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中移動阿里密謀合作：欲組建公司重塑飛信
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1024/147121.htmli黑馬：沈寂兩年多的阿里旗下智能操作系統“YunOS”日前重新走向聚光燈下。與以往不同的是，這次阿里雲選擇了在智能手機業界比天語、小辣椒、康佳等名氣更大的魅族，此外，還開始拉攏運營商部署生態鏈。
據騰訊科技從可靠渠道獲悉，阿里近期正在與中國移動洽談一項合作，涉及中移動飛信與阿里雲YunOS的深度合作，雙方已交換了意向，但目前還未有實質進展。
據接近雙方洽談的人士向騰訊科技透露，中移動和阿里計劃組建合資公司單獨運作飛信，其次，阿里雲YunOS與中移動終端公司將進行深度合作，推出基於YunOS的終端產品，不僅僅限於中移動自主品牌，還包括其他手機品牌。
但由於中移動還在籌劃互聯網公司以及新媒體公司，與阿里合資公司的計劃目前並未提到具體日程上。
今年4月，阿里發布了新的雲手機戰略——移動“生態鏈戰略”，區別於兩年前發布的雲手機平臺戰略。平臺戰略強調專業化分工，生態鏈戰略強調封閉環境里的控制力。生態鏈戰略是阿里集團移動互聯網戰略的升級，首要任務的是發展OEM合作夥伴。
從此次合作不難看出，阿里雲YunOS汲取了之前單一地與企業硬件合作教訓，而是開始向阿里雲YunOS生態鏈的部署，寄望借助中移動的終端平臺為生態鏈快速打造規模硬件基礎，畢竟運營商渠道在終端廠商中的號召力是顯而易見的，比起阿里針對終端廠商給出的優惠條件更快速有效。
而成立單獨公司運作飛信，則是YunOS在構建移動互聯網的入口，一旦有了終端的規模，則需要考慮入口的控制，這也是阿里移動生態鏈的最根本目的。
所以此番合作阿里最在意的是與飛信的深度融合，據上述人士透露，雙方在幾個月前開始接洽。
針對阿里方面提出的合作意向，中移動當時僅對終端公司與YunOS的合作較為感興趣。這是因為中移動正在大力推自主品牌手機，但Android同質化的競爭，以低價策略並不能快速提升品牌效應，與YunOS合作則會凸顯差異化，有機會脫穎而出。
對於成立合資公司運作飛信，中移動其實有自己的規劃，其或許現在並不急於需求外力。盡管飛信現狀每況愈下，但中移動依然把飛信被定義為未來的融合通信產品，其可以和中移動的其他產品功能結合，充分和手機聯系人、撥號盤等終端能力結合，盡快實現全量用戶默認開通飛信。
目前，中國移動對於飛信的改造還在進行，年內已經開通點對點的免費網絡通話，而且提供免費流量支撐，顯然是從應用開發層面做好了與VOLTE對接的準備。
而隨著中移動在4G網絡的成熟，新版飛信擬增加“身邊”功能，借助其通信能力和用戶關系鏈，實現從熟人社交到陌生人社交的跨越，還給未來飛信商業化增加更多的想象空間。
但歸結到底，中移動固有基因轉型慢的思維難以迎合現有移動互聯網的發展，其業務形態的提升往往也是錯失最佳時機，牽手阿里未嘗不是件好事。因為飛信一直以來都被認為缺少互聯網基因也需要類似YunOS這樣的新平臺來承載
即使雙方合作達成，未來合資公司內部的控制權依然是外界關註的焦點。運營商一向比較強勢，即便成立合資公司，中移動也必將是掌握生殺大權，雙方如何攜手掌控合資公司的方向依然是棘手的待解問題。
“成立獨立公司運作飛信，與電信和網易的合作的易信模式類似，不過中移動不會向中國電信那樣放棄業務運營管理權，而作為飛信一直以來的服務商神州泰嶽也有意註資該公司。”該人士表示。
複盤李寧5年變革路：品牌重塑、業務擴張仍難改市場地位下降
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1117/147760.html2010年，李寧公司20周年慶。這一年，這間知名企業選擇更換了LOGO，同時把口號“一切皆有可能”更換為“Make The Change”，主導者是CEO張誌勇，他拉開了李寧變革的大幕。
2012年7月，張誌勇去職，金珍君接任，金氏肩上扛起複興李寧的大旗。2014年11月14日，消息稱部分李寧高管已經收到郵件通知，金珍君“離開”李寧。5年間，這家本土知名的體育用品企業，先後2任CEO先後高調杠起公司變革的大旗，最後黯然收場。我們不妨複盤一下李寧5年變革路。
張誌勇：重塑品牌，走向國際化
張誌勇是李寧的第二任CEO。其從陳義紅手中接手李寧管理權，將李寧公司從10億時代一路帶入百億的門檻前。在李寧公司20周年的時候，彼時李寧公司在國內擁有7900余家門店，還擁有運動器材品牌紅雙喜、羽毛球品牌，同時擁有法國戶外品牌AIGLE和意大利休閑運動品牌Lotto中國區運營權，張氏已經完成了國內市場多品類布局，其試圖重塑李寧品牌進軍國際市場，於是他發起了一輪變革，讓李寧時尚化，國際化。
2009年，李寧西班牙代理正式簽約。2009年7月，李寧新加坡店開業，2009年12月，李寧羽毛球專賣店在香港尖沙咀開業，2010年1月，李寧美國店開業。李寧的國際化進入代理商經營和自營店經營的雙線作戰模式。按張誌勇規劃，2009~2013年國際化測試期，2014~2018年全面發力國際化，2018年實現國外銷售額占比20%，進入全球前5強的目標。
國際化和品牌重塑交叉進行
2010年6月30日，李寧公司換標，進行品牌重塑。這一計劃始於2007年6月，李寧品牌重塑小組成立。旨在打造一個酷的、時尚的、國際化的新形象。2010年正是CPI飛漲的一個時代，房租、用工成本、交通水電等經營成本都在上漲，幾乎每家運動品牌都在提升零售吊牌價，換標後的李寧成為提價的激進者，其2010Q4服裝產品的價格上漲幅度達17.9%。換標和提價，給張誌勇的變革帶來巨大的隱患。
新標一方面引來原有喜歡經典標誌消費者的口水戰，同時也帶來了庫存問題。換標的公開宣傳，同時意味著所有老標的商品成為庫存商品，所有李寧門店都需要在較短時間快速清理存貨。而新標商品大幅提升價格，帶來直接的後果就是性價比優勢消失，這種快速提價的做法，導致李寧的產品在三四線市場失去競爭力，引發消費者和終端零售商的集體吐槽，亦為單店銷售下降，庫存積壓，和大量關店埋下伏筆，這一節後來被媒體解讀為李寧市場定位迷失。同時，張氏主導的李寧公司還進行著一場渠道整合。
2010年末，李寧擁有近8000家門店，加盟比例高達90%以上，加盟商中間有1700余個單店零售商，這些零售商的管理能力和競爭力都比較弱，李寧希望更大的零售商將這些低效的經營者整合掉，從而實現零售商的規模化和專業化。2011年上半年，李寧整合了256家單店經營者。取得一定成效，但是李寧的庫存也在飛漲。2011年財報顯示，李寧庫存金額達到11.33億元，計提的存貨撥備為18.75億元，而2010年庫存為8.1億元，計提的存貨撥備為11.51億元。2012年7月，張誌勇主導的李寧品牌重塑及變革已經過去兩年。兩年間，李寧公司庫存大幅增加，利潤下滑，高管離職，2012年春節裁員近30%，李寧公司從高增長時代陷入困境。2012年，7月5日，李寧公司宣布，張誌勇辭去CEO，李寧本人和TPG合作人共同負責李寧公司CEO一職。
金珍君：聚焦，複興李寧
2012年7月，金珍君出任李寧代理CEO一職。金氏接手李寧就公布了三個複興李寧計劃：
①關註零售終端銷售及清理渠道存貨;改善產品和運營的成本結構;加強組織和執行能力;改善渠道效率、盈利能力及業績表現;聚焦核心產品和國內市場;及加強品牌投入和改善營銷效率。
② (2013年-2014年)改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式;提供更多一流的產品及客戶體驗。
③ (未來二到四年)改造業務模式以提高公司和渠道的利潤結構;在產品及消費者品牌體驗上更切合市場需求;及在提高零售效率和現金及投資回報率上打造良性循環。
這三個計劃，是金氏操盤李寧的行動綱領，金氏在李寧的每個動作都在圍繞這三個計劃在行動和部署。
聚焦核心產品和國內市場。金氏先後收縮與樂途、艾高的合作，停止新動品牌的銷售，基本中止了張誌勇的多品牌多品類布局。在國際化上，金氏亦全面收縮，香港店關張、退出美國市場，加之受經濟危機影響，李寧西班牙代理商的破產，李寧的國際化只剩下紅雙喜品牌的海外業務和羽毛球品類在東南亞的銷售業務。另外，營銷資源分配也從張誌勇時代的全面開花收縮到聚焦到籃球資源，主導簽約CBA和NBA球星韋德，放棄了與娛樂明星林誌玲、網球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014年，李寧放棄了與中國體操隊的續約。主要原因是李寧的營銷費用高居不下，而體操雖然能提升李寧的品牌影響力，但體操類商品無法取得良好的市場效益。
渠道複興。2012年6月，公司庫存11.38億元，應收賬款25億元。這不光意味著李寧公司出現庫存積壓，李寧的渠道商同樣面臨著庫存積壓，無力回款。而外部環境還在惡化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入庫存積壓之中，全國體育用品市場正進行著一場清庫存大比拼。如果李寧對現有大庫存經銷商坐視不管，那麽經銷商即無力進新貨，同時應收款亦無法收回，同時面臨李寧零售店鋪轉向經營其它品牌的後果。為此，李寧公司花費18億從經銷商回購庫存，抵消應付賬款，促進新品在渠道的流轉。
供應鏈改善。2012年8月，金氏邀請曾供職DELL的供應鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應鏈負責人。鄧負責建立了李寧的大數據中心，推進了對李寧80%門店的數據收集，同時，鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，快反商品通過在試驗門店試銷，如果銷售反應好，馬上補單，推向市場，如果銷售不好，則中止生產。這就是金氏強調的零售導向模式----以需求為驅動、靈活敏捷的供應鏈體系。
擴大直營業務。擴大直營業務是李寧改造業務模式的重要一環，是金氏提升零售效率的重要內容。2012年6月，李寧擁有加盟店6657家，直營店646家，直營銷售占比20.8%;2014年6月，李寧擁有加盟店4552家，直營店1119家，直營銷售占比38.3%。其財報稱，李寧牌的經銷開支占李寧牌總收入的48.9%。擴大直營業務，直接導致李寧2014上半年的繼續虧損。
金氏複興李寧，取得一定成效。首先是把李寧從庫存的泥潭中拉了出來，其次通過渠道複興計劃，恢複經銷商信心，為李寧的改革贏得寶貴時機，再次，改善了李寧供應鏈的效率。但是，李寧也付出較大的成本。表現為李寧業績持續虧損，市場占有率下滑，行業領導地位不保。從財報看，2012年，李寧虧損近20億，2013年虧損3.9億，2014年虧損5.86億。門店數量亦從2012年6月的7303間減少到2014年6月的5671間，凈減少1632家，門店總數與安踏凈差由2012年6月的-504擴大到-2030家，市場占有率進一步下滑。
中國體育用品市場是一個快速發展和高速變化的市場。2008年，北京奧運會的官方贊助商阿迪達斯在中國市場盲目擴張，為其2009年渠道陣痛埋下隱患，但是阿迪達斯迅速調整，隨後在中端市場、運動生活品類和娛樂營銷上強勢出擊，重新在中國市場找回狀態。
張誌勇時代，李寧公司在2008年中國市場上取得卓越的成績，但是國際化和品牌重塑過程中過於冒進，從而陷入庫存門的泥潭，加之公司原生管理層和空降管理層的觀念不同，引發沖突，形成公司的決策周期慢，執行力不暢的病根。金珍君時代，要確立新的戰略方向，就意味著和原有戰略方向出現沖突，而金氏空降了大量高管，意圖提高決策效率，改善執行力，這直接導致李寧管理層的又一輪振蕩，導致熟悉李寧文化、李寧經銷商體系的管理者離開，一方面要面對資本市場提振業績的壓力，另一方面又要面對文化差異的沖突，這或許是導致金氏離開的重要原因。
在外界看，中國體育用品處於一個新的機遇期，上一波的市場調整直接淘汰了一部分中型體育用品企業，他們騰出的市場空間正被重新分配。此外，國家從宏觀層面推進體育產業和全民健身，擁有體育用品鞋服、體育器材和裝備的李寧公司正處於這輪機會的窗口期。李寧公司需要熟悉李寧文化，敢於接過張誌勇和金珍君傳遞來的變革接力棒的勇者，帶領李寧人再次出發。有人說，李寧的下一任CEO是名西班牙人，也有人說，不如讓李寧公司和中國動向交叉持股，讓陳義紅重掌李寧。
鳳凰醫療轉型 三大模型重塑價值鏈
來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1103|
本帖最後由 晗晨 於 2015-1-13 09:59 編輯 鳳凰醫療轉型 三大模型重塑價值鏈 作者：健康智匯 重點提示： 鳳凰醫療已經顯露出多方面的轉型跡象，包括增強綜合醫院服務，調整業務結構；向京外地區擴展，增加市場份額；從單體醫療機構管理，轉向區域化、體系化運營；以醫療基礎向養老產業拓展，探索醫養結合。而且鳳凰醫療已經不再僅僅是輕資產的托管模式，重資產的醫院改制成為新近合作項目的突出特點。 率先上市的鳳凰醫療在新年伊始拋出的轉型布局，將帶來怎樣的結果？而這是否也是醫療服務市場某種新趨勢的表現？ “你是不是要走？”得到肯定的答複後，保安徒手將橫在通道上的車推開。還顧不上安頓它，保安轉身對著剛剛迫不及待開進院子的司機喊道，“就停這！”很快，剛剛空出來的車位就被填上了。 煤炭總醫院位於北京市朝陽區西壩河南里，四周分布著柳芳、西壩河、光熙門、和平里等幾個社區，在北京五環內不再允許新建大型公立醫院的大背景下，這個三環內的位置是個標準的“黃金地段”。上午10點，在醫院門診樓前的院子里已停滿了來看病的車。 看起來，就診的患者中道遠的還不少，醫院四層高的門診樓就在眼前，開車看病的卻仍然要等。這是新年過後的第一個工作周，醫院則已然在全力運轉。 從外面看，門診樓門口掛著的牌子特別顯眼，應該是近期剛剛更換的。與有著22年歷史的建築相比，顯得特別新。當然，煤炭總醫院的大樓22年前剛剛落成的時候也曾“青春煥發”過，醫院的建設工程獲得了當時煤炭部優秀設計的二等獎。 不過，如今的煤炭總醫院也有值得驕傲的地方。院長王明曉在2015年的新年賀詞中就提到，煤炭總醫院2014年各項醫療工作指標均創建院以來最好水平，而2015年的目標則是成為一所現代化的三級精品醫院。 在頂尖醫療機構雲集的京城，煤炭總醫院的這個目標可能並不顯眼。但直到2015年1月6日鳳凰醫療集團有限公司（以下稱“鳳凰醫療”）的公告發布，人們才發現，煤炭總醫院實現新目標的路徑可能將有所不同。 鳳凰醫療在公告中稱，公司已經與國家安全生產監督管理總局（以下稱“安監總局”）及中信信托訂立了合作共建框架協議，設立合營公司“中安康醫療產業投資（北京）有限公司（暫定，以下稱‘中安康’）”。而在合作共建初期，中安康將對安監總局下屬的煤炭總醫院和石龍醫院實施資產改制，並以ROT模式（重組-運營-移交）與兩家醫院合作共建。 改制是當下公立醫院改革領域的焦點話題之一，因觸及深層次的體制、利益問題而顯得錯綜複雜。雖然公立醫院改制正在逐漸成為趨勢，但依然阻力重重。正因如此，包括煤炭總醫院在內的安監總局下屬兩家醫院的改制便迅即成為焦點。 另一方面，於2013年11月份成功在香港上市的鳳凰醫療，在度過了相對安靜的大半年之後，從2014年下半年開始，連續發布了若幹合作項目。除了安監總局的合作外，還包括門頭溝區婦幼保健院的托管、京煤集團總醫院的改制以及與河北省保定市達成的合作共建協議。 鳳凰醫療的成功上市，證明了其“托管+供應鏈”的商業模式受到了資本市場的認可。但從近期連續公布的幾項新合作來看，鳳凰醫療突破了輕資產托管的模式，向改制等深度、重資產領域延伸，並在業務結構、服務範圍、養老產業等方面試圖做出調整或新探索。 鳳凰醫療的改變能否成功？在2015新年伊始，鳳凰醫療便給醫療市場留下了一個懸念。 1、“重量級”的煤炭總醫院 有著22年歷史的煤炭總醫院，無論在硬件還是軟件上，都需要改善。 在鳳凰醫療新一輪擴張中，煤炭總醫院無疑是重量級的新成員。 以最受關註的醫療人才為例，21世紀經濟報道記者查閱資料獲悉，煤炭總醫院現有職工988人，其中高級職稱211人，博士74人，碩士138人。而且煤炭總醫院是國家安監總局的直屬事業單位，是全國礦難事故醫療救援的中堅力量。 2002年，煤炭總醫院正式成為國家礦山醫療中心，主管全國煤礦礦難的醫療救護工作。院長兼任中心主任。中心下設42個省級分中心。2010年山西王家嶺礦透水事故當中，王明曉就作為醫療專家組組長奔赴現場，並組織協調晉城分中心、汾西企業分中心開展醫療救援。 從1993年正式開診至今，煤炭總醫院已有22年的經營歷史。而早在1987年，原國家計委就已經批準興建煤炭總醫院，總投資2.39億，建築面積33萬平方米，占地面積28畝。這樣的規模，在當時已經不小。 經過二十多年的發展，煤炭總醫院的醫療工作指標處於歷史上最好的時期，但醫院在管理上仍然面臨一些問題。 2014年12月，煤炭總醫院因為存在申報項目與實際發生項目不符等問題，被北京市醫保中心處以黃牌警示。而同是去年3月份，石龍醫院因存在不合理檢查治療等問題，被北京市醫保中心解除了醫療保險服務協議。 在公立醫院改革破解以藥補醫、改變籌資渠道、提高運營效率等趨勢下，醫保必將在費用控制、精細化管理的力度上大大加強。黃牌警告則意味著，煤炭總醫院在醫院管理方面需要做出改善。 改革也不僅僅局限於管理這樣的軟件。煤炭總醫院的硬件設施在過去二十多年中，幾乎沒有發生太大變化。以直接關系醫院服務能力的床位數為例，煤炭總醫院最初的設計規模為500張病床，而目前，醫院擁有的編制床位約515張，開放床位約509張。 雖然煤炭總醫院的硬件沒有改變，但近年的服務量則在快速增長。 《健康智匯》查閱2012版的北京朝陽年鑒統計數據發現，2011年煤炭總醫院門急診（包括體檢）總數約63萬人次，當年的業務收入則將近4.8億。然而在鳳凰醫療的公告中可以看到，2013年，煤炭總醫院的服務總量已有約80萬人次，未經審計的營業收入約為8億元。 
在這樣的背景下，王明曉談及建設三級精品醫院時所列舉的十個措施中，第一條便是“抓好醫院改擴建，硬件設施上臺階”。 近年，北京市在重新調整醫療資源布局，構建五環醫療帶。然而，在醫改政策嚴格限制公立醫院規模擴張的背景下，不少外遷、新建的醫療機構中很多都出現了社會資本、民營醫院的身影，混合所有制、特許經營等新模式頻頻出現。 作為煤炭總醫院的主管部門，國家安監總局也積極加入了引進社會資本的這個趨勢當中。在其與鳳凰醫療、中信信托達成的三方協議中，合作共建初步安排中的六項內容有一半與改擴建有關。這其中也包括石龍醫院。 按照三方的協議，中安康承擔對兩家醫院全部資本投入義務，所投入資本用於改造建設和運營管理；中安康對煤炭總醫院現有設施進行改造擴建，兩年內將醫院運營床位增至700張，並在三年內於北京市朝陽區建設煤炭總醫院分院，規模約為800張。 實際上，公私合作的PPP模式所解決的主要問題之一，正是政府舉辦公共事務資金不足的問題。 2、鳳凰醫療的三種合作模型 成立新的公司並通過其來承擔合作共建任務，是鳳凰醫療近期三項合作的通行模式。 承擔對煤炭總醫院、石龍醫院投資責任的中安康，是鳳凰醫療、安監總局、中信信托三家共同成立的合營公司。 成立新的公司（合營或獨資）並通過其來承擔合作共建任務，是鳳凰醫療近期三項合作的通行模式。不同的只是在新的公司中，鳳凰醫療所占的股份有所不同。 鳳凰醫療、安監總局、中信信托三家共同成立的中安康計劃註冊資本人民幣10億元，三方持股比分別為35%、40%及25%。安監總局將透過煤炭總醫院以煤炭總醫院資產值的90%對合營公司註資；而鳳凰醫療及中信信托將對合營公司進行現金註資。 另一個合營公司北京京煤集團總醫院有限責任公司（以下稱“京煤公司”），則是鳳凰醫療與北京京煤集團有限責任公司（以下稱“京煤集團”）共同設立，雙方的持股比例是70%和30%。 在與河北省保定市達成的框架協議中，鳳凰醫療將於保定市設立全資子公司“鳳凰醫療（保定）投資管理有限公司”（以下稱“保定鳳凰”）。保定鳳凰註冊資本1億美元，全部來自鳳凰醫療。而且在2021年以前，鳳凰醫療對保定鳳凰的投入預計不低於3億美元。 鳳凰醫療新成立的三家公司有所不同，也是基於三個合作項目內容上的差異。 中安康的主要職責是對煤炭總醫院和石龍醫院進行資產改制和ROT模式的合作共建，中長期的目標是構建醫療、醫養及救護服務的“醫養護”醫療網絡。 社會資本改制現有公立醫院或企業醫院，最為關註的是人事權分配問題。 中安康的董事會由7名成員組成，其中2名將由鳳凰醫療提名，3名將由安監總局提名，其余2名將由中信提名。值得註意的是，鳳凰醫療和中信信托在董事會當中的票數不足三分之二。中安康董事會主席將由安監總局提名，合營公司董事會副主席將由中信提名，而合營公司總經理則將由鳳凰醫療提名。 京煤公司的任務則是對京煤集團總醫院進行整體改制。京煤公司董事會同樣由7名成員組成，不過其中2名由北京京煤提名，其余5名成員由鳳凰醫療提名。而且董事會主席由鳳凰醫療提名，並將為京煤集團總醫院的法人代表，而董事會的副主席由京煤集團提名。 值得註意的，在鳳凰醫療與京煤集團達成的框架協議中有一條特別的內容，即在合營公司取得營業執照的首個周年日起計一年內，京煤集團可選擇隨時向鳳凰醫療出售其所持有的30%股權。這也將意味著，京煤公司未來有可能成為鳳凰醫療全資控股機構。 保定鳳凰則主要是通過公私合作的PPP模式，與保定政府舉辦的公立醫療機構及醫療教育機構合作，參與未來規劃的重點醫療項目。根據協議，合作共建初期，將以保定市具有代表性的公立醫院試點改革為核心，隨後逐步將合作範圍擴大至保定市的其他醫療機構。 不過，鳳凰醫療最新達成的三個協議均尚不具有約束力，仍需要相關政府部門、公司董事會或醫院職代會的審批，因此仍然存在變數。 3、轉型重資產改制模式？ 通過三項合作，鳳凰醫療的業務結構、服務範圍、商業模式都在發生調整。 無論結果成敗，近期連續三個合作項目表明，此時的鳳凰醫療，明顯處於向外擴張階段。這也是鳳凰醫療在專註經營北京地區醫療市場十年後，重新開始向外擴張的步伐。
