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不計成本蓋好房子的「宋氏風格」成為歷史，孫宏斌成為綠城實際控制人◎ 財新記者 王曉慶 文wangxiaoqing.blog.caixin.com 歷經數輪房地產調控之後，當各路大神又在為中國地產業是否已到拐點隔空大戰之際，宋衛平決定不玩了。

5月22日，綠城中國（03900.HK）與融創中國（01918.HK）發佈公告，融 創 中 國 以62.98億 港 元（約50.6億元人民幣）從綠城中國的股東手中收購24.31% 的股份，認購價為12港元 / 股。交易完成後，融創中國與九龍倉（00004.HK）並列成為綠城中國第一大股東，孫宏斌擔任董事會主席，取代宋衛平成為綠城中國實際控制人。

融創中國受讓的股份來自於宋衛平（11.398%） 、夏一波（宋衛平妻子，3.190%）和壽柏年（9.725%） 。交易之後宋衛平仍持有綠城中國約10.473% 股份，壽柏年持有約8.086% 股份。這是近年來最大的一起房企併購案例。

綠城及其創始人宋衛平在房地產界是一個獨特的存在。 「綠城造」的品質為業界翹楚，售價往往高於同區域競品，物業服務也口碑良好。但是綠城曾長期維持低利潤率和高負債率，幾乎每次樓市調控中都會深陷債務危機，成為調控風向標。這一次，沒等調控深入，宋衛平已決定棄船走人，將接力棒交給另一個也被認為賭性很強的融創中國董事長孫宏斌。

融創中國60億港元拿下的，是 「綠城」品牌的無形資產和千億級的資產控制權。綠城集團旗下除了上市公司綠城中國，還有綠城建設、綠城控股、綠城電商等子公司，宋衛平接下來將基本退出上市公司運營，主管以代建為主的其他業務。

孫宏斌接棒

宋衛平退場的消息傳出之後， 「綠粉」以及業界瀰漫一股悲傷情緒。宋衛平5月17日在給業主的信中說： 「我並非遠離綠城，我仍有堅守的義務。對於房產的品質，服務的品質，我還會以我的責任、能力去擔當，這一點請大家放心!」根據公告，宋衛平將由綠城中國董事會主席改任董事會聯席主席，到2015 年3月會再改任名譽主席，孫宏斌擔任董事會主席。

宋孫二人原本希望融創中國成為綠 城的最大股東，從股權和管控權上都成為實際控制人，為了避免觸發要約收購，29.9% 的股份是個恰當的比例。但是，九龍倉不願讓融創後來者居之，最終三方達成上述股份協議。另外，綠城中國現有的投資委員會改組為財務及投資委員會（下稱財投會） ，負責審批財務及投資的重大決策。財投會由三名成員組成，包括綠城老臣壽柏年、融創的黃書平和九龍倉提名的成員。

協議規定，一般事項需要兩方同意，決策方可生效。當公司淨負債率超過100% 時，任何高於5億元的新投資項目，單筆投資超過50億元的房地產業務，單筆投資超過1億元的非房地產業務，需要財投會成員一致投票通過。

壽柏年認為，融創的銷售和拿地策略、綠城的產品營造優勢、九龍倉的資本運作能力，三者的結合會給綠城帶來 更多正面效應。

於九龍倉而言，兩年前以25.48億港元獲得綠城中國的24.6% 股權，如今已溢價1倍以上。而且，資金充裕但內地業務規模不足的九龍倉，借助綠城的平台、品牌及開發能力，得以延伸內地業務，與融創也多有合作。

九龍倉副主席周安橋之前接受財新媒體採訪時坦言，九龍倉並不具備操盤綠城的能力，入股綠城中國更多的是戰略投資，而非短期財務投資，九龍倉會儘量利用自己在財務上的所長，幫助綠城穩健發展。

