品促銷”以及“點擊廣告得現金”等活動;在征得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那里獲得了高額的廣告費用。“我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網絡廣告市場和理財市場在 2000-2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長(以及他們每小時帶來的固定成本)。於是我們不得已停止這個生意，盡管還有很多新的會員加入。”Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business TimesKozmo.com投資方：Oak Investment Partners， Flatiron Partners失敗原因：有時候，“利潤”二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司註資，公司停止營業。實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。“不過很快，其他零售商也開始這麽做。”2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金(Michale Drapkin)稱：“同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麽即使在市場上占據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。”資料來源：Forbes 搜狐科技eToys投資方：Bessemer Venture Partners， Sequoia Capital失敗原因：自 1997 年成立以來，eToys 在網絡玩具銷售市場中所占的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麽不同。但在專家眼里，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網絡電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意;在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術人員。分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網絡業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。資料來源：NYT 新浪科技 搜狐科技Caspian Networks投資方：New Enterprise Associates， US Venture Partners失敗原因：先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年(註：互聯網泡沫結束後!)早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科(Cisco)、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網絡。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務間流量的解決方案)，號稱自己是“網絡中立”這個議題的終結者。到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣布破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。資料來源：Light ReadingPay By Touch投資方：Mobius Venture Capital， Rembrandt Venture Partners失敗原因：Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，“滑動手指付款”的產品遍布全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器，但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。“很難和信用卡公司競爭，”Gartner 分析師阿維娃•利坦(Avivah Litan)指出，“消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。”資料來源：BloombergRealNames Corporation投資方：Draper Fisher Jurvetson， Clearstone Venture Partners失敗原因：Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標準組織 IETF 遞交了第一份關於“關鍵字”尋址技術的國際標準，成為是全球最大的“關鍵字”尋址服務提供商。2000 年 3 月，因看好“關鍵字”技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20%的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。　5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動“關鍵字”服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務;5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以“關鍵字服務系統質量不佳”為理由強行終止合作。這麽看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。資料來源：Search Engine Watch 新浪科技Procket Networks投資方：New Enterprise Associates， Institutional Venture Partners失敗原因：推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。產品銷售達不到市場預期，夢幻創始人團隊相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁劃算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬件。“這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能幹的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言，短期內不采用 Procket 的技術，那麽思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉(Roland Acra)說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。“公司破產倒閉是很可悲的，”他說：“創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞臺。”資料來源：CNET 維基百科 新浪科技Boo.com投資方：Arts Alliance 等失敗原因：網上服裝零售商 Boo.com 是歐洲第一家破產的互聯網公司，公司主要創立者是兩位著名模特，他們擁有 40% 股份，Boo 出現正迎合了當時英國網絡公司的時尚――明星加盟，美人主理。因此投資者都是國際大公司，有法國貝納德•阿諾爾集團、貝納通家族、美國 J.P. 摩根集團、高盛集團等，Boo 輕輕松松籌集到 1.35 億美元，也因此被譽為歐洲資金最雄厚的互聯網公司。Boo 目標定位是全球市場，打算為 18 個國家的顧客量體裁衣銷售服裝，前期宣傳投入巨大;為了符合自身格調，辦公室租在成本高昂的倫敦金融中心區，經理們去世界各地看時裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司規模迅速擴大，本預計只要 40 名員工，但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設立辦公室，並雇傭了 450 名員工，超出預期 10 倍以上。網站建設和經營亦不如人意，多國語言、技術問題讓網站上線推遲了近五個月，網站的設計過於超前，實際可供選擇的時裝款式並不多，更重要的是，網站名牌服裝售價與高檔時裝店毫無二致，對消費者缺乏吸引力。所以在上線一個月後，營業額只有 6 萬英鎊，甚至無法支付 450 名員工的薪水。“公司錯過了時機，沒能成功執行這個好的創意，從一開始就把大部分目標客戶排除在外了……沒有高速的網絡連接，就無法正常使用網站的試穿等功能。”其網站大量使用 JavaScript 和 Flash，在 56Kbps 窄帶時代加載速度非常慢。Boo.com 一名經理承認，公司的失敗之處還有全球市場推廣和廣告開銷過大、技術投入太少，短短 2 年時間吞噬了其 1.35 億美元的投資。