到2005年的時候，鳳凰醫療在北京地區之外，還在吉林、遼寧、江蘇、廣東等地擁有醫療機構。但在相繼完成健宮醫院、燕化醫院改制、托管以後，鳳凰醫療於2005年決定退出全部京外醫療機構，專註於北京地區。 梁洪澤曾在接受媒體采訪時談到，正是這次在困難時期的收縮，為後來的發展奠定了基礎。“後來”的故事已經為人們所熟知，鳳凰醫療獲得了參與門頭溝區醫院公立醫院改革的機會，並以此為基礎最終實現了在香港上市。 到2014年中期，鳳凰醫療旗下擁有健宮醫院以及按照IOT模式（投資-營運-移交）運營管理的10家綜合醫院、1家中醫院以及28家社區診所。2014年9月，鳳凰醫療與門頭溝區政府達成IOT協議，又托管了該區的婦幼保健院。 到此時，鳳凰醫療的業務和收益主要包括三個方面：健宮醫院及北京益生的綜合醫院服務、IOT醫院及診所的醫院管理服務以及供應鏈業務。尤其是藥品、器械、耗材等供應鏈業務，在鳳凰醫療的收益結構中占到47%左右。 供應鏈業務收益豐厚、模式簡明，很多社會資本、醫藥企業都看中了這塊業務。但供應鏈收益主要基於當下醫藥采購當中所存在的水分，而隨著醫改的深入、水分的減少，來自供應鏈業務的收益也將隨之減少。這也是業界一直認為鳳凰醫療存在風險的地方。 從2014年末和2015年初達成的三項合作可以看到，鳳凰醫療正在對其現有的業務結構和模式進行調整。 首先，鳳凰醫療醫院網絡進一步擴大，預計於2015年，管理床位將約達1,000張，2017年之前通過新建及擴建另增加管理床位1,000張。而京煤集團總醫院若實現改制，其將從鳳凰醫療現有的IOT醫院業務部分轉變成為綜合醫院服務業務部分，這將進一步擴展鳳凰醫療在綜合醫院服務業務的規模。 與保定市政府的合作，則使鳳凰醫療業務範圍重新跨出了北京地區。實際上，鳳凰醫療對於向京外擴張的計劃思慮已久。2014年年終，梁洪澤在接受媒體采訪時就表示，在累積相當的經驗後，計劃向其他省市拓展，繼續擴展醫院及診所網絡規模，以增加市場份額。 值得註意的是，與保定市的合作並不局限於單獨一家醫療機構。鳳凰醫療方面認為，這將幫助其實現其業務策略，從專註於服務單體醫院向建立整體醫療服務系統轉型。 在鳳凰醫療的規劃，與安監總局的合作還將幫助其實現業務領域的跨越。除醫療機構外，安監總局下屬還有一些工人療養院。按照框架協議，在完成初期的改制和托管後，中安康將與安監總局下屬其他醫療機構和療養設施進一步探討合作共建機會。 因此，鳳凰醫療認為，這次合作將奠定了其向療養及養老產業拓展的良好基礎。此外，鳳凰醫療、煤炭總醫院及中信之間的合作聚集了療養及養老產業最核心的資源（平臺、醫療、金融和客戶），有助於探索“醫養結合”產業發展的新模式。 通過三個合作，鳳凰醫療已經顯露出多方面的轉型跡象，包括增強綜合醫院服務，調整業務結構；向京外地區擴展，增加市場份額；從單體醫療機構管理，轉向區域化、體系化運營；以醫療基礎向養老產業拓展，探索醫養結合。而且鳳凰醫療已經不再僅僅是輕資產的托管模式，重資產的醫院改制成為新近合作項目的突出特點。 率先上市的鳳凰醫療在新年伊始拋出的轉型布局，將帶來怎樣的結果？而這是否也是醫療服務市場某種新趨勢的表現？ |
58到家重塑千億級家政服務市場
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58到家重塑千億級家政服務市場 作者：郝雲帆 58同城是我覺得為數不多的幾個能夠最早受益於O2O市場的上市互聯網公司之一。本文摘自我的58同城首次覆蓋報告中關於我對58同城O2O業務和58到家的分析和觀點，也是我覺得報告中最精華的部分。 直接搜索『雲帆互聯網』或者『yunfaninternet』。看全文報告 最接近線下的線上模式 58同城是中國最大的信息分類網站，大到買車買房，小到飲食娛樂，網站中提供了幾十種不同品類的與生活息息相關的信息分類服務，覆蓋城市超過380個。58同城經過將近10年的運營，平臺上積累了大量真實的與本地生活服務相關的服務供應商、商品以及用戶需求的數據和信息。正是這樣的積累使58同城具備了大多數互聯網公司沒有的線下眾多垂直領域的知識。在移動互聯網及O2O時代，這些積累成為了58同城最為寶貴的資源。 目前為止，大多數成熟的互聯網公司滿足的只是用戶的線上需求，如電商、信息、遊戲、社交以及視頻。但隨著移動互聯網開始鏈接線上和線下，利用移動互聯網滿足和改善線下需求從而分享線下經濟的紅利成為了互聯網公司的下一個目標。然而相比線上，線下的需求更加繁雜和細分。對於大多數互聯網公司來說進入某一個細分O2O領域風險相對較高。一方面因為需要投入大量人力物力短期內難以見效，更重要的是互聯網公司缺少線下領域的知識積累。
與大多數互聯網平臺相比，58同城上的信息具備三個鮮明的屬性1）生活：58同城的信息均與生活服務需求相關，例如家政、婚慶、裝修、跳蚤市場以及娛樂等； 2）細分：58同城上的信息分為7大類，每一個信息類別下面還有十幾個到幾十個子類別。例如，本地服務大類中又分為了14個子類，每個子類中還有6-8個小類。這些分類基本上覆蓋了用戶大部分日常生活需求；3）線下：用戶的需求來自線下，通過58同城的線上平臺尋找交易對手或服務提供商，最終會在線下完成交易。這三個屬性恰好與O2O服務的特性吻合，且長遠來看，每一個細分品類都有可能發展成具有可觀市場規模的O2O垂直服務。所以我們認為58同城在剛剛開始的O2O服務領域具有獨特的優勢，無論是自主運營還是作為平臺運營都有很大的空間。 58到家是58同城在O2O領域積累和優勢的集中體現 58到家是58同城在O2O領域的主打品牌，也是58同城在本地生活服務領域將近10年積累的優勢的集中體現。58到家背後體現了58同城在3個方面的優勢1）流量優勢 2）10年來用戶對家政領域需求的積累 3）10年來家政服務人員在58同城提供服務的信息積累。58到家主打家政服務及其他與家庭生活相關的服務。目前的主要品類包括家庭保潔、清洗/養護、家庭做飯、上門美甲以及搬家。目前58到家已經覆蓋了20個城市，公司計劃在2015年將覆蓋城市拓展到50-100個。在服務品類方面，公司計劃未來將服務品類擴展到20個以上，其中包括自營品類以及58同城投資或控股的第三方服務提供商接入平臺。58到家主要滿足的是現代城市人口因工作和生活繁忙而無暇顧及到的高頻家庭生活雜務（清潔、做飯）以及其他低頻生活服務（家電維修、開鎖、搬家）。經過不到半年的運營，58到家平臺已經聚集了服務人員幾千人，日單量過萬，已經與一些垂直O2O創業公司（如河貍家及阿姨幫）持平或超過。
商業模式 58到家作為平臺，直接招募本地家政服務人員並且進行直接培訓及管理。同時，58到家會針對不同的家政服務品類進行一系列的標準化工作，使原本相對難評價的家政服務有統一的評價標準。這些標準化工作包括：員工服飾、服務用語、服務禮儀、服務價格、服務工具、清潔消耗品單次用量。標準化可以幫助公司1）控制服務質量 2）把握服務成本及定價。為了保證服務質量，58到家聘請在香港為菲傭培訓的教師加入為58到家平臺上的服務人員進行培訓。另外，58到家建立了一套完善的用戶評價體系，每一次服務結束後用戶都可以通過手機應用為服務人員的服務質量進行打分。而服務人員的分數將直接影響到未來接單的數量及該名服務人員收入。 （標準著裝；標準用具；標準價格）
從收入模式上來看，58到家將會采用按單提成的方式分享服務人員的收入。具體來說，58到家會根據服務種類的不同制定不同的分成政策。例如單價較低的服務58到家不參與或參與極少比例的分成，而單價較高的服務58到家將采用較高的分成比例。但是考慮到未來1-2年仍然處在培養市場和教育用戶的階段，58到家2015年將不會進行收入分成。另外，家政服務需要的消耗品種類繁多，未來隨著58到家規模的增加，我們相信58到家將還可以與家庭清潔消耗品公司合作，通過廣告增加收入或者降低成本。 支付形成閉環 作為信息分類服務供應商，58同城一直以來的角色都是生活信息的提供者，用戶及商家一旦通過58同城平臺建立聯系，整個交易後面的環節，特別是支付環節，便與58同城無關了。無法形成商業閉環也是信息分類網站一直以來的短板。其背後的原因有兩點1）生活服務的服務提供及支付多為線下完成；2）一旦參與到支付環節當中，58同城即承擔了平臺上服務提供商的信用風險。然而在海量信息的前提下，58同城作為第三方平臺無法自主控制買賣雙方的信用風險。58到家為58同城提供了通過移動支付完成商業閉環的機會。首先，家政服務雖然是線下交收，但是移動支付將有機會成為現金以外的另一種支付方式。其次，58到家作為58同城的自營服務，服務質量將得到很大的保障。58到家已經開通微信支付及支付寶等移動支付服務，並且開始推出鼓勵用戶使用移動支付的優惠政策，雖然短期內無法見到明顯效果，但我們相信長期來看隨著58到家服務的大範圍普及，移動支付將成為58同城新的亮點。
58到家改造了家政市場，使家政服務人員和用戶取得雙贏 我們認為58到家最大的價值和優勢就是建立了一個用戶和家政服務人員雙贏的平臺。從用戶的角度看，雖然家政等生活服務需求量很大，但是傳統的家政服務公司由於管理不當、利益分配不合理以及缺乏專業精神等問題，一直以來都是一個相對不透明且缺乏信任的存在。在傳統家政服務行業中的服務人員在工作當中經常會出現不守時、爽約、服務質量參差不齊等問題。由於用戶對家政公司缺乏信任，所以實際上大量的家政服務人員都是通過朋友及家人的推薦而得到工作。通過非正規渠道聘請家政服務人員更加加重了以上的各類問題，形成了惡性循環。 從家政服務人員的角度看，家政服務一般來說面臨了以下幾個問題。首先，家政服務公司對家政服務人員管理不完善以及對於家政服務人員缺乏專業培訓以及相關保障，導致家政服務人員在技能和職業層面無法得到發展。其次，由於接單效率以及提成不均等問題，家政服務人員普遍收入偏低。最後，家政服務人員通常是社會中的弱勢群體，無法得到用戶的尊重。
58到家針對用戶及家政服務人員遇到的問題對家政服務各個環節做了詳細的優化和改良。在用戶層面，58到家通過標準化、專業培訓以及用戶評分體系最大限度的保證和監督了服務人員的服務質量，保證了用戶體驗。在家政服務人員層面，專業培訓幫助服務人員提升技能，使家政服務人員有機會從相對低技術含量的服務領域（如清潔）晉升到高技術含量的服務領域（如皮具保養）。其次，移動端及互聯網平臺的接單工具幫助家政服務人員更加有效率的接單和安排時間，提高了服務人員的收入。再次，透明的用戶評價體系保證了服務質量優秀的服務人員能夠接到更多的單，增加了服務人員的積極性。最後，我們認為也是最重要的，技能晉升通道、用戶的認可以及收入的增加真正幫助了這些社會弱勢人群改善了生活質量和社會認同度，最大限度的發揮了這部分長尾人群的積極性和勞動力，在為用戶提供優質服務的同時也將58到家平臺的價值最大化。
58到家打造O2O服務入口 在移動互聯網時代用戶的需求更加細分，使得傳統線上流量入口向線下導流的效果受到限制，傳統線上入口對於O2O的重要性正在降低。與此同時，O2O服務驅動且定位更加明確的入口正在產生。我們相信58到家就是這樣一個服務入口。長期來看，58到家的定位是覆蓋大多數輕決策及質量可控的上門生活服務品類。目前來看，58到家只是覆蓋了5個品類，我們預期未來會有更多的生活服務品類上線58到家。隨著越來越多的品類的上線以及用戶的生活需求被更多的覆蓋，58到家作為生活服務入口的價值將越來越明顯。
高頻服務+低頻服務組成完善的產品體系 生活服務需求種類繁雜，其中包括了高頻需求，如每天需要做的家庭清理以及做飯等，也包括了低頻需求如家電維修、家具保養以及深度清理等。如我們上面所述，58到家未來將覆蓋更多生活服務品類，打造一個由高頻到低頻的生活服務供應體系。對於用戶來說，高頻+低頻的服務供應體系可以全面覆蓋用戶的生活服務需求。對於58到家來說，鑒於高頻服務需求量大且客單價偏低的特點，我們相信高頻服務主要起到吸引用戶及增加用戶黏性的作用，而不會為58到家帶來明顯的收入貢獻。相反，低頻服務雖然需求量低，但客單價及利潤率較高，我們相信未來有了龐大的用戶基數作為保障，低頻服務將成為58到家主要的收入來源。低頻+高頻的產品組合邏輯實際上符合了在PC互聯網已經運用的很成熟的商業模式邏輯，即免費基礎服務+收費增值服務。（來自雲帆互聯網）
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人工智能：浪潮席卷，重塑世界
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人工智能：浪潮席卷，重塑世界
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雅虎20年沈浮錄：從巔峰到衰落，還能重塑輝煌嗎
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本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-20 11:15 編輯 雅虎20年沈浮錄：從巔峰到衰落，還能重塑輝煌嗎 作者：夏雨青 1994 年的雅虎是一個簡單、清晰的網站。它是你現在不屑於訪問的「網址大全」類網站的鼻祖。除了提供不同分類下的網頁索引，雅虎還具備了搜索引擎的雛形。 雅虎已經很久沒在國內成為熱點，本周卻上了很多科技媒體的頭版——它即將關閉北京全球研發中心。這是雅虎目前在中國大陸的唯一辦公室，創立於 2009 年。 繼 2013 年關閉包括新聞和郵箱在內的中國業務後，雅虎終於全面撤出了中國。 取決於你怎麽算日子，雅虎在這個月迎來了它的 20 或 21 歲生日。現在提起雅虎，你甚至不太明白這是一個什麽樣的公司。它看起來架構龐雜，什麽都做，卻再也沒制造出什麽明星產品。 20 歲在互聯網行業算是「化石」級公司。20 年來雅虎究竟做了什麽？它今天是一個什麽樣的公司？它真的像大部分人擔心的那樣即將倒閉嗎？ 1994年-2000年，年輕的雅虎，年輕的互聯網
追溯雅虎的歷史，你必須從 1994 年開始說起。對於更年輕的讀者，1994 年是一個陌生的年代。斯坦福 94 級畢業生 Justin Kitch 一直告訴別人「他從斯坦福畢業的那天萬維網誕生了」；《時代》周刊 1994 年的一期封面人物是「互聯網」；雅虎上線時所用的服務器主板現在被陳列在斯坦福大學工程院的入口處，作為 1994 年的標誌性事件展示。 1994 年你在大學課堂上沒法刷微信朋友圈，工作午休不能上淘寶。電腦和 Word 都已經誕生了，但大部分時候你寫信算賬還用紙。1993 年，即使你有辦法上網，也只能看到彭博、CERN、MTV 等 150 個網站，1994 年這個數字變成了 3000 多個。 在被無數人津津樂道的雅虎創業故事中，同樣是斯坦福研究生的楊致遠（Jerry Yang）和大衛·費羅在宿舍里創建了雅虎，那時還叫「Jerry 和 David 的互聯網指南」。 1994 年的雅虎是一個簡單、清晰的網站。它是你現在不屑於訪問的「網址大全」類網站的鼻祖。除了提供不同分類下的網頁索引，雅虎還具備了搜索引擎的雛形。 這是 1994 年的雅虎，一個搜索引擎。在當時貧乏的互聯網世界，雅虎迅速成為最受歡迎的網站之一。1995 年，《紐約時報》報道 AOL 有意收購當時才創建一年多的雅虎，而雅虎已經開始考慮在網頁上展示廣告來賺錢。被 Google 推向巔峰的「搜索引擎+廣告」模式最早其實是由雅虎發明的。 如果簡單把雅虎的歷史劃分成三個部分，1994 至 2000 年是雅虎的第一個階段，也是第一任 CEO Tim Koogle 管理的時期。 Tim Koogle 是一個經驗豐富的 CEO，在雅虎之前曾經管理 Intermec、為摩托羅拉工作。與他一起管理雅虎的總裁 Jeff Mallett 又被稱為雅虎的「幕後魔術師」。在他們的合作下雅虎於 1996 年上市，開盤當天股價從 33 美元漲到 43 美元。 1997 年，雅虎的廣告收入達到 7040 萬美元，1998 年是 2 億美元。隨著營收上升的還有雅虎的一系列收購。它買下的互聯網公司包括當時名氣很響的 Geocities、Broadcast.com、Four11…… 在一系列收購、合資與自身業務擴展中，雅虎已經從一個搜索引擎變成了涵蓋電影、音樂、電視的綜合門戶，提供從郵箱、即時通訊、廣告到購物等所有你能想像的服務，並在 21 個國家有 12 種不同語言的雅虎網站。 2000 年 1 月，雅虎的股價達到歷史高點 475 美元（拆股前）。1994 年至 2000 年是雅虎快速擴張的第一階段，一切看起來都很美好，直到互聯網泡沫破裂。
2001 年 - 2008 年，兩個災難，兩個競爭對手
2001 年對於所有互聯網公司都是災難性的一年。互聯網泡沫破裂，CEO Koogle 因此卸任，由前華納兄弟的高管 Terry Semel 接任。 在總結 Semel 業績的回顧文章中，提及最多的是錯失對 Google 和 Facebook 的收購機會。但在他擔任 CEO 的 2001 年至 2007 年還有另外一件事發生了：雅虎被 Google 取代，成為更多人搜索和首頁的選擇。 關於雅虎是否真的算搜索引擎的爭議很多，我認為它一直是。從Search Engine Land 的這篇總結來看，雅虎從上線第一天就以搜索功能為核心，從 1996 年至 2001 年，它先後與 AltaVista、Inktomi 和 Google 合作，使用他們的爬蟲搜索技術，但仍然主要展示自己生產的搜索條目。
2002 年雅虎與 Google 合作，將搜索幾乎完全外包。這項合作在 2004 年很快結束，雅虎隨即收購了 Inktomi 和 Overture 來開發自己的爬蟲搜索技術，但為時已晚。Google 迅速成為世界上最受歡迎的搜索服務。 在搜索上被 Google 打敗後，雅虎也曾試圖追趕下一波社交潮流。 2005 年雅虎以 3500 萬美元收購了當時最紅的照片社區 Flickr。2007 年雅虎大規模削減 Flickr 工程師團隊，兩位 Flickr 創始人隨後離職。2005 年雅虎還推出了自己的社交網站 Yahoo! 360°，就在 Facebook 上線一年後。這個社交平臺具有與 Facebook 相似的不少功能，但更為繁雜。由於活躍用戶迅速減少，兩年後雅虎就放棄了這個社交平臺。 2007 年雅虎請回創始人楊致遠擔任 CEO。他拒絕了微軟 440 億美元的收購提議，認為雅虎完全可能在互聯網廣告上高速成長。隨後金融危機爆發，他在 2008 年離職。 雅虎衰落的故事是互聯網廣告渠道變遷的故事。一開始它是聚集信息的渠道，之後的二十年內它逐漸被替代，先是 Google，然後是 Facebook。搜索引擎和社交網絡取代了門戶，成為兩個更受歡迎的載體——人的載體，也是廣告的載體。 門戶曾經是電腦時代更重要的一塊，現在我們都在社交網絡上了。 2009 年 - 2015 年，身份危機和轉型
自從被 Google 打敗，雅虎再也沒能成為某個互聯網服務領域的第一名。它什麽都做，但什麽都沒有做到最好。 資深媒體人 David Carr 2012 年在《紐約時報》上發了一篇文章，標題為“致 CEO 的問題：雅虎是什麽？” 這個問題今天仍然沒能得到解決。20 年後，雅虎從一個業務單一的網頁指南變成一個無所不包的互聯網公司，它的身份危機持續已久。 2009 年，代表雅虎起源的搜索業務被賣給微軟。時任 CEO 的 Carol Bartz 在接受《紐約時報》采訪時說，「我們從來就不是一個搜索公司，」她說人們不是上雅虎來搜索的，而是在雅虎看到什麽新聞後順便搜一下，所以她對 20% 左右的搜索市場份額很滿意。 但這不像她所宣稱的那麽輕易。雅虎賣掉搜索是認輸後的結果，是輸掉互聯網首頁之爭後的無奈之舉。流量是互聯網公司任何策略的基礎，1999 年的雅虎可以任性地大規模收購擴張，因為它仍然是互聯網世界的明星、人們打開瀏覽器的首選。2009 年的雅虎沒有這種待遇。 Bartz 的新策略是，把雅虎徹底變成一個媒體公司，通過新聞和廣告的傳統門戶模式賺錢。體育、金融和娛樂板塊的新聞頁面成為這一時間雅虎的宣傳重點。 Search Engine Land 的創始人 Danny Sullivan 對這個政策非常疑惑，「雅虎到底是一個向外傳送流量的搜索引擎，還是一個自己制造內容的媒體公司？」 這個問題在 Bartz 卸任時還沒有得到回答，雅虎也沒能成為一個冠軍新聞網站。 Paypal 總裁 Scott Thompson 因為醜聞擔任 CEO 五個月後離開。
