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2012年港股投資標的個股及建倉計劃（後附實際建倉結果）——風人 紅一方面軍

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2012年港股投資佈局及策略

    2011年注定是不尋常的一年，溫水煮青蛙式下跌叫股民感受到了一種別樣的熊市，作為一代新的股市投資者（我是2005年入市投資A股），在這六年中感受 到了可能需要十幾二十年才會經歷的股市風情，從2005—2007年的暴漲牛，到2008年的世界金融危機造成的暴跌熊，在到2009年到2010年上辦 年的熊市大反彈，到2010年下半年以來持續的階梯式下跌的震盪熊，2012年如果瑪雅人預言實現了不管你投資什麼都要完蛋，我們暫且忽略這個，2012 對於中國投資於A股和港股的投資者來說的話，也許會是個不錯的小豐收年，現在也正是林奇說的，你在看不到你身邊的人還談論股市，人們一提起股票唯恐避之不 及，唯一談起也是對某某人或事的譏諷，既然市場不好判斷，那我們還是多從人性上來分析吧，如果要以100度為市場最高漲的溫度，那麼現在的投資溫度為30 度左右，處於價值低估區間，誠然市場也可以到達10度左右，但是中國的經濟發展階段，和未來二十年的發展機遇都是不可多得的，所以我並不悲觀，也請徬徨的 投資人和股民在這個時刻相信自己，也許未來股市會旋入深度的毀滅，也許未來的某一天投資人將一無所有，但是絕不是這個時刻，請你們跟隨我去用利劍刺破黑 暗，將不遠的黎明迎接到我們熱愛的土地上。

    以上算是我對以前的回顧和對2012年的希望，現在回到正題上，2012我的港股投資策略及倉位配置呢，從2009年就開始關注港股，對於港股跟A股的波 動區別，也有了一定的認識，如果說A股有風險，那麼港股的風險幾乎是A股的數倍，A股的波動幅度也要遠小於港股，從港股的眾多仙股中我們也可以看出端倪， 如果你出現經營業績的波動，港股股價的波動也會很劇烈，像最近的港股體育用品股就是這樣，從平均15倍的PE殺到了平均5、6倍的PE，誠然目前體育用品 股面臨著競爭過於激烈，同質化嚴重，缺少自己的核心競爭力，但是一兩年的衰退竟然導致股票波動這麼劇烈這在A股是很難見到的，尤其是體育用品股屬於有一定 的品牌的消費股，這要是放在A股市場即便市場不景氣，給這些股票12倍左右的估值估計是熊市最低估值了，下面介紹下我港股的投資計劃和個股倉位分配。

    計劃投資的股票標的有：惠理集團、匹克體育、好孩子國際、中國玉米油、國泰君安國際、安莉芳控股、譚木匠、思捷環球、雨潤食品。

    下面依次介紹這幾個股票的建倉理由和估值情況。

    1.惠理集團：惠理集團是基金管理公司，該用怎麼樣的方法對該公司進行估值其實我也是很疑惑的，當然用PE是最簡單的方法，但是因為惠理集團的利潤和股市 有很大的正相關性，我覺的把它定義為週期類股票也是可以的，但是惠理的管理人和一套價值投資的管理方法、惠理在市場上長期取得的優異成績無疑很是吸引投資 者，惠理的收入來源主要是旗下基金的固定管理年費及盈利的提成表現費，至於旗下那些基金本身的資產規模和盈利情況，並沒有合併在惠理的資產負債表和損益表 裡。說得直接一點，就是惠理以目前24億港幣的淨資產，卻管理著85億美金的總資產，槓桿達到28倍，並且這個槓桿並不像銀行股那樣，會因資本充足率或壞 賬問題而損傷惠理的股東權益，所以惠理干的是個穩賺不賠的買賣，當然這個前提是未來惠理還能保持優良的業績，目前來看憑著優秀的領導者和公司的價值投資的 多年氛圍，公司的未來業績還是比較靠譜的下面是我從歲寒知松柏大哥那裡截取的惠理集團這幾年的杜邦分析：

ROE和杜邦分析：

	2004年	2005年	2006年	2007年	2008年	2009年	2010年	2011年中
收入	370	485	1,500	2,540	420	460	1,075	385
利潤	168	237	850	1,420	67	319	653	199
資產	404	687	1,543	2,707	769	1,221	2,792	2,567
權益	315	527	978	1,214	742	1,069	2,418	2,368
									平均
淨利率	45%	49%	57%	56%	16%	69%	61%	52%	51%
周轉率	1.17	0.92	1.53	2.09	0.57	0.43	0.44	0.33	0.94
槓桿	1.28	1.30	1.58	2.23	1.04	1.14	1.15	1.08	1.35
ROE	53%	45%	87%	117%	9%	30%	27%	17%	48%

    8年平均ROE高達48%，其中06和07年平均100%！試問，沒有槓桿的力量，哪個企業能有如此牛叉的ROE？

即使在2008年眾多企業破產重組、大幅度虧損的2008年惠理依然可以取得淨資產收益率百分之9的佳績，而且在2006年2007年的大牛市中，公司的股東資產連年翻倍，是多磨麼可怕的收益啊。

看來用別人的錢生錢的行業真是個好的行業啊，在有卓越的管理和正確的理念，公司畢竟獲得卓越的發展。

    計劃投入資金的百分之15，為重點藏品，目前的價格4.5元算是以合理的價格買入優秀的企業。

    2、好孩子國際。

    呵呵，一直都在關注嬰兒用品但是好的嬰兒品牌商確實很少見上市的，最近關注的到香港上市的好孩子，好孩子國際(01086)是北美、歐洲及中國最大的嬰兒 推車供應商，市場佔有率達34.5%，自有品牌佔居中國嬰兒推車零售額市場41.2%，位居第一。公司76.1%的經營收入來自海外銷售，雖然受外圍經濟 環境惡劣影響，海外銷售面臨下降風險，但由於其於業內具領導地位，研發能力強，仍能保持較強勁的增長水平。