公司的債權人大多是廣告代理，這些廣告代理從公司手中至少掙了 2500 萬美元。資料來源：eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPODeNovis， Inc.投資方：Advanced Technology Ventures， UV Partners失敗原因：DeNovis 為醫療保險和金融服務業提供交易處理和信息管理系統，產品包括 eHD 產品套件，用於與醫療應用程序搭配;HICL 和 ELR，是語言類產品，能夠協助編寫和管理商業計劃、合約和政策。DeNovis 還提供咨詢服務，咨詢項目包括商業流程、員工訓練等，IBM 集團和德勤咨詢都是公司戰略合作夥伴。DeNovis 也是因財務問題而倒下，風投資金用得七七八八之後，還是無法上市或尋找到合適的收購方。資料來源：Boston GlobePets.com投資方：Hummer Winblad Partners， Bowman Capital失敗原因：互聯網泡沫階段另外一個非常重要的教訓就是，無論你如何聰明地做廣告，也無法拯救自己，最出名的例子就是在線寵物商店 Pets.com。這個公司有一個非常可愛的玩偶吉祥物，受歡迎程度非同一般，當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內，也在印到了感恩節大遊行的氣球上。但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人，Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧，因為消費者購買之後還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了。所以，Pets.com 決定靠犧牲運費來換取銷量，然而實際上，Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月，在美國亞馬遜的支持下，Pets.com 上市融資 8250 萬美元，巨額開支讓其苦不堪言，9 個月後成功倒閉。幾乎從一開始，Pets.com 就註定要有這樣的結局：盡管有很多人願意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂，Pets.com 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。資料來源：WSJ TECH2IPOCOPAN Systems投資方：Globespan Capital Partners， Austin Ventures失敗原因：總部位於朗蒙特的數據儲存公司 Copan Systems 破產前募集了多達 1.07 億美元的風投資金。Copan 公司的資產在一個私人拍賣會上以 200 萬美元的價格被矽圖國際公司收購。在倒閉前幾周，一度有傳言說 IBM 會收購它，但最終 IBM 沒有這麽做。“Copan 公司有一定的吸引力，但是需要的資金過多。”Austin 風險投資公司的一合作夥伴菲爾•西格爾(Phil Siegel)這樣說到。Austin Ventures 風險投資公司投資了矽圖國際公司對 Copan 的收購，並且承認這是一筆好買賣。Copan 的產品與眾不同，但缺陷在於沒有賣點，團隊無法理解市場，僅憑自身經驗進行開發。資料來源：Toolbox.comCalxeda投資方：Battery Ventures， Flybridge Capital Partners失敗原因：Calxeda 曾經風光無限，其研發的 ARM 架構處理器被業界認為將是 Intel 等傳統 x86 巨頭的最有力競爭對手之一。但商場無情，在推出第二代產品之後，這家被寄予厚望的業界新銳終因體力不支而倒了下去。某位董事接受采訪時說“公司只是風投資金用完了而已，”在這背後有著不少辛酸。實際上，作為一項新興的技術，ARM 服務器可以說有著一個非常好的開頭。整個業界幾乎一邊倒給予了肯定和積極的評價，這一技術有望改變整個數據中心和互聯網面貌。但在實際的市場需求方面，ARM 服務器卻四處碰壁。很少有公司願意大批量采購 ARM 服務器用於商務實踐。簡單的說，ARM 架構低功耗服務器是 ARM 集群應用的一種，而利用 ARM 集群模擬神經元、建設物聯網等一些更高階的項目早已在各個大學的實驗室里搞的風生水起。ARM 商業服務器在設計、制造、運維、軟件編程等主要核心問題上已經沒有核心問題等待解決，但為何商業市場對 ARM 服務器卻總是叫好不叫座呢?原因很簡單，那便是轉移成本太高。對於任何一個完全理性的消費者，比如企業用戶，面對一項新興的，與原有技術完全不同，但的確有吸引力的技術時，最合理的選擇就是研究――論證――實驗――等待。而想要將一群最終會選擇等待的用戶變為實際的用戶所需要的是漫長的積累和大量的資金投入。而歸根結底，問題又回到了錢上。然而與 x86 市場的“最上遊的 Intel 具有最多利潤和話語權”不同，處在行業最上遊的 ARM 本身是個員工不過 2 萬人，營業額不過 10 億美元。而處在下遊的三星、高通、蘋果等業界巨頭營業額高達數百上千億美元。這就解釋了為何在 32 位大行其道的時候蘋果為何推出 64bit ARM 芯片，在 Cortex-A9/15 大行其道的時候高通為何還死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在話語權方面，高通、蘋果和三星的嗓門顯然也要大過 ARM 自身。話語權和利潤的分散讓 ARM 陣營難以形成有效控制力和合力，想要推動市場更多的還要靠下遊廠商自己。2013 年 12 月 19 日，Calxeda 這家坐落於擁有小矽谷之稱的奧斯汀市的新銳科技企業在“敗光”手中所有現金並融資失敗之後宣布重組 (有消息指出這家企業將會徹底關閉，不過這一消息未經官方證實)，包括重組其債務，以及把所有員工送回家，以及在計算將出售哪些資產來賠付投資。Calxeda 的技術並非是沒有價值的，有買家接盤的可能很大，不過出價可能不會太高。投資規模在 0.5 億至 1 億美元之間的創業失敗案例Canopy Financial投資方：GGV Capital， Foundation Capital失敗原因：“…公司管理層在本月早期發現財務報告不實，有‘重大的金融和會計違規行為。’”Canopy Financial 公司提供電子支付、金融賬戶管理、健康儲蓄賬戶投資平臺、彈性支出賬戶和醫保償還安排的解決方案。提供一系列平臺，為商家和消費者提供醫保方面的金融服務。如此嚴肅的服務出現金融違規，倒也算是意料之外情理之中了。資料來源：WSJSoapstone Networks投資方：Accel Partners， Oak Investment Partners失敗原因：“自創立以來，Soapstone 就註定是失敗的。”Soapstone 為電信運營商和互聯網服務商提供高速數據網絡設備，以供大規模數據吞吐，公司的路由解決方案能提高整個網絡的數據傳輸量和傳輸效率。盡管已經有確切的性能指標，產品仍需要等大運營商進行緩慢的“質量認證”。Soapstone 的失敗不僅因為運營商骨幹橋接-流量工程(PBB-TE)，技術水平無法進一步提升也是一大因素。資料來源：Light ReadingClaria Corporation投資方：US Venture Partners， Crosslink Capital失敗原因：“當意識到市場上競爭對手已遍地都是的時候，已經晚了。此時廣告在互聯網使用者心目中的形象已經扭曲，爆料人稱，Claria 最好的選擇就是停止營業和出售專利。”Claria 是一家充滿爭議的公司，公司原名 Gator 與產品 Gator 同名，Gator 打著系統維護的旗號，收集用戶的網頁瀏覽記錄和信用卡號隱私傳回公司，從推出到 2003 年，安裝量超過 3000 萬，為公司帶來豐厚收入。2003 年 10 月時候公司籌備上市，但由於 Gator 帶來的惡名，公司決定改名為 Claria。ErrorGuard 是一個由 Claria 制作的間諜軟件，聲稱可以“幫你解決電腦的問題。”但其實它是間諜軟件的外殼程序，借著為你的電腦掃描之際而在你的電腦安裝上超過 7 種病毒。ErrorGuard 通常透過模仿 Windows 的錯誤信息來吸引用戶安裝。(編者：你是不是也想起了…… 3721?)資料來源：VentureBeat 維基百科Beenz.com投資方：Gefinor Ventures， Apax Partners失敗原因：電子貨幣 Beenz 既無硬幣幣種，也無紙幣幣種，被稱作“網豆”，公司希望它能夠成為在互聯網上通用的貨幣。要使用 Beenz 網豆，消費者需要先在 Beenz.com 註冊免費賬戶。網站可以向購物或瀏覽的訪問者發放網豆，作為各種互動的獎勵。這樣，消費者訪問一家發放網豆的站點，就會有一筆大小不等的網豆轉到自己的賬戶中。Beenz.com 網站上時刻公布有關賺取網豆的機會，比如，只要在 MotleyFool 投資網站登記成為一名免費會員，就能獲得 50 個網豆。隨著錢包里的 Beenz 數量的增多，消費者就可以在近 200 家認可 Beenz 支付方式的電子商務網站消費了。