📖 ZKIZ Archives

大選後的台股──新領導者沉穩正引回投資者

任正非憂心領導者前途迷茫 華為歐洲投資數學研究做突破口

當地時間6月14日，華為在法國巴黎大張旗鼓搞了一場歐洲創新日活動，宣布在法國設立數學研究中心。

對於數學不好的人來說，很難理解華為投資數學研究的舉動。

數學是信息通信技術制高點

數學是信息通信技術的基礎，現在歐洲是華為全球市場中僅次於中國的第二大市場，華為在歐洲能站住腳，跟數學有很大關系。華為的俄羅斯數學家曾在3G和2G算法層面實現突破，打通算法後，華為產品有了競爭力，重量輕、體積小，技術上有了競爭優勢。

此次華為在法國設立的數學研究中心，擁有研究人員約80人，全部為博士及以上學歷。華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉稱：“長久以來，法國誕生了無數世界一流的數學家，笛卡爾、帕斯卡爾、伽羅瓦、傅立葉…如果沒有傅立葉變換，可能就沒有現代的通信的發展。今天，這個傳統依然被法國學者們傳承下來，法國菲爾茨獎數量多達12位，僅次於美國。數學的研究也正在為ICT(信息通信技術)產業帶來全新的突破。”

華為創始人任正非此前在全國科技創新大會上表示，華為現在的水平尚停留在工程教學、物理算法等工程科學的創新層面，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。

5G移動通信技術是大流量、低時延理論的典型應用。全球5G研究領軍人物、華為首位女Fellow朱佩英稱，5G的峰值速度可以達到10Gbit/s，最低延時達到1毫秒。世界各國以及一些大公司都在加緊研究5G。朱佩英表示，5G標準的制定在2015年已經啟動，預計到2018年，相關技術指標將會凍結，2019年，5G標準基本定型，到2020年，5G網絡在日本、韓國、中國等實現商業化運營。

華為法國數學研究中心由法國國立高等電力學院教授、電信專家Merouane Debbah擔任研究中心主任，Merouane Debbah稱，該中心將承擔華為5G技術路線圖、算法等方面的研究。2013年，華為已經開始5G技術的研究，預計到2018年，總的研究經費達到6億美元。華為有九個研究中心在重點研究5G技術，相關的研發人員超過500人。

華為在5G技術研發上，大量與歐洲企業合作。運營商方面，與沃達豐等合作，另外與歐洲的學術機構合作成立5G創新中心，聯合開展未來移動寬帶領域研究和測試，並與歐洲合作夥伴共同成立了5GVIA(5G垂直行業加速器)。

徐文偉說，目前華為在歐洲與客戶建立了21個聯合創新中心，華為還積極投入“歐盟Horizon 2020" 項目，在歐洲簽署了210項技術合作協議並參加了33項計劃，截止2015年，華為已經與超過200 名歐洲學者以及150家研究所達成合作，並在歐洲贊助了超過80 項研究項目。此外，華為在歐洲已經持續投資了7500萬歐元用於與超過100所知名大學的研究所合作。

融入歐洲產業鏈

華為進入歐洲市場，最早是為運營商提供基站等產品和模塊，徐文偉稱，未來華為在歐洲的發展是要融入歐洲，以華為的技術，同時整合技術，形成新的產業鏈，實現你中有我，我中有你，支持歐洲產業發展，一起做大蛋糕，再考慮分蛋糕。

華為最新推出的手機產品P9，使用了徠卡的攝像頭，徠卡此前並不生產這類設備，徐文偉說，華為手機與徠卡走到了一起，基於Co-Engineered模式，強強聯手，聯合設計開發，科技感和藝術感融合在一起，打造了一款引爆手機迷和攝影圈的雙攝經典;而這對於籌劃走向大眾的徠卡鏡頭來說，一步就進入了全球最大的中國市場，這不失為一次完美的雙贏合作。徐文偉認為，歐洲在技術開發上有很強的資源和基礎，但是一些技術成果的商業化上還有改善的地方，華為自己研發技術，整合技術的能力也強，彼此可以互補。

華為方面稱，現在華為在全球建立了26個能力中心，這其中的大部分都在歐洲。加強華為與歐洲產業界和學術界夥伴緊密合作。歐洲擁有世界一流的教育機構和很強的基礎技術研究水平。歐洲不僅是華為非常重要的市場和投資目的地，華為的新技術大都率先在歐洲市場應用，同時華為也攜手歐洲企業，跨越本土，聯接到更廣闊的全球市場。2016年預計對歐洲采購金額40億美元，2015年華為在歐洲的研發投入是7500萬歐元。

華為目前的產品線從運營商市場已經擴大到企業和消費者領域，快速發展，對於這樣一個擁有強競爭力的公司，搶飯碗的擔心不少。

徐文偉說，華為有一個原則，上不碰應用，下不碰數據，給合作夥伴留下足夠的發揮空間。

德國電信今年3月發布的開放電信雲，是基於華為硬件和軟件解決方案支撐的全套雲服務，包括私有雲、公有雲以及軟件解決方案(可同企業現有IT基礎設施無縫集成)，華為方面稱，通過雙方的戰略合作，充分發揮各自優勢，可以為企業和行業提供有別於OTT Player的、創新的公有雲服務，而且華為有信心和德電一起把‘開放電信雲’打造成面向行業和大企業公有雲服務的標桿。(完)

一個沉默害羞的領導者，如何打造全球最大運動帝國？

特朗普寒磣奧巴馬 稱普京是比他更好的領導者

當地時間7日晚，美國兩黨總統候選人特朗普和希拉里·克林頓亮相“三軍統帥”論壇。兩人就領導軍隊、處理外交政策等問題展開了激烈辯論。雙方均極力誇贊自己的經驗，同時攻擊對方缺少在危機時刻領導武裝部隊的判斷力和性格品質。

