江蕙封麥演唱會門票，開賣一波三折。上周末加場九萬張門票，二十六分鐘內一掃而光，讓歌迷大嘆搶票難如上青天，宏碁也被罵翻。但罵歸罵，在這場搶票戰的背後，最大贏家仍是宏碁。

打從宏碁轉型雲端服務後，宏碁創辦人施振榮出席任何活動無不為自家的「自建雲」做宣傳，就連施振榮長子施宣輝，也出任雲端服務事業群總經理。上周施宣輝更在供應商大會宣布，宏碁雲端會員數已突破五百萬人。

而這次江蕙演唱會門票，讓宏碁短短半小時不到就獲得三十四萬名會員，以原先五百萬名會員算，一下子就可能成長六％以上會員數，對宏碁來說是大進補。

宏碁轉型雲端後，愁的不是沒技術，而是沒有使用者，因此如何快速地在一般消費者客群打開知名度，又能進一步在商用客群收到錢，才是施振榮最需要煩惱的。

如今，靠著幫江蕙賣演唱會門票，就算利潤不高，但是賺到三十四萬名會員自願登錄、體驗宏碁的雲端服務，這些可是砸了再多錢，都買不到的！

（賴筱凡）

中信金控以漂亮條件收購信銀國際（中國），取得炙手可熱的「全資子行執照」，終於圓了「中國大夢」。而這場購併背後最大的意義在於，未來中信金如果能與中國中信銀行策略聯盟，對於開拓中國市場將如虎添翼。

撰文•梁任瑋

中信金控做了數年之久的「中國大夢」，在五月二十六日董事會通過，由中信金控辦理私募現增，以每股二十一．七二元引資中國中信集團旗下中信銀行為策略投資 人，取得中信金三．八％股權；此外，中信金控以新台幣一一六．七億元，取得中國中信銀旗下信銀國際（中國）一○○％股權的消息公告後，終於成真！

更讓中信金控高層雀躍的是，這次收購信銀國際（中國）只花了一．六倍Ｐ╱Ｂ值（買價淨值比），比一年前雙方僵持不下的三倍足足少了快一半，也低於先前富邦金控收購華一銀行的二．六倍，價格相對合理。

信銀國際是中國中信銀行的孫公司，也是中國小型具有全國性牌照的外資銀行，目前擁有三家分行（深圳、上海、北京），二○一四年資產規模約一二六億人民幣、ROE（股東權益報酬率）一○．五％，去年獲利約一．五億人民幣，約占中信金控全行獲利的一．八％。

兩岸中信若聯盟 如虎添翼「除了子行執照之外，未來如果台灣中信金與中國中信銀行策略聯盟，將大大幫助中信金開拓中國市場，這才是這場購併背後最大的意義。」摩根士丹利證券台灣金融產業分析師范思為一語點出這場交易的實質意義。

這樁橫跨兩岸「中信集團」的策略聯盟案，雖然早在雙方大家長、也就是中信金控已故董事長辜濂松生前，就已與中國中信銀行歷任董事長王軍、孔丹、常振明的良好關係下，有第一步接觸，但始終卡在價格無法達成共識，一談就是快三年。

據了解，中信金控這幾年在海外市場的戰略布局上，中國當然是重要一環，但在「最美嬌娘」華一銀行一三年以二．六倍Ｐ╱Ｂ值下嫁富邦金控後，中信金控調整策 略將重心放在日本，成功在一三年購併日本東京之星銀行，緊接著又在日前宣布買下台灣人壽，接下來才是中國，「即使對信銀國際（中國）興趣頗高，但考量對方 之前開出三倍Ｐ╱Ｂ值的價格實在過高，雙方談判僵持了許久。」一名熟悉本交易案人士透露。

即使今年三月時，外資法人向中信金控詢問雙方策略聯盟最新進度，公司的回應還是相當保守，沒想到最近兩個多月卻出現戲劇性轉變。

原來，中國中信集團之前向中國銀監會核准的信銀國際處分許可，時間即將截止（逾期得重新申請）；對中信金控而言，考量台灣明年若再度政黨輪替，時間拖愈久 可能愈落得「連談都沒得談」的結果，為避免變數可能更多，在雙方都各自有時間壓力的情況下，促使近日談判進度加速，最後終於以一．六倍Ｐ╱Ｂ值拍板成交。