過去兩年間，九龍倉對綠城的運營決策制約有限，即便綠城曾面臨高庫存去化壓力，宋衛平也不願意降價跑量。

現在，賣掉部分股權之後，將上市公司的資產交給孫宏斌打理，宋衛平與壽柏年將進入半隱退狀態。

宋衛平時代的綠城，對品質的考究已至其極，每個環節都會超預算，不計成本的「宋氏風格」沒有來自內部的制約。綠城的內部人員曾透露，以綠城藍色錢江項目為例，整個項目光玻璃幕牆就花了6億元，單方成本是普通石材幹掛住宅的8倍；園區內的風雨連廊原先預算1500萬元，實際花掉了4500萬元。

營造過北京西山壹號院項目的融創，在上海融創綠城控股有限公司（下稱上海融綠）的合營中，尊重綠城對品質的控制，合作成效不錯。但是綠城千萬平方米的短期去化任務壓頂，孫宏斌如何堅守值得關注。孫宏斌接棒後肯定會在投資和銷售策略上進行調整，此外，在成本管控和保持品質之間如何把握，也考驗著新掌門人的智慧。

綠城之傷

成立於1995年的綠城，由杭大歷史系畢業的宋衛平創辦，項目立足浙江省內，後逐漸輻射全國市場，在房地產市場的黃金20年中飛速發展，2006年7月在香港交易所主板掛牌上市，成為中國大陸房地產界排名前十的上市公司。

綠城的項目以品質和物業服務見長，其「桃花源」 「玫瑰園」等系列的豪宅產品，以考究的江南風格設計和品質聞名業內。2009年銷售額就突破500 億元大關的綠城，是彼時為數不多的向千億級目標衝刺的房企之一。然而最近幾年綠城銷售額一直沒有實現大的突破，綠地、保利、中海等房企紛紛趕超並躋身千億元俱樂部。

「綠城發展的天花板已經到了。 」長期和綠城有合作的杭州業內人士分析，房地產的黃金時代已去，現在房價貼著地價飛行，綠城 「不計成本」的品質營 造實在太過奢侈，原先它只是表現為微利，現在卻可能意味著巨虧。

掌門人的風格深深影響著綠城的運營模式。對品質的苛刻要求，導致項目開發週期長、利潤率低。國內最大建築裝飾公司金螳螂的相關負責人曾告訴財 新記者，該公司合作的眾多開發商裡，最「麻煩」的就是綠城，他們對裝修質量要求極高，且不計費用和時間成本。

綠城產品一度熱銷的一個重要環境，是浙商作為財富群體的崛起，無論綠城做出多麼奢侈的產品，都不乏大批購買力強勁的「綠粉」 。在浙江，綠城的品牌影響力難以撼動，馬雲、郭廣昌等浙商都是綠城的業主。

但上述杭州業內人士認為，在房地產業持續向上的週期， 「低品質低價」和 「高品質高價」兩種產品模式都可以在瘋漲的房價中尋得利潤空間；而在房地產市場波動期，高端產品往往最先受到影響。2011年加碼的限購限貸政策對綠城來說幾為滅頂之災。受調控影響，綠城2011年銷售額大降189億元，降幅達34.87%，銷售不暢、負債率飆升，使得綠城資金鏈岌岌可危。

綠城的另一個沉痾是財務。成本意識的淡漠、超高槓桿的運作模式，使得財務穩健性受到挑戰，亦是綠城被資本市場詬病的重要原因。

賭性強且身處資金槓桿大的行業，宋衛平對資金的用度常常有恃無恐。熟悉宋衛平的人說： 「老宋不算賬，大賬小賬都不算，是個感性大過理性的人。 」負債率方面，綠城的數據曾連續 幾年遠高於其他內地房地產股。2010 年末的淨資本負債率是132%，2011年為148.7%，當年年中甚至一度飆升至163.2%。截至2011年底，綠城集團的銀行結餘及現金、抵押銀行存款共58.84 億元，遠遠無法覆蓋一年內到期的銀行及其他借款158.77億元。

綠城相繼以賣項目和股權自救。

2011年底開始，將部分項目賣給SOHO 中國、山東高速、融創中國。2012年，依然艱難求生的綠城加速了資產騰挪，以兩個「大動作」迅速補血過關： 2012 年6月8日，引入港資九龍倉，綠城獲得50.98億港元的資金支持，九龍倉一躍成為綠城中國第二大股東； 2012年6月23日，綠城將位於長三角的九個項目半數股權作價33.72億元賣給融創中國，雙方成立聯營公司上海融綠。