特朗普：若當選總統 將與俄建立“非常好”的關系

據英國廣播公司（BBC）8日消息，特朗普表示，如果自己當選總統，意欲與俄羅斯建立“非常好”的關系。他說：“我希望我們與普京，與俄羅斯會有非常非常好的關系，我認為，我能與他處好關系。”

論壇現場（圖片來源：美聯社）

而特朗普在NBC News電視頻道演講時還表示，普京在俄羅斯有很高的支持率，普京對於俄羅斯是比奧巴馬對於美國更好的領導人。

激辯國安問題 互斥對方缺少領袖品質

論壇上，美國前國務卿希拉里強調了她在2011年刺殺本拉登的突襲行動中起到的支持作用，並稱她具有成為總統的必要品質：“穩健，如巖石般的絕對穩健，加之以力量。”

這位前第一夫人也承認，曾用私人信箱辦公是一個錯誤，但她否認曾錯誤地處理機密信息。

希拉里在論壇現場（圖片來源：美聯社）

特朗普則陳述了有關中東等地區的問題，他認為，這些問題要歸咎於奧巴馬，以及他的前任國務卿希拉里。

特朗普說：“我們需要改變。”他在當日早些時候的國家安全講話中抨擊了希拉里，指責其在伊拉克和利比亞的軍事行動中起到了支持作用，並稱其十分好戰。

但特朗普的這番言論馬上被希拉里反擊。她指出，特朗普最開始也是支持戰爭的，後來才改變了態度。希拉里說：“我已經為我的決定負了責任，但他拒絕為他的支持負責，這是辨別力的問題。”

特朗普接著又稱他是完全反對伊拉克戰爭的，並表示自己有良好的判斷力。

此外，兩位總統候選人都承諾將努力擊敗“伊斯蘭國”。

企業領導者該怎樣管好自己的“脾氣”

多年前，在谷歌的美國總部，有那麽一群天才級的人物，他們在整體員工中的占比可能僅1%左右。這些人非常優秀，但同時也承受著非常大的壓力，對自己的高要求以及天才慣有的“與眾不同型溝通障礙”，使他們並不十分利於管理發展。

為了幫助這些天才減壓，並且提升管理者的運作和領導力，於是谷歌公司的團隊開發了“探索內在的自己”領導力課程，提供基於科學的實用工具，幫助天才們提高應對壓力能力和團隊合作效率。

此後，該課程開始在全球被廣泛傳播開，不少企業主動邀請相關的講師來做領導力培訓。而該課程之後成為獨立的企業管理課進行傳播和發展。

就在近期，“探索內在的自己”領導力課程首次登陸中國，該項目的市場與銷售副總裁Peter Weng接受了第一財經記者專訪，並透露了如何通過情商自我管理，來對各個層次的專業人士調整適應，幫助領導者提高影響力，並讓企業運作順利。

“當下”與積極應對

“我們以前會認為，一個企業是否成功，在於領導者是否聰明，而這種聰明更多是停留在智商層面的。但之後我們會發現，管理者的成功與否，其實與情商有著莫大的聯系。因此要提升領導力，必須要在管理者的情商提升方面下功夫。職場情商研究發現，高情商有助提升職員表現、領導效率和幸福感。”Peter Weng直言，一個企業在運作的過程中，總會遇到這樣那樣的問題，甚至是非常大的挫折，發生問題時，反思固然重要，但更重要的是意識到“當下”。

在常年與各類企業的接觸中，Peter Weng發現，遇到困難時，人難免會有負面情緒，於是很多管理者會陷入較長時間的責問和反思中，甚至抱怨“如果早知道是這樣，還不如……”之類的話題。

“適當的反思可以有，但長時間的抱怨和假設問題不會發生的幻想，對於解決困難一點幫助也沒有。我們必須意識到，無論好壞，已經發生的事已然發生，你最應該考慮的是未來如何?即註意到當下。管理者要盡快摒棄負面情緒，回到理智世界，考慮解決方案。”Peter Weng坦言，這說起來容易，可要做到並不簡單，清理負面情緒，需要及時積極應對，這並非每個人都可輕松做到。

“探索內在的自己”領導力課程中顯示，意識到“當下”並保持積極態度，有助於個人成長，尤其是自我意識、自我管理和情緒控制能力的提升。神經學研究表明，人們關註的方向決定人們的思維的習慣、情緒的變化和最終的結果，而人的神經是具有可塑性的，如果進行調控和訓練，則可應對日常工作的挑戰。

懂得更好地面對“當下”者，或許在企業管理中就是優勝者。

第一財經記者在采訪中了解到這樣一個案例。數年前，三胞集團旗下的南京新百收購了英國House of Fraser百貨，然而這筆收購在最後關頭可謂驚心動魄，高層的“當下”意識起到很大作用。

“我們在並購英國House of Fraser百貨時遭遇了突如其來的困難，原本一切已基本談定，我們管理層團隊已經在飛往倫敦的飛機上。就在此時，傳來消息，英國零售業大亨——紐卡斯爾聯隊老板邁克阿什利在突然發起阻擊，購買了一名小股東11%的股份,同時向其他股東發起收購要約。聽說這個消息後，很多隨行人員都非常不安，甚至有人產生了‘如果買不成就算了’的消極想法。”三胞集團高級副總裁嶽雷向第一財經記者透露。

然而此時，三胞集團董事長袁亞非卻表現得相對淡定。

“當時，袁總通過衛星電話等方式，了解情況後，就在飛機上臨時制定了應對方案，一下飛機，都沒有倒時差就和英方連續談判了36小時，我們並不是采取土豪式砸錢法，而是給英方闡述自己的戰略理念，最後說服了對方，對方最後說袁總是一個有情懷的領導者。’”嶽雷描述道。