為了使這種貨幣被廣泛承認，Beenz.com 嘗試拓寬其使用範圍，同萬事達卡(MasterCard)下屬的 Mondex 達成協議，將網豆同 Mondex 的智能卡結合在一起，消費者可以將積攢的網豆存進智能卡，進入傳統商店使用。Beenz.com 的經營模式是，將虛擬的 Beenz 以每個一美分的價錢賣給網站，網站再通過活動等方式發 Beenz 給網友。或讓網友贏得 Beenz，將其當作現金，在網絡商店消費。最後 Beenz.com 公司會以每個 0.5 美分的價格，向網絡商家購回。然而好景不長，互聯網泡沫破滅後，電子貨幣公司試圖通過企業客戶來發展自身，但 Flooz、Beenz 等先驅的崩潰表明，舊時代的信用卡公司贏得了網上支付戰場的勝利。專家認為，從支付角度來說，類似 Beenz 的電子貨幣不如信用卡，不論是線下還是線上。“如果你上網時‘賺’到了 Beenz，現在盡快花掉它。”Beenz 在四輪融資中共獲得 8000 萬美元，它的失敗與財務毫無關系，停止業務只是為了不虧損更多而已。資料來源：CNET 人民網 TECH2IPOSunRocket投資方：Anthem Capital， BlueRun Ventures失敗原因：一直以來分析家都認為，SunRocket、Vonage 這樣的獨立的 VoIP 服務商將很難生存。盡管 VoIP 服務為客戶提供了相對便宜的解決方案，但服務商獲取用戶的成本非常高。2007 年之前，VoIP 領域還是一片興盛景象，以 Vonage 公司和 Skype 公司為代表的獨立 VoIP 服務商如雨後春筍般大量湧現，給全球電信業帶來了勃勃生機。這些獨立 VoIP 服務商高舉網絡通話大旗，憑借低廉的價格大肆蠶食傳統電信運營商領地，讓眾多傳統運營商措手不及，也讓全球電信業市場格局為之一變。時隔短短數年，這一市場的形勢竟急轉直下：先是作為業內領軍者之一的 Skype 公司委身於在線拍賣商 eBay 公司，接著更讓 VoIP 服務領域、甚至整個電信業為之震驚的是，正式開展業務運營尚不足三年的知名 VoIP 服務商 SunRocket 公司在事先未向客戶示警的情況下，就突然於今年 7 月 16 日停止了業務運營，讓其二十多萬客戶在一時之間無所適從。SunRocket 創建於 1994 年，是最先提供 VoIP 服務的公司之一，SunRocket 公司的失敗讓本已風雨飄搖的 VoIP 服務市場再度布滿了陰靄，也標誌著 Internet 電話公司的命運將更加難以預料。盡管作為一項新興的通訊技術，VoIP 曾在很大程度上改寫、並在繼續改寫著全球電信業的市場格局，但 SunRocket 公司的潰敗卻明白無誤地顯示出獨立 VoIP 服務商似乎很難逃脫滅頂的宿命。電信業市場咨詢機構 Heavy Reading 公司高級分析師 Alan Breznick 也放言：“SunRocket 公司的悲劇將遲早降臨到 Vonage 公司頭上”，他認為，由於時代華納、Comcast 通訊公司等有線服務商和 Verizon 通訊公司等傳統電信運營商相繼推出了捆綁有視頻、語音和寬帶接入的服務套餐，VoIP 服務供應商的價格優勢大打折扣，對用戶的吸引力也大為減弱。更重要的是，用戶在選擇了有線服務商或傳統電信運營商捆綁了多種服務的套餐之後，短時期內通常不會再考慮其它服務商的產品，這也使得獨立 VoIP 服務商爭取客戶的難度進一步加大，生存環境更加惡劣。TeleGeography 公司調研主管斯蒂芬・貝克特(Stephan Beckert 還指出)，擁有數以千萬計用戶群體的有線運營商在爭取客戶方面具有明顯的成本優勢，而這也是 Vonage 公司與 SunRocket 公司等獨立 VoIP 服務商難以望其項背的。SunRocket 公司在運營期間，共自 BlueRun 風險公司、Mayfield 基金等風險投資商處籌集了 8000 多萬美元，但僅僅在爭取到 20 多萬用戶後，這部分資金就被消耗一空，其燒錢速度可謂驚人，也從一個側面反映出獨立 VoIP 服務商在爭取客戶方面不菲的成本開銷。Vonage 公司的情況同樣不樂觀，這家全球頭號 VoIP 服務商的市場營銷費用已高達數億美元，其每一新用戶的市場營銷費用平均在 275 美元左右，而為每一新用戶提供服務的成本也需要 114 美元，這意味著 Vonage 公司每爭取到一位新用戶，就需要耗費 390 美元，而這類用戶第一年為公司帶來的收入僅為 340 美元。導致這家 VoIP 服務商爭取客戶成本與收入倒掛的主要原因是 VoIP 服務客戶流動性大、易流失，因此 VoIP 服務商只能通過加大市場營銷力度，不斷吸引新用戶來確保業務收入的持續性。此前，SunRocket 公司曾嘗試利用預付費模式解決客戶短期大量流失的問題，即要求用戶預先支持一年到兩年的服務費用才能獲得相應的資費優惠，但這一策略似乎收效甚微，並未能幫助 SunRocket 公司走出覆亡的宿命。資料來源：CNET IT168Veoh Networks投資方：Shelter Capital Partners， Spark Capital失敗原因：視頻分享網站 Veoh 曾在 2008 年一起侵權訴訟中獲得勝利，贏得 Google 叫好，但隨後的環球唱片公司訴訟中，它沒能挺過去，盡管法庭上獲得了勝利，但公司精神上已經垮了。環球唱片稱，Veoh 沒有為其版權內容把好關，人們依然能夠上傳侵權內容。Veoh 由 Myspace 音樂業務前任首席技術官德米特・沙皮羅(Dmitry Shapiro)創立，2006 年 3 月推出測試版視頻服務，2007 年 2 月正式上線，公司曾獲得 7000 萬美元投資。除了用戶生成內容( user-generated content， UGC)之外， Veoh 還為CBS、ABC、ESPN等大型媒體公司做內容分發服務。(編註：Veoh 網站目前能夠正常訪問，但是體驗極差，不想多說。)資料來源：XconomyDash Navigation投資方：Kleiner Perkins Caufield & Byers， Sequoia Capital失敗原因：Dash Navigation 總部與 Google 相近，它是一家生產車載導航系統的公司，第一件產品是 Dash Express，由 Sparkfactor Design 設計，於 2008 年 3 月上市，公司因此被 CNET 等雜誌評選為“CES 上最好的創業公司。”Dash Express 不僅能提供導航，還能根據同類設備的實時交通信息反饋，為用戶提供駕駛方向建議。盡管獲得了多方面的一致好評，600 美元的定價(後來降低至 399 美元)卻是它進入市場的最大障礙，銷售量一直上不去，當年 11 月Dash 公司就裁員 50 人，宣布停止硬件制造，轉換發展方向為販賣導航系統授權。2009 年 6 月，Dash 被黑莓(當時還叫做 Research In Motion)以 830 萬美元收購，這是一位投資咨詢師計算出的估價，具體成交金額雙方並未披露。黑莓於當月底停止 Dash Express 產品服務和支持。資料來源：Gigaom 維基百科Move Networks投資方：Hummer Winblad Venture Partners， Steamboat Ventures失敗原因：早些年 Move Networks 是創業公司里的明星，人們一致看好它，認為它的前景十分廣闊。Move 做到了許多視頻類創業公司(甚至巨頭)無法做到的事情：從技術上達到帶寬要求降低，為網速稍差的用戶提供高質量視頻。Move 共獲投資約 7000 萬美元，與 ABC.com、Fox.com、CW 等公司達成了合作協議。Move Networks 降低帶寬要求的黑科技前提是用戶安裝其插件，這是個雞生蛋的問題：如果不為用戶提供優質內容，憑什麽要求他們安裝插件?如果用戶不安裝插件，公司憑什麽去獲得優質內容?很多人認為插件是 Move 從未獲得大量用戶的主要原因，這時 Adobe 站了出來，宣稱全球聯網的電腦里有 98% 安裝了 Flash，而根據 RIAstats 統計，微軟 Silverlight 插件安裝率也有 50% 左右。除了插件安裝率低外，Move Networks 還收費，要使用它，就必須購買特定的編碼設備和它的管理平臺，所以除了大公司之外，黑科技的使用成本基本算是“過於高昂”，這也制約了它的發展。在線廣告讓不少公司栽過跟頭，Move 算是一個：大多視頻廣告要求 Flash，而 Move 的播放器並不支持 Flash，技術人員沒能想到在視頻中插入廣告的方法，所以就讓 Flash 播放器在廣告時間出現。據公司內部人員稱，Move 錯過了發展的最好時機，技術推出的前兩年還算是市場領先，但公司沒能制定相應發展策略，以至微軟的 Silverlight 3、Adobe 的 Flash Media Server 3.5 後來居上。但這也沒有完全擊潰 Move，CW 依然在用 Move 的視頻技術，Move 業務重心轉移至向互聯網 IPTV 服務商販賣自己，後者也不負所托，那些不願意開發視頻技術、或是沒有相應基礎設施的 IPTV 服務商，都給了 Move 一定支持。Move 管理團隊非常有力，以 DirecTV 首席運營官羅克珊・奧斯汀(Roxanne Austin)為首，她在本世紀初帶領了 DirecTV 走出困境，為 Move 帶來了原先的一些同事，包括創始人、前任 CEO 艾迪・哈滕斯坦(Eddy Hartenstein)。所以說，一個好的開頭是不夠的，Move 沒有實現自己的承諾，在多個方向上碰壁，最後合作商們都拋棄了它。