至此，宋衛平才首次承認自己判斷有誤，導致公司危機頻發，並表示以後將調整運營模式。此後兩年，綠城鮮少出現在土地一級市場，並開展了更多的合作代建項目。

但房市萎靡依舊，綠城的大本營杭州更率先開啟降價大幕。

不過宋衛平此番撤退，也不完全出於資金壓力。

據綠城中國2013年年報，綠城中國淨負債率為67%，雖比2012年有所提升，仍維持低位。截至2013年底，綠城淨資產為320億元。

2013年，綠城中國在境外資本市場共進行四次優先票據發行，募集資金約14億美元。此外，還與香港主要商業銀行進行了三次銀團貸款，募集資金約6 億美元。境外融資規模合共達約20億美元（約人民幣121.4億元） ，境外平均融資成本年利率約為5.96%。

在土地儲備方面，綠城2013年新購11個土地項目，新增項目總建築面積約 336萬平方米，歸屬於綠城中國的約135 萬平方米。新增項目的總土地款約243 億元，其中大部分由合作夥伴支付，綠城中國須支付的只有72億元。

這一次更多的是宋衛平個人的選擇。 「股權轉讓的決定，首先來自於退休的需要。不是我，是我的兄長、同學壽柏年。他今年已過花甲……以我本心，並沒有打退堂鼓的道理。但權衡再三，老兄弟共進退。 」轉讓消息傳出後，宋衛平在一封信中述說自己的心路。

壽柏年是綠城的行政總裁，他和宋衛平並肩掌管綠城近20年，主管財務和投資者關係。今年61歲的壽柏年是此次股權轉讓的重要人物，他親自和孫宏斌一起前往香港與九龍倉主席吳光正協商，並主持操辦轉讓的細節。

花開兩朵

從上市公司退出之後，宋衛平自稱工作重心是做代建、養老、現代農業。宋衛平和壽柏年還掌管著以代建業務為主的「綠城建設」 ，以及包括酒店、物業管理、設計、學校、醫院、足球等在內的「綠城控股」 ，這些不在上市公司架構之內。

為聚焦主業，宋衛平還將綠城控股的49% 股權轉讓給馬雲。馬雲將獲得綠城學校、醫院等優質資產。酷愛足球的宋衛平還捨不得讓中超球隊浙江綠城易姓，但正鼓勵馬雲增加對足球的投入。

自2011年危機之後，宋衛平就已經在思考主業的戰略轉型， 「輕資產模式」是重要方向。事實上， 「小股操盤」 、代建已悄然成為綠城產品的主流。以杭州為例，綠城中國31個在建樓盤，僅有8個樓盤為綠城絕對控股，其餘都是參股。在義烏今年啟動的12個綠城新項目，全部屬於代建性質。

綠城建設不僅僅承攬政府代建、商業代建和資本代建，也包含大量的自有投資項目。同一個綠城管理團隊，往往會在一個城市同時操盤上市公司項目和代建項目。2012年，十餘個原歸屬於綠城中國的項目陸續被劃入綠城建設，宋衛平當時回應稱，只是為了方便管理。

如今看來，宋衛平早已為退出上市公司做了佈局。

選擇孫宏斌接盤，在許多人看來順 理成章。綠城長期在宋衛平 「一言堂」管控下，職業經理人的培養體系欠缺，沒有具有企業家格局的高管能勝任 「接班人」角色。在外部尋找人選時，已有兩年愉快合作經驗的孫宏斌成為首選。

宋衛平在業界以執著品質著稱，但在拿地判斷和利潤回報方面有所欠缺，而這正是孫宏斌所長。孫宏斌起家於房產中介公司順馳地產，順馳因擴張過度於2007年賣給路勁基建，孫專心經營融創中國，定位一線城市的高端住宅產品線，幾年下來，孫宏斌就將融創拉到房企一線陣營。融創中國2013年銷售額547.3億元，位列國內房企第11位，規模接近綠城。