子行執照到手 少奮鬥三年正所謂「三年磨一劍」，中信金控這次能以漂亮條件與對岸中信集團達成相互參股條件，由中信金控董事長童兆勤、總經理吳一揆與中信金控中國業務負 責人陳進福所構成的「鐵三角」是背後最大功臣，加上摩根士丹利台灣投資銀行業務主管粘傑評居中協助財務評估，將此樁收購案的「團體戰力」發揮到極致。

不過，開香檳的背後，其實中信金控揮軍中國市場一路波折，因為早在○九年，兩岸簽訂金融開放合作備忘錄（MOU）後，中信金控隨即就向金管會遞出子行申 請，當時幾乎是領先所有金融業，但之後偏偏遭遇環境等因素，最後只好「鼻子摸摸」、自動退回申請，只在上海、廣州設立分行，直到最近總算盼到信銀國際（中 國）這張得來不易的子行執照。

事實上，信銀國際(中國)之所以受到中信金青睞，關鍵在於擁有當前炙手可熱的「全資子行執照」，而不是多數台灣金融業申設的「分行」。

在服務對象與業務的差異，分行僅能服務企業戶、境外人士與境內居民一百萬人民幣以上的定存；子行則沒有境內人士限制，可以進行相關零售業務，舉凡個人理 財、信用卡、銀行卡、基金、信託與保代等銀行熟知之個人金融業務皆可由子行申請辦理。所以子行可經營業務範圍較分行大，特別對以個人金融見長的中信銀來 說，子行更能發揮在台灣的經營優勢。

目前為止，除了中信金控之外，台灣只有富邦的華一銀行、永豐銀行的南京子行，在中國擁有子行執照，玉山銀行深圳子行剛獲准成立，但尚未開業。凱基投顧金融 產業分析師施志鴻指出，中信金這次「子行」執照到手，等於「至少可少奮鬥三年」，未來將與富邦、永豐站在同一個起跑點上競爭。

金融業者認為，中信金控收購信銀國際（中國），可以視為「永豐工銀策略聯盟」與「富邦金控收購華一銀行」的綜合體，前者有中國工商銀行大集團支持，算是「站在巨人肩膀上開展業務」，後者則已有一定企金客戶基礎。

但比起富邦華一，信銀國際（中國）的規模畢竟還是小了點，論據點只有三家，華一銀行有十八家，而信銀資產、獲利、每股淨值也分別只有富邦華一的五分之一、三分之一、三分之一，有待加速成長。

一年四大併案 考驗領導力對於信銀國際的發展性，中信金控內部倒是很有信心。中信金控內部評估，信銀國際（中國）資產將以每年一五％的速度成長，「說實在的，這樣的預估 數據真的是保守了些，中國市場其實比大家想像還要大許多！」一位對中國市場有深入了解的台資銀行行長分析。

但美銀美林證券台灣金融產業分析師胡傳祥，對於收購信銀國際仍以「中立」視之，「因為市場大多已預期中信金控將與中國中信銀策略聯盟；此外，中信金控的軟 硬體設施建立仍需要時間驗證，預計未來二至三年很難對獲利有實質貢獻。」「中信金這一年之內併了四大案，接下來的整併工作才剛開始。」某公股行庫海外事業 主管觀察，中信金前年併了日本東京之星銀行，業務結構與作業系統都還在汰舊換新調整，獲利貢獻度仍低，至於中國市場還有很多業務亟待開發，台灣方面，台灣 人壽購併案問題一大堆，一時間，中信金控戰線拉得太長、太遠，每一個戰場都十足考驗總經理吳一揆的能耐。

中信集團海外版圖

——中國信託商業銀行2014年海外獲利

美洲（9億元）

東南亞（14億元）

中國（27億元）

日本（43億元）

註：

1.日本地區含東京之星銀行、東京分行；中國地區主為上海分行及香港分行；東南亞地區含印尼子行、菲律賓子行、印度分行、新加坡分行、越南分行；美洲地區含美國子行、紐約分行及加拿大子行。以上皆為local book數字，不含OBU。

2.東京之星僅計算2014年6月7日併入中信銀後之獲利，約7個月。

資料來源：中信金控

金融業錢進中國

——台資銀行成功在對岸申設子行概況銀行 據點數 去年獲利(億元)