Move 對作出了一系列投資，希望能改進平臺、以及獲得廣告收入，但都無濟於事，最終放棄了與 Flash、Silverlight 的對抗。資料來源：GigaomNirvanix投資方：Valhalla Partners， Mission Ventures失敗原因：Nirvanix 創立於 1998 年，提供公開、私有以及混合方式的雲存儲，按存儲量計費，是最早的雲存儲服務商之一。其雲存儲服務早期市場表現良好，贏得多方投資，在 2002 年 5 月的 C 輪融資中獲得 2500 萬美元後，共計獲得資金超過 7000 萬美元。在進入大規模雲存儲市場數年後，Nirvanix 發現自己的對手是 Amazon、Windows Azure 和 Google，這些巨頭們正打著價格仗，而自己相對它們不具備任何競爭力。2013 年 9 月 30 日 Nirvanix 關閉了網站，留下一篇申明和聯系方式，提醒用戶主動將數據遷移出去，公司會提供相應幫助，並建議可以考慮遷移到 Nirvanix 合作夥伴――IBM SoftLayer。值得一提的是，當時 EA 正發布《戰地 4》，將遊戲關鍵數據放在 Nirvanix 上，總共將近 100TB，EA 技術總監 Steve Scivally 表示，Nirvanix 的總監在 9 月 16 日給他打電話，他打聽到這個雲提供商將會在在兩周內關閉。關閉日期最終延長到 10 月 15 日，為 EA 提供了一個月時間還原其數據。“所有的這些產品都在雲中存儲，”Scivally 說道。Scivally 和他的團隊深思熟慮，決定將所有數據轉移到亞馬遜簡單存儲服務(S3)上。Scivally 介紹：“我們周二一整天(9 月 17 日)都在做計劃，到周四我們開始將這些數據轉移到亞馬遜，我們交換了雲提供商，清除 Panzura 緩存，並開始更新。我們用了兩周時間從 Nirvanix 回收關鍵數據，但是新的數據開始進入亞馬遜的前端。”資料來源：TechTarget 維基百科Expand Networks投資方：The Challenge Fund-Etgar， Tamir Fishman Ventures失敗原因：Expand Networks 是一家廣域網優化方案提供商，主要為企業提供網絡優化技術，專攻服務器程序的遠程控制。公司曾獲來自多家天使投資者的將近 1 億美元。與 Dash Express 車載導航系統有些神似，Expand Networks 也是憑自身產品贏得了贊譽，但由於自身原因最終失敗，不過 Expand Networks 的問題在於管理。公司破產申請文件表明，入不敷出、無力償還負債是破產主要原因。最終 Riverbed Technology 收購了公司資產，但是不會拯救這家廣域網優化方案提供商。根據 Riverbed 曾發布的新聞稿，它將收購包括知識產權在內的一些資產，然而 Riverbed 沒有明確表示會收購整個 Expand 公司，或是接管公司的債務和合同。資料來源：GlobesEcast投資方：Doll Capital Management， Crosslink Capital失敗原因：無法籌集到足夠的資金繼續運營，Ecast 公司董事會決定關閉服務，Ecast 網絡運營副總裁斯科特・沃克(Scott Walker)稱：“我們盡力了，但無法避免這個結局，盡管如此，還是要感謝點唱機運營商和行業的支持。”科恩利用一個根本不存在的 Ecast 公司從投資者手中騙取了上千萬美金，這就是歷史上臭名昭著的龐氏騙局。根據 2012 年四月份 CBS 的報道，科恩欺采用“空手套白狼”的計策欺騙投資者，科恩謊稱自己的 Ecast 公司為酒吧專門制作點唱機，而且該點唱機正處於被微軟收購的過程中。科恩利用投資者的錢在舊金山海灣區買了一套豪宅，並過上了非常奢華的生活。科恩再利用自己的富豪生活假象欺騙新的投資者。利用這種“拆東墻補西墻”的方法科恩從投資者手中總共欺騙了 3000 萬美元。最後，科恩被判處了 22 年監禁。――《盤點科技史上臭名昭著 13 大罪犯：斯諾登上榜》這段報道有不實之處，欺騙事件發生在 2009 年，在 Ecast 宣布結束運營之前，此時 Ecast 根本不算是“根本不存在的公司”，科恩確實是 Ecast 聯合創始人，而 Ecast 是個切實存在的公司，曾推出一系列產品：SmartSolution 觸摸屏軟件，用於廣告程序和整合第三方硬件平臺進行營銷;SmartMall 互動多媒體服務，客戶可以從中獲取最新的優惠信息;SmartTransit 服務，將用戶和廣告商聯系起來;Jukebox，用於酒吧和夜總會的點唱機。除此之外，Ecast 還有一些爭議：與 TouchTunes 公司的專利官司，起源於 2001 年末時，Ecast 向其發起訴訟稱“誤導用戶認為 Ecast 產品有侵權行為，這屬於不公平競爭”，2003 年 10 月 Ecast 取消訴訟，2004 年 1 月 TouchTunes 反過來起訴 Ecast，稱 Ecast 侵權、產品非法盜用其技術，最終兩公司達成了一致，相互特許專利版權。Ecast 曾一度在市場上取得領先地位，分發數字音樂、遊戲、娛樂信息和廣告的互動多媒體產品覆蓋超過 10000 家酒吧和夜總會。2012 年 3 月 1 日，Ecast 停止點唱機服務，已安置的點唱機能夠繼續播放本地存儲的歌曲，但它們很快將被禁止和取締。資料來源：Vending Times 維基百科Edgix投資方：Battery Ventures， Venrock失敗原因：“近幾年這些失敗的公司里有不少連商業模式都沒建立的，Edgix 就是其一，公司不過是 Cidera 和其他 ISP 緩存解決方案提供商的翻版，技術上沒有多少新意可言。Edgix 上線了一個平臺便開始進入市場，相信自己能夠迅速盈利，結果他們失敗了。”簡而言之，因為市場同質化嚴重、產品無明顯競爭優勢，CDN 提供商、創業公司 Edgix 失敗了。資料來源：NewsdayDoubleTwist投資方：Institutional Venture Partners， Boston Millennia Partners失敗原因：DoubleTwist 原名 Pangea Systems，創立於 1991 年，位於奧克蘭，是一家專門提供基因信息及生物信息分析技術的公司。公司的主要宗旨是加強生命科學技術，以簡化和加速基因方面的研究。公司起初為制藥商和研究機構提供軟件解決方案，到 1997 年時前蘋果董事 約翰・柯西(John Couch)作為 CEO 加入，意圖將生物信息程序帶入科學組織。到 1999 年，公司改名為 DoubleTwist，商業模式從專業化電子商務轉變成商業化和學術化共存，並從多方獲得共計超過 7500 萬美元投資。程序只有付費者能夠在線使用，“我們在其中加入了一些空格和標點符號，”柯西有一次談起時說到，“所以一般人能看到，但是用不了。”“我們的目標是盡快向科研人員普及這些強力而已用的基因分析工具，以加速制藥行業發展。”有著基因組學專家和分析師的背書，DoubleTwist 發展迅速，在 2001 年初達到巔峰，公司有 20 多家訂閱用戶，包括 Affibody、Celgene、ImClone Systems 和 Merck、Roche 等制藥巨頭，日立公司在日本銷售其產品。然而在提交上市申請六個月後的 2001 年 3 月，DoubleTwist 因為行業股票價格的急劇下降撤回上市申請。幾個月後，DoubleTwist 創立的在線雜誌 DailyTwist 停刊，到 2002 年 1 月管理層大幅調整，2002 年 3 月停止運營。“這是意料之中的事情，但每個人都很失望，我們有偉大的產品和團隊，只是沒能盈利而已。”首席運營官 Williamson 接受采訪時說到。資料來源：Bio-IT WorldSequoia Communications投資方：Tallwood Ventures， BlueRun Ventures失敗原因：Sequoia 也是一家資金不足而被迫停止運營的公司，投資商 Tallwood Ventures 的一名普通合夥人 Luis Arzubi 稱，“它和我們都沒有其他選擇了。”Sequoia 成立於 2000 年，在幾輪融資中獲得 6400 萬美元，2009 年 8 月宣布倒閉，據報道稱，當時有不少創業公司資金困難，是金融危機導致風投資本緊縮的緣故。資料來源：EE TimesAkimbo投資方：Zone Ventures， Draper Fisher Jurvetson失敗原因：2008 年 5 月機頂盒提供商 Akimbo 進行大規模裁員並終止服務，準備出售。首席財務官彼得・尚特爾(Peter Chantel)表示，“董事會決定為公司和產品找個出路，最好的情況是能夠被並購。”公司在 2006 年 C 輪融資中獲得來自思科和 AT&T 等投資商的 1550 萬美元，用於與 AT&T 公司合作提供 Homezone 服務，Homezone 服務訂閱者可用整合了 AT&T 雅虎寬帶服務的機頂盒來觀看視頻和電影、衛星網絡的電視節目。2008 年年初公司從已有投資人處獲得了 400 萬美元，但尚特爾表示，還需要 800 至 1000 萬美元才能解決賬務赤字，不幸的是，“沒有找到投資。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：tech2ipo | 編輯：weiyan | 責編：韋