融創的優勢在於銷售， 「狼性文化」和靈活的銷售體系直接帶來了業績的提升。上海融綠成立之時，外界認為融創接了燙手山芋。僅一年多的時間，上海融綠就交出了不錯的成績單，2013年完成銷售額155億元，擠入全國房企前50 強，其中上海區域以112.07億元的網簽業績躋身前三強。2014年第一季度，上海融綠又以44.26億元的成交額位居上海房企第一名。在融綠公司的合作運營中，孫宏斌總控，綠城舊將王虹斌任董事長，綠城的品控和融創的銷售各施所長。融創接管融綠平台項目銷售的前後半年對比，下半年銷售額是上半年的3倍，回款是4倍。

這次 「試婚」 ，讓宋衛平和孫宏斌都甘之如飴，宋衛平的評價是： 「1+1得到了大於2、3甚至5的效果。 」據財新記者瞭解，東方國際、方興等開發商及資本也曾與宋衛平有過接觸，但是宋衛平堅持選擇他認為會把綠城帶向更好明天的孫宏斌，他在信中高度讚譽孫宏斌，用 「天下本一家，有德者掌之」來表述心跡。

對孫宏斌來說，他得到的是千萬級平方米的可售資產和土地儲備掌控權，以及「綠城」品牌的無形資產。綠城中國2013年年報顯示，截至2013年底，綠城集團共有104個土地儲備項目，總建築面積達3889萬平方米（不包括本集團10% 及以下權益的項目） ，歸屬於綠城的權益建築面積為2150萬平方米，總可售面積為2513萬平方米，權益可售面積為1361萬平方米。

擺在孫宏斌面前的難題，是在市場低迷的大環境下，如何利用銷售技巧加快巨量存貨的去化？如何提高綠城的利潤率？

孫宏斌對此充滿信心。數據顯示，今年前四個月，綠城集團合同銷售金額約172億元，而融創實現合約銷售金額184.6億元，目前兩家公司合計銷售金額已達356.6億元。即使按照前四個月市場低迷期的銷售業績，這兩家企業合計2014年全年也會實現1000億元以上的銷售業績。

理想主義的宋衛平，不算賬的宋衛平，隨時準備全部押注的宋衛平，懶散的宋衛平，從不認輸的宋衛平，哪一個更真實◎ 財新記者 王曉慶 文wangxiaoqing.blog.caixin.com 賣掉綠城之後，宋衛平的生活暫時變化不大。和以前一樣，他在自己設計開發的別墅裡睡到自然醒，然後移步小區的前廳——玫瑰園度假酒店。在這裡，員工、合作夥伴、記者、客戶、業主……每天都有各色人等帶著各種需要決定的事項排隊等候。甚至綠城的股東大會、公司內部會議，也多在酒店會議室召開。

近幾年來綠城的大小事宜，很多是在這裡做的最後決策。5月26日，財新記者採訪完離開時已是晚上9點半，門外還有人等候。會客至深夜，對宋衛平是常事。

這個面朝錢塘江、背枕五雲山的度假酒店，猶如宋衛平的私人辦公室。他喜歡在西餐廳會客談事，天氣好的時候會挪到室外，綠茵如蓋，碧水潺潺，園子裡孔雀間或展屏清鳴。服務員對他的喜好瞭如指掌，每天都提前備好加冰的可樂和萬寶路香煙。

宋衛平拒絕承認自己是商人。他給人的印象複雜，既有文人氣質，又一言九鼎。他在接受財新記者專訪時，給自己的標籤是 「一個幻想社會更美好的普通人」 。

在過去的近20年裡，宋衛平致力於經營綠城項目的品質，他喜歡講建築與人、建築與自然、建築與社會的關係，立志要在城市中留下美好的建築——這是他理想化的一面。但另一面，他是個任性隨意、恣意而為的老闆，也是鋌而走險的賭徒。