之後我們看到了雅虎的新 CEO，瑪麗莎·梅耶爾。這為雅虎帶來了前所未有的關註，梅耶爾早期 Google 員工的履歷和清新風格被視為雅虎的希望。然而在 2 年半、40 多起收購和平平的業績之後，投資人開始逐漸失去耐心。 今天的雅虎仍然有豐富的技術資源儲備，對大數據發展至關重要的 Hadoop 由雅虎推廣流行，它的不少員工後來就職於 Cloudera 和 Hortonworks 這兩家大數據公司。雅虎的工程師團隊和文化在今天都享有盛名。 但它還在致力於做多個領域的第二名。雅虎新聞是 Google 之外全美第二大媒體渠道，桌面和移動端每月有 2.2 億的讀者，超過 Facebook 的數字。Tumblr 是互聯網病毒營銷的最佳傳播場所，年輕用戶創意的來源，但比不上 Facebook、Twitter 或者 Instagram。 沒錯，又是第二名。
新 CEO 梅耶爾強調雅虎的策略專註於移動。因此有了智能手機上令人欣喜的雅虎天氣、雅虎新聞應用。只憑幾個應用還很難拯救雅虎整個公司的命運，但這是個好的、全新的開始。 不過現在你去雅虎的關於頁面，會看到下面這段話： 「雅虎專註於讓這個世界的日常習慣變得激動和有趣 - 不管你是在搜索網頁、給朋友發郵件、與家人分享照片，或只是查看天氣情況、比賽分數、股票價格。」 雅虎高級副總裁 Brad Garlinghouse 2006 年曾發表過《花生醬宣言》，提出雅虎需要正視的問題是「我們不夠專註，還不夠專註。」現在的雅虎看起來同樣不夠專註。20 幾歲的身份危機，我們都理解，都經歷過。經過 20 年，一家大公司的轉型不再容易。 雅虎20年沈浮錄：從巔峰到衰落，還能重塑輝煌嗎
來源：好奇心日報 |
“互聯網+汽車”系列報告 | 構建生態圈、重塑產業鏈
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2055|
本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-15 18:43 編輯 “互聯網+汽車”系列報告 | 構建生態圈、重塑產業鏈 作者：王浩 姜國平 核心觀點： “互聯網+”國家戰略：啟動經濟增長新模式。產業融合的本源動力在於解決汽車及互聯網領域存在多類型痛點。“互聯網+汽車”作為新興產業，將經歷【部件電子化】、【服務互聯化】、【無人駕駛】、【汽車生活】等四大進程，與此對應，關聯行業的相關業務將得到顯著帶動，並為資本市場帶來巨大投資機遇。
投資建議： 【部件電子化】領域，建議關註在汽車電子硬件研發及生產層面具有先發產業優勢企業：東風科技、均勝電子、京威股份、星宇股份、得潤電子； 【服務互聯化】領域，建議關註長期受益車聯網發展的通用技術類企業及以數據為支撐的平臺類企業：科大訊飛、四維圖新、博彥科技、千方科技、皖通科技、久其軟件、榮之聯； 【駕駛無人化】領域，建議關註硬件基礎部件企業：中達股份、均勝電子； 【汽車生活便利化】領域，建議關註在汽車後市場業務已經開展平臺開發和O2O業務企業及能源互聯網、智能用電企業：金固股份、隆基機械、德聯集團、星宇股份、青島雙星、賽輪金宇、中恒電氣、科華恒盛、數字政通、四維圖新。
1、“互聯網+汽車”：國家戰略與產業變革 1.1、“互聯網+”國家戰略：啟動經濟增長新模式 “互聯網+”代表一種新的經濟形態。“互聯網+”將充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合於經濟社會各領域之中，提高實體經濟的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。 1.2、汽車產業：互聯化改革進程啟動 多項“汽車互聯化、智能化”項目已經啟動。國內互聯網龍頭BAT分別表示將進軍“無人駕駛、互聯網汽車、智能電動車”領域，將分別在硬件開發、平臺建設方面開展研發與投資。國內的科技企業樂視、華為分別聯手主機廠打造軟硬件合一的智能信息化平臺。國際科技巨頭蘋果、谷歌則懷有更大產業魄力，誌在未來5年內制造出電動智能汽車和無人駕駛汽車。
2、“互聯網+汽車”產業發展的4大階段 2.1、解決痛點：產業融合的本源動力 汽車及互聯網領域存在多類型痛點，產業融合的源動力充足。用車領域的痛點包括車內駕乘氣氛單調、維修保養高價低質、用車生活原始粗放，而互聯網企業也在尋求進入最後未被開發的私人生活領域（汽車）。在各自均擁有眾多行業資源的同時，雙方融合具有強大動力，也可有效解決車主對高品質車內生活、維修保養、汽車周邊生活的要求。
2.2、4大階段：“互聯網+汽車”融合軌跡 產業融合將經歷4大階段。產業的演進邏輯總是從簡單到複雜，從硬件到軟件的過程，電子器件、計算機軟件、通信技術和傳媒平臺等對汽車生產及應用的改造必然也將經歷從電子硬件、軟件加載、智能互聯的發展階段。從目前已經呈現出來的產業雛形來看，我們認為，“互聯網+汽車“產業將逐步經歷（1）部件電子化（2）服務互聯化（3）無人駕駛（4）汽車生活化4大階段。
3、進程一：汽車部件的電子化 車內及車外互聯服務必須以汽車部件的電子化為硬件基礎，所以在汽車本體進化的過程中，部件電子化在“互聯網+汽車”產業首先取得顯著進展。
3.1、趨勢已成，制約因素在商業模式 趨勢判斷：智能化以電子化為支撐。汽車產品屬性的遠景目標為智能化，其實現路徑為車身和車載電子的大量裝配。 制約因素：商業驅動力不足。汽車作為繼手機之後的第四屏，將更加深入的發揮人際溝通、人車互動、車內生活等全方位感受提升的作用。我們認為，功能型汽車將逐漸轉向智能化汽車。現階段，制約汽車向智能方向推進的最大因素不在技術而在商業模式（或商業驅動力）。 3.2、汽車電子行業發展邏輯探討 汽車制造業重安全，汽車電子由點突破。汽車制造業具有“大系統、重安全”的行業特征，零部件升級過程認證嚴格、周期較長，汽車電子發展目前尚未形成統一平臺和標準，最具技術優勢的主機廠並沒有經濟動力開發和裝配更多汽車電子產品。目前，唯一的突破口在於：汽車電子企業自身的由點到面。例如：均勝電子、深圳航盛、聯合電子在部分電子控制等領域的開拓。
3.3、汽車電子行業增速有望達到整車增速2倍 核心假設：①緊湊級車型增速中樞9%，中高級車型增速中樞12%，新能源車型在2018年達到年銷50萬輛；②汽車平均制造成本年降2%；③單車汽車電子成本年均升幅0.8到1.5個百分點；④後裝市場容量/前裝市場容量年均升高0.7個百分點。
2014-16年，汽車電子行業複合增速17%以上。我們預計2014/15/16年汽車電子市場容量分別為5360、6184、7174億元，未來三年複合增速17.2%，相當於整車銷售增速2倍。市場空間高增長的主要驅動因素：①單車汽車電子成本占比提升；②中高級車及新能源車汽車電子裝配比例較高，車型銷售行業增速較高；③汽車電子後裝市場占整體份額持續擴大。
樂觀看待汽車電子領域的產品開拓或收購合資。國內汽車零部件企業由點突破，通過兩條渠道實現汽車電子領域的產品切入：①自主開發；②收購或合資。我們看好相關企業的產品開發或收購合資戰略，預計憑借良好的市場成長環境，該類企業有望實現快速穩定成長。 3.4、相關標的 【部件電子化】領域，建議關註在汽車電子硬件研發及生產層面具有先發產業優勢的企業： 東風科技：上海江森電子供應駕駛信息系統、車載娛樂系統、車身電子產品，客戶主要為東風旗下合資和自主乘用車企業，新產品HUD有望持續放量，建議關註。
均勝電子：汽車電子行業龍頭企業，公司業務分作兩大事業部：汽車電子事業部、汽車功能件事業部。2012年收購德國普瑞進入汽車電子領域，確立公司重點發展方向，產品包括空調控制、駕駛員控制、傳感器、電控單元和工業自動化。近期公司牽手深圳車音，首次觸網，智能駕駛系統日益完善，強化在汽車電子和車聯網領域龍頭地位，預計2015、16年EPS分別為0.80元和1.00元，買入評級。 京威股份：子公司福爾達業務優勢極為明顯，功能件和汽車電子兩大方向將共同推進。加之汽車電子盈利能力較強，預計汽車電子業務對福爾達盈利貢獻將超過功能件產品。公司外延擴張預期仍在。預計2015、16年EPS分別為0.83元和1.12元，買入評級。 星宇股份：電子車燈（LED車燈）產品未來有望大幅提升；中國星宇轉型全球星宇，海外戰略即將起步，預計星宇將通過寶馬、奔馳等中高端豪華車的配套，有望同步進入其全球市場配套體系，新的藍海即將打開。目前國內市占率15%，我們認為星宇具備成長為行業龍頭的諸多特質。預計產能擴張進度能確保未來兩年收入複合增速超20%，我們認為毛利率能夠維持穩定，LED車燈占比將持續提升，公司外延擴張仍將持續。預計2015、16年EPS分別為1.34元和1.58元，買入評級。 得潤電子：專註汽車線束連接器，在車聯網UBI關鍵產品領域具有顯著技術優勢，建議投資者關註。 4、進程二：車內服務的互聯網化 現階段我們大量接觸到車內互聯服務，在地圖導航、手機互聯、語音通信、娛樂信息等方面均有巨大突破，部分品牌的乘用車以豐富的互聯應用配置作為吸引客戶的重要突破口。
4.1、車聯網的重新定義 我們認為，車聯網是利用現代通信技術、結合相關汽車運行及駕駛數據，涵蓋所有與汽車購置、駕駛、乘坐、保養、維修、社交、交易相關的商業模式的總稱，其最終目的是為了改善駕乘體驗、提高用車效率、降低用車成本。歷史上類似於車載導航、車內娛樂等概念與應用均屬於車聯網範疇的一小部分，真正車聯網的興起將徹底改造汽車行業，顛覆用車習慣。
4.2、車聯網需要解決什麽問題 在車聯網的初級階段，類似於地圖導航、車載娛樂等應用形式更多的是滿足了消費者改善駕乘體驗的需求，然而改善體驗既不是消費者的痛點也不是癢點，因此我們可以觀察到，此類車聯網的應用在後裝市場並沒有獲得爆發式的增長，更多的是通過與車廠合作的前裝模式獲得滲透率的提升。我們認為，改進效率和降低成本是更能喚醒海量車聯網下遊需求的關鍵點。
4.3、改善體驗：地圖導航、車載娛樂 地圖導航是目前車載信息娛樂系統最高頻的應用。目前車載導航的普及率已經大幅提升，然而地圖作為O2O生活的入口仍然沒有在汽車領域獲得足夠的應用。
車載娛樂目前最主要的形式是音樂、廣播和視頻播放。未來汽車作為現代人生活的重要節點，不可避免的將以下一個移動互聯網終端的形式成為車內信息平臺，為乘客提供資訊、音視頻、遊戲等多方面的娛樂和信息服務，進一步改善乘車體驗。
4.4、提高效率：車車通信、車路通信 提高效率是車聯網下遊需求的一個關鍵點，最重要的是實現車輛、路況信息的共享。我國主要城市大多都有堵車難題，上海、北京等城市擁堵情況尤為嚴重，究其原因，一方面是基礎設施建設的速度落後於汽車絕對數量的增加，另一個就是交通信息並未獲得充分的傳遞與利用。
在中長期，車聯網將實現車車通信和車路通信，這將會徹底改造用車方式。利用更先進的通信技術，路測設備獲取車輛行駛數據，車載設備可以獲得到城市道路的交通情況附近車輛的行駛情況，根據所獲得的信息，系統推薦合理的行車路線，減少擁堵時間；另外，車車通信也可以讓駕駛員了解周圍車輛的駕駛情況，並有效避免追尾、撞車等交通事故的發生。 4.5、降低成本：後市場服務、租車、二手車 車聯網另一個關鍵點在於降低用車的成本。在“養車”過程中，車輛保險、車輛維修等都是很大的一筆支出，由於和保險公司、車輛維修店的信息不對稱，車主往往被動的進行一些沒有必要的消費。車載記錄裝置能夠記錄車輛行駛的情況，基於這些數據進行保險的選擇和車輛的維修，可以讓車主少花冤枉錢，降低成本。
隨著我國汽車保有量的增長，傳統租車和P2P租車也開始陸續興起。神州租車與一嗨租車均在2014年下半年完成上市，車隊規模進一步擴張。而新興的PP租車和友友租車等P2P租車企業也在近期完成了千萬美金以上級別的融資，開始進入快速發展期。不管是傳統租車還是P2P租車，通過車聯網的手段消除交易雙方的信息不對稱，都能夠進一步促進行業的健康發展。
4.6、相關標的 【服務互聯化】領域，建議關註長期受益車聯網發展的通用技術類企業及以數據為支撐的平臺類企業： 科大訊飛：語音技術是車聯網應用落地的必需品，公司在車聯網領域布局已久，通過自有產品銷售、後裝設備解決方案、前裝車廠技術合作等多種形式參與車聯網語音應用產品，未來終端滲透率將進一步提升。此外，公司外延收購步伐仍將繼續，加速自身在各個行業應用領域的局部。我們預計公司2014-15年EPS分別為0.56、0.83，買入評級。 四維圖新：車聯網業務保持快速增長。公司已經或即將為寶馬iDrive、豐田G-Book、奧迪MMI、大眾MOSC、沃爾沃IT、長城Motor等國內外主流車廠的車聯網項目提供服務，公司與騰訊合作的“趣駕”車聯網品牌正逐步占據國內主流車廠前裝Telematics服務平臺，與騰訊合作打造汽車生活入口生態。公司股權激勵充分綁定了管理層的利益，公司未來有望在騰訊車聯網產業布局中發揮數據資源優勢，逐漸切入C端客戶領域。我們預計公司2014-15年EPS分別為0.17、0.25，增持評級。 博彥科技：公司經營穩健，在金融IT、移動互聯網等領域具備競爭優勢。未來通過外延式並購解決方案企業，將在3年內實現人均單產翻倍的目標。公司在車聯網領域全面布局，合作過的車聯網企業遍布車機、OBD、前裝、後裝等所有可能入口，未來隨著車聯網下遊需求和應用領域的不斷拓展，車聯網業務將成為公司重要的收入利潤來源。我們預計公司2014-15年EPS分別為1.11、1.46元，買入評級。 千方科技：公司作為全產業鏈布局的智能交通服務商，在城市智能交通、公路信息化以及交通信息服務領域具備深厚的積累，通過路端信息整合能夠為車聯網前裝及後裝客戶提供出行信息服務，車聯網信息服務平臺雛形已現。我們預計公司2014-15年EPS分別為0.53、0.72，買入評級。 皖通科技：公司未來面臨增長方式轉變帶來的估值提升可能以及業務外延拓展等機會，2014-15年EPS分別為0.23、0.38，買入評級。 久其軟件：公司積極外延擴張轉型移動互聯網業務，其中司機驛站為司機與貨運企業提供公路幹線配貨服務，目前已從海南向廣東、廣西、福建等多個省份擴張，推進速度較快，我們認為明年隨著用戶量的增長有望開始實現流量變現。預計公司2014-15年EPS分別為0.47、0.69，增持評級。 榮之聯：公司在B端產品訂單不斷取得突破的同時，積極拓展C端市場，未來“樂乘”及“紛乘”產品將進入集中推廣期，公司如何利用終端客戶數據，整合後市場服務資源是C端業務能否成功的關鍵。我們預計公司2014-15年EPS分別為0.42、0.60，增持評級。 5、進程三：無人駕駛 無論國際巨頭谷歌、還是國內科技領軍者百度都已發布無人駕駛汽車計劃，目前來看，對汽車機身的改造最為徹底的技術是無人駕駛。這將大幅度突破汽車的現有定位，成為真正解決人類路面交通出行的智能工具。
5.1、無人駕駛：人類終極的駕駛方式 無人駕駛汽車是通過車載傳感系統感知道路環境，自動規劃行車路線並控制車輛到達預定目標的智能汽車。它是利用車載傳感器來感知車輛周圍環境，並根據感知所獲得的道路、車輛位置和障礙物信息，控制車輛的轉向和速度，從而使車輛能夠安全、可靠地在道路上行駛。集自動控制、體系結構、人工智能、視覺計算等眾多技術於一體，是計算機科學、模式識別和智能控制技術高度發展的產物，也是衡量一個國家科研實力和工業水平的一個重要標誌，在國防和國民經濟領域具有廣闊的應用前景。 5.2、無人駕駛的先期成熟技術 5.2.1、防抱死系統 ABS（Anti-lockBrakingSystem）防抱死制動系統，通過安裝在車輪上的傳感器發出車輪將被抱死的信號，控制器指令調節器降低該車輪制動缸的油壓，減小制動力矩，經一定時間後，再恢複原有的油壓，不斷的這樣循環（每秒可達5~10次），始終使車輪處於轉動狀態而又有最大的制動力矩。沒有安裝ABS的汽車，在行駛中如果用力踩下制動踏板，車輪轉速會急速降低，當制動力超過車輪與地面的摩擦力時，車輪就會被抱死，完全抱死的車輪會使輪胎與地面的摩擦力下降，如果前輪被抱死，駕駛員就無法控制車輛的行駛方向，如果後輪被抱死，就極容易出現側滑現象。 5.2.2、自動泊車系統 自動泊車系統，可以使汽車自動地以正確的停靠位泊車，該系統包括一環境數據采集系統、一中央處理器和一車輛策略控制系統，所述的環境數據采集系統包括一圖像采集系統和一車載距離探測系統，可采集圖像數據及周圍物體距車身的距離數據，並通過數據線傳輸給中央處理器；所述的中央處理器可將采集到的數據分析處理後，得出汽車的當前位置、目標位置以及周圍的環境參數，依據上述參數作出自動泊車策略，並將其轉換成電信號；所述的車輛策略控制系統接受電信號後，依據指令作出汽車的行駛如角度、方向及動力支援方面的操控。 自動泊車系統的原理：遍布車輛周圍的雷達探頭測量自身與周圍物體之間的距離和角度，然後通過車載電腦計算出操作流程配合車速調整方向盤的轉動，駕駛者只需要控制車速即可。在未來幾年，越來越多的高檔進口車會將該配置列為標配，這套系統在國外已經並不罕見，目前國內有大眾途安帕薩特帕薩特cc斯柯達昊銳、豐田皇冠奔馳、寶馬、雷克薩斯LS等車型配備。 5.3、相關標的 【無人駕駛】領域，建議關註提供硬件基礎部件的企業： 中達股份：高端電子視像產品，業務領域包括汽車夜視、安防視像、商用視像及特種視像等，建議投資者關註。 均勝電子：汽車電子行業龍頭企業，公司業務分作兩大事業部：汽車電子事業部、汽車功能件事業部。2012年收購德國普瑞進入汽車電子領域，確立公司重點發展方向，產品包括空調控制、駕駛員控制、傳感器、電控單元和工業自動化。近期公司牽手深圳車音，首次觸網，智能駕駛系統日益完善，強化在汽車電子和車聯網領域龍頭地位，預計2015、16年EPS分別為0.80元和1.00元，買入評級。 6、進程四：汽車生活便利化 “互聯網+汽車”產業的發展，將大大改善人類的出行方式和用車生活。我們認為，互聯網思維和新興業態對汽車生活的改造可分為兩個方面：（1）圍繞汽車後市場的便利化應用（維修O2O、二手車、汽車金融服務、汽車租賃等），（2）圍繞用車的智能化生活（智慧停車、汽車能源互聯網等）。
6.1、汽車後市場：啟動黃金十年 6.1.1、兩大因素帶動全局：政策、供給 政策和供給催生，汽車後市場黃金十年已經起步。從經濟動力上講銷售渠道完全有動力向後市場拓展，從4S店分業務利潤率水平來看，維修保養在50%以上，二手車10%，新車銷售5%毛利率。我們判斷，後市場黃金十年即將啟動，主要原因：（1）政策放松，主要包括品牌銷售管理辦法的廢止、汽車維修市場轉型升級、汽車行業反壟斷；（2）供給帶動消費，網絡和移動入口的接入帶動售後市場網絡消費興起。
6.1.2、反壟斷對品牌銷售管理的改良 品牌銷售管理：成也蕭何，敗也蕭何。2005年發布《汽車品牌銷售管理辦法》，國內開始建立品牌專營制度，汽車主機廠獲得產業鏈主導地位，同時也改善了經銷商的營商環境，近年中國汽車銷售產業憑借品牌銷售實現了年均2000萬輛以上銷售的全球第一大規模，但同時也催生了一系列負面影響，如巨額零整比、加重消費者維修保養成本等。近期，國家反壟斷機構對汽車行業集中核查和處罰。
以反壟斷促進《汽車品牌管理辦法》的修改，打破現有利益格局。《汽車品牌管理辦法》第25條規定，汽車品牌經銷商應當在汽車品牌供應商授權範圍內從事汽車品牌銷售、售後服務、配件供應。現狀是：零部件公司會與整車廠簽訂協議，不允許把配件賣向其他渠道，只能獨家供應給整車企業，再由整車企業貼牌後高價賣給4S店，從中賺取差價。《反壟斷法》以法規層面的力量促進《辦法》條例層面的修改，我們認為這一進程將持續推進，打破現有利益格局。 6.1.3、逃不出的“薩伊定律” 後市場混戰初期，消費者其實並不清楚自身所需。租車服務改變了大眾對汽車私有駕乘工具的認識，打車軟件顛覆了幾十年來揚招的出租叫車歷史，隨叫隨到專車開啟國內管家式用車服務。而後市場的真實交易場景，雖已清晰，但真實O2O模式還需相關應用的真正出現。 6.1.4、後市場線下：三種渠道供應，中端最具希望，萬億空間 三種典型線下後市場渠道。和平臺電商所提供服務的最大不同，在於汽車後市場線下的渠道服務才是產業鏈關鍵環節。線下服務渠道的自建成本過高，最可行的方法是對現有門店進行信息系統改造，目前線下有多種渠道類型：4S店、中等連鎖、單體店、汽配城、專項服務店等。