上述案例顯示出，袁亞非在面臨問題時，立馬意識到“當下”最重要，事情既已發生，關鍵是如何解決，並且要以接受挑戰、保持自信的方式來處理。

管控情緒

在情商領域，對於情緒的把控也十分重要。

“我們的目標是把邏輯和情緒一起溝通，不是全部都是情緒，也並非全部都是邏輯，首先，你要了解自己，我們註意到，我現在在想什麽，感覺什麽，註意到什麽，可以多理解，然後再調整。這聽起來有點虛化，但其實是可以實際操作的，我們有個‘五步驟’法則，來理清邏輯和情緒之間的溝通，並且可以起到管理自我情緒的作用，來提升領導力。”Peter Weng告訴第一財經記者，這個“五步驟”法則依次是停止、呼吸、註意觀察、反射和反饋，即遇到問題時，先不要馬上激動，而是停下來，給自己一個深呼吸，然後去觀察周圍的情況和人，讓大腦作出反射和判斷，最後決定以何種反饋方式來解決。

Peter Weng舉了一個其自身經歷過的例子。

“多年前，我還在科技公司時，有一次我轉到新部門，一切還不太熟悉。一次大會上，策略部門的同事不停地批評我的團隊，當時我很不開心，差一點就直接和這個同事吵架了!然而此時，我告訴自己，先停一下，做個深呼吸，此時我註意到我自己身體的反應——很生氣，且腦子里面浮現出很多對方的不好。接著我開始觀察，這些‘不好’究竟是彼此的偏見還是客觀事實，然後到第四步，我發現他批評的內容並不是針對我個人，更不是要害我，從公司管理層面而言，這是他的工作，他其實在就事論事。而在做完這個反射和判斷後，我再審視了一下我自己，在那一瞬間我發現，由於我是新轉到這個部門的，很多方面並不熟悉，於我而言，我當時最擔心的是自己的管理崗位是否穩定，所以對於被人的批評會很在意。”Peter Weng坦言。

在了解自己的內心後，Peter Weng作出的反饋就是並不與那位同事吵架，而是耐心地對於對方提出的質疑一一回答，並真誠接受對方提出的正確意見。這避免了部門之間的關系惡化，也提升了管理效率和團隊合作。

如果在公司會議上遇到嚴重的意見相左或部門沖突情況，管理者可以先暫緩會議進程，過幾天再開會討論，而在緩沖期間則可以進行觀察、判斷等，最終進行反饋。

發揮同理心

同理心也被認為對於管理者領導能力非常重要。

同理心，又叫作換位思考、神入、共情，指站在對方立場設身處地思考的一種方式，與人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受，並站在他人的角度思考和處理問題。主要體現在情緒自控、換位思考、傾聽能力以及表達尊重等與情商相關的方面。

“我們先要認識自己的情緒，然後你就可以理解其他人的情緒。用同理心去看待問題甚至是你的競爭對手，去理解他們的想法和行為。”Peter Weng表示。

在采訪中，記者了解到這樣一個案例，曾經有一位在外資公司工作的管理者張先生，其部門急需招人，於是在與人力資源部門溝通後，啟動了招聘，不過這次招聘是針對全公司所有崗位的，並非只有張先生這一個部門。出人意料的是，結果所有招聘的人員最終都沒有分配到張先生所在的部門，這令張先生心急火燎。按通常的做法，必然是馬上找人力資源部“算賬”，在企業內部寫郵件且抄送老總。然而冷靜下來之後，張先生並沒有這樣做，其懷著同理心換位思考後認為，人力資源部與自己無冤無仇，沒必要為難自己，這其中必然有什麽原因。

本著同理心，張先生放棄了寫內部郵件告狀的方式，而是私下找人力資源部負責人了解情況，此時其發現原來是另一個競爭部門搶走了新員工，而人力的同事也是按流程辦事。經溝通後，人力資源部重新提出申請，為張先生所在部門啟動招聘，且本著對張先生並沒有告狀，而是理解人力資源部難處的感激，人力資源部對第二次專為張先生部門啟動的招聘格外用心，並解決了問題。

“好的情商管理可提高效率、決策能力和創造正面文化的能力。增強大腦註意力、提升情緒複原能力和執行力，激發同理心，增強幸福感和改善人際關系，減少病假和消極怠工等。據美國Aetna保險公司估計，自實施提升情商管理的計劃後，每位員工每年平均節省約2000美元的醫療開支，人均生產產值每年提高3000美元。”Peter Weng說。

不過，這套源自美國的領導力法則是否適用於中國本土企業呢?

“中國很多創業公司都非常追求快速發展，缺乏耐心，你要他們停一停，再想一想，似乎就錯過很多新生意的發展機會了。不少公司現在都是先做了再想，好像不抓緊就會被對手搶先一步。同理心也很難做到。”資深零售業人士沈軍指出。

對此，Peter Weng表示，其也註意到上述問題。“我們所提出的暫停、思考等解決方式其實是讓企業在總體經營上可更快運作，磨刀不誤砍柴工，只有意識到癥結才能真正推動企業發展。”

如何成為一個卓有成效的領導者？

投資人說 2016-12-12 09:50

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

1、巨人網絡集團董事長、天使投資人 史玉柱先生

創業二十多年來，對於管理團隊自己也總結了七點心得：

1）、創業初期，股權不能分散。創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的，公司沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。

2）、團隊對領導人也有考驗。一個團隊好不好，首先要看老板人正不正，老板人心不正，這個團隊也容易散掉。實際上，團隊成員也會觀察你：

你是不是一個斤斤計較的人。

你對員工真不真誠。

就自己而言，我的缺點還是很多的，但我對員工很真誠，這樣彼此也容易建立起一種信任。

3）、弄明白員工為什麽要跟你幹。我經常會想，他為什麽要跟著自己幹？感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你幹主要是為了什麽？首先是物質回報，他以後的生活是否能不斷提高，這個過去可能我們羞於啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上這是不對的。