索尼宣布拆分PC和電視業務，裁員5000人

來源: http://wallstreetcn.com/node/75295

據路透社 ，受電子產品業務盈利壓力，索尼公司周四公布了一項重組計劃，其將裁員5000人，並將削減固定成本1000億日元（約合9.88億美元），同時其將拆分虧損的PC和電視部門。 正如市場所普遍預期的，索尼的PC部門將出售給investment fund Japan Industrial Partners(投資基金日本產業合作夥伴)，後者將成立一個獨立公司來接管此項業務。索尼將持有該新公司5％的股份。上周六，日本NHK電視臺報道，中國聯想集團曾就組建合資公司來接手海外索尼的虧損的PC業務開展了商業洽談。 索尼還表示，其將於2014年7月前將拆分其電視部門，成立單獨的公司運營。 裁員計劃將於2015年3月前實施，並將涵蓋索尼的電視和PC部門。同時，縮減成本計劃將於2015/16財政年度啟動。  

【案例】車易拍獲紅杉5000萬美元投資：如何一年在網上賣出10萬輛二手車？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58650.html

i黑馬2月14日消息，情人節當天，國內二手車電商車易拍宣布完成新一輪5000萬美元融資。此次投資由紅杉資本領投，前兩輪投資人晨興創投和經緯中國、中信資本等基金跟投，投資總額超過5000萬美元。其投資額創下了汽車電商領域融資規模的又一新高。漢能投資擔任此次融資的獨家財務顧問。車易拍是過去三年內在汽車電商領域成長最強勁的黑馬。車易拍在2010年著手解決二手車車況標準化問題，並構建了整個交易流程的O2O服務閉環。過去的兩年里，車易拍實現了年交易額從10億到50億元的跨越式增長，穩坐二手車電商的頭把交椅。車易拍本次融資從啟動到全部完成，用時僅兩個半月。據車易拍透露，此輪融資將用於優化二手車交易的O2O服務體驗及加速全國服務網絡的擴張。二手車C/B2B在線交易平臺車易拍2009年上線，2010年賣了700多輛二手車，而去年賣了10萬輛。這是一個什麽樣的概念？數據顯示去年我國全國二手車交易量預計突破500萬輛，10萬的交易量相當於全國每賣出50輛二手車，就有一輛是通過車易拍交易的。車易拍是如何做到的？讓我們來看下車易拍的創業故事。以下是車易拍創始人楊雪劍的口述：如何找到二次創業的方向我們公司共有4位創始人，我和王鐵忠在做車易拍之前，2002年還做過一個賣網絡遊戲點卡的在線交易平臺，(這個公司還有另外一個合夥人，就是現在的觸控科技CEO陳昊芝，也是黑馬營的導師)。這個公司做了三年，在2005年被賣掉了，原因是遊戲點卡是一個利潤特別薄的生意，當時我們已經是全國最大的平臺了，管理六、七萬家網吧，月銷售額也差不多到億了，但是利潤恨不得以千分之點來算。所以，我不知道這個公司無限大的前景在哪里，看不到它走高的臺階，也感覺不到團隊擴張的動力和內驅力在哪里。後來我們就跟另外兩個朋友商量著做二手車交易這件事。2005年的中國二手車市場有兩個特點，一是供不應求，只要有車就能賣出去，而且賣一輛五萬塊錢的二手車，就可以活一個月。第二個特點是，那個年代的二手車商生存下去很容易，但是沒有規模化的經營和管理，基本上都是夫妻店，1個月賣三五輛車就活的挺好了，賣十輛車，就是里面的小康跟小富了。其實到今天，中國的二手車市場整體上還是這個情況，這是一個非常非常碎的市場，基本上不太可以想象。在此背景下，加上我們幾個創始人早年都是做電商出來的，就提出了標準化這個詞。提出標準化之後，我們就決定要做一個檢測系統來實現。因為二手車是一車一況的，這也是為什麽二手車市場非常零碎的原因。每一輛車都需要一個師傅去看，不同的師傅判斷結果也不一樣。我們認為，如果能研發出一套系統讓二手車檢測結果標準化，我們就能夠實現集中采購，在屋里面就能管理那些在外面收車的人。其實那個時候我們還沒有商業模式，就只想研發一套標準化的系統來實現二手車檢測結果的統一。同時為了支撐運營，我們還開了一個小公司，買賣二手車，同時這個小公司更像我們自己的一個實驗室，不斷的把檢測技術應用到實踐中。當然，這些都是王自己帶隊在做，他很執著，開始的時候我和另外兩個股東只是投了錢，沒有管過公司。王的工作主要是帶領團隊完成數據采集、建立數據庫。我們開始就定位於互聯網，類似於軟硬結合的SaaS軟件。通過硬件終端采集完二手車的數據以後，傳回中央數據庫，通過比對生成檢測報告，每一輛二手車都有自己的車況等級。我們為這份報告負責，車商可以根據我們的檢測報告去定價，檢測報告跟車況不符我們全額賠付。2008年底，系統研發工作基本結束。由於共包含268項檢測，所以取名268V二手車標準化檢測系統。而我在這幾年中，在北美有了第一次使用二手車的經歷，並且發現在北美這個成熟的市場里，使用二手車是一個非常平凡的事，有車就有二手車，而且二手車的交易量遠遠大於新車。通過對比觀察，我們相信中國未來的二手車市場也會崛起。這對我有很大的影響，開始決定把二手車當做一個事業來做。我的心態轉變以後，也決定加入公司一起創業。商業模式的兩次探索2009年，我們開始籌備商業化。最開始的設想是做技術供應商，把檢測系統和檢測設備賣給其他的二手車商，這樣做模式最輕，也容易盈利。但是慢慢發現沒有人願意買我們的設備，雖然只有幾萬塊錢，評價和口碑也非常好。大家一致的反應是，“如果真的這麽好，你們為什麽不自己用?”這就涉及到一個深層次的原因。當時的二手車行業沒有一個大個體，所有人都沒有找到規模化的賺錢模式，所以也就沒有人願意為風險買單，更不願意為技術做投入。第一次失敗後，我們決定自己來做，投300萬做電商。做這個決定很有風險，在過去的幾年中我們陸陸續續投入了將近1000萬，最後這300萬如果不成功，我們基本上就不會再折騰了。電商采用C2B模式，集中解決采購問題。設想是用互聯網的手段貼近每一個車主，讓車主通過我們的平臺賣車，買的車商在我們這兒集中采購。我們提供平臺，買賣雙方都吸引過來之後自然會產生交易。采用這個模式的原因是基於中國二手車市場的現狀。中國的二手車都在個人車主手上，這是造成整個市場非常碎化的根本原因。所以想要做二手車產業鏈，就要先把車收好，由於供不應求，車收上來後自然有人買。這也是中國跟美國不同的地方，美國的二手車都在機構手里，而且是供過於求的市場，所以他們更需要解決的問題是如何把車賣好。這中間有一次碰撞，當時公司一共20多個人，在我們決定主攻互聯網之後，決定把線下的二手車公司停掉。當時負責二手車公司的老員工就離開了，自己帶公司去做線下二手車交易。現在他是我們的車商，到我們這兒拿車。接下來就是尋找車源，我們要先找到車去賣。我們找到的第一個合作夥伴是新車交易市場北京北辰亞運村汽車交易市場。合作方式很簡單，車主去亞市買新車，如果手里有舊車就通過我們的平臺，以透明競價的方式賣給二手車商。我們向買方收取傭金。跟亞市合作有兩個原因，一是亞市當時一年能賣小十萬臺新車，我們專門在亞市交易場地門口數過一天的車流量是2000臺。我們如果每天能拿到20%的二手車，一天月就有400臺車，這跟夫妻店的5臺、10臺比，已經是非常大的數量了，把亞市的市場做透，基本上我們也摸清這個行業了。同時，亞市也正在尋找自己的升級方向，引進新的理念和服務模式，我們和亞市的老總一拍即合。跟亞市的合作算是商業化的起步。2010年還有一件事，就是我們完成了管理團隊的交割。在這之前，公司的團隊是王在帶，我負責市場。王是一個技術狂人，我擅長營銷和管理。決定了要商業化之後，公司還是要以市場、用戶為導向。王更像科學家，能沈下心來搞研發。但我明白互聯網平臺需要去找合作夥伴，需要找到用戶，要搞定所有的終端。後來王決定由我來擔任CEO，他做董事長。這也是他真正智慧和不平凡的地方。管理落地之後，我們就開始沖擊商業化。商業化進程過程不容易，雖然有亞市幫我們推廣，但還是有很多二手車商對我們抱的是好奇的態度，因為在此之前沒有一款產品能做到標準化，所以最後跟我們合作的車商也不多，而且2009、2010的新車交易非常火，沒人關註二手車的交易，跟我們合作的4S店也只有三家。後來，我們決定采用拍賣的方式來促成交易。客戶開車過來，我們對車進行三、四十分鐘的檢測，然後把檢測報告放在網絡上向所有的商戶發布，他們再根據檢測報告來競價。對於賣家，我們承諾一個小時之內可以完成交易，他們只要確認最後的成交價，剩下的辦理相關過戶手續等事情都由我們幫他完成;而對於買家，我們也承諾如果檢測報告和車的實際情況有差異，中間的損失我們來賠付。采用拍賣的原因有兩個：一是拍賣的方式能夠讓二手車買主和賣主最大限度的完成透明化的交易，這是基於中國二手車行業的特殊環境的。二是2009年底北京開始施行限購後，置換成為了各大經銷商銷售新車的重要手段。拍賣就成為了讓車主手里的舊車賣出高價的必要方式。2011年開始，我們的交易量每年都會翻番。原因有兩個。一是外力，2010年底北京出臺的限購政策。限購出來以後，有兩個問題，第一，當時存在的24萬張車牌數量變成有限的了，所有買車人都要用到車牌，但買二手車的人好多在北京都是外地人，這些人天然就不能買二手車了，因此，二手車就賣不掉了。第二，北京本地人要買車，必須把車牌騰出來，必須把車賣掉，而且在北京賣不掉必須賣到外地去，就是說必須要通過跨地域遠程交易，才能把車賣掉。北京的限購政策，一下子就把二手車大市場給了我們，因為那時候在整個市場上只有我們能做這個服務。第二個原因是內因，我們的檢測師數量達到了一定的數量。我們的檢測系統能做到換人不換結果，意思是只要按照操作來，檢測結果就能跟真實的車況匹配，如果有出入，我們是會進行賠付的。由於我們所有的檢測師都是自己培訓，所以剛開始的時候檢測師數量不多，不能批量化生產。經過幾年的培養，現在我們的檢測師數量已經能支撐交易額的上升。2011年我們的交易量是6000臺，2012年是26000臺，今年是10萬臺。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：寧詠薇 | 編輯：weiyan | 責編：韋