富邦華一銀行 18

（含支行） 21.10

中國信託商業銀行 3 3.29 玉山銀行 1（深圳子行剛獲准成立） 1.70 永豐銀行南京子行 1 1.50 資料來源：金管會 梁任瑋╱整理

台灣金融業布局中國

富邦、中信領先

中信金控這次出手，使台資銀行西進中國市占又重新洗牌，呈現「富邦與中信並轡領先，後有永豐、兆豐、玉山等追兵」的局面。

目前台資銀行在中國布局腳步最快的，還是富邦華一銀行拔得頭籌，不但據點數最多，目前也已申請零售消金業務；至於永豐銀行雖然只有南京一家子行，但緊密與 合作夥伴工銀聯手搶企金聯貸，未來還要進軍「一帶一路」中亞沿線國家基礎設施建設的放款需求，也找到自己的利基市場。

有別於富邦華一與永豐，中國信託購併信銀國際後，也另外與徽商銀行、國美控股與合肥百貨合資成立消金公司，切入小額放貸業務，未來可望將中信擅長的消金業務模式複製到對岸。

至於玉山與兆豐，前者剛獲核准深圳分行升格子行，預計下半年開業；後者還在申辦子行當中，但子行通過還要經過一年營運，才能經營台商企金業務，兩年之後才能經營境內企金業務，三年之後才能申請境內的消金業務，要真正切入零售市場，還需要時間醞釀。

「現在台資銀行在中國做企金，還是只敢放款給台商。」行庫主管觀察，台資銀行都還在摸索中國市場中，其中已有國銀在中國連續踩到地雷，態度會更謹慎，至於中國信託目前在上海與廣州分行規模都不大，未來勢必得仰賴信銀國際的人才與人脈。

國內銀行業者在等待多年之後，終於自2010年陸續西進中國後成立分行，但由於初期能夠承作的業務不多，對台灣母公司創造的獲利貢獻仍相當有限。

（梁任瑋）

你或許想不到，一支棒球隊，也能跨足旅行社業務，還開綜藝節目，邀請綜藝天王吳宗憲主持比賽。

四年前的七月中旬，桃園國際棒球場地主那米哥桃猿隊（Lamigo Monkeys），迎戰興農牛，看臺上球迷三三兩兩，進場看球人數不到一千四百人。

如今同樣場地，氣氛完全不同。

九月十八日，雖然是週五上班日，不到傍晚六點，上班族、學生、家長帶著小孩，人潮陸續湧進球場，等待六點半的開球儀式。

「我們歡迎『小小鼓手』呂岳駿。」時間一到，廣播響起，現場歡聲雷動。不久前才以一支網路廣告暴紅的八歲視障小鼓手呂岳駿，在阿公陪同下，緩緩走上投手丘，唱起台語老歌《愛拚才會贏》，近五千名觀眾跟著大聲唱。

看似球場，卻上演素人演唱會。

這顛覆大眾對職業運動的認知，球賽不是球賽，也可以變成一場老少咸宜的「秀」。隔天下午，球場辦起烏克麗麗派對，更吸引超過一萬人進場。

高人氣的幕後推手，是隱身在看臺觀眾席邊三十六歲的桃猿隊領隊兼總經理劉玠廷。

別人節流，它拚開源

短短三年，把大錢坑變聚寶盆

他是La new董事長劉保佑之子，接手球隊領隊三年，卻寫下中華職棒成立二十六年來，最成功的轉型故事。

過去沒人想過，經營球隊可能賺錢。

中職成立王今共爆發五次假球案，平均每場看球人數從一九九二年全盛時期的近七千人，下滑到一九九七年只剩兩千人。之後，即便陰霾逐漸散去，買票看球人數仍不見明顯回升，不堪虧損的兄弟飯店、興農集團接連退出經營。

對企業來說，養球隊不只沒有加分，還得背負罵名，彷彿跌進一個大錢坑。「共體時艱」是每支球隊領隊最常掛在嘴邊的一句話，「大家沒賺錢，只會更省，怎麼可能花錢投資？」資深球評曾文誠感慨。

為什麼桃猿隊能在大家眼中的小市場裡，玩出大生意？

況且，桃猿隊的母企業La new資本額只有八億九千萬元，是中職四隊中的最小咖。比起統一獅隊背後的統一集團，資本額逾五百六十八億元，義大犀牛隊的義聯集團，資本額加總上看八百 億元，La new連兩大咖的百分之二都不到，遑論中信兄弟隊的中國信託金控，資本額超過一千六百億元，La new只有其千分之五!