我覺得作為一個老板心里要明白，他憑什麽跟著我幹，就是為了錢。

為了錢這是很正當的，既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候就應該滿足他，他做出了多少貢獻你就應該給對方多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。

其次，別人跟著你一起奮鬥也是為了自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值能得到上級、同事以及同行的認可，所以你就要創造這樣一個環境，要給他搭舞臺。

4）、不用空降部隊。外面誰是xxxMBA畢業的，誰是名校海歸....然後聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的高管，最後公司生存下去的概率非常小。

為什麽會失敗呢？固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的，這樣他就不算是一個人才了，所以人才始終是相對的。

每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業里面，這個人算一個人才，那只能說在那個特定環境下，如果換一個環境，可能就不適用了。

其次，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麽扶他，只要中層幹部抵制他，只要內心里每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。

另外還有一個原因，現在外面說自己是人才的，實際上不一定是真人才。我過去用過的人里面，真正能幹的人很少說自己的水平高，因為一旦說出來，就證明他可能已經滿足了。

5）、公司只有三個人能談戰略。企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。制定戰略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的，然後他負責到處打聽消息，開拓知識面。我曾經培養過很多戰略人才，但後來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你需要出成績，你做不出來就是不會做。

6）、只認功勞不認苦勞。苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但我們思維文化里有這樣一個觀點——沒有功勞還有苦勞。所以你要把這句話先提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。

7）、做不到不要說，說了一定要做到。這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。

一旦你把這個文化提到一個高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情願他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。

2、獵豹移動CEO、紫牛基金創始合夥人傅盛先生

我有三點管理經驗與你分享：

1）、目標要極簡，要聚焦。目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要且簡單的目標點，比想象中要困難。

其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不聚焦，路徑和資源都無法聚焦。雖然互聯網公司強調小分隊作戰，但這個的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小分隊，想好目標以後，圍繞這個目標規劃一系列路徑，在這個路徑里，再把每個小分隊布置上去。

所有的聚焦都源於目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麽？每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流後的感受。

大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麽憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。

2）、死磕「路徑」，層層剝筍。很多時候，我們的思考模式是「因為這樣，所以這樣」。我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現在這樣；因為以前改成什麽，所以現在就是什麽。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來的，是根據以往習慣來的，這是沒有目標的表現。

只有結合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

3）、傾其「資源」，無以複加。我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經擁有上億用戶。

國內很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們並沒有在國內推廣。當時我們幾乎動用了一切力量，全力以赴做這款軟件。

很多人不相信，一個「小掃把」就能改變全世界。但我要問：這麽多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個「小掃把」？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的「門檻」。而從本質看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什麽？就是你如此投入以後，別人沒有機會趕超，因為已經沒辦法再超越了。

3、唱吧創始人兼CEO、天使投資人 陳華先生

我平時琢磨了七點出來，希望能對你有所啟發：

1）、中層很難培養，空降進來的人對公司的忠誠度、信心可能沒有那麽高，但是第一天跟著你成長的人，能力上可能不是最強的，這兩個是矛盾的。

公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，但並不代表他一定會長期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了，可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業發展目標是感受最深的，他清楚公司的利益。

所以，最早的員工里，有一些優秀的人，要提拔起來，讓他成為中層幹部，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請來的職業經理人，但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動力去維護的，所以要把這些人用好。

2）、CEO提出目標，不要幹預執行細節。在具體工作細節這一塊，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團隊發揮他的主觀作用，他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎麽幹，這樣團隊很難發展起來的。其次CEO要相信中層團隊，盡量不要跨級。如果說下面一反饋某個問題，CEO馬上就把這個事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。

KPI導向不見得是對的，尤其小公司不應該太強調KPI，因為在初期，如果你使用非常明確的業績考核。當一個人對公司有感情的時候，他可能不只是完成他規定的目標，他會以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責範圍的事情。這個時候對於小型的創業公司是最有價值的。所以那個時候不應該KPI導向，而且結果導向。

3）、剛開始做不給很多資源，有進展時，大規模投放資源。在資源的控制上，當一個新項目開始做的時候，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來。但是做起來之後，就可以大規模地往里面投資源。許多項目、團隊，我們都不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試。

但是，如果這個團隊做的項目表現非常好，成長好快，就可以給這個團隊拼命地招人，把團隊盡量的充多大，因為這個方向有價值。反過來，當你這個項目發展到一定階段，發現有瓶頸了，一個產品很長時間用戶不增長、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之後，再加大資源。

4）、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長。什麽叫「下大雪」模式？

當我們新招一個人的時候，你可能覺得這個人什麽都不懂，能力上還不夠，一般的經驗是說，讓他先幹一點邊緣的、打雜的工作，先熟悉環境，慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過來的，新招來的人，直接給他一個最難的工作，這樣子你會發現新人的學習速度和成長速度都非常非常地快。

因為他們沒有辦法，你把他壓到一個墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力範圍，他要想方設法地學習。所以「下大雪」模式是一個非常好的，培養中層團隊的模式。

5）、初創階段，不要只盯著貴的人。在初創階段，不見得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上來。

但當我們開新業務線的時候，這時候就有一個講究了——可以讓老員工做新業務線，新人做老業務線。好處在哪里？因為老業務線，它的創新型可能不是那麽多了，老員工做了兩三年之後，已經沒有什麽想法了，這時候換成一個新的人，他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創新。

而老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業務線的時候，也更容易做出一個符合公司價值觀的做法，然後團隊帶出來，新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。

6）、獎勵一定要及時。獎勵一定要及時，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽比現金的榮譽更重要。

唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件，2012年5月31號唱吧上線了，我們創造了一個自己都想象不到的用戶數據。所以在當年10月份，我們「強迫」全公司人出國旅遊一趟，當時人很少，不到20個。差不多有大半個月的時間，整個公司的產品、業務，沒有任何的進展，我也認了，因為我覺得團隊非常了不起，他們做了一個非常了不起的業績，他們值得這樣一個福利。