5000年全球市場走勢圖？你看！你再看！

來源: http://wallstreetcn.com/node/76647

阿里巴巴招股說明書詳解(5000字乾貨) 伊利丹_沈

http://xueqiu.com/4691977921/29293966
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阿里巴巴這個BAT大鱷終於還是來了，下面我們來看看他家招股說明書裡都披露了些什麼。先吐個槽，伊利丹沈也算看了不少的招股書了，相比起來，阿里家的乾貨是最多的，因此這篇字數是其他的招股書的2-3倍。

一、公司簡介

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阿里巴巴是做什麼的我就不多說了，大家都很知道。阿里巴巴的目標是讓天下沒有難做的生意。

此次阿里巴巴上市擬融資金額為10億美金，遠小於前一陣子市場普遍猜測的百億美金以上的融資規模。市場普遍認為這只是第一搞比較保守的規模，在後幾搞的招股說明書修正稿中，會大幅提高此融資金額。

上市範圍內的主要業務：

淘寶網，天貓，聚划算，B2B業務(Alibaba.com, 1688.com)，阿里云，Ali express(國外客人買國內的東西)(伊利丹沈：從上市範圍我們可以看到，阿里並沒有把另一個很大體量的支付寶放進上市範圍內，因此我們不排除以後支付寶單獨上市的可能性。同樣阿里媽媽也不在上市範圍內)

與其他大多數中國公司不同，阿里巴巴的財年為每年的3月31日。而不是普遍採用的12月31日。

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從上面這張圖我們可以看到，阿里兼顧了從B2B2C的整個環節。

二、收入模式

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1、中國零售收入(淘寶，天貓，聚划算)

2013年1-9月，中國零售收入達到了334.6億人民幣，站所有收入的82.7%，同比增長了65.5%（伊利丹沈：阿里家的財務年度是3月31日截止，在中國不行，但是在美國會計準則下是允許自定義會計年度的。說實話，伊利丹個人不大喜歡這種與眾不同的財務年度，無論是平時記賬或者分析師做橫向企業之間的比較，都會很麻煩。當然也有優點，由於阿里家的收入大部分來自於年底諸如雙十一等，錯過旺季使得他家能夠更從容的編制財務報表）

1)、Online Marketing services:

a) P4P收入(Pay-for-performance)： 在淘寶搜索頁的競價排名，按照CPC計費

b) 展示廣告(Display marketing)：按照固定價格或CPM收取廣告展示費用

c) 淘寶客項目Taobaoke program：按照交易額的一定比例向淘寶和天貓的賣家收取佣金

(伊利丹沈：簡單介紹一下淘寶客，淘寶客的推廣是一種按成交計費的推廣模式，淘寶客只要從淘寶客推廣專區獲取商品代碼，任何買家（包括您自己）經過您的推廣（鏈接、個人網站，博客或者社區發的帖子）進入淘寶賣家店舖完成購買後，就可得到由賣家支付的佣金。簡單的說，淘寶客就是指幫助賣家推廣商品並獲取佣金的人。)

d)  Placement services，賣家購買聚划算的促銷頁面費用

2)、交易佣金 Commissions on Transactions

天貓和聚划算的賣家，對於通過支付寶的每一筆交易，需要支付交易額的0.5%-5%不等的佣金。




3)、店舖費用Storefront fees

對於淘寶旺鋪，每月收取固定費用，同時店舖軟件業提供收費工具以幫助店舖升級

天貓，淘寶及聚划算的收費模式總結如下：

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2、國內批發商收入(1688.com)：

2013年1-9月，國內批發商收入達到了17億人民幣，佔總收入的4.2%，同比基本持平（伊利丹沈：這一塊業務基本不增長，還甚至是負增長。）

1）會員費收入以及增值服務收入

2)  在線推廣收入：包括P4P收入以及關鍵字競價

3、國際商業零售(Aliexpress)

按照通過支付寶交易的交易額的5%收取佣金。2013年1-9月，國際零售收入為6.53億人民幣，佔總收入的1.6%，同比增長147%，買家主要來自於俄羅斯，美國，巴西。(伊利丹沈：增長率很高，但由於基礎較低，因此絕對數也不高。按照5%佣金倒算，整個國際零售9個月的交易額為130億人民幣，相比阿里集團萬億多的總交易額來說，還是佔比非常小的。)

4、國際商業批發(Alibaba.com)

這是阿里最早開始，也是在香港曾經上市過的板塊了，2013年1-9月，收入達到了29億，是僅次於國內零售的第二大收入來源，佔總收入比的7.2%，同比增長1.7%(伊利丹沈：增長慢是這個B2B業務的主要問題，據從側面瞭解，前一陣子阿里內部對於該板塊的人事變動也是比較頻繁的)

1)  會員費收入以及增值服務收入

2)  在線推廣收入：包括P4P收入以及關鍵字競價

5、云計算以及互聯網基礎架構

主要通過按時或按使用計費獲得收入，包括彈性云端運算(elastic computing)，數據庫服務，大型計算服務等。2013年1-9月，收入達到了5.6億人民幣，佔總收入的1.4%，同比增長15.7%.

6、其他諸如微金融等

2013年1-9月，其他收入達到了11.9億人民幣，佔總收入的2.9%，同比增長率是所有收入中最高的，達到了275%（伊利丹沈：其他收入主要來自於為小賣家提供的微金融服務收入，沒想到增長率那麼高，收入從絕對值上來說也很大。同為金融類上市公司的諾亞財富NYSE:NOAH，其2013年全年的收入為2.7億人民幣，雖然業務模式和種類不大相同，但從收入的比例可以發現，阿里的一些小業務，獨立來看，體量已經很大了）

伊利丹沈：縱觀阿里的這幾項業務板塊,即使分開來看，一些所謂的"小收入板塊"拿出來和其他中概股相比也不一定遜色，合併起來則體量更為驚人了。

三、運營數據

年度交易額達到1.5萬億人民幣（伊利丹沈：京東2013年的交易額GMV為1255億人民幣，從金額上來比的話，阿里有超過10個京東那麼大了。不過由於阿里把B2B和淘寶業務都放在上市範圍內，不排除有部分的交易額被重複計算，即B2B2C的這一塊）

每年有超過113億張訂單

2.31億活躍消費者，平均每人每年有49張訂單，2012年平均為39單，2011年為33單（伊利丹沈：伊利丹表示給大家拖後腿了。。。）

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800萬的活躍賣家

2013年手機交易額為370億美金，佔總銷售額的19.7%，2012年該比例為7.4%。

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1.36億月度手機活躍用戶

手機零售業佔市場的76.2%

佔有菜鳥網絡科技有限公司48%的股份，菜鳥網絡運營著中央物流系統平台，用於協調和配送第三方物流提供商。第三方物流人員超過95萬人。

超過98萬的云計算用戶

支付寶全年付款額超過5190億美金（伊利丹沈：約為阿里交易額的兩倍，看來其他通過支付寶的付款渠道也不少啊）

2013年，阿里手機端的交易額，佔中國所有手機交易額的76.2%(伊利丹沈：這算壟斷麼:))

2013年雙十一當天處理1.56億包裹，日均處理包裹1370萬個。當天銷售額有58億美金，2.54億訂單。

淘寶模特數量超過40000人

支付寶是主要支付手段，約有78.6%的交易額的支付是使用支付寶完成的

持股比例，軟銀目前持有34.4%的股份，第二位是雅虎有22.6%，馬云擁有8.9%的股份

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截至2013年12月31日，阿里共有全職員工20884名，其中工程師及數據分析人員有7306人。