這場實力懸殊百倍、千倍的比賽，桃猿隊急起直追，五年來，年營收成長近兩倍，無論是成長率或是營收規模，均居四隊之冠，今年總營收估計達二億九千萬元。

天生劣勢，反而促使劉玠廷不斷跨界，闖出一條路。

「一直以來我們真的離安樂太遠，我們公司比起(其他球隊母企業)是小企業，有什麼資格停止前進？」劉玠廷接受《商業周刊》專訪時直言。

要進步，球隊戰績是核心能力。今年球季上半季桃猿隊奪冠，日前也拿下全年勝率第一，確定打進總冠軍賽。但打好比賽只是基本，唯有在核心能力上找尋跨界的可能，才能異軍突起。

帶球迷出國看球，鞏固死忠基本盤

首先是跨產業。當別人抱怨收入銳減，拚命節流；他想的卻是如何異業結合，大舉開源。

今年八月，桃猿隊和Lanew旗下的那米哥旅行社、日本職棒羅德隊合作，於明年農曆新年舉辦四天三夜石垣一島之旅，找球迷一起出國看球。消息一出，便在網路上引起激烈討論，不少網友認為團費近三萬七千元太貴，幾乎沒人認為會成功。

連劉玠廷都說，「賣之前我們也『剉』得要死啊，賣三萬六千九百八十(元)，有人要去嗎？」沒想到，開賣當天一百個名額，竟然十分鐘售罄。

但是，即便名額秒殺一空，冬天出團，台灣沒有班機直飛、必須跟華航包機，等於獨自把所有機位吃下來，少賣一個位置就是賠，還得帶啦啦隊、球員一起出團，包辦所有費用，計算下來，利潤只有一成多，並不好賺。

不過，開辦旅行團，著眼點並非當下獲利，而是凝聚球迷向心力，延續更多話題和商機。

「運動行銷最重要的就是增加和球迷間的『情感連結』。」La new熊(二0一一年北遷桃園，改名為桃猿隊)前任領隊、崇越科技運動事業處副總經理陳杰成觀察，這樣做雖然當下賺不多，卻能把自己和球迷綁更緊，做大基本盤。

例如日本職棒廣島鯉魚隊也曾包下新幹線車廂，帶一千三百名球迷到廣島看比賽，讓球迷眾在一起，增加旅程中購買周邊商品的可能性，培養和球隊「一起旅遊」的習慣。

「Lamigo這個品牌可以不只是棒球，」劉玠廷說，「怎樣給他們(粉絲)好的商品，畢竟球隊不可能一直贏球，我們還是要走進消費者生活中。」接下來，桃猿隊計畫再舉辦春訓、秋訓，複製同樣模式。

球隊也結合桃園一百五十間小型商家組成「應猿店」，在門口放置吉祥物立牌，每逢週末主題派對，老闆、店員換上桃猿隊球衣，提供球迷食衣住行各項優惠，營造在地居民認同感。

找蔡阿嘎、吳宗憲吸引非球迷客群再來則是跨載具。當別人擔心球迷不進場看球，他卻透過網路新科技吸引非球迷，把市場做大。

「(中信)兄弟輸一分，蔡阿嘎就送球迷吃一百片雞排？」這是今年三月開播的網路電視Lamigo TV，透過手機、平板，就能看到吳宗憲等藝人和球評徐展元一起主持球賽，主持人常邊吃東西、邊聊天，即時和網友互動。開播至今，總點閱次數破三千六百萬 次。今年九月最高同時在線收看人數近七萬人，比起九月底播出的電視金鐘獎頒獎典禮，同時最高在線收看人數六萬二千人還多。

「這是電競的模式，市面上有什麼素材，我們都會想，它可以怎樣為棒球所用？」做為四隊中最年輕的領隊，劉玠廷切身感受到年輕人接受資訊的方式改變，當他們不再守在電視前看球賽，遑論花錢進球場，所有球隊都面臨球迷老化危機。

他把腦筋動到行動裝置上，打破轉播球賽就得正經八百限制，邀請當紅藝人上節目，把想看藝人搞笑、表演的人也拉進來看比賽。

義大犀牛行銷協理高偉凱表示，過去操盤行銷策略的大多是球隊資深主管，棒球界出身，不一定了解年輕人喜好，認為只要戰績好，球迷就會進場，但現實是「現在休閒娛樂那麼多，為什麼人家一定要看棒球？」