7）、學會擁抱變化。擁抱變化，就是說對於任何一個員工，每半年換一個領導是正常的，每一年換一個業務方向也是正常的。這也阿里巴巴的一種企業文化——大面積地調整人員。這個中層人員今天是幹銷售的，明天你去管另外一塊業務，不做銷售。今天你是做HR的，覺得你挺不錯的，你明天去管銷售。

最後，逼著那些不能接受變化的人，只能離開這個公司。那麽留下來的人，就是一個非常好用的團隊。這個做法帶來最大的好處就是公司可以快速地調整，可以大面積地去做創新、嘗試。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

陳春花：成為未來領導者，要註意三個關鍵

春暖花開 2017-03-03 09:48

本文由春暖花開（微信ID: CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

接到“2017女性領導力與幸福感論壇”邀請的時候，我沒有關聯到三八婦女節。來了之後，才意識到，三八婦女節要到了，我想這可能是因為主要跟男生在一起，很少在意這一點。在工作中，女性領導者會比男性領導者多一個考量的維度：生活，會關註到生活和工作的關系。

然而，回到工作崗位的時候，沒人要求是男性還是女性，唯一要求：責任是什麽。所以在接受邀請的時候就想責任是什麽，我想我最主要的責任就告訴你一定要回到北大國發院讀書（笑聲），同事問我：“陳老師，你講什麽話題啊？”我說：“肯定講領導力跟學習是什麽關系”，因為這是我的責任。

在工作崗位上，當你是女性領導者，大家會對你有一些不同的期待，比如說要溫柔一點、顏值要高一點。一般來說，我們評價男性領導者，不太評價他的長相，但是一旦是女性領導者，外貌一定會被評價。

其實如果你學習領導課程就會知道，定義“領導”的另外一個詞是“影響力”，而影響力是由權力和魅力構成，魅力所帶來的影響力中，第一個要素是外貌，外貌不是你長得好不好看，而是一種“公眾評價”，這種評價不代表真實的情況。如果女生臉上有一道疤，要去整容；如果男生臉上有一道疤，大家反而感覺他會很有滄桑感，這就是“公眾評價”，可以看到女性在這個方面所處的弱項。

關於領導力和領導者的概念中，人們對女性的期待很高。某種意義來講，如果你來學習，可以對事情做某些方面的調整，所以今天談談女性領導力和學習的關系。

一 人們渴望卓越領導者

在講領導力或者領導者概念時會發現，人們對領導者的期待非常高，比如美國《時代周刊》有一篇封面文章問“到底誰在掌管美國？”答案是“這個國家需要卓越的領導者，卻沒有人堪當大任”。卓越的領導人非常的少，為什麽會是非常少？主要是我們對領導者的期待是非常高。領導者之所以重要，有3個最重要的功能：

決定組織的高效運營

指引方向，鼓舞人心

重振希望、擺脫危機

這三個功能只有領導者能給，當你具有這樣的功能，你就能當領導者。

我持續20年做中國領先企業的研究，先鋒企業能夠長期保持領先，在於他們始終堅持的一些特質或理念，使得他們能夠保持內部充沛的朝氣，不斷總結經驗教訓，及時對外界各種變化做出響應。做到這一切，我發現有一個最重要的要素，就是這些先鋒企業的領導者都是“英雄領袖”，像華為、聯想、TCL、寶鋼、海爾，在20年不管市場環境多大的變化，他們一直保持在最領先位置上。

領導者成為“英雄領袖”，具有很強大的使命感，對社會、民族有強大的責任心，同時對行業有足夠的認識並推動行業進步，這樣的領導者既能發展自己，也能夠發展別人。

對於真正的領導者而言，是否能夠真正地把你的使命、願景和人緊密地相關起來，把市場經濟、發展和人緊密相關聯起來？這是極為重要的。

二 領導力不是天生的，是自我造就的

大家一定要真正了解對於領導者和領導力的認識，其實領導力不是天生，而是自我造就的，你只要確信這一點，不用預設，就可以了。

從哪些地方做領導力的自我造就呢？

19世紀末開始，研究、談論領導力的書和概念很多，但是真正成為領袖的人很少，為什麽？

我們舉三個例子來說明：

褚橙為什麽會起來？褚老用極致的態度做橙子。他說，以前從沒有人知道一個橙子的酸甜度多少比例為好，但是他承諾可以做出好的酸甜度的橙子。為什麽他可以成為這樣的領袖？他用更高的標準要求自己。

稻盛和夫一次又一次創造了奇跡，為什麽？他提到的方式非常的簡單，就是超越自己。做企業轉型的時候，總有人跟我講，行業不好，市場不好，行情不好，整個行業的利潤大幅下滑，我就給他們看日航的例子，他用一年時間把虧損的日航做成歷史上最盈利的一年，最大一個環節就是降低成本，成為一個有影響力的領導者，你只要以極高的標準來超越自己，就能創造奇跡。

很多EMBA的同學都去過戈壁挑戰賽，我去了戈壁挑戰賽之後，才真正愛玄奘，以前只是喜歡孫悟空（笑聲），因為他怎麽打都打不死。當我走向戈壁挑戰賽，起點是阿育王寺，也是玄奘西天取經的起點，我們走到的終點也是他在中國境內的最後一站，在走的過程中，我才突然明白，為什麽特別崇拜他：一個人只要堅守，就能創造人類卓越的文明功績，你只要戰勝自己就可以了。

很多人做不成事情的原因，就是想得太多，你只要是堅守，此時外界對你的影響是不大的，你決定你自己。

對於領導力，沃倫·本尼斯（領導力之父，組織發展理論先驅。使領導學成為一門學科，為領導學建立學術規則的大師）給領導力智慧下的定義：指引性的願景、激情、正直、信任、好奇心、勇氣。