草根調研顯示，中端連鎖將是未來後市場O2O主力門店類型。近期光大汽車草根調研汽車後市場線下渠道，調研基本結論：倉儲、物流系統較為完善的中端、中等規模門店最有可能成為後市場O2O拉攏的門店類型（典型代表：APR中國旗艦店，上海凱旋路店）。 4大邏輯：（1）信息系統完備：最易直接計入電商的數據系統（APR已和京東展開合作）；（2）門店管理規範：最易系統化納入O2O線下管理體系；（3）盈利能力中等：盈利能力差的街邊店無法承擔信息系統改造成本，盈利能力高的高端體驗店沒有經濟動力接入O2O線上系統；（4）面對的客戶群最大：中級轎車保有量占比最高，維修市場最大，該類車主較難接受街邊店的維修保養體驗、又不願繼續接受昂貴的4S店服務。
汽車“高齡化“趨勢明顯，過保汽車數量激增。目前1.3億輛汽車平均車齡3.23年，從車齡分布的時間序列上看，平均使用年限將持續高齡化趨勢。按照中國車齡平均保修期3年測算，預計2015年我國過保汽車數量約6700萬輛，占汽車保有量的比重為54%。
後市場細分19大方向，附屬環節未受重視。汽車後市場細分為19大方向，目前市場將目光主要集中於維修、養護等環節。商業模式尚不成熟等原因，汽車租賃、車主俱樂部、汽車廣告等產業鏈高附加值環節還尚未被市場充分重視，預計隨著國內汽車文化逐漸興起，附加環節價值將逐漸顯現。
後市場萬億產值，仍在擴張。簡單測算，預計2014年汽車保有量1.4億輛，單車售後和維修級其他花費4000到6000元/年，那麽每年後市場產值將達到6000到8000億元規模。預計隨著平均車齡逐漸延長、汽車保有量穩步增長，後市場規模將大概率突破萬億產值。從行業空間上講，這將是汽車行業投資從流量投資轉向存量投資的主戰場。
6.1.5、贏家的基本素質：線上流量+線下整合 線上大規模有效客戶，線下大規模經銷商渠道整合。從營業模式上看，後市場依賴O2O，將線上需求流量通過接口導入線下4S店，實現市場規模的急速擴張。但是相對而言，線下渠道商的整合可能更為重要，畢竟渠道的服務才是O2O順暢運行的客戶核心感受環節。
產品類型決定平臺模式。汽車配件和用品種類紛雜，大概氛圍3大類型：（1）無需線下服務+買即用（例：車內飾品）；（2）需線下服務+標準化程度較高配件（例：輪胎、輪轂）；（3）需線下服務+專業配件（例：動力總成、傳動系統）。我們認為三種不同的產品需對應三種不同的平臺模式。可行性角度判斷，我們更看好類型1：標準B2C；類型3：B2b2C+緊密服務商；類型4：B2b+松散服務商。
完善的後市場O2O多方共贏。完善的後市場O2O需要完整打通（圖31）的交易結構，形成各方均能收益的多贏局面。（1）對消費者，服務便利化、價格透明化；（2）對服務商，更加精準確定目標客戶，擴大服務客戶範圍；（3）對制造商，提供更大範圍更系統供應鏈管理。
未來可能的兩大趨勢。根據草根調研信息，我們認為，未來成功的後市場O2O模式或許更應該從以下兩個方面尋求進一步探索：（1）將線下渠道納入到自身完整的供應鏈和庫存管理；（2）提升渠道的盈利能力。 導流到線下，行業發展初期的可行模式。行業初級階段，市面最具可行性的方法是從平臺（比如京東）將維修保養需求訂單直接導流到指定線下門店，平臺網站從線下門店收取一定傭金。我們認為初始階段，導流到線下+從訂單中抽成的模式具有可行性，原因在於：相對於專業平臺，入口級平臺的集客能力仍有明顯優勢，即使在訂單轉化率不高的情況下，訂單總量也足以支撐產業初期發展。 行業發展上升期，對線下門店的物流、庫存管理將提出更高要求。無論是維修保養、裝飾飾品、二手車、租賃等方向，打通線上和線下渠道，需要“訂單處理中心”實時掌控線下各種產品和服務的供需數據，才能打通連接需求和可行供給之間的橋梁。所以，門店信息化程度將會隨著後市場O2O規模擴大而逐步提升。 6.1.6、相關標的 【汽車生活便利化】領域，建議關註在汽車後市場業務已經開展平臺開發及O2O業務的企業： 金固股份：特維輪借助輪胎率先進入後市場O2O服務，預計門店將快速擴張，重視門店整合符合後市場發展趨勢。投資上海語鏡打造車聯網和後市場協同效應，EPS設備增厚盈利效果顯著，預計2015、16年每股收益分別為0.79和1.23元，公司目前正在大力開拓特維輪模式，考慮到後市場未來確定性高成長，買入評級。 隆基機械：後市場萬億產值仍在擴張，我們判斷，未來成功的O2O廠商需有效整合配件商渠道的庫存和物流管理，公司入股上海車易，車易安平臺完全符合線上+線下融合模式，看好公司渠道開拓及整合，預計制動盤（鼓）主業穩步提升，預計2015、16年每股收益分別為0.30和0.38元，考慮到後市場未來確定性高成長特性，買入評級。 德聯集團：精細化學品龍頭企業，本次募集資金9.35億元，計劃自建直營門店200家，未來2至3年采用加盟模式開拓500家連鎖門店，完成從產品供應商向B2C品牌服務商的轉變，建議關註。 星宇股份：電子車燈（LED車燈）產品未來有望大幅提升；中國星宇轉型全球星宇，海外戰略即將起步，預計星宇將通過寶馬、奔馳等中高端豪華車的配套，有望同步進入其全球市場配套體系，新的藍海即將打開。目前國內市占率15%，我們認為星宇具備成長為行業龍頭的諸多特質。預計產能擴張進度能確保未來兩年收入複合增速超20%，我們認為毛利率能夠維持穩定，LED車燈占比將持續提升，公司外延擴張仍將持續。預計2015、16年EPS分別為1.34元和1.58元，買入評級。 青島雙星：公司從2014年下半年以來精心打造的O2O（線上線下）/E2E（高速公路上和高速公路下）銷售服務模式有望在15年取得實質性進展，從而正式切入汽車後市場服務領域。從短期來看，通過線上導流的推廣和線下服務體系的完善，公司輪胎品牌知名度有望提升從而帶動產品銷量增長貢獻業績；從長期來看，在用戶流量和粘性提升到一定程度之後，平臺價值有望通過多種方式變現，從而帶來巨大的盈利空間。預計公司2015、16年EPS分別為0.20、0.35元，買入評級。 賽輪金宇：O2O和汽車後市場方面，公司存在與電商平臺合作的條件和動力，利用電商平臺對用戶的粘性實現產品的推廣，建議投資者關註。 6.2、用車生活智能化 6.2.1、UBI車險：基於駕駛行為等數據的個性化定價 UBI車險（Usagebasedinsurance）是變革了目前車險定價機制的一種新型車險產品。保險產品的核心就是定價，通過車主/車型信息以及歷史理賠記錄等基礎數據，保險公司能夠對車主出險的概率做出粗略的描述；而通過車載設備（OBD、車機或其他設備等）收集車主駕駛行為和習慣數據後，保險公司基於海量駕駛數據能夠對車主在駕車過程中的風險做出更為精確的度量，從而對每位車主的車險費率進行更合理的定價。
車險費率改革：敲響破局前夜的鐘聲。在“兒童玩具”與“燒錢機器”共存的車聯網產業中，保險公司的切入能夠敲響破局前夜的鐘聲，為車主解決痛點需求，為車載數據提供變現渠道，為後市場產品提供流量資源。UBI車險能夠成為連接車主需求與後市場服務商的紐帶，從而推動整個車聯網和汽車後市場行業的發展。 觀察目前保險行業現狀，從折扣空間、定價模型、政策導向等三個方面來看，UBI車險將進入快速發展階段。
根據上面的梳理，我們推薦凱立德（新三板，小米/平安入股）、榮之聯（車網互聯OBD產品與中國人壽簽約）、元征科技（與百度平安合作推出GOLO百度地圖版）、四維圖新（與騰訊合作打造車聯網生態圈）；另外推薦千方科技（依托項目資源優勢切入交通動態信息采集與服務領域，電子車牌布局前瞻）。 6.2.2、圍繞汽車生活的智能化設備 用車生活的智能化進程需要智慧網絡（平臺、硬件），在“互聯網+汽車”前三大進程推進成熟之時，智能化用車環境也將逐漸成為現實。用車生活智能化包括：智能停車、市內行駛、汽車物聯等方面，目前均有成熟應用。 6.2.3、相關標的 【用車生活智能化】領域，建議關註能源互聯網、智能用電、智能停車、智能用車企業： 中恒電氣：公司並購的蘇州普瑞智能主要業務是用電需求側管理，是能源互聯網重要切入點，目前企業用戶200戶，全國企業用戶達400萬戶，市場空間巨大！隨著電改方案售電放開，公司可利用用戶用電習慣的大數據，作出更優的電力調配，全面打造能源互聯網。我們預計公司2015-16年EPS分別為0.75、1.00，買入評級。 科華恒盛：公司定增21億預計將建設1GW光伏電站，後續通過微網、售電牌照、電站儲能方式全面進軍能源互聯網，建議關註。 數字政通：公司公告與山東誠信行、濟南君熙共同出資1000萬設立山東周泊通智能泊車管理技術有限責任公司，加速智能停車場布局。我們看好公司積極牽手物業公司，合作共贏的模式，未來其與誠信行合作的模式還有望繼續複制。2015年將是公司智能停車場業務份額快速增長的一年，隨著智能停車場市場份額的提升，公司也將繼續探索基於互聯網的商業模式。我們看好公司在智能停車領域的拓展模式和技術，預計2015-16EPS分別為0.91、1.34，買入評級。 7、投資建議 “互聯網+”國家戰略：啟動經濟增長新模式。產業融合的本源動力在於解決汽車及互聯網領域存在多類型痛點。“互聯網+汽車”作為新興產業，將經歷由【部件電子化】、【服務互聯化】、【無人駕駛】、【汽車生活】等四大進程，與此對應，關聯行業的相關業務將得到顯著帶動，並為資本市場帶來巨大投資機遇。 【部件電子化】領域，建議關註在汽車電子硬件研發及生產層面具有先發產業優勢企業：東風科技、均勝電子、京威股份、星宇股份、得潤電子； 【服務互聯化】領域，建議關註長期受益車聯網發展的通用技術類企業及以數據為支撐的平臺類企業：科大訊飛、四維圖新、博彥科技、千方科技、皖通科技、久其軟件、榮之聯； 【駕駛無人化】領域，建議關註硬件基礎部件企業：中達股份、均勝電子； 【汽車生活便利化】領域，建議關註在汽車後市場業務已經開展平臺開發和O2O業務企業及能源互聯網、智能用電企業：金固股份、隆基機械、德聯集團、星宇股份、青島雙星、賽輪金宇、中恒電氣、科華恒盛、數字政通、四維圖新。 8、風險提示 產業融合低於預期； 相關企業業務推進進度低於預期。 |
解構互聯網醫療模式，尋找重塑醫療生態王者
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2226|
解構互聯網醫療模式，尋找重塑醫療生態王者 投資要點： 重塑醫療健康生態圈，互聯網醫療迎來黃金發展期。隨著大數據、雲計算、物聯網等多領域技術與互聯網的跨界融合，新技術與新商業模式快速滲透到醫療各個細分領域，從預防、診斷、治療、購藥都將全面開啟一個智能化時代。我們認為在人口結構與健康需求變化、政策扶持、資本驅動以及技術變革四大因素共振下，互聯網將加速重構醫療健康生態圈，解決各個環節痛點，基於醫療大數據平臺的診斷與治療技術將把個性化醫療推向一個前所未有的空間。互聯網醫療行業成長呈S型曲線，今年是從S的底部往上行，流量積累出現爆炸性增長，去中心化迫切，預計行業未來3年將保持50%的複合增長，到2017年預計整體規模將超過350億元，遠期十倍空間可期。 控端—導流—變現，以下四個維度解構互聯網醫療模式。1、醫療端：商業模式包括遠程醫療、輕問診以及圍繞醫院及醫生資源打造整個醫療生態鏈，盈利是通過產品（藥品、器械、保健品等）落地，誰掌握了核心的醫院及醫生資源，誰就掌握了整個利益鏈條的議價權。我們認為未來某個平臺對於醫生資源的黏性，核心在於是否能夠放大醫生的效率，而不是簡單的利益分成。2、醫藥端：醫藥電商從單一去流通環節提供商轉向健康方案服務商，對於垂直電商，引入移動醫療可以迅速解決電商起步初期的流量問題，也可降低推廣費用，看好一站式解決方案。3、醫保端：潛在市場過百億，規模壁壘導致贏者通吃。IT廠商從2014跑馬圈地，到2015訂單落地，搶占了市場先機；醫藥流通龍頭通過GPO和藥事增值服務，也有望成為地方醫保控費參與方。4、健康端：APP+大數據平臺是醫療服務的核心價值端，最終形成海量入口-數據處理-服務平臺的產業格局。體檢健康平臺漸成健康管理O2O載體，對上下遊輻射力度強，有望最先打通“流量-服務-變現”閉環。未來發展方向：向上發展為健康雲（APP健康互動專家），向下發展醫療O2O（專科醫療、增值服務、精準醫療）。 重點公司優勢和增長看點。互聯網醫療成長進入爆發期，雖然上市公司此類業務占比尚不高，但我們認為卡位好（具備端口優勢、可持續性流量、及清晰商業模式）、管理團隊好的公司有望成為重塑醫療生態的王者，估值亦將以VC估值的方式重構。 醫療端：推薦宜華健康（網絡醫院先行者）、和佳股份（康複+移動醫療打開成長空間）、樂普醫療（打造心腦血管患者生態圈）、翰宇藥業（慢性病健康管理專家）、魚躍醫療（攜手阿里，醫雲打造藥、械、服務一體的平臺型公司）、朗瑪信息（O2O閉環體系）。 醫藥端：基於線下網點發力O2O優勢，“三堂一通”仍是醫藥電商領跑者，我們長期看好；關註具備雲健康後發優勢的上海醫藥、打造工業品牌網絡運營平臺的康恩貝、仁和藥業。 醫保端：衛寧軟件（線下HIS資源價值得到重估）；萬達信息（全產業鏈布局打造互聯網醫療生態閉環）。 健康端：湯臣倍健（揚帆互聯網，擁抱大健康）、九安醫療（九米組合開啟國內市場，大數據成為未來金礦）、寶萊特（血透業務實現高增長，智能穿戴打開增長新極）、奮達科技（轉型血糖移動醫療，步伐迅速成果斐然）。 風險提示：前期高投入和高風險特性，對融入互聯網業務的公司形成嚴峻挑戰。 重塑醫療健康生態圈，互聯網醫療迎來黃金發展期 互聯網直擊行業痛點，開啟智能化醫療時代 “心塞行業”孕育互聯網醫療發展大機遇 社會老齡化加劇、收入提高帶來健康管理意識增強，原本醫療資源供不應求、供不對求、信息不透明又加之運作效率低下的傳統醫療服務體系已經無法滿足持續增長、且不斷多樣化的國民醫療服務需求，在醫療端（就醫方式、就醫體驗和遠程醫療技術對接）、醫藥端（處方&購藥）、健康端（院外健康服務）以及醫保端（控費）等環節存在諸多痛點，屬於典型的“心塞行業”。 新技術與商業模式快速滲透，重塑醫療健康生態圈 上述問題的存在給互聯網醫療的發展創造了良好的機遇，隨著大數據、雲計算、物聯網等多領域技術與移動互聯網的跨界融合，新興技術與新商業模式快速滲透到醫療的各個細分領域，從預防、診斷、治療、購藥都將全面開啟一個智能化的時代。如網絡醫院（B2C）、在線咨詢（C2C）和遠程醫療借助互聯網實現有限醫療資源的跨時空配置，提高患者和醫生之間的溝通能力，突破傳統的現場服務模式，緩解醫療資源匱乏的現狀。可穿戴設備使患者（用戶）可以隨時隨地進行自我健康管理，並將正常醫療流程無法獲取的數據轉換為實時動態數據流，為及時篩查、預防疾病奠定基礎，同時可及時享受專業醫護人員的各種健康咨詢、篩查、預防、監護和幹預服務。醫藥電商B2C和O2O模式為用戶帶來更加快捷的購藥體驗。 四大驅動因素共振，遠期十倍增長空間可期 政策東風已來，制度破冰在即 人口結構改變、醫療資源結構失衡、醫療費用支出缺口等問題使醫療服務弊端日益凸顯，政府試圖通過醫療體制改革和醫療模式更新來解決醫療服務的諸多痛點。《全國醫療衛生服務體系規劃綱要（2015-2020）》戰略性提出“健康中國雲服務計劃”，強調要積極引用移動互聯網、雲計算、物聯網等新技術推動全面健康信息服務和智慧醫療服務，智慧醫療建設包括人口健康信息平臺（電子病歷、電子健康檔案等）、六大業務平臺系統的互通及協同（公衛、計生、醫療服務、醫療保障、藥品供應及綜合管理等）、遠程醫療服務等發展。互聯網醫療使政府無需重新建造醫院以及診所，通過“虛擬化”的醫療體制和系統，將醫療服務惠及更多國民，並且遠程監控、管理患者的信息。 《互聯網食品藥品經營監督管理辦法》雖仍在醞釀，但已明確逐步放開的政策導向，解開電商在處方藥銷售和物流配送方面的政策約束，醫藥電商的市場空間有望從目前的近2000億非處方藥，向近處方藥萬億市場擴展，醫藥電商有望實現從新業態到廣泛應用業態的跨越。 BAT+眾行業巨頭強勢介入，推動行業洗牌 作為公認的最後一塊還未被互聯網開墾的荒地，醫療健康行業湧現大量投資機遇，互聯網醫療創業如雨後春筍般湧現。投資方面，整體看國內外2014年互聯網醫療領域投資都達到歷史最高，並且美國投融資金額是國內的6倍。2014年美國互聯網醫療領域風險投資達到41億美元，比2013年增長了125%，投資金額是過去3年的總和。2014年中國互聯網醫療領域風險投資達到6.9億美元，比2013年增長了226%，投資總額是過去3年的2.5倍。 互聯網醫療成為各大互聯網巨頭“兵家必爭之地”，爭食互聯網醫療“蛋糕”，加速互聯網醫療行業重新洗牌。BAT三大巨頭憑借自身的技術及資金優勢，搶先布局互聯網醫療。 百度采用“平臺大數據”策略，憑借自身大數據優勢，深入數據挖掘及人工智能領域，為用戶提供專業化的服務。如與北京市政府合作“北京健康雲”項目，在原Dulife設備+平臺的基礎上，借助可穿戴設備、強大的雲計算和大數據處理技術，為用戶提供個性化的服務，如減肥瘦身指導、健康管理咨詢、遠程心電監測等。 阿里巴巴以並購實現在醫療領域的大躍進，阿里健康掌握全國最大的藥品流通監管碼，並率先進入電子處方環節，涉足醫藥電商。阿里“未來醫院”通過支付寶對醫療機構開放自己的平臺能力，包括賬戶體系、移動平臺、雲計算及大數據能力等，意在改變公立醫院擁擠不堪的現狀，提高醫院的運轉效率，優化醫療資源的配置。 騰訊推出微信“全流程就診平臺”，患者只需要掃描醫院二維碼或者添加關註，就可以實現預約、掛號、繳費等就診環節，提高就醫效率，更側重於直接投資在線醫療入口，如大手筆投資丁香園和掛號網，增強移動醫療領域的布局，打造醫患互動平臺。 京東著重雲端布局，並同時發力醫藥電商，如“京東雲助手”，通過與智能硬件相連，隨時隨地收集監測數據，同時與騰訊一起投資繽刻普銳，可以看出京東在智能硬件和雲端的野心，而這也是與百度布局相同的地方，未來兩家可能會在雲端領域有一番競爭，去年底京東獲得互聯網藥品交易服務A證，利用其電商基因，布局醫藥電商。 技術日趨成熟，加速開啟互聯網醫療時代 實現移動醫療服務功能所需要的硬件設施和技術業已具備。智能設備普及率上升，手機網民規模接近6億，使移動互聯網進入全民時代；4G和Wifi技術發展，使終端設備更加快速的連接互聯網；大數據、雲計算的迅速發展，使快速從實時數據流中獲取有價值的信息成為可能；傳感器技術日臻成熟使終端設備更加智能化。 數據顯示，2014年中國互聯網醫療市場整體規模預計為113.9億元（不包括醫藥電商），其中移動醫療達到30.1億元，占比26.4%。調查顯示用戶普及度處於培養期，低滲透率背後是巨大的市場空間。以在線醫療為例，目前61％人群聽說過在線醫療，使用過的用戶只占27.2％，醫院擁擠是患者使用在線醫療的主要原因。我們認為在人口結構與健康需求變化、政策扶持、資本驅動以及技術變革四大因素共振下，互聯網將加速重構醫療健康生態圈，互聯網醫療基於醫療大數據平臺的診斷與治療技術將把個性化醫療推向一個前所未有的空間，互聯網醫療行業成長呈現S型曲線，今年是從S的底部往上行，流量積累出現爆炸性增長，去中心化迫切，預計行業未來3年將保持50%的複合增長，到2017年預計整體規模將超過350億元，遠期十倍空間可期。 控端—導流—變現，從以下四個維度解構互聯網醫療模式 滿足並創造需求，流量可持續性為王 互聯網醫療商業模式創新不斷湧現，產業資本強勢布局，搶占醫療服務鏈端口，以免費服務獲取患者或醫生流量、數據資源，為模式清晰後的盈利變現奠定基礎。患者、社保、商保機構作為醫療付費者，藥企、醫生、醫院作為醫療提供者，對互聯網醫療有著不同訴求，誰能提供滿足甚至創造需求的解決方案，並保持流量可持續性，誰就將在行業洗牌中勝出。 互聯網醫療端：為“患者—醫生—醫院”提供解決方案 從患者角度，在線輕問診、尋醫問藥類平臺的出現，可以幫助患者解決80%的基礎健康問題，醫院在線平臺從掛號、導診、候診、診斷到治療流程各個環節。目前，支付寶“未來醫院”實現了包括移動掛號、診間繳費、查收報告、科室導航、服務評價，醫保實時結算，以及住院繳費等。全國已有14個省份（含直轄市）加入，覆蓋37家醫院。2015年預計將有超過100家醫院加入“未來醫院”計劃。 從醫生角度，可以借助互聯網醫療提高工作效率，滿足學術和利益訴求，在線咨詢和醫生評價體系有利於提升知名度和收入（如好大夫在線、春雨醫生），學術進展和醫生互動對論文課題研究形成支持（如丁香園、杏樹林）。 從醫院角度，互聯網醫療一方面建設醫院信息系統，提高運行效率；另一方面通過開放網上醫院，擴大服務範圍，提高品牌影響。醫院管理信息系統、遠程醫療以及掌上醫院類移動APP是對醫院這一訴求積極響應的例證。 互聯網醫藥端（電商）：為“患者—流通企業—藥企”帶來價值 從流通企業（包括藥店）角度，醫藥供應鏈信息系統使藥品流通環節成本大大降低（可從70%降至25%），OTO模式利用已有的線下藥店資源，解決最後一公里的配送問題；同時突破傳統地域限制，借助線上優勢為線下帶去流量。目前傳統藥店利用線下物流配送優勢，通過自建或戰略聯盟切入線上，典型的如“三堂一通”及各地方商業龍頭。藥企開設B2C官網，通過精準營銷提升產品力和品牌力。 互聯網醫保端：從跑馬圈地到訂單落地 從社保和商保公司角度，區域醫療信息化交換平臺的搭建可以減少不必要的重複檢查、縮短就診流程，節省醫保費用支出。涉足該業務的醫療IT廠商自2014年已不斷在全國各地進行社保、商保客戶的跑馬圈地，並在去年末及今年初開始有訂單落地，可以說是搶占了市場先機。 互聯網健康端：流量持續性決定端口價值 健康管理環節上，自診、自我用藥、院外康複（慢性病管理）及監督管理是用戶的主要需求。