桃猿隊行銷團隊成員年輕，熟悉新科技、社群，平日其他球隊比賽，進場人數兩千多人，桃猿隊卻達四、五千人，開拓一群過去不看球的新球迷。

爸爸觀賽、媽媽逛街、小孩玩水球最後是跨族群。當別人認為，男性才是買票進場看球的主顧；他卻把心力放在過去沒人注意的親子市場。

他把球場當百貨公司經營，裡頭有美食街、潮店和親子遊樂區，不像其他球場只是擺攤、賣便當，同時滿足男女老少需求，「我們就是做一個平台，把所有元素集合在一起，過去人家覺得不可能發生的，現在居然發生了，它的魅力就會出來。」劉玠廷說。

FOX Sports美國職棒球評王雲慶分析，票價打折或免費能衝高人氣，但如何讓球迷再進場，而非只是被低價吸引的一次性消費，打造「無可取代的體驗」很重要。桃猿隊便想到一個「三贏」的商業模式。

如果你看過球賽，一定對球員球衣上貼滿的各種企業標誌，並不陌生。這是過去企業贊助球隊最常見的方式，但對企業來說，貼球衣只是單向宣傳，無法評估成效；對球隊來說，雖然賺到錢，卻影響原本球衣設計；而球迷，誰會希望自己支持的球員，變成人體廣告看板？

桃猿隊把贊助和派對結合，把球場變成一個讓球迷玩到、看到、吃到，企業全方位打廣告的平台。比起三年前，贊助企業數量也因此成長三倍，去年創造約兩千萬元收益。

今年七月，該隊和雪豹科技合作主辦「CM Jump豹趴」，不只為贊助企業量身打造球衣，還讓球員穿著上場比賽，當球迷每拍一張照、上傳臉書，都等於替企業打廣告。如果一家人進場看球，孩子可以參 加場外的水球大賽，雪豹科技也在場內擺攤，免費提供手機包膜、安裝掃毒軟體服務，滿足爸媽需求。

創新點子，也曾搞砸行銷可玩花樣，但須從核心出發

「如果原本的贊助方式是陸軍，企業日是海軍，Lamigo TV就是空軍，幫企業做一個陸、海、空軍的整合。」劉玠廷舉例，像網路電視上，球評播報時常吃的巧克力，其實也是企業置入產品。

三大跨界，帶動球票以外各項收入成長，例如光周邊商品收入，就從二0。一一年占總營收近一一％，翻倍到今年的二三％。

不過，成功背後並非沒有失敗經驗。桃猿隊副領隊浦韋青回憶，去年七月行銷團隊注意到時尚界流行豹紋元素，推出一款全豹紋的球衣，想吸引女性球迷埋單，並請辣妹熱舞團在球場跟啦啦隊「尬舞」，卻引起網友批評。

「球衣全部都是豹紋，反而看不出來跟球隊、棒球的關聯性，加上找舞團進行PK賽，其實男性球迷比較喜歡，女生感覺不好，跟我們的初衷有落差。」浦韋青說。 之後，行銷團隊掌握關鍵，還是要從棒球為核心出發，太前衛，球迷不見得認同。球衣數量也控制在五百件左右，一次賣完不再推出，避免庫存。

劉玠廷說，接領隊三年來，也曾因為做法和其他球隊不同，被批評「球不好好打，搞那麼多有的沒有的幹嘛？」但他相信，唯有不斷嘗試，才可能突破資源不足的局 限，而非等著被淘汰，「我們沒有包袱嘛，過去這麼少人在看(球)，又何必擁抱過去的習慣？當然要放膽去做，我們只能一直試、一直試，最後總會試到一個中 的。」

就在本刊截稿前，桃猿隊公布十月底的職棒總冠軍賽，桃園主場最佳區域門票票價為一千五百八十元，票價不但創四隊新高，也是台灣職棒票價新高。

縱使經濟不景氣，球迷仍願意用史上最高票價，支持球隊的努力。可見滿場觀眾的歡呼，絕對不會來自低票價，而是讓人們喊出「Wow!」的驚喜。

26年來最成功因為沒有過去包袱，才能放膽去衝，

36歲桃猿隊總經理劉玠廷這一試，試出了中職史上轉型奇蹟。