宋衛平在自2005年以來的數輪地產調控中幾起幾落，如今雖不至輸光籌碼，但在新一輪調控的內憂外患面前也終於意興闌珊。自認「懶散」的他將自己一手創立的綠城交給了更有激情又能吃苦的孫宏斌。他形容孫是 「死過一次又重新活過來」的人， 「為達目的可以用很多手段」 。 「他在行業內的想像力和創造力可能超過我。 」曾經執著於勝負的宋衛平說。

在他離開時，綠城以銷售額計仍排名中國房地產業的前十位。但中國指數研究院的數據顯示，連續上漲兩年的中國100個城市住宅均價首次出現下跌。

大部分機構預測中國房地產行業的黃金時代已經過去，分歧只在於暴跌還是緩慢下行。

中國地產行業最聰明或者說最自負的賭徒離場了。

隨時準備「ALL IN」作為本輪調控中首個嬗變的 TOP10房企，宋衛平出讓綠城股權的消息讓業界震驚。

和轉讓股份消息一同發酵的，是宋衛平賭博輸錢不得不賣股償債的傳言。

在5月23日的新聞發佈會上，一位香港女記者直接向宋衛平發問求證。宋衛平當時怔了一下，說 「你再問一遍」 。之後，一直侃侃而談的他放慢了語速。

「賭徒是一個快樂的旅行者。賭博真是一種誘惑，你可以去探尋裡面的規律。好像有規律，又好像沒有規律的變化，那是高智商的事情。我認為自己的智商不低，擋不住考量的誘惑。 」他回答說。

宋衛平將賭博的邏輯歸為對規律的駕馭，一如他每次面對市場波動，也總認為自己的決策是建立在個人對大勢的判斷之上——只不過，他總想將手中籌碼全部壓上，以博取最高回報。

綠城成長的前十幾年，搭上了國內房地產市場的持續向上週期，加之浙商群體的崛起和隨之而來的買房衝動，順風順水，用高品質定位贏得了市場和消費者的口碑。

2005年開始的數輪樓市調控，卻讓綠城在生死邊緣幾度徘徊。調控對在低周轉率和低利潤率模式下運行的綠城挑戰極大。為了擴大規模，宋衛平使用了高槓桿，曾借助海外資本市場，多種融資工具交替使用，被一筆海外優先票據套上 「枷鎖」 。2008年金融危機時，綠城中國（03900.HK）一度瀕臨破產，不得不以更高成本做信託融資，後趕上四萬億刺激經濟複蘇才渡過難關。

這次的 「死裡逃生」沒有改變宋衛平骨子裡的賭性。2009年、2010年樓市火爆，綠城繼續瘋狂拿地，斥資逾400 億元佈局全國，並通過信託融資繼續放大項目資金槓桿。

綠城中國的負債率曾連續幾年遠高於其他內地房地產上市企業，2010年末的淨資本負債率是132%，2011年為148.7%，當年年中一度飆升至163.2%。

截至2011年底，綠城集團的銀行結餘及現金、抵押銀行存款共58.84億元，遠遠無法覆蓋一年內到期的銀行及其他借款158.77億元。

外界指責綠城負債率過高，宋衛平認為，綠城的負債全都是土地資產，唯一風險是土地是否貶值， 「只要手上有地，我們不怕」 。

天蠍座、A 型血，宋衛平有著不一般的偏執。他喜歡有輸贏的競技項目，橋牌、圍棋、麻將、乒乓、足球。因為喜歡，他花錢養著不賺錢的中超球會浙江綠城。宋衛平與阿里巴巴董事局主席馬雲私交不錯，極力拉攏馬雲入股足球俱樂部，卻不料馬雲前腳參觀完綠城俱樂部，後腳就簽約入股許家印的廣州恆大足球俱樂部。

宋衛平不喜歡迎合別人的遊戲規 則。綠城中國早就上了市，但投資者對數字的要求永遠無法左右宋衛平的決定。他堅持按自己的規則來。他曾是國內足壇的 「打黑鬥士」 ，第一個跳出來揭露市場潛規則；他在綠城俱樂部首創用隊員自治的 「隊委會」來取代主教練職責，還在中超比賽中規定年輕隊員數 量配置。一切按自己的想法玩。