目前，不少移動APP以及可穿戴設備為用戶提供健康統計、健康咨訊及社群服務，如可穿戴設備智能手環制造商如小米手環、咕咚手環，以及穿戴式設備使用者的互動交流平臺咕咚運動等。醫院外康複環節上，互聯網醫療可以提供遠程體征監測和醫患互動服務，對於治療後需要繼續觀望以及需要長期監測的慢性病患者來說，這一點十分關鍵。目前，慢病管理類移動APP如糖尿病管理軟件糖護士（三諾生物）等。 互聯網醫療端：得醫療資源者得天下 從線下到線上，醫院及醫生都是整個互聯網醫療生態鏈的核心，屬兵家必爭之地。我們認為未來某個平臺對於醫生資源的黏性，核心來自於是否能夠放大醫生的效率，而不是簡單的利益分成。以醫院及醫生為切入點，我們總結了互聯網醫療的模式，大體分為三類： 第一類就是遠程醫療，即大型醫療機構借助醫療技術和設備優勢對醫療衛生條件較差的醫療機構提供遠距離醫學支持和服務，目前發展相對成熟（盈利模式主要靠軟、硬件收費），以東軟集團、朗瑪信息等企業為主； 第二類是以醫院及醫生為核心搭建診療平臺，輕問診為主，線上線下綁定流量，盈利暫時主要靠診療咨詢費（大頭分給醫院及醫生，平臺留小部分），後續可能靠醫療資源共享及大數據分析變現，以宜華健康（廣東二院）、春雨醫生、匯醫在線（和佳股份）為主； 最後一類則是圍繞醫院及醫生資源打造整個醫療生態鏈（O2O閉環），滿足患者診前-診中-診後幾乎一切需求，盈利主要是通過產品（藥品、器械、保健品等）落地，以BAT、樂普醫療、康美藥業等企業為主。但無論哪種模式，誰掌握了核心的醫院及醫生資源，誰就掌握了整個利益鏈條的議價權。 遠程醫療模式 遠程醫療的目的就是實現醫療資源優化配置，由於我國醫療資源分布嚴重不均，故對遠程醫療的需求巨大，加之相比互聯網醫療B2C（以第二類和但三類模式為主，將創造一種盈利模式），醫療機構間的遠程醫療（B2B）實施起來（還是原有的盈利模式，靠軟硬件收費盈利）比較容易，所以說發展也相對成熟，2013年我國遠程醫療(包括遠程患者監測、視頻會議、在線咨詢、個人醫療護理裝置、無線訪問電子病例和處方等)市場規模達22.1億元，同比增長20.8%，預計2017年底市場規模將達到95.8億元，年複合增長達45%。我國從事遠程醫療的企業主要有東軟集團等。東軟遠程醫療自2001年正式開通，年會診量已達萬余例，成為國內有著廣泛影響的遠程醫療業務運營平臺。 網絡醫院平臺模式 網絡醫院平臺模式是以醫院及醫生為核心搭建診療平臺，一方面在線上通過輕問診積累醫生及患者流量（網絡平臺盈利目前靠診療費分成）以便將來可以和醫療產業上下遊多方合作獲取收益（因擁有最核心的醫療資源而具有議價權），而且還可以通過大數據分析變現（非常有價值），另一方面也為線下實體醫院及醫生培育品牌獲取患者資源，典型的代表目前有以某一實體醫院為核心打造網絡醫院平臺的廣東二院（宜華健康），搭建平臺供眾多獨立的各科醫生開設類似網絡私人診所的春雨醫生（類似於醫生的淘寶店鋪，公司的戰略也正在形成新的突破，有望打通機構買單的2C業務等）以及和佳想打造的以眾多醫院主體為核心組建的網絡醫院診療平臺（類似於醫院的淘寶商城）。 宜華健康網絡醫院模式目前是以廣東省第二人民醫院為依托，由第三方深圳友德醫科技有限公司（宜華健康持有其20%股份）提供遠程醫療平臺，在社區醫療中心、農村衛生室、大型連鎖藥店等地建立網絡就診點。方便患者就醫的同時，也有利於廣東二院緩解門診壓力，並從線上引流患者，公司前期可以通過診療費分成獲取收益，後期一方面可以借助平臺上的醫療資源與其他互聯網醫療產業鏈參與方合作（提供醫療端接口，坐擁議價權），另一方面還可將平臺積累的大數據（患者及藥品）通過多種方式變現。目前平臺上僅有廣東二院（但不排除未來還會有多家醫院上線），覆蓋廣東省內1400家終端左右（計劃今年年底開設1萬家），日接診700-800患者（目前有180個上線醫生）。 春雨醫生主打輕問診模式，對接患者自我診療需求與醫生利用碎片化時間獲取合法收益及線下患者資源的需求：患者針對自身情況，在平臺上咨詢相關醫生付相應費用並給予評價（春雨醫生平臺上的醫生均是獨自的個體，可以自主設定自身的咨詢費），春雨從中抽成獲得收益，此外春雨將來還可以憑平臺積累的醫生及患者資源與上下遊各方合作獲取收益，目前春雨平臺有超過4.5萬簽約醫生，每日有超過6萬多的病患問題量。
如果說宜華健康目前是單家醫院（廣東二院）開設的網絡醫院，那麽和佳的匯醫在線（和佳移動醫療平臺）就是由多家醫院共同組建的網絡醫院平臺，如果說春雨醫生是醫生的淘寶店鋪，那麽和佳的匯醫在線就是醫院的淘寶商城。和佳通過多年在醫院建設領域積累的醫院客戶資源組建了眾多醫院（2017年計劃簽約1000家醫院）構成的網絡醫院平臺，預計能滿足多方受益，患者一方面能小病咨詢，更重要的是重病能找到合適醫院，而各個醫院也能在移動互聯的大趨勢下從平臺獲取患者流量並將其引流線下實體醫院從而獲得高凈值的病源，此外醫生通過線上坐診也能獲取相應收益（患者咨詢費的80%歸醫生），而公司本身也從中聚集了大批醫療資源、沈澱了患者及用藥數據將會在未來產生巨大價值。公司的匯醫在線計劃今年7月上線，年內完成簽約200家醫院。
通過以上三種模式的分析，我們可以歸納出網絡醫院平臺模式的共同點就是：通過輕問診將患者吸引到線上（改變患者就醫體驗），表面上掙微不足道的診療費，其實是幫助國家落實分級診療，幫助醫院在互聯網大時代搶占患者資源，緩解門診壓力，提升醫院整體效率，更為關鍵的是平臺公司可以聚集大批醫療資源（屬互聯網醫療核心端口，和其他端口對接時有議價權）而且獲得了大批患者數據（大數據分析非常有價值），未來這兩方面都將是平臺公司很好的變現方式。而成功的關鍵就是平臺能否圈一批優質的醫療資源，在上市公司里，我們認為宜華健康和和佳股份未來成功的概率較高。 互聯網醫療O2O模式 與網絡醫院平臺模式不同，互聯網醫療O2O模式也有醫院及醫生環節，但它只是其中一個端口，除此之外，該模式可能還會向上遊涉及可穿戴設備（檢測、監控等），向中遊建立患者社區，以及向下遊電商甚至制藥及器械企業延伸，即打通了患者診前-診中-診後幾乎一切環節，患者的整體體驗可能更佳，粘性可能更強。而該模式盈利除了可以依靠後續積累的大數據變現，還可以通過產品（可穿戴、藥品、器械、保健品等）落地。雖然該模式相對網絡醫院平臺模式鏈條有所延伸，但核心都沒有變，就是誰掌握了醫療資源，誰的O2O閉環就更具價值。該模式目前的參與方主要有兩類，一類就是門口的野蠻人，如BAT等互聯網巨頭，另一類則是醫療產業中的先知先行者，如樂普、翰宇、康美等企業。 以阿里為例，阿里通過阿里健康試圖為患者打造一個診前（線上健康監測與管理，與迪安診斷等企業合作）、診中（通過愛問醫生及雲醫院推薦相應醫院和醫生）、診後（在線咨詢、線上買藥等）全方位服務的互聯網醫療閉環。最終阿里可以利用整個醫療環節的信息化搜集極具價值的醫療大數據變現，還可以通過產品消費賺取平臺費用（如某藥品要進入阿里醫藥電商就需繳納相應費用）。而在醫生及醫院資源獲取方面，由於阿里相對產業內企業不具優勢，只能通過資本進行卡位，除了以新浪愛問醫生為切入點，在醫院資源搶奪方面，一方面通過免費提供HIS系統獲取中小醫療機構資源，另一方面也通過與衛寧軟件（國內最大的HIS系統提供商）戰略合作，試圖接入大型醫療機構。除此之外，阿里還在積極向醫療產業鏈的上下遊延伸，目前已與迪安診斷（共同探索診斷互聯網運作模式）和白雲山（診後的電商及零售終端）等企業達成戰略合作，未來還將繼續通過資本不斷完善整個互聯網醫療閉環。 另一個案例是朗瑪信息，其在醫療端布局的設想類似於宜華健康，以貴州省西南部為切入點，建成以三甲和二甲綜合醫院為核心，以社區（鄉鎮）醫院、村衛生計生服務室、實體藥店等便民場所為實體就診點的“互聯網醫院”。同時，公司希望借助互聯網醫院這一核心端口快速進行互聯網醫療上下遊產業鏈布局，結合之前收購的39健康網，利用公司在數據處理方面的優勢，打造集健康大數據收集、分析，健康教育、健康管理與疾病預防、網上診療、康複為一體、線上線下相結合的全新“O2O”診療模式。 傳統的醫藥行業中也有一批敏銳的企業，嗅到了互聯網帶來的商機，積極擁抱互聯網，就此打開企業成長天花板，從方法論的角度看，理論上醫藥企業學習互聯網行業的成本，要比純粹的互聯網企業學習醫藥行業更低，從而獲得成功的概率也更高。如打造心腦血管患者生態圈的樂普，建立內分泌慢性病互聯網社區的魚躍醫療，向慢性病管理專家轉型的翰宇，爭做肝病護理專家的福瑞、建立網絡醫院開設智能藥房的康美等一批產業中的先知先行者。他們的共通之處都是背靠自身資源，借助互聯網思維及技術，整合內外部資源，搭建生態閉環，黏住患者流量，提升自身產品銷售。 以樂普為例，樂普建立了一個心腦血管患者生態圈（從以前以醫生為核心真正變成以患者為核心），打通患者診前-診中-診後幾乎一切環節，日常護理有可穿戴及相應檢測設備（心衰檢測儀、遠程iholter監護等），就診可隨時通過就診點（藥店、私營診所、基層社區及公立醫院）訪問網絡醫院（公司通過多年藥品和器械經營在心腦血管領域積累的一批優質醫療資源），根據病情還可按需轉診（精確找到相應醫生），如要手術，還有患者互聯網社區幫助患者康複，給予患者呵護般的就醫體驗，黏住並牢牢綁定患者，而整個環節患者所需的藥品、器械、保健品、服務都可以在公司開設的電商平臺（產品大都是樂普的）買到從而實現患者流量變現。公司今年計劃在河南省進行試點。 另外一個典型的案例是魚躍醫療參股的蘇州醫雲，將主要從事互聯網健康管理服務、智能硬件的研發及互聯網藥品交易等業務，核心的是互聯網醫療社區平臺。醫雲的核心閉環是通過簽約醫生在門診將公司的硬件設備（檢測糖尿、高血壓等）免費投放給患者，硬件設備檢測的患者疾病數據傳輸到公司雲端，再通過公司系統定向推送給投放設備的門診醫生，幫助醫生實現患者診後管理。簽約醫生和所在職的醫院將獲得問診、技術支持等服務費用，以及便捷的患者病後管理，而公司的利益來源是患者需求的引流，最後變現渠道為電商形式的藥品、醫械。 綜上我們判斷，互聯網醫療O2O模式就是在打通患者診前-診中-診後幾乎一切環節，真正以患者為中心改善患者整體就醫體驗，增強患者粘性，長期綁定患者，最終通過各種產品和服務變現。而相對於BAT等互聯網巨頭，我們認為樂普等行業先行者勝出的概率更大，因為這批企業在醫療領域耕耘多年，線下的推力大，後端產品能力強，而且學習互聯網的成本，會比BAT等巨頭學習醫療產業的成本低，從而能夠獲得更大的機會。 互聯網醫藥端：健康管理轉型是未來方向，看好一站式解決方案 由於藥品互聯網銷售具有便利、優價、隱私保護、更好服務等優勢，已成為全球藥品銷售的一個重要渠道。美國自上世紀90年代後期就出現了以互聯網為交易平臺的網上藥店，到2000年美國已擁有1000余家網上藥店，每年交易額達200億美元以上。2005年，網上藥店總數達1400家，銷售額在439億美元，約占美國藥品零售額的19%，成為各種藥品銷售渠道中僅次於連鎖藥店的第2名。據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2013年美國通過網絡零售的藥品高達743億美元左右，占藥品零售市場約30%。 數據顯示，2014年我國醫藥電商銷售規模約68億元，3年複合增速超過150%，預計2015年我國醫藥電商的交易規模將超過百億。 平臺與官網B2C競合加劇，純競價引流模式面臨瓶頸 現階段，醫藥電商主要有三種運營模式：自營式B2C網上藥店、第三方平臺模式和B2B采購平臺。過去網上藥店受到嚴格限制，以網上批發業務B2B模式為電子商務應用的主流。近幾年，隨著政策的逐漸放開，醫藥電商B2C模式得到了迅速發展，從最開始的醫藥企業向電商轉型，傳統電商巨頭天貓、京東等也紛紛牽手醫藥企業形成平臺式B2C，以提供一站式購物體驗。 2013年，平臺式B2C交易規模達到25.8億元，占比約六成，天貓醫藥館銷售規模約20億元；自營式醫藥B2C網站的交易規模全年為16.8億元，前10名醫藥B2C銷售額均突破億元大關。由於大部分B2C官網在天貓也設有旗艦店，平臺和自營的界限不會劃分的很清晰，相互滲透是未來的發展趨勢。 平臺與醫藥B2C官網競合加劇 由於同質化競品大量存在、BAT流量價格越來越高，商家在享受流量紅利的同時，盈利普遍不高。天貓、京東是天然的比價平臺，使得醫藥B2C平均毛利率為19.3%，平均利潤率為-1.3%，少數實現盈利的企業，凈利率也不超過2%，只有美國連鎖電商巨頭的20%~40%。 相比第三方平臺上純粹的網絡零售企業，醫藥連鎖企業運營電商平臺，更具有品牌、信譽度、質量保障等優勢。隨著網絡購物的發展與成熟，用戶的消費觀念正逐漸發生改變，對醫療產品的訴求不僅僅局限於價格，而對品牌信譽、咨詢服務、售後保障等消費體驗方面越來越註重，過去完全靠標準品競價引流的模式面臨瓶頸。 從藥學服務到用藥管理，終極目標是健康管理 從世界範圍看，醫藥電商從單一去流通環節提供商轉向健康方案服務商，是一個普遍的趨勢。隨著消費者在線上購買藥品、健康品習慣的形成，零售電商進一步分析用戶及其家庭的關聯需求，為其提供體檢、醫療等健康方向的咨詢與引導，真正將用戶服務推向健康管理層面，而電子商務的顧客管理系統（CRM）與OTO的實施，將推動這一目標成為現實。 從賺取進銷差價收益為特征，到通過規模與運營優化的成本戰略，再到通過經營方式與服務創新獲取利潤，提供健康解決方案，醫藥電商行業核心競爭要素正發生根本變化，競爭範圍從渠道和品種、價格的高低、關系資源的強弱到發展戰略、商業模式、業務創新、增值服務、品牌管理等所有環節。競爭形勢轉向企業的資本運作、市場控制力、物流配送能力、信息處理能力、品種保障能力、客戶服務和品牌經營等綜合實力的較量。 看好健康咨詢與移動購藥相結合的一站式解決方案。目前三分之一的用戶是通過網絡來獲取健康信息，所占比例最高。近九成患者在身體不適時首選網上查詢，可見用戶對於借助互聯網來獲取醫療健康類信息以及病狀咨詢有著較大的依賴性。綜合類網站包括39健康網、尋醫問藥網等都屬於日均訪問量達到千萬級別，擁有幾十萬名註冊的專業醫師，能在第一時間給用戶進行答疑，並且不定期的舉行專家訪談、醫患互動等欄目，在提高網民活躍度的同時，更是實現有效、廣泛的網絡品牌傳播。 流量一直是垂直電商面對的最大挑戰，移動醫療APP的優勢就是擁有大量可掌握的粘性高的用戶。引入移動醫療可以迅速解決電商起步初期的流量問題，也可以降低推廣費用。 在美國，APP已經成為CVS、Walgreens等連鎖藥店大佬的戰略重點，其功能包括：通過地理定位顯示周邊藥店，用戶可以據此進一步篩選、捕獲哪家店24小時營業、哪家有診所或藥妝店；用戶可以對自己的會員卡積分、優惠券進行管理；用戶可以掃描二維碼，查詢產品在某藥店（或網上藥店）的庫存及售價；或掃描上次使用過藥盒或產品包裝，直接下單等等。 美國CVS：全球連鎖藥店之王的成長模式與借鑒 西維斯（CVS Caremark）是美國最大的零售藥店和保健事業提供商，在全美43個州擁有超過7000家連鎖藥房、800家診所（MiuteClinic）。2006年與Caremark合並後成長迅速，添加了全國領先的PBM服務，使CVS具備了醫療護理業的垂直整合能力。 CVS公司有兩大業務板塊，一是零售藥房服務，包括線下和線上零售藥房以及健康中心診所。二是藥學相關服務（PBM），2013年該業務收入達752億美元，超過了主要競爭對手ESI和Medco。近幾年，兩者交集變大，如PBM也在做郵寄賣藥，也有些向零售藥店靠近。 從CVS發展的軌跡來看，在CVS.com上線前，CVS已經完成多輪收購和整合，成為門店突破4000家的大型連鎖藥店。2006年門店數超過6000多家，並一度超過百年老店Walgreens。 1999年CVS.com網上藥店上線，成為美國第一家開展功能多元化的網上藥店，為顧客提供方便的購物、處方管理、PBM等服務。2013年CVS.com新增互動咨詢功能，消費者可在“Drug Information Center”查詢藥物詳細信息、藥物交互性、創建處方單以及鑒定藥物。 CVS在網上藥店基礎上逐漸利用移動電子商務為顧客提供更方便的購物、處方管理、優惠信息、預約就診等。
醫療服務和更好的客戶體驗，保證顧客粘性。CVS掌握了大量的銷售數據信息，通過對大數據精準的分析，系統會隨著顧客需求變化，更換商品種類和數量。CVS從來不和Wal-mart之類的企業打處方藥（主要是仿制藥）價格戰，雙方定位不一致，顧客去藥店買藥，正是看重藥店的專業的醫護服務。
由於PBM的處方藥分發渠道中很重要的一環就是零售藥店，而CVS零售藥店分發了CVS PBM超過1/3的處方藥，同時CVS零售店常常都會有對PBM計劃內人群的優惠活動（參與CVS的PBM計劃，在CVS藥店買東西可以折上折，所以很多顧客都寧願跑遠一些去CVS的藥店，或者等快遞寄回藥來），進一步鞏固了客戶群忠誠。同時，由於PBM會指定計劃內人群取藥的地點，CVS零售藥店也受益於PBM的大力支持，更多的折扣與穩定的合約關系，保證了雙方收入的穩定。 互聯網醫保端：潛在空間過百億，規則壁壘決定贏者通吃 “開源”+“節流”雙管齊下推動醫保控費業務需求 2009年的新醫改提高了基本醫療的覆蓋範圍和保障水平，但也給醫保基金帶來了費用控制的壓力，加之老齡化趨勢帶來醫療開支的快速增加，2009~2013年醫保基金支出增速居高不下，且支出增速普遍大於收入增速，醫保基金壓力可謂日益嚴峻。 在醫保基金日益加大的支出壓力下，“開源”+“節流”已經成為政府應對的主要解決方案。開源，即鼓勵商業醫療保險的發展壯大，合力支撐醫療費用的增長；節流，即多維度加強基本醫療保險的精細化管理，實現控費。 開源：鼓勵發展商業健康險形成合力 在人口老齡化、環境惡化等因素的驅使下，社會健康風險日益加劇，僅依靠財政資金來支撐全社會迅速增長的醫療費用將給社會帶來巨大壓力，此時依靠市場化的力量發展商業醫療健康險與基本醫療形成互補，在基本醫保的“保基本”原則之下，為社會民眾提供更加全面完善的保障將是化解社會健康風險的必由之路。 國家自2014年下半年起，陸續出臺政策支持商業醫療保險的發展，鼓勵商業保險與基本醫療醫保形成合力，共同助力醫改。 商業健康險在中國發展多年，其規模遠遠小於“三大險種”的其他兩種保險，財險和壽險。 究其原因，一方面是中國百姓沒有購買商業健康險的意識，習慣了基本醫療保險提供的保障；而另一方面，從商業保險機構的角度看，商業健康險盈利困難也是其得不到大力推廣與發展的主要原因之一。商業健康險盈利困難的原因在於，醫療機構遲遲不願開放電子病歷與處方數據，使得缺少精算數據的保險公司難以開發出合適的健康險產品，而無法接入醫院信息化系統進行審核也致使健康險的人工審核成本居高不下，難以真正杜絕過度醫療、騙保等現象。 此時，通過專業第三方機構以信息化系統的介入，為保險公司提供設計產品所必須的精算數據，並且通過信息化手段為其提供保單的批量審核降低其審核成本，對保險公司來說是現階段最現實可行的提高產品盈利能力的方式。 節流：醫保控費 為了緩解社保基金壓力，多種形式的改革在同步展開，其目的都是為了控制醫保費用。 付費模式：我國現行的醫保支付方式普遍是按項目付費，其優點是操作方便，但缺點也很明顯——在醫療機構收入和其提供的服務項目直接相關的情況下，醫療機構往往會以過度醫療等方式來增加收入。按病種付費的模式正成為醫保支付改革的重點方向。按病種付費是指衛生部門測算出各個病種的平均治療費用，患者和保險機構按規定費用支付，可以有效杜絕開大處方、重複檢查等問題。 監管方式：以往的監管方式人工事後審核，而處方審核可以做到事前監管，醫生在開具診療單、藥方單時，進行實時審核，杜絕濫用藥品、騙保等問題。 運營模式：中國醫院協會於2015年1月發布《全國醫院醫療保險服務規範》，首次明確將醫保管理提高到了醫院行政管理的高度，這標誌著醫保管理正在從粗放式逐漸向精細化管理過渡。 要解決迫在眉睫的醫保基金收支壓力，引入臨床知識庫和智能審核系統對醫院醫生的診斷過程進行實時監控是必要的。我們將在下面章節通過梳理美國PBM的商業模式，來探索我國醫保控費領域的發展前景。 美國的PBM模式簡介 PBM（藥品福利管理）是服務於醫療保險機構、醫院、藥方、藥企之間的第三方盈利性機構，旨在通過審核處方、處理藥品賠付申請、協助制定藥品清單、開展藥品郵購服務等方式在不損害醫療質量的前提下降低醫療成本，達到控制醫保支出的目的。 不難看出，PBM對處方數據的監控和管理基本貫穿了整個醫藥產業鏈，其中主要的商業價值體現在： 1、通過大量臨床路徑數據庫和參保人用藥歷史信息對醫生開具的處方進行審核，在對醫療服務質量進行監管的同時，為保險公司在一定程度上控制了過度醫療、藥品濫用的現象。 2、利用自身用戶規模效應對藥房和藥企形成較高的議價權，從而有效控制處方藥成本。在為藥企、藥房打開銷售渠道的同時，大幅降低保險公司保費支出。 基於以上商業價值，PBM的主要盈利模式分別對應有以下兩種： 1、為保險公司提供審核處方等服務，收取信息服務費； 2、與藥房/藥企結算價格和與保險公司結算價格之間的差價。