當你真正要造就領導力的時候，你要去學習。大學教育正是構建自我認知、秉性特點以及思辨能力之所在。

三 大學令人勝任任何學科和職業

大學到底能夠給大家什麽幫助？正如我所堅持的那樣，人生是一場旅行，你可以永遠遇到最好的你，大學可以給你：

1.確信（讓人具有內心的穩定性和內在的定力）

在大學當中，我們得到的第一樣東西，就是通過學習，通過思考、學習、交流會相信一些東西。為什麽信仰和相信的力量這麽重要，我要很認真的告訴大家，一個人之所以沒有辦法面對變化、困難，就是因為沒有足夠的定力，如果有，都可以接受。我的學生曾經問我說：“陳老師，你去做一件事情的時候，難道就沒有覺得會失敗而猶豫麽？”我說：“沒有”，他說：“就真的那麽清楚嗎？”我說：“對呀，你做不好，還做不錯嗎？”因為去做，總比不做要好，這就叫相信，你做就可以了，相信的力量是如此重要。

2.心性（令人勝任任何學科和職業）

大學不會給你任何東西，而是讓你可以勝任任何職業，為什麽會是這樣？是因為在大學的訓練之後，你對很多東西是有了接納，有了學習的能力，實際上是有成長性，所以我非常同意馬克·吐溫的那句話“我們的存在遵循最嚴格的法則是什麽？成長！”其實人生就是一個成長。北大才子陳生畢業後賣豬肉賣到上新三板，所以北大畢業的學生可以勝任任何一個行業，這就是心性。

3.思辨 （發現問題，尋求論證）

人必須要有獨立的判斷，這是很重要的訓練，一定要發現問題，然後要尋求對它的論證，比爾·博魯茨一直希望找一個和地球一樣的球，沒人信他，他不放棄，找了23年，終於發現新地球（76歲的比爾·博魯茨基是一名太空科學家。博魯茨基在美國國家航空航天局NASA艾姆斯研究中心工作了53年，2015年，NASA宣布，一顆1000多光年外的行星可能是迄今為止最像地球的宜居行星。這顆“新地球”被喻為“最像地球、可能最適宜人類居住”的行星）。

當你有思辨能力的時候，不但能發現問題，也能找到解決問題的方法。發現問題很重要，尋找論證的方法更重要，一個優秀的管理者，一定是不要怕有問題，當問題來了，如果你願意去思考，就會做得非常好。很多人不成功的原因，就是因為沒有真正的去做思考和判斷。

4.想象力（創造未來比預測未來更重要）

我們是不能預測未來的。創造未來就需要你擁有很好的想象力，想象力的訓練在大學里面會給大家很多的幫助，當你看一個符號的時候，你能不能把它聯想到別的東西，當你看任何事情的時候你能不能做一些很美好的關聯。

5.愛 （感受到真正的快樂）

要學會真正的愛，我們無論是商業的概念，還是我們管理的概念，它的核心邏輯就是對人的愛。什麽叫生意，就是生活的意義，你只要找到生活的意義，一定是一個好生意，如果你的生意不夠好，一定是跟生活的意義背離。

6.獨處 （沒有足夠的靜，也無法體驗到深切的動）

回到大學，你一定會感受到大學校園給你的那份安靜，能夠給你一種獨立面對自己，與自己對話的環境。19世紀以來的組織機構存活100家左右，其中75家是大學，為什麽大學可以這樣，是因為大學有獨特的能力，不受環境和外界的幹擾。

對領導力的解釋，每個人都有自己的方法。如果真的回到學校，你一定要了解大學教育對領導力的影響：有洞見、駕馭變化、更有說服力、擁有定力。有洞見，才能駕馭變化，自然才更有說服力、擁有定力，而當你引領更多人追隨你的時候，你就是有領導力的人。

我們學會對未來的能力，就能把握未來，未來跟過去的世界都不一樣，所以要面對未來，不斷學習，一定要了解技術、數據、創造、智慧。回到學校學習，可以重構你的認知、創造、智慧。

我去埃及的時候，每個人都說我是否會去看埃及金字塔，但我首先去了亞歷山大圖書館，這是人類最早的圖書館，亞歷山大大帝當年有個巨大的夢想：管理宇宙和世界。因此要求所有船要進亞歷山大港口，只有一個條件，船上要有書，然後交出來給圖書館抄完，再還回去。

亞歷山大圖書館支撐了地中海文明800年。所以，用知識來武裝你和你的領導力，你會因學習而美好，謝謝大家。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

周鴻祎："好領導者"的四個關鍵詞

長江商學院高層管理教育 2017-03-20 13:54

本文由長江商學院高層管理教育（微信ID：ckgsbee）授權i黑馬發布。

“好領導”究竟是什麽樣子的？稻盛和夫說，領導者應以大善領導團隊；有人說，好的領導懂得利益共享……EE君覺得企業家，不能只成為成功的商人，成為好的“領導者”，才是真正的成功。

最近我和一批年輕的創業者去看了《鳴梁海戰》，後來又組織全公司的人都去看了一遍。

這部電影中，我印象最深是李舜臣半夜做夢的場景。他是主將，是將軍，壓力特別大，以至於他做噩夢，產生幻覺。所以他也是一個普通人，有血有肉，他之所以與平常人不一樣，就是因為他控制住了自己的恐懼與壓力。《鳴梁海戰》也教了我們很多關於領導力的內容。

第一個關鍵詞——堅持：創業，是一場堅韌不拔的“長久戰”。

為什麽我比較喜歡看戰爭片？你會發現，歷史上所有著名的戰役，大家打到最艱難的時候，都覺得很痛苦，所以我經常講：創業不是一場戰鬥，而是一場長期的堅韌不拔的戰役。我覺得90後創業者不缺激情，也不缺想法，缺少的事一種長期的、堅韌的東西。創業，不是雙方像兩個武士一樣，只要對一招，而是一個長久戰，所以，咬牙堅持很重要。