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各項數據大彙總

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四、湖畔合夥人制度

之前鬧得火熱的阿里巴巴合夥人制度，這次也在招股書中詳細披露了：

1999年公司的創始人們在馬云的公寓內創業，大家都有著一股合夥人的精神。2010年7月，公司確定將這種精神具體形成為合夥人制度，名為「湖畔合夥人」，這是以當時馬云的公寓所在社區名字「湖畔花園」命名的。

目前阿里巴巴共有28名合夥人，其中的22人來自於公司管理層，6人來自關聯或附屬公司的管理層。

對於合夥人的要求:

新合夥人入會時，需要取得原來所有合夥人75%的同意才行，所有合夥人為一人一票的原則。

合夥人對內對外是公司文化，遠景，價值的傳教士。

每名合夥人必須持有一定比例的股權

合夥人擁有獨家權利任命董事會人選。

五、最近投資併購事項

（伊利丹沈：先吐槽個，阿里投的公司太多，不得不先分門歸類來把被投資的公司先理清楚）

1、移動相關投資

1) UC瀏覽器，中國領先的手機瀏覽器開發商，通過截止到2014年4月的多輪投資，目前阿里集團持有UC66%的股份

2) 新浪微博（上市公司，NASDAQ:SINA，目前市值在32億美金），2013年4月與新浪微博簽訂戰略合作協議，並使用了5.86億美金購買了18%的股份，2014年4月，在微博IPO時，行駛了2013年的期權，以4.49億美金將對新浪的持有比例提升至了30%。(伊利丹沈：有興趣的朋友可以看我曾經寫的新浪微博的分析文章，裡面有詳細的與阿里的關係)

3）Tango， 美國社交手機應用，大部分的用戶為美國人。2014年3月，阿里完成了對Tango的20%的投資，總規模在2億美金。2014年4月，阿里追加投資1700萬美金，用以繼續維持20%的持股權。(伊利丹沈：這應該是阿里對其國際業務的一個戰略佈局)

2、O2O

1）高德地圖，中國領先的地圖服務提供商（上市公司，NASDAQ:AMAP，目前市值在14億美金左右）。2013年5月，阿里用2.94億美金投資了28%的高德股份。2014年2月，阿里向高德提出收購建議書—阿里巴巴擬以每股美國存托股票21美元的價格，對高德公司股票進行現金收購。此次交易將涉及總現金額約11億美元。該項收購尚在進行中。

2）銀泰商業(香港上市公司，1833.hk，目前市值在160億港幣左右)。2014年3月，阿里宣佈投資16.6億港幣投資9.9%的股份，同時使用37億港幣購買銀泰的可轉債。兩項合計可以獲得銀泰26%的股份。同時，阿里將於銀泰共同成立一家合資公司，阿里持有合資公司80%的股份，用來開發中國的O2O商場，門店及超市。目前該項交易尚待銀泰董事會，以及香港證監會的批准中

3、數字媒體Digital Media

1) 優酷土豆，中國領先的互聯網視頻內容提供商（上市公司，NYSE:YOKU，目前市值在34億美金左右）。2014年4月，投資10.9億美金以獲得優酷16.5%的股份，目前交易尚待審批。預期交易完成後，阿里可以指派一個董事。

2) 中國文化傳播，電影電視製作商(香港上市公司，1060.hk，目前市值在140億港幣左右)。2014年3月，作為阿里數字化媒體戰略的一部分，將以62.44億港幣收購中國文化傳播的股份，預計收購後可以控股60%。目前交易尚在進行中。

3) 華數傳媒，主營中國數字化傳媒的宣傳與分銷（深交所上市公司，SHE:000156，目前市值在307億人民幣左右）。收購金額65億人民幣，以期能獲得華數傳媒的少數股東權益。（伊利丹沈：由於受國內監管限制，該筆投資將以創始人Simon Xie 借款的形式來操作。）該交易尚在進行中。

4、品類拓展

中信21世紀，主要業務包括為中國醫藥產品提供產品識別、鑑定及追縱系統("PIATS")、系統集成及軟件開發（香港上市公司，0241.hk）。2014年4月，完成了對中信21世紀38%的股份的收購，共支付了9.32億港幣。

5、物流

1）浙江菜鳥供應鏈管理公司。2013年5月，阿里與其他合夥人一起創立了菜鳥網絡，阿里持有菜鳥的48%的股份，並會認購菜鳥50億人民幣註冊資本中的24億。目前已經支付了16.8億，其餘款項會在2015年5月前支付完畢。

2) 海爾電器，(香港上市公司,1169.hk)。2014年3月，為了給購買電器用品的用戶提供更好的安裝及運送服務，阿里投資了2%的海爾的股份，同時認購了海爾旗下主要負責中國物流的公司的9.9%的股權。同時購買了可轉債，如果形式可轉債，則對於海爾物流的控股比例將會上升至24%。整體收購額度在28.2億港幣。

六、盈利能力

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伊利丹沈： 從圖中我們可以看到，阿里的收入基本上每季度是保持上升趨勢的，一般Q4為旺季，Q1,Q2略淡。而經營利潤率和淨利潤率都是很比較平穩的在40-50%之間這是一個非常高的比例了。2013年1-9月，阿里一共產生收入404億，淨利潤能夠達到175億，相當恐怖的數字了，比起現在很多互聯網上市公司，收入很好看，但還是處在虧損狀態，更有一些公司收入一直保持高增長，但虧損增長的更快。2012年Q3的虧損主要是受那陣子和雅虎的事情，產生了約35億的一次性補償款費用。

七、市場情況

1、消費結構的不同

中國人實物消費約佔GDP的36.5%，遠低於美國的66.8%的比例，消費增長空間大

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2、消費能力的增長

中國人的消費能力將會以8.6%的比例繼續增長到2016年，屆時整個市場規模預計可以達到27.1萬億人民幣

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3、更多的網民會網上消費

目前中國有6.18億網名，其中有3.02億人參與網上購物，

2013年在線消費約佔中國整體消費的7.9%，根據艾瑞諮詢報告，2013-2016年，在線消費年增長將達到27.2%，而且，目前中國在線消費的用戶佔所有網民的比重相

中國人的消費習慣：

較於其他發達國家來說還是比較少的。

Online shopping penetration comparison

(Online shoppers as % of total Internet user population, 2013)

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4、中國人的消費習慣：

Breakdown of consumption in China

(% total consumption expenditure in China, 2013)

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八、BAT財務大比較

隨著阿里巴巴的招股說明書的公開，這下BAT三家的資料基本都全了（除了支付寶的資料尚未得知）。

伊利丹沈彙總了三家2013年的財報信息，從收入，淨利潤，現金三個層面比較了下面三個公司（注，阿里的財務年度與其他兩家不同，為了可比性，這裡的利潤數據是拿其2013年Q1-Q4數據加總而得，並非其披露的2013年財年利潤）

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伊利丹沈綜合比較下來看，百度在財務維度上屬於三家最弱的，阿里最強，手握超過500億的現金儲備，而且阿里的數據還是不包含支付寶這一塊的。具體各項數據比較請見下表：

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徐茂棟自述：我為什麼現在加注5000萬美元投資窩窩團？！

http://www.iheima.com/thread-6305-1-1.html
窩窩團董事長兼CEO徐茂棟今日透露，窩窩團原股東團隊已向窩窩團再次注入5000萬美元資金，約合3.1億人民幣，其中徐茂棟投資佔比50%以上，以推進窩窩團向生活服務領域縱深發展。徐茂棟表示，這筆融資將主要用於窩窩團的戰略擴張：首先，開拓新的城市，擴大城市覆蓋數量；其次，擴展移動業務，全力打造移動商城；第三，繼續完善自身的產品和服務，更好地服務消費者和商戶。以下為徐茂棟親筆寫就的文章，講述自己產業思考。