例：某藥品零售價格$30元/盒，PBM以$20元/盒價格的折扣價與藥廠/藥房結算，再以$25元/盒價格與保險公司結算，賺取$5元/盒差價 其中，來自處方藥差價的收入是PBM模式主要的收入來源。根據美國PBM巨頭Express Scripts年報，其PBM業務收入中99%都來自於藥品收入，服務收入僅占1%。 從兩種不同的盈利模式上看，美國PBM服務商的發展壯大分別來自於兩種發展路徑： 1、第三方PBM服務商：獨立的第三方服務商以吸引更多保險公司客戶為核心競爭力。他們通過為保險公司提供更優質的服務，以客戶數量形成規模優勢去與藥房/藥企取得議價權。典型代表如Express Scripts。 2、集團附屬PBM服務商：依托集團資源——主要為大型藥品流通集團，獲得低成本處方藥。典型如CVS，通過收購caremark切入PBM領域，目前已成為美國第二大PBM。大型保險公司也有憑借其集團內部大量客戶資源切入PBM領域以進一步降低成本。典型如United health在旗下擁有美國第三大PBM服務商OptumRX的情況下，又於近期收購了第四大服務商catamaran。 我國醫保控費業務方興未艾，真正市場打開只待政策放開 參考美國PBM業務的市場現狀，我們認為在我國方興未艾的醫保控費領域，可能介入的參與方有以下幾種： 1、醫療信息化企業：實時的處方審核是PBM業務貫穿整個醫藥產業鏈的核心，龐大的臨床路徑與藥品數據庫也是PBM開展藥品清單、定價與患者增值服務的基礎。醫療信息化企業以醫保控費審核系統為切入點為醫保與商保客戶提供控費服務。這類公司主要的優勢在於擁有醫院這一重要處方數據出入口資源。而打通醫院這一產業鏈中最強勢的環節後，數據的積累、以及與商業保險公司達成合作即順理成章。 2、醫藥流通企業：醫藥分開背景下，藥品由收入項轉為成本項，醫藥流通企業參與院內物流，托管藥房成為醫院自然的需求。醫藥流通龍頭通過GPO模式和藥事增值服務，不斷提升醫院客戶粘性，並有望成為地方醫保控費的參與方。 3、保險公司：商業保險公司正大舉入駐新農合、大病醫保等醫療保險，特別是在大病醫保領域，商業保險公司控費願望極為強烈，但苦於缺乏對醫療行業的深刻理解、數據積累、醫院入口等資源，實現自主控費尤為困難。 中美醫藥體系之間的差異將導致這三方在我國醫保控費業務領域競爭格局的差異。相比美國充分市場化的醫藥體系，我國在以下兩方面有明顯區別： 1、醫院作為強勢方，難以主動開放處方數據：我國的醫療服務體系仍然是以公立醫院為主，提供的診療服務量約占90%，在醫療服務市場上近乎處於壟斷地位，相較於美國的醫院更為強勢和封閉。醫院端處於自身利益角度，並沒有主動開放處方數據的動力，因此醫療IT服務商在醫院端這一核心數據出入口上擁有一定的卡位優勢，而其他機構要繞過IT服務商直接讓醫院開放處方數據則相對困難。 2、在未實現醫藥分離，以及藥品無法自由定價的背景下，依靠藥品差價獲取收入模式暫不明朗：美國PBM的主要收入來源為藥品的差價收入，實現該模式的前提是醫藥分離與藥品自由定價。而在我國，盡管醫藥分離的大趨勢已逐漸明朗，但考慮到目前藥品加成收入依然是大部分醫院的主要收入來源，其執行的力度與推進的速度還需依賴於地方政府的決心。而在監管部門規定零售價格區間的情況下，控費公司通過規模效應賺取差價的可能性與空間都不甚明朗。
在醫藥體系市場化的改革大方向明確的情況下，我們相信醫保控費領域的市場空間將足夠大。目前商業健康險規模僅1000余億，如未來商業險發展成熟後能達到目前基本醫療健康險相似規模，僅目前向商業保險收取信息服務費的收費模式即能帶來數百億規模的潛在市場空間。後續處方藥銷售渠道打開、藥品自由定價放開後，醫保控費服務商的市場空間將有望以數十倍甚至百倍的規模增長，想象空間巨大。 而同時，PBM業務的規模壁壘導致這將是一個贏者通吃的市場。在買方主導的醫藥產業鏈，只有獲得足夠多的保險客戶，PBM的商業模式才能產生價值和盈利空間。在這樣的行業屬性下，美國PBM的市場高度集中，行業前兩名龍頭Express Scripts和CVS的Caremark合計占據了53%的市場份額。
在我國，盡管醫保控費業務才剛剛開始，涉足該業務的醫療IT廠商自2014年期已不斷在全國各地進行社保、商保客戶的跑馬圈地，並在去年末於今年初開始有訂單落地，可以說是搶占了市場先機。而保險公司和藥品流通企業本身就有集團的資源優勢，未來將通過企業間的戰略合作各司其職共享千億級別的市場，或是通過並購強化現有布局優勢都有可能。而何時市場會真正打開、各參與方能夠以自身優勢切到這塊大蛋糕，還需進一步觀察醫藥分離及藥品自由定價政策的發展動向。 （來自華泰醫訊） |
重塑醫療健康生態圈，互聯網醫療迎來黃金發展期
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2639|
本帖最後由 優格 於 2015-5-21 13:53 編輯 重塑醫療健康生態圈，互聯網醫療迎來黃金發展期 作者：燁輝、肖漢山 互聯網直擊行業痛點，開啟智能化醫療時代 “心塞行業”孕育互聯網醫療發展大機遇 社會老齡化加劇、收入提高帶來健康管理意識增強，原本醫療資源供不應求、供不對求、信息不透明又加之運作效率低下的傳統醫療服務體系已經無法滿足持續增長、且不斷多樣化的國民醫療服務需求，在醫療端（就醫方式、就醫體驗和遠程醫療技術對接）、醫藥端（處方&購藥）、健康端（院外健康服務）以及醫保端（控費）等環節存在諸多痛點，屬於典型的 “心塞行業”。
新技術與商業模式快速滲透，重塑醫療健康生態圈 上述問題的存在給互聯網醫療的發展創造了良好的機遇，隨著大數據、雲計算、物聯網等多領域技術與移動互聯網的跨界融合，新興技術與新商業模式快速滲透到醫療的各個細分領域，從預防、診斷、治療、購藥都將全面開啟一個智能化的時代。如網絡醫院（B2C）、在線咨詢（C2C）和遠程醫療借助互聯網實現有限醫療資源的跨時空配置，提高患者和醫生之間的溝通能力，突破傳統的現場服務模式，緩解醫療資源匱乏的現狀。可穿戴設備使患者（用戶）可以隨時隨地進行自我健康管理，並將正常醫療流程無法獲取的數據轉換為實時動態數據流，為及時篩查、預防疾病奠定基礎，同時可及時享受專業醫護人員的各種健康咨詢、篩查、預防、監護和幹預服務。醫藥電商B2C和O2O模式為用戶帶來更加快捷的購藥體驗。
四大驅動因素共振，遠期十倍增長空間可期 政策東風已來，制度破冰在即 人口結構改變、醫療資源結構失衡、醫療費用支出缺口等問題使醫療服務弊端日益凸顯，政府試圖通過醫療體制改革和醫療模式更新來解決醫療服務的諸多痛點。《全國醫療衛生服務體系規劃綱要（2015-2020）》戰略性提出“健康中國雲服務計劃”，強調要積極引用移動互聯網、雲計算、物聯網等新技術推動全面健康信息服務和智慧醫療服務，智慧醫療建設包括人口健康信息平臺（電子病歷、電子健康檔案等）、六大業務平臺系統的互通及協同（公衛、計生、醫療服務、醫療保障、藥品供應及綜合管理等）、遠程醫療服務等發展。互聯網醫療使政府無需重新建造醫院以及診所，通過“虛擬化”的醫療體制和系統，將醫療服務惠及更多國民，並且遠程監控、管理患者的信息。
《互聯網食品藥品經營監督管理辦法》雖仍在醞釀，但已明確逐步放開的政策導向，解開電商在處方藥銷售和物流配送方面的政策約束，醫藥電商的市場空間有望從目前的近2000億非處方藥，向近處方藥萬億市場擴展，醫藥電商有望實現從新業態到廣泛應用業態的跨越。 BAT+眾行業巨頭強勢介入，推動行業洗牌 作為公認的最後一塊還未被互聯網開墾的荒地，醫療健康行業湧現大量投資機遇，互聯網醫療創業如雨後春筍般湧現。投資方面，整體看國內外2014年互聯網醫療領域投資都達到歷史最高，並且美國投融資金額是國內的6倍。2014年美國互聯網醫療領域風險投資達到41億美元，比2013年增長了125%，投資金額是過去3年的總和。2014年中國互聯網醫療領域風險投資達到6.9億美元，比2013年增長了226%，投資總額是過去3年的2.5倍。
互聯網醫療成為各大互聯網巨頭“兵家必爭之地”，爭食互聯網醫療“蛋糕”，加速互聯網醫療行業重新洗牌。BAT三大巨頭憑借自身的技術及資金優勢，搶先布局互聯網醫療。 百度采用“平臺大數據”策略，憑借自身大數據優勢，深入數據挖掘及人工智能領域，為用戶提供專業化的服務。如與北京市政府合作“北京健康雲”項目，在原Dulife設備+平臺的基礎上，借助可穿戴設備、強大的雲計算和大數據處理技術，為用戶提供個性化的服務，如減肥瘦身指導、健康管理咨詢、遠程心電監測等。 阿里巴巴以並購實現在醫療領域的大躍進，阿里健康掌握全國最大的藥品流通監管碼，並率先進入電子處方環節，涉足醫藥電商。阿里“未來醫院”通過支付寶對醫療機構開放自己的平臺能力，包括賬戶體系、移動平臺、雲計算及大數據能力等，意在改變公立醫院擁擠不堪的現狀，提高醫院的運轉效率，優化醫療資源的配置。 騰訊推出微信“全流程就診平臺”，患者只需要掃描醫院二維碼或者添加關註，就可以實現預約、掛號、繳費等就診環節，提高就醫效率，更側重於直接投資在線醫療入口，如大手筆投資丁香園和掛號網，增強移動醫療領域的布局，打造醫患互動平臺。 京東著重雲端布局，並同時發力醫藥電商，如“京東雲助手”，通過與智能硬件相連，隨時隨地收集監測數據，同時與騰訊一起投資繽刻普銳，可以看出京東在智能硬件和雲端的野心，而這也是與百度布局相同的地方，未來兩家可能會在雲端領域有一番競爭，去年底京東獲得互聯網藥品交易服務A證，利用其電商基因，布局醫藥電商。
技術日趨成熟，加速開啟互聯網醫療時代 實現移動醫療服務功能所需要的硬件設施和技術業已具備。智能設備普及率上升，手機網民規模接近6億，使移動互聯網進入全民時代；4G和Wifi技術發展，使終端設備更加快速的連接互聯網；大數據、雲計算的迅速發展，使快速從實時數據流中獲取有價值的信息成為可能；傳感器技術日臻成熟使終端設備更加智能化。
數據顯示，2014年中國互聯網醫療市場整體規模預計為113.9億元（不包括醫藥電商），其中移動醫療達到30.1億元，占比26.4%。調查顯示用戶普及度處於培養期，低滲透率背後是巨大的市場空間。以在線醫療為例，目前61％人群聽說過在線醫療，使用過的用戶只占27.2％，醫院擁擠是患者使用在線醫療的主要原因。我們認為在人口結構與健康需求變化、政策扶持、資本驅動以及技術變革四大因素共振下，互聯網將加速重構醫療健康生態圈，互聯網醫療基於醫療大數據平臺的診斷與治療技術將把個性化醫療推向一個前所未有的空間，互聯網醫療行業成長呈現S型曲線，今年是從S的底部往上行，流量積累出現爆炸性增長，去中心化迫切，預計行業未來3年將保持50%的複合增長，到2017年預計整體規模將超過350億元，遠期十倍空間可期。
控端—導流—變現，從以下四個維度解構互聯網醫療模式 滿足並創造需求，流量可持續性為王 互聯網醫療商業模式創新不斷湧現，產業資本強勢布局，搶占醫療服務鏈端口，以免費服務獲取患者或醫生流量、數據資源，為模式清晰後的盈利變現奠定基礎。患者、社保、商保機構作為醫療付費者，藥企、醫生、醫院作為醫療提供者，對互聯網醫療有著不同訴求，誰能提供滿足甚至創造需求的解決方案，並保持流量可持續性，誰就將在行業洗牌中勝出。
互聯網醫療端：為“患者—醫生—醫院”提供解決方案 從患者角度，在線輕問診、尋醫問藥類平臺的出現，可以幫助患者解決80%的基礎健康問題，醫院在線平臺從掛號、導診、候診、診斷到治療流程各個環節。目前，支付寶“未來醫院”實現了包括移動掛號、診間繳費、查收報告、科室導航、服務評價，醫保實時結算，以及住院繳費等。全國已有14個省份（含直轄市）加入，覆蓋37家醫院。2015年預計將有超過100家醫院加入“未來醫院”計劃。 從醫生角度，可以借助互聯網醫療提高工作效率，滿足學術和利益訴求，在線咨詢和醫生評價體系有利於提升知名度和收入（如好大夫在線、春雨醫生），學術進展和醫生互動對論文課題研究形成支持（如丁香園、杏樹林）。 從醫院角度，互聯網醫療一方面建設醫院信息系統，提高運行效率；另一方面通過開放網上醫院，擴大服務範圍，提高品牌影響。醫院管理信息系統、遠程醫療以及掌上醫院類移動APP是對醫院這一訴求積極響應的例證。 互聯網醫藥端（電商）：為“患者—流通企業—藥企”帶來價值 從流通企業（包括藥店）角度，醫藥供應鏈信息系統使藥品流通環節成本大大降低（可從70%降至25%），OTO模式利用已有的線下藥店資源，解決最後一公里的配送問題；同時突破傳統地域限制，借助線上優勢為線下帶去流量。目前傳統藥店利用線下物流配送優勢，通過自建或戰略聯盟切入線上，典型的如“三堂一通”及各地方商業龍頭。藥企開設B2C官網，通過精準營銷提升產品力和品牌力。 互聯網醫保端：從跑馬圈地到訂單落地 從社保和商保公司角度，區域醫療信息化交換平臺的搭建可以減少不必要的重複檢查、縮短就診流程，節省醫保費用支出。涉足該業務的醫療IT廠商自2014年已不斷在全國各地進行社保、商保客戶的跑馬圈地，並在去年末及今年初開始有訂單落地，可以說是搶占了市場先機。 互聯網健康端：流量持續性決定端口價值 健康管理環節上，自診、自我用藥、院外康複（慢性病管理）及監督管理是用戶的主要需求。目前，不少移動APP以及可穿戴設備為用戶提供健康統計、健康咨訊及社群服務，如可穿戴設備智能手環制造商如小米手環、咕咚手環，以及穿戴式設備使用者的互動交流平臺咕咚運動等。醫院外康複環節上，互聯網醫療可以提供遠程體征監測和醫患互動服務，對於治療後需要繼續觀望以及需要長期監測的慢性病患者來說，這一點十分關鍵。目前，慢病管理類移動APP如糖尿病管理軟件糖護士（三諾生物）等。 互聯網醫療端：得醫療資源者得天下 從線下到線上，醫院及醫生都是整個互聯網醫療生態鏈的核心，屬兵家必爭之地。我們認為未來某個平臺對於醫生資源的黏性，核心來自於是否能夠放大醫生的效率，而不是簡單的利益分成。以醫院及醫生為切入點，我們總結了互聯網醫療的模式，大體分為三類； 第一類就是遠程醫療，即大型醫療機構借助醫療技術和設備優勢對醫療衛生條件較差的醫療機構提供遠距離醫學支持和服務，目前發展相對成熟（盈利模式主要靠軟、硬件收費），以東軟集團、朗瑪信息等企業為主； 第二類是以醫院及醫生為核心搭建診療平臺，輕問診為主，線上線下綁定流量，盈利暫時主要靠診療咨詢費（大頭分給醫院及醫生，平臺留小部分），後續可能靠醫療資源共享及大數據分析變現，以宜華健康（廣東二院）、春雨醫生、匯醫在線（和佳股份）為主； 最後一類則是圍繞醫院及醫生資源打造整個醫療生態鏈（O2O閉環），滿足患者診前-診中-診後幾乎一切需求，盈利主要是通過產品（藥品、器械、保健品等）落地，以BAT、樂普醫療、康美藥業等企業為主。但無論哪種模式，誰掌握了核心的醫院及醫生資源，誰就掌握了整個利益鏈條的議價權。 遠程醫療模式 遠程醫療的目的就是實現醫療資源優化配置，由於我國醫療資源分布嚴重不均，故對遠程醫療的需求巨大，加之相比互聯網醫療B2C（以第二類和但三類模式為主，將創造一種盈利模式），醫療機構間的遠程醫療（B2B）實施起來（還是原有的盈利模式，靠軟硬件收費盈利）比較容易，所以說發展也相對成熟，2013年我國遠程醫療(包括遠程患者監測、視頻會議、在線咨詢、個人醫療護理裝置、無線訪問電子病例和處方等)市場規模達22.1億元，同比增長20.8%，預計2017年底市場規模將達到95.8億元，年複合增長達45%。我國從事遠程醫療的企業主要有東軟集團等。東軟遠程醫療自2001年正式開通，年會診量已達萬余例，成為國內有著廣泛影響的遠程醫療業務運營平臺。
網絡醫院平臺模式 網絡醫院平臺模式是以醫院及醫生為核心搭建診療平臺，一方面在線上通過輕問診積累醫生及患者流量（網絡平臺盈利目前靠診療費分成）以便將來可以和醫療產業上下遊多方合作獲取收益（因擁有最核心的醫療資源而具有議價權），而且還可以通過大數據分析變現（非常有價值），另一方面也為線下實體醫院及醫生培育品牌獲取患者資源，典型的代表目前有以某一實體醫院為核心打造網絡醫院平臺的廣東二院（宜華健康），搭建平臺供眾多獨立的各科醫生開設類似網絡私人診所的春雨醫生（類似於醫生的淘寶店鋪，公司的戰略也正在形成新的突破，有望打通機構買單的2C業務等）以及和佳想打造的以眾多醫院主體為核心組建的網絡醫院診療平臺（類似於醫院的淘寶商城）。 宜華健康網絡醫院模式目前是以廣東省第二人民醫院為依托，由第三方深圳友德醫科技有限公司（宜華健康持有其20%股份）提供遠程醫療平臺，在社區醫療中心、農村衛生室、大型連鎖藥店等地建立網絡就診點。方便患者就醫的同時，也有利於廣東二院緩解門診壓力，並從線上引流患者，公司前期可以通過診療費分成獲取收益，後期一方面可以借助平臺上的醫療資源與其他互聯網醫療產業鏈參與方合作（提供醫療端接口，坐擁議價權），另一方面還可將平臺積累的大數據（患者及藥品）通過多種方式變現。目前平臺上僅有廣東二院（但不排除未來還會有多家醫院上線），覆蓋廣東省內1400家終端左右（計劃今年年底開設1萬家），日接診700-800患者（目前有180個上線醫生）。
春雨醫生主打輕問診模式，對接患者自我診療需求與醫生利用碎片化時間獲取合法收益及線下患者資源的需求：患者針對自身情況，在平臺上咨詢相關醫生付相應費用並給予評價（春雨醫生平臺上的醫生均是獨自的個體，可以自主設定自身的咨詢費），春雨從中抽成獲得收益，此外春雨將來還可以憑平臺積累的醫生及患者資源與上下遊各方合作獲取收益，目前春雨平臺有超過4.5萬簽約醫生，每日有超過6萬多的病患問題量。
如果說宜華健康目前是單家醫院（廣東二院）開設的網絡醫院，那麽和佳的匯醫在線（和佳移動醫療平臺）就是由多家醫院共同組建的網絡醫院平臺，如果說春雨醫生是醫生的淘寶店鋪，那麽和佳的匯醫在線就是醫院的淘寶商城。和佳通過多年在醫院建設領域積累的醫院客戶資源組建了眾多醫院（2017年計劃簽約1000家醫院）構成的網絡醫院平臺，預計能滿足多方受益，患者一方面能小病咨詢，更重要的是重病能找到合適醫院，而各個醫院也能在移動互聯的大趨勢下從平臺獲取患者流量並將其引流線下實體醫院從而獲得高凈值的病源，此外醫生通過線上坐診也能獲取相應收益（患者咨詢費的80%歸醫生），而公司本身也從中聚集了大批醫療資源、沈澱了患者及用藥數據將會在未來產生巨大價值。公司的匯醫在線計劃今年7月上線，年內完成簽約200家醫院。
通過以上三種模式的分析，我們可以歸納出網絡醫院平臺模式的共同點就是：通過輕問診將患者吸引到線上（改變患者就醫體驗），表面上掙微不足道的診療費，其實是幫助國家落實分級診療，幫助醫院在互聯網大時代搶占患者資源，緩解門診壓力，提升醫院整體效率，更為關鍵的是平臺公司可以聚集大批醫療資源（屬互聯網醫療核心端口，和其他端口對接時有議價權）而且獲得了大批患者數據（大數據分析非常有價值），未來這兩方面都將是平臺公司很好的變現方式。而成功的關鍵就是平臺能否圈一批優質的醫療資源，在上市公司里，我們認為宜華健康和和佳股份未來成功的概率較高。 互聯網醫療O2O模式 與網絡醫院平臺模式不同，互聯網醫療O2O模式也有醫院及醫生環節，但它只是其中一個端口，除此之外，該模式可能還會向上遊涉及可穿戴設備（檢測、監控等），向中遊建立患者社區，以及向下遊電商甚至制藥及器械企業延伸，即打通了患者診前-診中-診後幾乎一切環節，患者的整體體驗可能更佳，粘性可能更強。而該模式盈利除了可以依靠後續積累的大數據變現，還可以通過產品（可穿戴、藥品、器械、保健品等）落地。雖然該模式相對網絡醫院平臺模式鏈條有所延伸，但核心都沒有變，就是誰掌握了醫療資源，誰的O2O閉環就更具價值。該模式目前的參與方主要有兩類，一類就是門口的野蠻人，如BAT等互聯網巨頭，另一類則是醫療產業中的先知先行者，如樂普、翰宇、康美等企業。 以阿里為例，阿里通過阿里健康試圖為患者打造一個診前（線上健康監測與管理，與迪安診斷等企業合作）、診中（通過愛問醫生及雲醫院推薦相應醫院和醫生）、診後（在線咨詢、線上買藥等）全方位服務的互聯網醫療閉環。最終阿里可以利用整個醫療環節的信息化搜集極具價值的醫療大數據變現，還可以通過產品消費賺取平臺費用（如某藥品要進入阿里醫藥電商就需繳納相應費用）。而在醫生及醫院資源獲取方面，由於阿里相對產業內企業不具優勢，只能通過資本進行卡位，除了以新浪愛問醫生為切入點，在醫院資源搶奪方面，一方面通過免費提供HIS系統獲取中小醫療機構資源，另一方面也通過與衛寧軟件（國內最大的HIS系統提供商）戰略合作，試圖接入大型醫療機構。除此之外，阿里還在積極向醫療產業鏈的上下遊延伸，目前已與迪安診斷（共同探索診斷互聯網運作模式）和白雲山（診後的電商及零售終端）等企業達成戰略合作，未來還將繼續通過資本不斷完善整個互聯網醫療閉環。
另一個案例是朗瑪信息，其在醫療端布局的設想類似於宜華健康，以貴州省西南部為切入點，建成以三甲和二甲綜合醫院為核心，以社區（鄉鎮）醫院、村衛生計生服務室、實體藥店等便民場所為實體就診點的“互聯網醫院”。同時，公司希望借助互聯網醫院這一核心端口快速進行互聯網醫療上下遊產業鏈布局，結合之前收購的39健康網，利用公司在數據處理方面的優勢，打造集健康大數據收集、分析，健康教育、健康管理與疾病預防、網上診療、康複為一體、線上線下相結合的全新“O2O”診療模式。