第二個關鍵詞——勇氣：勇士與懦夫的差別在於，是否可以“控制恐懼”。

影片里讓我感慨比較深的是，李舜臣內心也害怕，但是他作為領導者，作為中心人物，必須要克服自己的恐懼。我認為，在發生激烈的對抗和競爭的時候，勇氣是最重要的。因為，你不僅要有才能，還需要有勇氣，才能保持理性的判斷。即使李舜臣了解水、了解當地的地形，有很多的想法，但是在激烈的戰爭中，還是需要冷靜。在一部經典電影《拯救大兵瑞恩》中，湯姆漢克斯演的上尉，在搶灘登陸時也蒙了，也有過不知所措。實際上，所有電影里面的驚險時刻，都是在表現如何保持冷靜，如何對自己的情緒和恐懼進行控制，在控制的基礎上，才可以做出正確的判斷。

在戰場上，沒有人不恐懼，但勇士與懦夫的差別在於，你是否可以“控制恐懼”，讓恐懼不影響自己的決策，在紛亂的環境下，依然可以做出理性的決策。這是我的體會，也是電影里所表現的。李舜臣的敵人雖然強大，但最後會變得極端地狂妄，或者極端地害怕，決策也變得不理智，但是李舜臣卻一直非常地冷靜。

我有一個小的特點，可能不熟悉的人不知道，我經常會為小事抓狂，比如剛才看電影沒有開低音。但是遇到大的事我會冷靜，因為，大事要發生時，看起來只有死路一條，這時候你會冷靜下，橫豎都是死，不如冷靜下來想想如何應對。

第三個關鍵詞——決策力：“做一個愚蠢的決定”比“不做決定”好。

《鳴梁海戰》中開會的場景，很像公司開會，總有人說這事幹不成，一定會有很多不同的意見。柳傳誌說過一句話，“聽大多數人的建議，跟少數人交流，最後自己做決策”，所以，最後成功的領導者是一個人，不是一個團隊。為什麽說，成功了，創始人是最大的股東，最大的榮耀，最大的獲得者，包括在矽谷，他們也很重視創始者。因為，很多人只看到創始人的榮耀，沒有看到他們所承受的壓力。創始人承受的壓力最大，因為，最後所有的決策都要他拍板。

我一直認為，“做一個愚蠢的決定”比“不做決定”好，因為，不做決定，茍延殘喘，會延誤戰機。做了一個錯誤的決定，如果很快意識到，還可以在執行過程調整。但是，做決定的人會承受最大的壓力，可能還有很多人的不理解。《鳴梁海戰》里，李舜臣就是這個下決定的人。他用了很多方法來穩定軍心，比如，破釜沈舟地把大家的宿舍燒了。但他這些看似不近人情的決定，卻最快收攏了軍心，最終改寫了歷史。

第四個關鍵詞——團隊：團隊不給力，最終擊敗你的，不是神一樣的對手，而是豬一樣的隊友。

美國有很多企業家，都是從西點軍校出來的，每次打完戰爭之後都有很多退伍的軍官進入商業領域。我挺愛看這些打仗的電影，自己搞了一個真人的CS場地。我認為，從軍事當中可以學到兩個東西，一個是領導力，二是團隊合作。

我原以為，李舜臣帶領的12條船會一起沖過去，沒想到就他的船沖了過去，其他的船都觀望。在公司里面，也有很多這種情況。你自己覺得很有信心，把自己鼓舞了，但是你卻發現，團隊不給力。你自己都不知道，最終擊敗你的，到底是神一樣的對手，還是豬一樣的隊友。

但是，電影中的李舜臣沒有埋怨，沒有只是搖旗吶喊。他靠自己，以身作則，沖在前面，打了第一個回合，給了團隊激勵，團隊再跟上來。所以，李舜臣是非常有領導力的一個人。日本人就失敗在豬一樣的隊友上，如果他們一鼓作氣，一起啟程，300多條戰船怎麽會打敗不了12條呢？

李舜臣無疑是一個英雄。但是，是英雄造時代，還是時代造英雄？大家對此都有不同的看法。我認為，沒有人是天生的英雄，很多人被命運推到了這位置。如果不是你，也有其他人。只是因為這個人做成了一些事，很多人便馬後炮式的，把他神化了。

同樣，也沒有人是天生的領導者。在這個行業里面，我認識很多神話般的大佬，很多人十幾年前和普通的創業者一樣，我們也是不斷的摸索出來的。大家應該相信，只要你學會應對挑戰，你也有這樣的機會。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

和惠普大中華區總裁聊打印市場：當領導者 做三部分生意

4月份，惠普集中推出了30多個型號打印複印機新品，其中多個型號針對惠普正在積極布局的A3市場。市場因此有評論認為，這一波新品上市，標誌著惠普真正將手伸向了A3市場。

惠普是傳統打印複印巨頭，特別是在A4市場一直保持領先地位。不過也眾所周知，在A4以外，惠普在和A4規模相當的A3市場份額並不高。不過，惠普去年以超過10億美金收購三星打印業務，今年規模進入A3市場，喊出“做規則制定者”口號。

莊正松 (Jason Juang) 現任惠普公司大中華區總裁，在1990-2007年間，他成功實現了惠普在營業收入、市場份額以及利潤率方面的增長，2014年，他重返惠普，並實現了惠普在PC業務以及打印業務份額上的快速增長，特別是惠普激光打印業務重回四成以上的市場份額。

“惠普的挑戰是，當你在這個市場的份額越來越高，可是市場本身又不增長的時候，怎麽去拓展未來可能的生意。”莊正松說。如何進軍A3市場，如何提升市場份額，如何布局當下和未來。近日，第一財經記者和這位惠普在中國大陸、香港和臺灣地區業務的關鍵決策者進行了一個小時的面對面訪談。

不打價格戰 要做領導者

第一財經記者：和現在A3市場的領頭者去競爭，我很感興趣你們的策略，你們會打價格戰嗎?