互聯網所帶來的改變，本質上展現的是一種連接的力量。在20年前，很多人可能不太瞭解電子郵件、網購等為何物，但現在卻已成為人們日常工作、生活的重要部分。

如今在人與信息、人與人、人與商品這三個連接領域，都誕生了公司，接下來的機會就是連接人和服務。尤其在移動互聯網發展起來後，互聯網和線下服務的連接將更加緊密且多樣，而本地生活服務在其中扮演著重要角色，這也正是包括窩窩團在內的生活服務電商的價值所在：完成線上用戶與線下吃喝玩樂商家的整合，將傳統行業和互聯網行業實現更有機地結合。

有些人可能會問，生活服務電商不就是團購嗎？但事實並非如此，回顧團購發展的經歷，可以看到，團購只是打開了生活服務的大門，更深入的變革已經開始。

首先，主角已換場，但行業格局還未定。團購企業從最開始的近萬家，到現在數量不足千家，前五家已經佔據全國80%以上的份額。

BAT巨頭進入這個市場，意味著新的競爭也將開始。但現在說格局已定為時太早。一方面，目前現有的團購企業同質化嚴重，都還沒有形成很強的競爭壁壘。你在這個城市是第一，但在其他城市卻不見得，尤其是還有移動互聯網帶來的新機會。另一方面，市場的變量很大，很多巨頭正在進場，或者是沒有充分進場，變化還非常大。

其次，從商業模式上看，本土化的創新已經開始顯現。團購已經從每天一單發展到每天多單，但不變的是依賴低折扣，這種直接拷貝的國外模式不可持續。因為商家和用戶的需求都在不斷變化，以前的團購是廣告和促銷，現在更多的應該是產出管理和分銷，比如現在的商城模式，通過專賣店的導入，能夠實現對時間、空間等的標準化產出管理，然後拿到線上分銷，這樣和之前的純團購模式有了很大區別。

再次，從競爭的方式看，從粗放型廣告燒錢，發展到精細化的運營管理。團購興起之初，那時地鐵、公交還是電視上，遍地都是團購的廣告，但沒想到僅僅一年後，行業便開始陷入寒冬，進入調整期。這也讓業界開始思考怎樣才能從以往的粗放經營向精細化運營管理轉變，這考驗著打通和整合供應鏈的能力，以及開發和維護用戶、商戶的能力等，這些才是企業真正的核心競爭力。

上述三個變化的出現，正說明著一個事實，當大家都因為團購站在同一起跑線上時，生活服務電商的發令槍已經打響，長跑遊戲也才剛剛開始，目前誰是第一並不重要，重要的是誰能彎道超車並最終保持到終點。互聯網創新改變的魅力，在於從來不乏彎道超車這些精彩案例的出現，這一點在社交、遊戲、門戶、OTA等多個領域都得到證實，而且這些資本的作用也是有限的。

互聯網的發展會深刻影響生活服務行業，未來跟實物類電子商務很像，生活服務電子商務交易的日漸頻繁，會讓生活服務大量的交易從線下往線上遷徙，而且遷徙的速度很快。這基於兩個趨勢的判斷，其一，互聯網20年的高度發展，已經讓生活服務商家認識到完全可以用互聯網覆蓋大部分潛在用戶並讓他們產生交付。其二，中國經濟的高速成長伴隨房地產的價格上漲，很多服務商家表面上看似盈利，其實大量的利潤已交給房東，這種壓力將使商家們不得不去應用互聯網等新技術來進行變革，這將會是深刻和迅速的。

目前，在生活服務電商的初期階段，標準化或類標準化產品更容易為消費者接受，比如電影票、演出票、餐飲現金券等。經過兩年多時間的發展，服務業電商主流產品、暢銷產品已逐漸從標準化、類標準化向非標準化產品快速過渡。

作為一個在傳統行業和互聯網領域都打拚的老兵，最深的體會是中國互聯網在過去20年是用戶規模橫向擴張的時代，而未來將是互聯網深度變革傳統行業的10年，智能硬件、大數據、互聯網金融、在線教育等又一波互聯網技術和應用浪潮已經開啟。

對於生活服務行業來說，未來的調整變化還將繼續。大浪淘沙的背後，更考驗企業對行業深刻理解的能力，是否能找到互聯網替代行業解決問題的能力。

作者：徐茂棟

徐茂棟自述：我為什麼現在加注5000萬美元投資窩窩團？！

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6305
互聯網所帶來的改變，本質上展現的是一種連接的力量。在20年前，很多人可能不太瞭解電子郵件、網購等為何物，但現在卻已成為人們日常工作、生活的重要部分。

如今在人與信息、人與人、人與商品這三個連接領域，都誕生了公司，接下來的機會就是連接人和服務。尤其在移動互聯網發展起來後，互聯網和線下服務的連接將更加緊密且多樣，而本地生活服務在其中扮演著重要角色，這也正是包括窩窩團在內的生活服務電商的價值所在：完成線上用戶與線下吃喝玩樂商家的整合，將傳統行業和互聯網行業實現更有機地結合。

有些人可能會問，生活服務電商不就是團購嗎？但事實並非如此，回顧團購發展的經歷，可以看到，團購只是打開了生活服務的大門，更深入的變革已經開始。

首先，主角已換場，但行業格局還未定。團購企業從最開始的近萬家，到現在數量不足千家，前五家已經佔據全國80%以上的份額。

BAT巨頭進入這個市場，意味著新的競爭也將開始。但現在說格局已定為時太早。一方面，目前現有的團購企業同質化嚴重，都還沒有形成很強的競爭壁壘。你在這個城市是第一，但在其他城市卻不見得，尤其是還有移動互聯網帶來的新機會。另一方面，市場的變量很大，很多巨頭正在進場，或者是沒有充分進場，變化還非常大。

其次，從商業模式上看，本土化的創新已經開始顯現。團購已經從每天一單發展到每天多單，但不變的是依賴低折扣，這種直接拷貝的國外模式不可持續。因為商家和用戶的需求都在不斷變化，以前的團購是廣告和促銷，現在更多的應該是產出管理和分銷，比如現在的商城模式，通過專賣店的導入，能夠實現對時間、空間等的標準化產出管理，然後拿到線上分銷，這樣和之前的純團購模式有了很大區別。

再次，從競爭的方式看，從粗放型廣告燒錢，發展到精細化的運營管理。團購興起之初，那時地鐵、公交還是電視上，遍地都是團購的廣告，但沒想到僅僅一年後，行業便開始陷入寒冬，進入調整期。這也讓業界開始思考怎樣才能從以往的粗放經營向精細化運營管理轉變，這考驗著打通和整合供應鏈的能力，以及開發和維護用戶、商戶的能力等，這些才是企業真正的核心競爭力。

上述三個變化的出現，正說明著一個事實，當大家都因為團購站在同一起跑線上時，生活服務電商的發令槍已經打響，長跑遊戲也才剛剛開始，目前誰是第一並不重要，重要的是誰能彎道超車並最終保持到終點。互聯網創新改變的魅力，在於從來不乏彎道超車這些精彩案例的出現，這一點在社交、遊戲、門戶、OTA等多個領域都得到證實，而且這些資本的作用也是有限的。

互聯網的發展會深刻影響生活服務行業，未來跟實物類電子商務很像，生活服務電子商務交易的日漸頻繁，會讓生活服務大量的交易從線下往線上遷徙，而且遷徙的速度很快。這基於兩個趨勢的判斷，其一，互聯網20年的高度發展，已經讓生活服務商家認識到完全可以用互聯網覆蓋大部分潛在用戶並讓他們產生交付。其二，中國經濟的高速成長伴隨房地產的價格上漲，很多服務商家表面上看似盈利，其實大量的利潤已交給房東，這種壓力將使商家們不得不去應用互聯網等新技術來進行變革，這將會是深刻和迅速的。

目前，在生活服務電商的初期階段，標準化或類標準化產品更容易為消費者接受，比如電影票、演出票、餐飲現金券等。經過兩年多時間的發展，服務業電商主流產品、暢銷產品已逐漸從標準化、類標準化向非標準化產品快速過渡。

作為一個在傳統行業和互聯網領域都打拚的老兵，最深的體會是中國互聯網在過去20年是用戶規模橫向擴張的時代，而未來將是互聯網深度變革傳統行業的10年，智能硬件、大數據、互聯網金融、在線教育等又一波互聯網技術和應用浪潮已經開啟。

對於生活服務行業來說，未來的調整變化還將繼續。大浪淘沙的背後，更考驗企業對行業深刻理解的能力，是否能找到互聯網替代行業解決問題的能力。

作者：徐茂棟