傳統的醫藥行業中也有一批敏銳的企業，嗅到了互聯網帶來的商機，積極擁抱互聯網，就此打開企業成長天花板，從方法論的角度看，理論上醫藥企業學習互聯網行業的成本，要比純粹的互聯網企業學習醫藥行業更低，從而獲得成功的概率也更高。如打造心腦血管患者生態圈的樂普，建立內分泌慢性病互聯網社區的魚躍醫療，向慢性病管理專家轉型的翰宇，爭做肝病護理專家的福瑞、建立網絡醫院開設智能藥房的康美等一批產業中的先知先行者。他們的共通之處都是背靠自身資源，借助互聯網思維及技術，整合內外部資源，搭建生態閉環，黏住患者流量，提升自身產品銷售。 以樂普為例，樂普建立了一個心腦血管患者生態圈（從以前以醫生為核心真正變成以患者為核心），打通患者診前-診中-診後幾乎一切環節，日常護理有可穿戴及相應檢測設備（心衰檢測儀、遠程iholter監護等），就診可隨時通過就診點（藥店、私營診所、基層社區及公立醫院）訪問網絡醫院（公司通過多年藥品和器械經營在心腦血管領域積累的一批優質醫療資源），根據病情還可按需轉診（精確找到相應醫生），如要手術，還有患者互聯網社區幫助患者康複，給予患者呵護般的就醫體驗，黏住並牢牢綁定患者，而整個環節患者所需的藥品、器械、保健品、服務都可以在公司開設的電商平臺（產品大都是樂普的）買到從而實現患者流量變現。公司今年計劃在河南省進行試點。
另外一個典型的案例是魚躍醫療參股的蘇州醫雲，將主要從事互聯網健康管理服務、智能硬件的研發及互聯網藥品交易等業務，核心的是互聯網醫療社區平臺。醫雲的核心閉環是通過簽約醫生在門診將公司的硬件設備（檢測糖尿、高血壓等）免費投放給患者，硬件設備檢測的患者疾病數據傳輸到公司雲端，再通過公司系統定向推送給投放設備的門診醫生，幫助醫生實現患者診後管理。簽約醫生和所在職的醫院將獲得問診、技術支持等服務費用，以及便捷的患者病後管理，而公司的利益來源是患者需求的引流，最後變現渠道為電商形式的藥品、醫械。
綜上我們判斷，互聯網醫療O2O模式就是在打通患者診前-診中-診後幾乎一切環節，真正以患者為中心改善患者整體就醫體驗，增強患者粘性，長期綁定患者，最終通過各種產品和服務變現。而相對於BAT等互聯網巨頭，我們認為樂普等行業先行者勝出的概率更大，因為這批企業在醫療領域耕耘多年，線下的推力大，後端產品能力強，而且學習互聯網的成本，會比BAT等巨頭學習醫療產業的成本低，從而能夠獲得更大的機會。 互聯網醫藥端：健康管理轉型是未來方向，看好一站式解決方案 由於藥品互聯網銷售具有便利、優價、隱私保護、更好服務等優勢，已成為全球藥品銷售的一個重要渠道。美國自上世紀90年代後期就出現了以互聯網為交易平臺的網上藥店，到2000年美國已擁有1000余家網上藥店，每年交易額達200億美元以上。2005年，網上藥店總數達1400家，銷售額在439億美元，約占美國藥品零售額的19%，成為各種藥品銷售渠道中僅次於連鎖藥店的第2名。據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2013年美國通過網絡零售的藥品高達743億美元左右，占藥品零售市場約30%。
數據顯示，2014年我國醫藥電商銷售規模約68億元，3年複合增速超過150%，預計2015年我國醫藥電商的交易規模將超過百億。 平臺與官網B2C競合加劇，純競價引流模式面臨瓶頸 現階段，醫藥電商主要有三種運營模式：自營式B2C網上藥店、第三方平臺模式和B2B采購平臺。過去網上藥店受到嚴格限制，以網上批發業務B2B模式為電子商務應用的主流。近幾年，隨著政策的逐漸放開，醫藥電商B2C模式得到了迅速發展，從最開始的醫藥企業向電商轉型，傳統電商巨頭天貓、京東等也紛紛牽手醫藥企業形成平臺式B2C，以提供一站式購物體驗。
2013年，平臺式B2C交易規模達到25.8億元，占比約六成，天貓醫藥館銷售規模約20億元；自營式醫藥B2C網站的交易規模全年為16.8億元，前10名醫藥B2C銷售額均突破億元大關。由於大部分B2C官網在天貓也設有旗艦店，平臺和自營的界限不會劃分的很清晰，相互滲透是未來的發展趨勢。
平臺與醫藥B2C官網競合加劇 由於同質化競品大量存在、BAT流量價格越來越高，商家在享受流量紅利的同時，盈利普遍不高。天貓、京東是天然的比價平臺，使得醫藥B2C平均毛利率為19.3%，平均利潤率為-1.3%，少數實現盈利的企業，凈利率也不超過2%，只有美國連鎖電商巨頭的20%~40%。
相比第三方平臺上純粹的網絡零售企業，醫藥連鎖企業運營電商平臺，更具有品牌、信譽度、質量保障等優勢。隨著網絡購物的發展與成熟，用戶的消費觀念正逐漸發生改變，對醫療產品的訴求不僅僅局限於價格，而對品牌信譽、咨詢服務、售後保障等消費體驗方面越來越註重，過去完全靠標準品競價引流的模式面臨瓶頸。
從藥學服務到用藥管理，終極目標是健康管理 從世界範圍看，醫藥電商從單一去流通環節提供商轉向健康方案服務商，是一個普遍的趨勢。隨著消費者在線上購買藥品、健康品習慣的形成，零售電商進一步分析用戶及其家庭的關聯需求，為其提供體檢、醫療等健康方向的咨詢與引導，真正將用戶服務推向健康管理層面，而電子商務的顧客管理系統（CRM）與OTO的實施，將推動這一目標成為現實。
從賺取進銷差價收益為特征，到通過規模與運營優化的成本戰略，再到通過經營方式與服務創新獲取利潤，提供健康解決方案，醫藥電商行業核心競爭要素正發生根本變化，競爭範圍從渠道和品種、價格的高低、關系資源的強弱到發展戰略、商業模式、業務創新、增值服務、品牌管理等所有環節。競爭形勢轉向企業的資本運作、市場控制力、物流配送能力、信息處理能力、品種保障能力、客戶服務和品牌經營等綜合實力的較量。
看好健康咨詢與移動購藥相結合的一站式解決方案。目前三分之一的用戶是通過網絡來獲取健康信息，所占比例最高。近九成患者在身體不適時首選網上查詢，可見用戶對於借助互聯網來獲取醫療健康類信息以及病狀咨詢有著較大的依賴性。綜合類網站包括39健康網、尋醫問藥網等都屬於日均訪問量達到千萬級別，擁有幾十萬名註冊的專業醫師，能在第一時間給用戶進行答疑，並且不定期的舉行專家訪談、醫患互動等欄目，在提高網民活躍度的同時，更是實現有效、廣泛的網絡品牌傳播。
流量一直是垂直電商面對的最大挑戰，移動醫療APP的優勢就是擁有大量可掌握的粘性高的用戶。引入移動醫療可以迅速解決電商起步初期的流量問題，也可以降低推廣費用。
在美國，APP已經成為CVS、Walgreens等連鎖藥店大佬的戰略重點，其功能包括：通過地理定位顯示周邊藥店，用戶可以據此進一步篩選、捕獲哪家店24小時營業、哪家有診所或藥妝店；用戶可以對自己的會員卡積分、優惠券進行管理；用戶可以掃描二維碼，查詢產品在某藥店（或網上藥店）的庫存及售價；或掃描上次使用過藥盒或產品包裝，直接下單等等。
美國CVS：全球連鎖藥店之王的成長模式與借鑒 西維斯（CVS Caremark）是美國最大的零售藥店和保健事業提供商，在全美43個州擁有超過7000家連鎖藥房、800家診所（MiuteClinic）。2006年與Caremark合並後成長迅速，添加了全國領先的PBM服務，使CVS具備了醫療護理業的垂直整合能力。
CVS公司有兩大業務板塊，一是零售藥房服務，包括線下和線上零售藥房以及健康中心診所。二是藥學相關服務（PBM），2013年該業務收入達752億美元，超過了主要競爭對手ESI和Medco。近幾年，兩者交集變大，如PBM也在做郵寄賣藥，也有些向零售藥店靠近。
從CVS發展的軌跡來看，在CVS.com上線前，CVS已經完成多輪收購和整合，成為門店突破4000家的大型連鎖藥店。2006年門店數超過6000多家，並一度超過百年老店Walgreens。
1999年CVS.com網上藥店上線，成為美國第一家開展功能多元化的網上藥店，為顧客提供方便的購物、處方管理、PBM等服務。2013年CVS.com新增互動咨詢功能，消費者可在“Drug Information Center”查詢藥物詳細信息、藥物交互性、創建處方單以及鑒定藥物。
CVS在網上藥店基礎上逐漸利用移動電子商務為顧客提供更方便的購物、處方管理、優惠信息、預約就診等。
醫療服務和更好的客戶體驗，保證顧客粘性。CVS掌握了大量的銷售數據信息，通過對大數據精準的分析，系統會隨著顧客需求變化，更換商品種類和數量。CVS從來不和Wal-mart之類的企業打處方藥（主要是仿制藥）價格戰，雙方定位不一致，顧客去藥店買藥，正是看重藥店的專業的醫護服務。
由於PBM的處方藥分發渠道中很重要的一環就是零售藥店，而CVS零售藥店分發了CVS PBM超過1/3的處方藥，同時CVS零售店常常都會有對PBM計劃內人群的優惠活動（參與CVS的PBM計劃，在CVS藥店買東西可以折上折，所以很多顧客都寧願跑遠一些去CVS的藥店，或者等快遞寄回藥來），進一步鞏固了客戶群忠誠。同時，由於PBM會指定計劃內人群取藥的地點，CVS零售藥店也受益於PBM的大力支持，更多的折扣與穩定的合約關系，保證了雙方收入的穩定。 互聯網醫保端：潛在空間過百億，規則壁壘決定贏者通吃 “開源”+“節流”雙管齊下推動醫保控費業務需求 2009年的新醫改提高了基本醫療的覆蓋範圍和保障水平，但也給醫保基金帶來了費用控制的壓力，加之老齡化趨勢帶來醫療開支的快速增加，2009~2013年醫保基金支出增速居高不下，且支出增速普遍大於收入增速，醫保基金壓力可謂日益嚴峻。
在醫保基金日益加大的支出壓力下，“開源”+“節流”已經成為政府應對的主要解決方案。開源，即鼓勵商業醫療保險的發展壯大，合力支撐醫療費用的增長；節流，即多維度加強基本醫療保險的精細化管理，實現控費。 開源：鼓勵發展商業健康險形成合力 在人口老齡化、環境惡化等因素的驅使下，社會健康風險日益加劇，僅依靠財政資金來支撐全社會迅速增長的醫療費用將給社會帶來巨大壓力，此時依靠市場化的力量發展商業醫療健康險與基本醫療形成互補，在基本醫保的“保基本”原則之下，為社會民眾提供更加全面完善的保障將是化解社會健康風險的必由之路。 國家自2014年下半年起，陸續出臺政策支持商業醫療保險的發展，鼓勵商業保險與基本醫療醫保形成合力，共同助力醫改。
商業健康險在中國發展多年，其規模遠遠小於“三大險種”的其他兩種保險，財險和壽險。
究其原因，一方面是中國百姓沒有購買商業健康險的意識，習慣了基本醫療保險提供的保障；而另一方面，從商業保險機構的角度看，商業健康險盈利困難也是其得不到大力推廣與發展的主要原因之一。商業健康險盈利困難的原因在於，醫療機構遲遲不願開放電子病歷與處方數據，使得缺少精算數據的保險公司難以開發出合適的健康險產品，而無法接入醫院信息化系統進行審核也致使健康險的人工審核成本居高不下，難以真正杜絕過度醫療、騙保等現象。 此時，通過專業第三方機構以信息化系統的介入，為保險公司提供設計產品所必須的精算數據，並且通過信息化手段為其提供保單的批量審核降低其審核成本，對保險公司來說是現階段最現實可行的提高產品盈利能力的方式。 節流：醫保控費 為了緩解社保基金壓力，多種形式的改革在同步展開，其目的都是為了控制醫保費用。 ü 付費模式：我國現行的醫保支付方式普遍是按項目付費，其優點是操作方便，但缺點也很明顯——在醫療機構收入和其提供的服務項目直接相關的情況下，醫療機構往往會以過度醫療等方式來增加收入。按病種付費的模式正成為醫保支付改革的重點方向。按病種付費是指衛生部門測算出各個病種的平均治療費用，患者和保險機構按規定費用支付，可以有效杜絕開大處方、重複檢查等問題。 ü 監管方式：以往的監管方式人工事後審核，而處方審核可以做到事前監管，醫生在開具診療單、藥方單時，進行實時審核，杜絕濫用藥品、騙保等問題。 ü 運營模式：中國醫院協會於2015年1月發布《全國醫院醫療保險服務規範》，首次明確將醫保管理提高到了醫院行政管理的高度，這標誌著醫保管理正在從粗放式逐漸向精細化管理過渡。 要解決迫在眉睫的醫保基金收支壓力，引入臨床知識庫和智能審核系統對醫院醫生的診斷過程進行實時監控是必要的。我們將在下面章節通過梳理美國PBM的商業模式，來探索我國醫保控費領域的發展前景。 美國的PBM模式簡介 PBM（藥品福利管理）是服務於醫療保險機構、醫院、藥方、藥企之間的第三方盈利性機構，旨在通過審核處方、處理藥品賠付申請、協助制定藥品清單、開展藥品郵購服務等方式在不損害醫療質量的前提下降低醫療成本，達到控制醫保支出的目的。
不難看出，PBM對處方數據的監控和管理基本貫穿了整個醫藥產業鏈，其中主要的商業價值體現在： 1、 通過大量臨床路徑數據庫和參保人用藥歷史信息對醫生開具的處方進行審核，在對醫療服務質量進行監管的同時，為保險公司在一定程度上控制了過度醫療、藥品濫用的現象。 2、利用自身用戶規模效應對藥房和藥企形成較高的議價權，從而有效控制處方藥成本。在為藥企、藥房打開銷售渠道的同時，大幅降低保險公司保費支出。 基於以上商業價值，PBM的主要盈利模式分別對應有以下兩種： 1、為保險公司提供審核處方等服務，收取信息服務費； 與藥房/藥企結算價格和與保險公司結算價格之間的差價。例：某藥品零售價格$30元/盒，PBM以$20元/盒價格的折扣價與藥廠/藥房結算，再以$25元/盒價格與保險公司結算，賺取$5元/盒差價
其中，來自處方藥差價的收入是PBM模式主要的收入來源。根據美國PBM巨頭Express Scripts年報，其PBM業務收入中99%都來自於藥品收入，服務收入僅占1%。
從兩種不同的盈利模式上看，美國PBM服務商的發展壯大分別來自於兩種發展路徑： 1、第三方PBM服務商：獨立的第三方服務商以吸引更多保險公司客戶為核心競爭力。他們通過為保險公司提供更優質的服務，以客戶數量形成規模優勢去與藥房/藥企取得議價權。典型代表如Express Scripts。 2、集團附屬PBM服務商：依托集團資源——主要為大型藥品流通集團，獲得低成本處方藥。典型如CVS，通過收購caremark切入PBM領域，目前已成為美國第二大PBM。大型保險公司也有憑借其集團內部大量客戶資源切入PBM領域以進一步降低成本。典型如United health在旗下擁有美國第三大PBM服務商OptumRX的情況下，又於近期收購了第四大服務商catamaran。 我國醫保控費業務方興未艾，真正市場打開只待政策放開 參考美國PBM業務的市場現狀，我們認為在我國方興未艾的醫保控費領域，可能介入的參與方有以下幾種： 醫療信息化企業：實時的處方審核是PBM業務貫穿整個醫藥產業鏈的核心，龐大的臨床路徑與藥品數據庫也是PBM開展藥品清單、定價與患者增值服務的基礎。醫療信息化企業以醫保控費審核系統為切入點為醫保與商保客戶提供控費服務。這類公司主要的優勢在於擁有醫院這一重要處方數據出入口資源。而打通醫院這一產業鏈中最強勢的環節後，數據的積累、以及與商業保險公司達成合作即順理成章。
2、醫藥流通企業：醫藥分開背景下，藥品由收入項轉為成本項，醫藥流通企業參與院內物流，托管藥房成為醫院自然的需求。醫藥流通龍頭通過GPO模式和藥事增值服務，不斷提升醫院客戶粘性，並有望成為地方醫保控費的參與方。 3、保險公司：商業保險公司正大舉入駐新農合、大病醫保等醫療保險，特別是在大病醫保領域，商業保險公司控費願望極為強烈，但苦於缺乏對醫療行業的深刻理解、數據積累、醫院入口等資源，實現自主控費尤為困難。 中美醫藥體系之間的差異將導致這三方在我國醫保控費業務領域競爭格局的差異。相比美國充分市場化的醫藥體系，我國在以下兩方面有明顯區別： 1、醫院作為強勢方，難以主動開放處方數據：我國的醫療服務體系仍然是以公立醫院為主，提供的診療服務量約占90%，在醫療服務市場上近乎處於壟斷地位，相較於美國的醫院更為強勢和封閉。醫院端處於自身利益角度，並沒有主動開放處方數據的動力，因此醫療IT服務商在醫院端這一核心數據出入口上擁有一定的卡位優勢，而其他機構要繞過IT服務商直接讓醫院開放處方數據則相對困難。 2、在未實現醫藥分離，以及藥品無法自由定價的背景下，依靠藥品差價獲取收入模式暫不明朗：美國PBM的主要收入來源為藥品的差價收入，實現該模式的前提是醫藥分離與藥品自由定價。而在我國，盡管醫藥分離的大趨勢已逐漸明朗，但考慮到目前藥品加成收入依然是大部分醫院的主要收入來源，其執行的力度與推進的速度還需依賴於地方政府的決心。而在監管部門規定零售價格區間的情況下，控費公司通過規模效應賺取差價的可能性與空間都不甚明朗。
在醫藥體系市場化的改革大方向明確的情況下，我們相信醫保控費領域的市場空間將足夠大。目前商業健康險規模僅1000余億，如未來商業險發展成熟後能達到目前基本醫療健康險相似規模，僅目前向商業保險收取信息服務費的收費模式即能帶來數百億規模的潛在市場空間。後續處方藥銷售渠道打開、藥品自由定價放開後，醫保控費服務商的市場空間將有望以數十倍甚至百倍的規模增長，想象空間巨大。 而同時，PBM業務的規模壁壘導致這將是一個贏者通吃的市場。在買方主導的醫藥產業鏈，只有獲得足夠多的保險客戶，PBM的商業模式才能產生價值和盈利空間。在這樣的行業屬性下，美國PBM的市場高度集中，行業前兩名龍頭Express Scripts和CVS的Caremark合計占據了53%的市場份額。
在我國，盡管醫保控費業務才剛剛開始，涉足該業務的醫療IT廠商自2014年期已不斷在全國各地進行社保、商保客戶的跑馬圈地，並在去年末於今年初開始有訂單落地，可以說是搶占了市場先機。而保險公司和藥品流通企業本身就有集團的資源優勢，未來將通過企業間的戰略合作各司其職共享千億級別的市場，或是通過並購強化現有布局優勢都有可能。而何時市場會真正打開、各參與方能夠以自身優勢切到這塊大蛋糕，還需進一步觀察醫藥分離及藥品自由定價政策的發展動向。 互聯網健康端：駛入健康管理和慢病管理模式轉變的新藍海 健康幹預是對抗慢病最佳方式，把診療的關口前移，事半功倍 我國居民慢性病患病率高達20%，據2012年發布的《中國慢性病防治工作規劃(2012-2015年)》統計，目前確診的慢性病患者已經超過2.6億人，因慢性病死亡占我國居民總死亡數的構成已經上升至85%，歸因醫療費用也占到了80%之高。具體而言，以高血壓為例，作為心腦血管最重要的危險因素之一，15歲以上人群發病率高達24%左右，估計全國有2.66億患者；以糖尿病為例，年齡標準化發病率高達9.7%，糖尿病前期發病率（空腹血糖受損和糖耐量受損）為15.5%，估計全國有1.2億糖尿病前期患者。
慢性病具有發病周期長，病情遷延不愈的特點，而且慢性病常伴有各種並發癥，會嚴重降低患者生活質量，醫療費用也隨之升高。慢性病在確診前存在多個高危時期，在這些時期進行幹預和治療，進程是部分可逆的，可以延緩發病時間，控制病情進度。
針對慢性病的特點，其治療理念也已經從管理式醫療向疾病管理轉變。疾病管理強調醫患溝通、持續的病情監測和生活方式幹預，從而控制疾病病程和並發癥發生。互聯網健康方案模式即借助大量的客戶體驗終端、不斷積累的用戶數據和國內外權威機構和專家，搭建一個動態的數據庫，為不同人群和慢性病患者提供健康幹預方案，指導其進行身體調理和健康鍛煉。
體檢健康平臺漸成健康管理O2O載體，有望最先打通“流量-服務-變現”閉環 目前健康體檢市場規模約700~800億元，資料顯示，2013年我國健康檢查人次為3.88億，占人口總數的比值為28.54%，與日本、美國等發達國家相比仍有很大差距，專業體檢未來成長空間巨大。 上述健康幹預管理方案中，大數據平臺的搭建是移動醫療核心競爭優勢之一，“可持續，可獲取，低成本，可分析”是大數據的四大基本要素，相較目前湧現的大量硬件而言，體檢采集數據準確全面性和分析價值明顯更高，對上下遊輻射力度強，未來發展方向：向上發展為健康雲（APP健康互動專家，提升體檢頻次），以及向下發展醫療O2O（專科醫療、增值服務、精準醫療）。 智能穿戴是健康幹預的天然入口 海量的入口將包括智能穿戴、智能家居、智能汽車、智能城市等等人們生活中可以普遍接觸到的硬件產品。對於醫療，特別是健康幹預而言，硬件入口的最大功能是對用戶（病人）生理、心理、環境等數據的采集和分析；而隨著技術的發展和進步，未來部分治療功能可能也將轉移到日常可見的硬件終端中。
智能穿戴產品是個性化、移動化的硬件產品，具有極強的數據搜集能力，是健康幹預的天然入口，也是互聯網改造傳統醫療體系中的必不可少的環節。 隨著技術進步，對生命體征和相關指標進行持續監測已不再成為阻礙，可穿戴設備不僅保證了24小時的連續監測，在醫療應用領域與醫生的互動溝通也變得更便捷，可穿戴醫療設備能夠為醫生提供非基於經驗的診斷數據，也能夠為不同病程的患者給予個性化的治療和幹預方案。
從目前的趨勢看，智能穿戴設備的出貨量與日俱增，最成熟的手環類產品已經形成Jawbone、Fitbit、Misfit、小米等數個品牌，而2015年蘋果Apple Watch開始銷售後將進一步推動行業的發展，為未來的高速成長奠定基礎。