莊正松：可以很直白的跟您說，打價格戰從來不惠普的優勢，因為惠普相信客戶要的是價值，而不是價格。我們要提供更好的價值，這個價值從各個方面去體現，當然不是說我們的價格就會特別高，事實上我們希望你付這個錢是物超所值的。

其實A3的這個市場如果您研讀一些調研，你會發覺現在市場有蠻多家的，而且它的份額都差不了太多。基本上很多都是日本廠商，為什麽大家都差不多?因為沒有什麽差異化，價格大家都殺嘛，也很難體會它的價值。惠普在里面提供的最大不一樣，就是我講的這三個價值：安全、管理、彩色性價比。

記者：在惠普公司，A3業務處於一個什麽樣位置?這塊業務的規模你估計會達到多少?

莊正松：A3是我們看到在打印上的一個機會點，一個很重要的原因是我們現在份額很低，我們看到它有550億美元的市場規模，我們會設立一個更積極的目標。

我們希望能夠很快取得一個所謂的江湖地位，不只是說幾個點，小小的人家也不在乎你，我們希望很快能夠獲得客戶的肯定，取得不錯的份額，更加積極地講，我們希望在短短的幾年內能夠取得一個領導者的地位。

記者：領導者地位是多少份額?

莊正松：要比現在的第一名要高一點。

記者：希望在幾年內實現這個目標?

莊正松：我們希望越快越好，但是這個也要時機，其實很多東西只是說口號也沒什麽用。

行業趨於整合 拓展未來生意

記者：在你看來，打印市場未來的趨勢是怎樣的?

莊正松：打印和PC一樣，都不是一個快速成長的市場，這個我們能理解。但是這個市場大不大?市場還是很大。

我常常講，我對非實體經濟有很多東西看不太懂，我看得比較懂的是實體經濟——PC這個行業一年就是3000多個億美金，打印這個行業A4有550億美金，A3有550億美金，事實上都是很大的市場。請問什麽地方找一個所謂的新經濟能去取代這麽大的規模，也不容易。

在PC或者打印這個行業，我很清楚它在不斷整合。當一個市場已經不是快速增長的時候，更重要的是你有沒有規模，有沒有技術而且是核心技術，你有沒有通路。不管你高不高興，它都是會持續發生的事情。於是你在PC可以看到，一年半以前，全世界前三大品牌加起來是45個點的份額，一年半以後你再看，這三個品牌加起來快接近60個點的份額。

惠普的挑戰是，當你在這個市場的份額越來越高，可是市場本身又不增長的時候，怎麽去拓展未來可能的生意。

記者：怎樣去應對這個挑戰?

莊正松：模式也好，真正的收入來源也好，我有這樣一些基本概念。

第一是核心生意，就是我們所做的生意。第二是能夠增長的生意。3D打印和打印有關聯，但是這個市場還不是很成熟，我們又相信它會是未來的一個趨勢，這是我們所謂的能夠增長的生意。第三個部分叫未來。未來你可能還看不到，但是我們相信它可能在未來十年會變成很大的生意。

未來是什麽?惠普抓的一個方向就是“從現實到虛擬，再從虛擬回到現實”的轉化過程。

惠普在想，可不可以透過一些方式，包括3D掃描，包括一些特別的技術，比如我把椅子透過3D掃描傳到我的電腦里面，把它所有的資料，你所需要的數據全部給數位化，然後對這個椅子做一些設計，拉寬、放長，做一些改變，字一些修正。修正完以後，你把它從虛擬變成現實，惠普的3D打印就有很好的效果。

這是我們專註發展的方向。我們所談的事情並不是比較遙遠。

(在未改變被訪者原意情況下，訪談內容有所節選和修正，未經被訪者核校)

世界經濟論壇：中國已成為全球移動支付領導者

世界經濟論壇22日發布報告說，中國已成為全球移動支付領導者。同時，在未來的金融生態系統中，大型科技公司將發揮重要作用。

報告說，與支付寶4.5億的用戶相比，Apple Pay全球1200萬的用戶總量相形見絀。對此，報告作者、世界經濟論壇金融業創新項目主管傑西·麥克沃特斯說：“轉變支付方式的成本是關鍵因素。中國消費者信用卡持有率較低，這讓移動支付能夠直接占據主流，而西方消費者對於從刷卡到掃碼的支付轉變熱情不足。”

2017年8月3日 ，乘客在重慶市北碚區使用手機掃描二維碼支付公交車費。 自今年8月開始，重慶公交集團北部公交公司移動支付公交線路投入運營。（新華社/圖）

這份報告旨在探索創新對全球金融生態系統的影響。報告強調，雲計算、面向客戶的人工智能和“大數據”客戶分析是未來金融機構差異化競爭的三大關鍵能力。而在這三大領域，相對於傳統金融服務機構，以亞馬遜、谷歌等為代表的科技巨頭有著更廣闊的發展空間。

報告預測，在未來的新型金融生態系統中，大型科技公司將逐步取代一些金融機構，而銀行和保險公司等對大型科技企業的依賴將不斷增強。

報告指出，歐洲、美洲和亞洲等因創新驅動形成的不同金融生態系統為國際監管協調工作帶來挑戰。報告顧問、德勤全球金融服務行業負責人鮑勃·孔特里說：“技術使得全球金融服務的用戶體驗各異，用戶需求和監管側重不同使得金融生態系統呈現明顯的區域化特色，這對於全球金融體系的監管協調是重大挑戰。”

（來源：新華社）