他隨時準備「ALL IN （德州撲克的術語，指壓上全部籌碼） 」 。在5月23 日的新聞發佈會上，提到足球，他說，「如果下一場輸給建業，我就把球隊解散，大家不要玩了。 」三年前面對樓市調控時他說過類似的話， 「實在不行，大不了把價格一降到底，退出房地產 !」一語成讖。 2012年綠城中國賣項目、宋衛平轉讓部分股權自救； 2014年5月，宋衛平賣掉大部分的綠城中國股份，將上市公司控制權徹底轉給融創中國董事長孫宏斌。

今年已經57歲的宋衛平並無子嗣，這或許是宋衛平可以隨心所慾的原因之一。 宋衛平任性、賭氣式言行遠觀可愛，對企業卻不是好事，更讓身邊人憂心忡忡。有老員工曾陳書宋衛平說綠城弊端： 「以宋公為全師、事於形而怠思行、計粗而行疏，賞罰不明……（公司）鮮見據理直諫之言，鮮聞憂公縝思之策」 。

財新記者問他，自認為的缺點是什麼？宋衛平答曰：懶散。繼而發散， 「懶散的人有什麼好處？想用最終極、最快捷、最合理的東西把事情做成，把所有複雜的東西簡化。所以懶惰和貪圖享受是世界前進的動力。 」宋衛平說起當初，自己也沒有多大的事業規劃，只打算做個三五年賺幾百萬， 「就找個地方養老」 。誰知一旦開始就剎不住車， 「後來的努力和認真，已經有違我懶散的做事風格」 。

他的「作品」

宋衛平聰明到自負的程度，對於綠城的積弊心知肚明；但他的懶散和與生俱來的賭性，又使他在解決這些問題時顯得行動乏力。

「老宋不算賬，大賬小賬都不算，是個感性大過理性的人。 」熟悉宋衛平的人說， 「他去項目上會抓品質細節，但對賬目不關心，不關心還有多少錢，成本到了多高，還能不能借到錢」 。

綠城中國的淨利潤常維持在10% 出頭。宋衛平為了做到精緻，寧願抬高成本犧牲利潤。 「成本你不要考慮。 」這是他經常對員工說的話。綠城的內部人員曾透露，以綠城藍色錢江項目為例，整個項目光玻璃幕牆就花了6億元，單方成本是普通石材外掛住宅的8倍；園區內 的風雨連廊原先預算1500萬元，實際花了4500萬元。不計成本的 「宋氏風格」造就了綠城項目的口碑，卻也帶來了超長的項目週期和低利潤。

在和融創洽談股份交易的關鍵時 段，5月上旬，宋衛平領著孫宏斌參觀杭州的雲棲玫瑰園項目。在走進一棟別 墅時，宋衛平指著台階和身邊的工作人員說，這裡的台階軸線偏移了一兩釐米，現場要了捲尺自己量。這樣的場景，綠城的工作人員見得多了。

「老闆對品質的要求近乎苛刻，每次來幾乎都能挑出毛病，我們都戰戰 兢兢。 」一位曾擔任綠城上海項目的負責人告訴財新記者，宋衛平抓細節的能力很強，玻璃門前應該擺放盆栽防止碰撞，地磚石材的尺寸也要過問，為了美觀寧願刨掉重做。其他開發商說 「我們的房子」 ，綠城高管則習慣說 「我們的作品」 。

「那哪是房子，那是我們心血的轉移、生命的轉移。我們認為房子是有生命的，是我們生命精華的轉移。工作者一天天衰老，房子一天天變得漂亮，我們留下會生長的樹，向客戶致意。 」宋衛平以這樣詩意的語言描述他的 「作品」和人文理想。

宋衛平是杭大歷史系的77級大學生，喜讀歷史和詩歌。他喜歡用草木來給項目命名，比如「蘭園」 「香樟園」 「玫瑰園」 。他非常重視項目的外立面和景觀，即便造價不菲，也務必層巒 疊翠。宋衛平將個人的審美與氣質融入企業的價值觀： 「真誠、善意、精緻、完美」 ，這種特質和追求讓綠城獲得了一批骨灰級的粉絲。在宋衛平賣綠城的消息公佈後，很多業主最擔心的是綠城的品質和服務能否保持。