制造服務商面對複雜的制造需求 萬物互聯的物聯網時代通過廣泛互聯的新硬件實現海量數據的采集與針對性的場景化智能生活體驗，由軟件企業提供專業化的大數據應用，由互聯網企業建立統一的雲端服務平臺。在未來互聯網企業建立的生態圈中，硬件是直接接觸C端的入口，生態圈架構中的物質基礎。 未來的電子制造業將會服務的客戶不再是某個品牌的某個品類，而是像樂視生態圈、小米生態圈、蘋果生態圈。這些生態圈企業的硬件產品，將向著海量多樣、短小輕薄、時尚美觀、功能專一、快速更新的方向發展。在這樣的環境下，電子行業客戶的需求將推動智能制造（或稱工業4.0，柔性制造）的大發展，未來的電子產品生命周期將進一步縮短，對工廠制造的彈性要求極高，可能每個月都在不斷生產完全不同的產品。 從客戶的要求角度看，電子制造業可能是對工業4.0需求最為迫切的行業，因為客戶的速度要求還在不斷提高。傳統意義的規模經濟優勢在物聯網時代將會被柔性制造能力打破。制造業企業將從銷售產品，便成為提供整體的設計、制造、維護服務，大大提升對制造業整體競爭力的要求。
可穿戴設備核心構成：傳感、算法、電池、材質和App+大數據平臺 傳感器和算法是提高檢測精度的核心 穿戴式設備一大革命就是大大豐富電子產品的輸入方式，特別是受益於傳感器產品性能的提升，使得穿戴式產品可以將使用者的運動、姿態、健康甚至心情、思維、生理信息全面的數據化。從目前的技術看，運動檢測（Motion Sensor）是傳感器技術最為成熟的應用方向，以往在遊戲、手機、電視遙控、數碼相機等產品中已有大量應用。
目前在運動檢測領域主要用到的傳感器有四種：加速計、陀螺儀、磁力傳感器、壓力傳感器。對於醫用級的傳感器需要達到連續動態監測和高精度的要求，這不僅與用戶體驗有關，更直接影響診斷結果的可靠性和後續治療方案。
（來自華泰醫藥） 格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章，不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺，並未持有任何公司股票。 |
“互聯網+”重塑智能家居
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本帖最後由 WENBEN 於 2015-6-1 17:37 編輯 “互聯網+”重塑智能家居 作者：陳果 智能家居是目前互聯網巨頭最感興趣的“互聯網+”領域之一，近期國內外巨頭加速布局智能家居的相關催化劑不斷。Google在上周 I/O大會推出了轉為智能家居產品研發的Android系統。蘋果公司在下周的WWDC大會上預計也會推出新的IOS9系統，其中的一大亮點是HomeKit智能家居模塊。智能家居是一個具備巨大想象空間的領域，但產業發展階段仍屬於早期（類似Tesla Model S問世前的新能源汽車），目前看市場預期其離殺手級應用產品問世的臨界點正越來越近，具備較好的題材性。 智能家居的前景、現狀和瓶頸 智能家居行業空間巨大，我國智能家居行業市場規模有望於2018年達到千億級別。國內智能家居行業尚處發展初期，單品智能化的實現正處快速發展階段，目前用戶規模偏小且產品之間尚未實現聯動。隨著智能家居概念的加速普及，越來越多消費者開始對其感興趣，但“實用性差”和“價格太貴”是阻礙消費者購買的核心因素。而互聯網巨頭與硬件生產商的互補合作是有效突破當前行業瓶頸的不二選擇。 “互聯網+”：突破智能家居的核心瓶頸 我國目前已經成為全球最大的智能終端市場，互聯網規模是美國的兩倍，加之較為薄弱的工業基礎，互聯網在我國將更具顛覆性，互聯網對傳統行業變革的動力之源主要來自雲網端、數據資源和大規模社會化協同三方面。而智能家居的核心在於“智能”，互聯網公司在此領域具備天然優勢。在尚處導入期的智能家居行業，硬件生產商的短板在“智能的實現”上，互聯網科技巨頭的短板在“專業硬件生產”上，兩者的互補有助於突破行業發展的核心瓶頸。目前，谷歌、蘋果、阿里巴巴、騰訊、百度、京東、小米等互聯網公司已紛紛加快在此領域的布局與合作。 投資邏輯 在智能家居尚處“單品智能化”的行業發展初期，從產品“實用性差”和“價格太貴”兩大核心矛盾出發，我們認為應當首先關註“與互聯網巨頭有合作”且“適用範圍廣”的輕量化硬件生產商，重點公司：北京君正、英唐智控、科大訊飛等。其次關註在智能家居領域加快布局且與互聯網巨頭建立合作關系的制造商，相關公司：TCL集團、美菱電器、德爾家居、青島海爾、美的集團等。 一、從未來之家說起 比爾﹒蓋茨是智能家居的啟蒙者，作為因互聯網起家的全球首富，他在90年代初就開始重視房子的“智能”。“未來之家”是比爾﹒蓋茨為他的智能房子所起的名字，這所房子從1990年開始建造，最初投資超過5000萬美元，花費數年時間為房子鋪設了52英里的電纜，並用原始木材和精密芯片組合建構了一個標準的家庭網絡。 在“未來之家”里，客人進門時要戴上一枚內置芯片的別針，別針中的內置電腦能夠隨時顯示客人所處的位置並記下他們的詳細資料，在智能管家的輔助下房間里的音樂、照明、溫濕度、畫作能夠根據客戶的偏好進行調節，以此實現智能音樂、智能照明和智能溫控等。“未來之家”也能夠實現智能安全防護，一方面住宅門口的微型攝像機能夠在其他人進門前通知主人並聽從主人的指令，另一方面當家中發生意外時，應急系統能夠自動檢測並生成最佳解決方案。比爾﹒蓋茨的“未來之家”為我們打開了智能家居場景的想象空間，隨著技術的不斷進步，“未來之家”離普通消費者也越來越近。
智能家居的前景、現狀和瓶頸 智能家居行業空間巨大 二十多年前，科技的客觀條件決定了蓋茨的未來之家只能由其專享，而如今隨著科技的快速發展，當初的限制條件正在不斷被克服，比如“未來之家”中當初48公里長的電纜，現在只需一個WIFI模塊就能輕松替代，普通消費者的智能家居時代逐漸到來。智能家居行業空間巨大，根據千家網發布的《2012-2020年中國智能家居市場發展趨勢及投資機會分析報告》，2011年我國智能家居銷售額已達110億元，2012年這一數據為150億元，2018年我國智能家居市場規模將達1396億元人民幣。而根據Juniper Research的預測，2018年全球智能家居市場規模將達710億美元。
智能家居行業尚處發展初期 經過10多年的發展，我國智能家居行業經歷了概念期、開創期、徘徊期，尚沒有重大突破，在互聯網巨頭加速介入之後，行業正式步入發展初期。從產品形態角度看，智能家居的發展可分為三個階段：單品智能化、不同產品之間聯動和系統化實現智能。作為一個龐大的生態系統，智能家居行業的發展是一個循序漸進的過程，即單品率先實現智能化，而後不同智能單品之間不斷進行聯動並逐漸進化變革，最終每個產品能夠無縫接入，家居產品系統化實現智能。目前我國智能家居行業尚處發展初期，單品智能化的實現正處加速發展階段，用戶規模偏小且產品之間尚未實現聯動。
智能家居行業瓶頸：產品實用性差且價格太貴 隨著互聯網巨頭的加速介入，智能家居概念在消費者中得到快速普及，但行業當前最核心的矛盾在於用戶的有效需求無法得到滿足。根據騰訊發布的《2014年國內智能家居市場發展報告》，在5萬個受訪用戶中，95%以上用戶對智能家居感興趣。但在滿意度上，近90%的消費者認為目前智能家居產品低於預期，甚至40%消費者認為跟預期完全不沾邊。 在消費者最擔心的問題中，“價格太貴”和“實用性差”占比達到70%，這也進一步說明了智能家居行業尚處發展發展初期，單品智能化的瓶頸都尚未突破。在價格上，不同區間都有大量支持者，3萬以上占比達到25%，這說明消費者對智能家居價格接受程度比較高，但從大部分消費者能夠接受的價格水平來看，目前“輕量化智能家居”仍占據主流。此外，實用性差是阻礙消費者購買智能家居產品的第二核心因素，這說明智能家居生產商提供的產品無法有效匹配消費者的需求。 因此，智能家居行業要想取得快速發展，必須要突破“實用性差”和“價格太貴”兩大核心瓶頸。但在可行性和優先級上，產品實用性問題的解決在當前階段更可行，因為在目標消費群體對價格不太敏感的智能家居行業，大部分產品價格的大幅下降將基於消費者規模大幅擴大的基礎上，因此現階段提高智能家居產品的滲透率才是最核心的矛盾。
“互聯網+”：突破智能家居的核心瓶頸 智能家居浪潮中大型互聯網公司具備天然優勢 智能家居的核心在於“智能”，對傳統家居產品來說，這是一場變革，而非單純的改進。這一點可以在騰訊家電的消費者調研中得到體現，50%以上的消費者認為大型互聯網公司更有希望勝出，而消費者在選擇智能家居品牌時最關註的是“創意”和“人文關懷”，這些屬性都更契合互聯網公司的文化。從這個角度看，傳統制造商並不因為其產品生產經驗而具備優勢，創意和文化等互聯網元素才是企業最核心的競爭力。
“互聯網+”的動力之源 從“互聯網++”的顛覆性上看，50%以上消費者更看好大型互聯網公司有其合理性，“互聯網+”已成為我國經濟增長的新引擎。互聯網行業經過十多年的發展，我國網民規模已達6.5億。2003年，我國網民數僅為0.79億，網民滲透率為4.6%，到了2014年，我國網民數為6.5億，智能手機用戶為5億，網民滲透率達到48%，11年間我國網民數增長了8倍。大規模的網絡連接和變革力量已經開辟出一個嶄新紀元——“互聯網+”時代。中國目前已經成為全球最大的智能終端市場，互聯網規模是美國的兩倍，相較於其他國家，更廣泛的信息設備安裝、更大規模的在線人數和薄弱的工業經濟基礎，使互聯網在中國將更具顛覆性。
互聯網顛覆傳統行業的動力之源主要來自雲網端、數據資源和大規模社會化協同三方面。隨著雲計算、大數據基礎設施強勢突破，互聯網、物聯網基礎設施快速滲透，以及智能終端、APP應用異軍突起，雲網端已經成為疊加於原有基礎設施之上的新基礎設施。大數據作為“互聯網+”時代的新生產要素，正在從以控制為出發點的IT時代走向以激活生產力為目的的DT數據時代。而包含了共享經濟、網絡協同和眾包合作等方面的大規模、社會化協作也在不斷沖擊傳統的企業邊界、生產組織體系和勞動雇傭關系。
硬件商與互聯網巨頭合作：突破智能家居的核心瓶頸 在新技術不斷湧現的時代里，智能家居行業最核心的瓶頸不在技術，而在於市場，如何讓供給與需求快速適應才是最關鍵的問題。在尚處導入期的智能家居行業，硬件生產商的短板在“智能的實現”上，互聯網科技巨頭的短板在“專業硬件生產”上，兩者的互補有助於突破行業發展的核心瓶頸。 從硬件生產商的角度，互聯網巨頭利用“雲網端”和“大數據”資產能夠為其提供的幫助，一方面體現在“更好的挖掘消費者需求”上，另一方面體現在未來的“產品聯動實現”上。此外，互聯網公司的流量資產也能夠提升智能家居產品銷售環節的效率。根據國家統計局數據，2014年網購金額在各省社零總額排名中位列第二，僅次於廣東省，規模巨大。在實體零售和網絡零售對比中，網絡零售的交易效率遠高於實體零售。阿里巴巴、騰訊微店和京東等電商平臺的數據和流量資產有助於鎖定智能家居的潛在消費群體，加快推廣速度，提升銷售規模。
而從谷歌、蘋果、阿里巴巴、騰訊、百度、京東等互聯網巨頭的角度看，與智能硬件和智能系統生產商進行合作能夠彌補智能家居硬件和系統等專業環節的不足，進而有利於快速搶占智能家居平臺市場。因此，一個成熟共贏的智能家居產業鏈應該包含智能硬件、智能系統和智能平臺三大核心要素。而每家公司都有自己的能力範圍，互聯網巨頭和硬件制造商彼此合作，才能在尚處導入階段的智能家居領域走的更快更穩。
案例：谷歌的智能家居生態圈 目前在智能家居生態圈搭建領域，谷歌走在了最前面。回顧總結谷歌在智能家居領域的領域，可以發現在收購Nest之前谷歌的嘗試基本全軍覆沒，直至收購Nest才在智能家居領域奠定領先地位。谷歌作為一家軟件公司，具備運營優勢，但硬件領域是其短板，在收購Nest之前，谷歌推出的Powermeter、Google TV 、Nexus Q和Android@Home產品基本全部失敗，其最核心的原因在於受能力範圍所限，谷歌無法做出有吸引力且易於使用的智能硬件產品。
Nest Labs由托尼•法德爾創辦，在2014年初被谷歌以32億美元的報價收購，Nest最初的核心產品是溫控器和煙霧報警器等數據監控裝置，被谷歌收購後同年6月Nest宣布以5.55億美元收購智能攝像頭領域的領軍企業Dropcam，同年10月Nest再次宣布收購生產智能家居硬件中樞控制設備的公司Revolv。 目前，通過Nest可以支持的設備包括了Nest煙霧探測器、Dropcam攝像頭、Big Ass風扇、Lifx智能燈泡、羅技Harmony遙控器、Jawbone Up24運動手環等。從Nest的角度看這次合作，Nest創始人曾在采訪中表示公司產品背後80%的工作都是建設和運營其產品所依賴的基礎設施，而這恰是谷歌所擅長的地方，谷歌不僅積累了海量數據庫而且具備利用這些數據的技能經驗。因此，總結谷歌在智能家居領域的探索之路，不難發現硬件、系統和平臺公司互相合作是一條不二法則。
其他IT巨頭在智能家居領域的合作布局 蘋果 蘋果在智能家居上的操作手法與谷歌相反，但最終目的都是一樣——實現軟硬件結合，盡管蘋果在智能家居起步較晚，但基於其在物聯網領域的優勢，極具競爭力。結合蘋果在物聯網領域的平臺優勢，其在戰略上偏向於以軟件帶動硬件。2014年6月，蘋果在全球開發者大會（WWDC）上推出了其智能家居平臺Homekit。Homekit整合了Siri語音功能，可讓用戶通過iPhone和iPad等設備實現對門鎖、窗簾、照明、恒溫器等家居設備的控制。同時，該平臺對第三方智能家居硬件產品進行Made for iPhone（MFI）認證，借此提升設備互聯的便捷性，讓用戶的智能家居操作更為簡單。Homekit自身並不生產硬件，但是它向第三方開放應用程序接口（API），第三方硬件產品只要符合MFI認證就可以接入。目前，美的、海爾、飛利浦和霍尼韋爾等制造商已經與蘋果建立合作關系，而首批支持HomeKit平臺的智能家居設備將於2015年6月上市。 阿里巴巴 阿里在智能家居領域的發展戰略也是基於平臺優勢，積極尋求與硬件制造商的合作，進而搭建完整的生態圈。具體來看，阿里憑借自己的銷售渠道、大數據、雲計算等核心優勢在智能家居領域推出淘寶眾籌、智能雲、百川計劃和天貓電器城四大業務板塊，其中，淘寶眾籌主要是為專註於智能硬件制造的創業企業提供資金，智能雲提供技術支持，百川計劃為企業移動應用開發提供平臺支持，天貓電器城則憑借流量優勢提供銷售渠道支持。阿里巴巴在智能家居領域的布局基本涵蓋了孵化、資金、技術、生產、銷售等產研銷環節，並實現了對大中小型硬件公司全覆蓋。目前，海信、科龍、格蘭仕、艾美特、海爾、科沃斯、長帝等100多家企業已加入阿里智能家居生態圈。 騰訊 與阿里類似，騰訊在智能家居領域的布局也是憑借平臺，尋求硬件制造合作者。騰訊最大的優勢在於其擁有的8億QQ活躍用戶、4億微信用戶以及1億應用寶用戶。基於大規模用戶構建的平臺優勢，騰訊推出了QQ物聯平臺，平臺功能定位於軟件連接硬件、硬件連接硬件、硬件連接服務。與阿里巴巴搭建生態圈的戰略類似，騰訊希望將QQ物聯打造成為一個硬件創業扶持基地，從而建立包括資金、設計、研發、銷售、傳播等環節在內的智能家居生態圈。目前，騰訊QQ物聯的首批合作企業有康佳、英特爾、NXP、美國博通、豐唐物聯、康康血壓等諸多國內外知名硬件制造商，產品類別橫跨智能家居、可穿戴設備、智能車載、健康設備等領域。 京東 京東在智能家居領域最核心的優勢在其平臺銷售渠道所積累大規模3C用戶基礎，2014年上半年京東在家電網購的市場份額達58%，憑借著平臺所積累的大數據資產，京東在智能硬件的用戶定位顯得更為精準。京東的戰略是基於平臺優勢，通過合作或投資的方式打造智能硬件生態平臺。在智能家居領域，京東與硬件制造商的合作除了提供用戶需求的數據，還包括銷售和融資上的幫助，一方面是通過給予硬件生產商流量補貼來支持硬件產品的銷售，另一方面是京東金融為智能家居硬件生產商提供融資平臺。具體來看，京東在智能家居領域推出了JD+項目、京東超級APP、京東眾籌、智能生活館，對智能硬件廠商分別在技術、金融、銷售、軟件領域進行了覆蓋。目前，京東已經與美的、科大訊飛、Broadlink建立了合作關系，並投資了近10家硬件創業企業。 京東還推出了智能家居平臺——京東微聯，一方面用戶通過微聯App來對各種品牌的智能產品進行遠程控制，以此來實現不同產品之間的聯動，另一方面京東微聯能夠收集個人健康、運動、睡眠等方面的信息，進而提供個性服務。在2015年5月的亞洲消費電子展上，京東展出其與科大訊飛合作的叮咚智能音箱，以及與長虹合作 “流雲”移動電源。 投資邏輯 互聯網巨頭們在智能家居領域的加速布局，一方面加快了智能家居概念的普及，另一方面確實彌補了傳統家居生產商在“智造”領域的短板。近期蘋果表示首批支持其HomeKit平臺的智能家居設備將於6月上市，而即將發布的iOS 9系統也加入了Home應用以便讓用戶更好的管理智能家居。智能家居正在從過去的“概念”發展到“落地”並過渡到“逐漸滲透”階段，而爆款單品在日益激烈的市場競爭中有望快速誕生。在智能家居“單品智能化”的行業發展初期，從產品“實用性差”和“價格太貴”兩大核心瓶頸出發，我們認為應當重點關註“與互聯網巨頭有合作”且“適用範圍廣”的輕量化硬件生產商。 首先關註與互聯網巨頭合作的智能硬件商 智能家居的核心在於“智能”，一個完整高效的智能家居產業鏈包含智能硬件、智能系統和智能平臺三大核心因素。在這場智能家居的變革浪潮中，大型互聯網公司因其自身具備的互聯網基因在家居的“智造”領域具備天然優勢，但智能硬件是其短板。而對在智能家居領域尚未積累經驗的絕大多數硬件生產商來說，在這場變革浪潮中乏善可陳，處於劣勢。硬件生產商如果想要抓住此次智能家居的發展機遇，與互聯網巨頭建立合作，是事半功倍甚至是不二選擇。所以在當前的單品智能化階段，我們看好與互聯網巨頭合作的硬件生產商。 其次關註適用範圍廣的輕量化硬件生產商 通過前文論述已知，我國智能家居行業尚處發展初期，在產品形態上尚處單品智能化階段，未來隨著行業的快速發展，單品將率先爆發。但是即便是在智能家居單品領域，行業格局也遠未確定，一方面哪類家居產品能夠成為智能家居的主流入口尚不清晰，另一方面哪個品牌能夠勝出也不能確定。基於此，我們看好適用範圍廣的硬件生產商。而價格太貴也是行業發展的一個核心矛盾，在目標消費群體對價格不太敏感的智能家居行業中，大部分企業都不會選擇在產品大規模普及之前大幅降價，換言之，在智能家居達到一定普及規模之前，價格太高都將是一直存在的問題，因此我們更看好價格較低的輕量化硬件生產商。綜合來說，當前階段我們更看好適用範圍廣且價格較低的輕量化生產商。 主題組合 在“與互聯網巨頭有合作”且“適用範圍廣的輕量化硬件生產商”兩條主線下，可重點關註：英唐智控、北京君正、科大訊飛。此外，建議關註在智能家居領域加快布局且與互聯網巨頭建立合作關系的硬件企業：TCL集團、美菱電器、德爾家居、青島海爾、美的集團。 英唐智控 英唐智控是國內小型生活電器智能控制器領域龍頭企業，主要以數碼娛樂類生活電器智能控制產品的生產及國內銷售為主，兼營家居、廚衛、個人護理小型生活電器智能控制產品的生產和直接出口業務。公司致力小型生活電器的智能化服務，積極布局智能家居領域。 2014年10月，子公司豐唐物聯與騰訊建立長期戰略合作夥伴關系，雙方將在物聯網產品與服務方面積極合作。豐唐物聯由英唐智控與較早在美國做智能家居物聯網的Aeon Labs LLC於2011年合資設立，公司集設計研發、生產、銷售於一體，專註於物聯網及無線智能家居領域，旗下產品包括智能控制類、智能傳感器類、智能開關類、智能紅外轉換器類等。豐唐物聯與騰訊建立合作之後，一方面能夠借助騰訊的智能家居平臺吸引更多合作夥伴以及拓寬產品的使用場景，另一方面能夠借助騰訊的流量優勢打開市場。 北京君正 北京君正是一家致力於在中國研制自主創新CPU技術和產品的公司，其嵌入式CPU芯片技術在國內外領先，公司的產品主要應用於移動便攜設備領域，如便攜消費電子、便攜教育電子、移動互聯網終端設備等市場。公司憑借其在集成電路上的優勢進入可穿戴市場及物聯網市場，相繼發布了智能手表、智能眼鏡及可穿戴平臺、物聯網平臺。 智能家居領域，在2015年5月的“芯系物聯智能無限”發布會上，北京君正推出了可廣泛適用於智能家居終端產品的X系列芯片，X系列芯片的特點包含低功耗、高性能和硬件開發簡單等，增強的功能包含智能語音、高品質音頻和數據安全等。此外基於X芯片，公司推出了哈雷平臺，其主要定位是家庭網關，可以廣泛用於智能家電、智能音頻、智能玩具等智能家居產品。目前，公司已經與騰訊、阿里巴巴達成合作，與百度的合作也在商討之中。 科大訊飛 公司是一家專業從事智能語音及語言技術、人工智能技術研究，軟件及芯片產品開發，語音信息服務及電子政務系統集成的國家級骨幹軟件企業，公司的智能語音核心技術目前代表了世界的最高水平。科大訊飛憑借著語音識別領域的優勢積極布局智能家居領域，2015年3月公司與京東建立合作關系，雙方通過成立合資公司在智能家居和語音技術領域展開全面合作，公司主要為京東旗下的智能硬件廠商提供語音技術和服務，產品適用範圍廣泛。在5月份的亞洲消費電子展上，雙方已聯手推出合作的首款產品叮咚智能音箱，這款產品作為智能家居的交互入口，可以讓用戶通過語音控制接入京東微聯的智能產品。
轉自：老虎財經 |
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