追求品質當然是好事，但宋衛平做的畢竟是企業而不是公益機構，他的問題在於始終沒有建立與品質自洽的商業邏輯和管理。在公司業績發佈會上，宋衛平曾當著機構投資者的面直言： 「我的企業不以盈利為目的。 」資本市場因此對綠城不買賬，綠城中國的股價低迷，這制約了它的融資能力。而宋衛平仍以品質自負。在對資本的態度上，他的文人情懷再現，曾表示「資本太強大，會使人逐利，這是人類的誤區和異化」 。

但在嗜血的市場，資本卻是公司賴以生存發展的基礎。綠城2012年資金斷流，是港企九龍倉攜逾50億港元馳援，九龍倉因此入股綠城成為第二大股東。

為了平衡宋衛平的一言堂，九龍倉在綠城公司董事會和投資 / 財務委員會都拿到了有份量的席位。

在今年市場持續向下之時，九龍倉曾建議宋衛平考慮降價跑量回收資金，宋衛平拒絕了。九龍倉自己從2014年3月開始將自有項目降價出售，迅速回籠了資金。

今年3月，為了綠城物業、教育、養老是否併入上市公司，宋衛平又和股東發生爭執。 「那是我們花了20年心血構成的東西。現在好像是一個嫁不出去的女兒。我沒這個耐心，也不願意去受這個氣，就算了。上市公司也不做了，叫老孫去做。 」宋衛平說。

說話總是笑眯眯的宋衛平其實非常自負，有時敢說敢言到不顧別人的感受。2008年，他言辭激烈地批評萬科率先降價是「對行業不負責任」 ；他曾公開讚美自己的競爭對手龍湖；他在新聞發佈會上直批記者發問不專業，剝奪其提問機會；他在公司大會上指著員工鼻子訓其無知。

馬雲是很少幾個受到宋衛平稱讚的國內企業家。剛剛換掉摩托羅拉老款手機的宋衛平，開始用iPhone 收發短信。

他非常敬佩馬雲的新思維： 「我們失去了發散式的思維和靈感。我們這些人太傳統，對新技術的應用不如他（馬雲） 。 」不過在盛讚之後，宋衛平也不忘加一句， 「傳統的管理我覺得他比我高明不到哪裡去」 。

「我不是商人」

在賣掉綠城中國股份之後，宋衛平頻頻 提到 「崖山之戰」 ，他沒有評論其中成敗，只是感慨崖山之戰的慘烈，以及宋人不降的傲氣。1279年，宋軍與元軍在崖山決戰，致全軍覆沒，十萬軍民跳海殉難，南宋滅亡，後世有「崖山之後再無中國」的說法。如今宋衛平離場，業界亦有人感慨「宋公之後再無好房」 。

億翰智庫首席研究員陳嘯天認為，宋衛平的退出對行業而言，意味著企業發展的產品導向模式全面讓位於市場導 向模式。失去市場上行及經濟向好的兩大基石，以綠城、星河灣、仁恆等為代表的品質房企已日落西山。

宋衛平從不承認失敗，他將綠城困境歸咎為錯誤的調控。 「從2010年調控以來，中國房地產行業就一直不正常，市場不像市場、行業不像行業、企業不像企業。 」2012年後的每次採訪，他總要先痛斥限購限貸的調控政策： 「市場裡應該有自由交易、基本的信用，以及在這個市場裡面進行交換的各個主體的自由處置權。但這些在房產行業裡面，經過2005年、2008年、2010年的調控後，已經變得十分扭曲，面目全非。 」宋衛平認為自己已努力履行社會責任，他在告別發佈會上用了很長時間表達對政策的不滿。 「沒有哪個行業天生就是好人或者壞人，修女也會出軌，你說發展商的血是什麼顏色？」 「等待等待等待，等到今天過去，愚蠢的政策還不肯取消，你還我們自由好不好？」宋衛平稱，決定賣掉股份，是對這 個異化的市場環境極度失望，這個原因佔了30%以上。

抱怨不能解決問題。長於考究產品和服務細節的宋衛平，疏於對公司戰略的及時調整和銷售管控。

他不是沒有努力過。本輪調控之後，在資本市場融資受限和成本高企的情況下，銷售回款才是企業自我造血的最重要來源，宋衛平花了很多心思調整銷售體系。

以前， 「綠城的產品還愁賣嗎」是他經常掛在嘴邊的話。市場好的時候，客戶追著綠城的項目買，因此綠城整個營銷體系惰性很強，從2011年開始，綠城等客上門的 「坐銷」模式才開始向開拓客戶的「行銷」轉變。

宋衛平在公司內部會議上大罵銷售無能，也曾親自抓銷售，甚至指導一線銷售人員如何甄別客戶，如何說服購買。他曾經去馬明哲的平安保險取經，引入了保險銷售體系中的收入成長計劃和銷售技巧，聘請保險公司的人給綠城銷售隊伍培訓。

「如果不做大股東的轉讓，我下半年還要繼續盯銷售。我可以把提點提升兩到三倍，把積極性也提升兩到三倍，有這樣的空間。 」宋衛平稱。

公司內部會議，宋衛平有時會天馬行空地拷問員工文史知識。某次他和高管討論溝通的技巧時忽然發問： 「 『秀色可餐』是什麼意思？」被點名的兩個高管拚命發揮，他卻說，秀色可餐就應該 是本意的解釋，以此「點化」員工對溝通的理解。

這些努力沒能幫助綠城跑贏大勢。

宋衛平承認內部管控對銷售人員的行為模式和思維模式的觸動和壓力不夠，也承認自身不足。 「我們缺少非常暴烈的、聰明的、有方法和有效的銷售管控，後來我自己扮演這個角色，但是我管不深、管不透。 」事必躬親的宋衛平也沒有為公司的職業經理人創造良好的上升空間，他說， 「職業經理人不重要，真正可以用的只有賣保單的人。 」到他心灰意懶之時，他身邊並無可用之人，除了退出讓權孫宏斌，沒有其他選擇。

在綠城這樣一個銷售額已突破500 億、管轄項目上百個的公司，科學、系統的公司管理架構和掌門人的管理哲學尤為重要。外界對宋衛平的管理方式多有質疑，對此宋的回答一如既往地自負： 「沒有人有資格評價我的工作方式。

怎麼管最好？這不好說。 」財新記者曾問他在公司重視哪些工作，他答：銷售管控、獎金、經紀人、培訓、價格、產品特徵和賣點、開工進度、項目裡重要的景觀場景、產品的研發等等。哪個部門最重要？答曰：都重要。

但是，在接棒人孫宏斌看來， 「戰略」是現在綠城的頭等大事。5月26日，到杭大路一號綠城辦公室上班的第一天，孫宏斌的第一件事就是梳理綠城在建和擬建項目。 「明明知道不賺錢，也會為了某些人某些情感拿地」的宋氏風格，在綠城將不再存在。

目前，宋衛平家族在綠城中國還保留10% 左右的股份，他表示對於綠城房產的品質、服務的品質，仍會去擔當。

但不管宋衛平願不願意，更多的變化將隨之而來，包括他的日常工作，也包括他的生活。下一步宋衛平將轉而發展養老產業和農業，成立 「藍城」公司搞代建，還不大會用微信的他稱自己會引入互聯網思維去做。宋衛平現在住的別墅項目及度假酒店原本放在上市公司。採訪結束時財新記者問他以後是否還在此地辦公？宋衛平回答說， 「我們說好了，以後給我繼續用。 」財新實習記者相惠蓮對此文亦有貢獻

「賭徒是一個快樂的旅

行者。賭博真是一種誘惑，那是高智商的事情。我智商不低，

擋不住考量的誘惑」

浙江綠城董事長宋衛平將賭博歸為對規律的駕馭，他總想將手中籌碼全部押上，博取最高回報。

公司會議上，宋衛平有時會天馬行空發問。某

次他討論溝通技巧時

突然問： 「 『秀色可餐』

是什麼意思？」