另外公司目前的估值偏低，10倍的市盈率，對應於細分市場的第一名還是偏低的估值了，屬於偏低的價格買入優秀的公司。

將資金的百分之12左右的資金建倉，獲得合理的增長回報。

    3.匹克體育。

    匹克，主攻籃球細分市場的品牌，由於2011年未完成全年的開店計劃，少開了500家店，市場整體不景氣，導致庫存大量上升，以至於2012年上半年預定 新貨量減少了百分之20左右，預計通過2011年年底和2012年上半年的促銷，存貨即將恢復正常水平，同時公司的大股東持續回購股票，說明了對股票價值 的認可，我個人還是比較認同公司大股東許景男對公司在細分籃球體育市場的定位的，而且公司率先簽約了數十為NBA明星，在籃球鞋的細分市場佔據了不錯的行 業定位。

目前市場估值，市盈率3-4倍（2011年），市淨率一倍左右。

我把匹克定義為困境反轉股，等待戴維斯雙擊，計劃建立百分之10左右的倉位。

    4、中國玉米油。

    初看這個公司，看著跟個騙子公司一樣，但是認真讀過公司後才發現公司是和西王玉米油有相同地位的，三星公司，底下小包裝品牌有長壽花牌玉米油，和西王共同 佔據著中國的玉米油市場。玉米油作為大豆、花生油的補充，更適合三高人群使用，而且口感不錯，因為推廣的問題現在還沒有普及，隨著人們養生意識的不斷加 強，玉米油的銷量畢將獲得快速的增長。

作為細分品種，如果中糧和益海嘉裡進入玉米油領域不知道對西王和中國玉米油公司的衝擊會如何，但是如果公司能持續提高管理，擴大規模，具有了先發和品牌優勢後，還是能得到很好的發展的。

目前估值為市盈率為8倍（2011），市淨率1.5倍，公司估值合理偏低，是以合理的價格買入普通的公司類型。

計劃買入倉位百分之7左右。

    5.國泰君安國際。

    國泰君安國際，老牌券商了，呵呵我的開戶券商，服務還不錯，目前股價在淨資產附近，由於看好未來兩年的港股市場，買進在淨資產附近的券商股，沒有其他理由。

計劃買進倉位的百分之12左右，低價買進優秀的公司。

    6.譚木匠。

    小兵的重點跟蹤對象，細分行業裡的絕對龍頭，不過我總是有點疑惑為什麼市場沒出現第二家梳子連鎖店，李木匠、王麻子梳子什麼的？是市場太小，還是？今年的 中報業績增長了百分之30多，公司目前估值在8-9倍市盈率，而且從調研情況來看，在沒有折扣的情況下，公司的產品銷售依然不錯，而且公司新的開店申請通 過率在百分之15附近，可見公司還是漸進式擴張。

公司的淨利潤率是相當不錯，利潤率能到百分之35左右，準備買進倉位百分之8左右的股票。

    6、雨潤食品。

    沒得說，6-7倍的市盈率，一倍多的市淨率，中國低溫肉連續14年排名第一，在出了雙匯事件後，雨潤和金鑼瓜分了雙匯的一大部分市場。

計劃買進倉位百分之8左右倉位的股票。

    7、安莉芳控股。

    中國內地市場內衣佔有率第一名，

    目前估值市盈率12倍左右，估值較低，作為內衣的領軍企業，而且旗下五個品牌，公司理應獲得更高的估值。計劃買進倉位的百分之10左右。

    8.思捷環球。

    困境反轉股，目前市盈率5倍附近，計劃買進倉位百分之6左右。

    建倉計劃完畢，具體實施還要看市場情況。

012年港股投資標的個股及建倉計劃（後附實際建倉結果）——風人 紅一方面軍

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1968年巴菲特致股東的信：58.8%收益率!這種結果完全變態

http://xueqiu.com/3191943504/21700223

1968 年 7 月 11 日

上半年的表現

在 1968 年上半年，道瓊斯工業平均指數從 905 點下降至 898 點。上半年的紅利收益相當於15 點，即整體收益為 0.9%。同樣今年也有不少基金經理超越了該指數的表現。雖然並沒有像 1967 年表現得那麼突出。

今年上半年我們的表現是不同尋常地好，不考慮取得控制權公司（佔了我們年初資產的略多於三分之一）的估值變化的情況下，總體收益達到了 16%。但是你並沒有理由要因此感到腎上腺激素的大量分泌。我們對所投資的可交易證券的持有較為集中，因此其變動也會相應地較為不穩定。

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雖然我們要到年底才對我們的控股公司進行估價，但是預計今年它們將為我們貢獻約三百萬美元的收益。

今年 Diversified Retailing Company（即 Hochschild Kohn 和 Associated Cotton Shops 的擁有人）第一次對外發佈了它的年報，主要因為其在去年 12 月份向約 1000 位債權人發行了債券。

作為一個私人擁有的（其股東共有三家，我們擁有其 80%的股份）投資控股公司，它對債權人而言多少顯得有點特殊。我將把它的年報附在信件後面，以後如無意外我都會把它的年報附在我的半年度的信件後面。

我之前已經說過，我們對於這些準備永久持有的公司的股票將不能通過在二級市場的買賣來賺取差價，但是通過持有這些公司它們將為我們提供一個滿意的長期回報率。

目前的情況

目前市場的雪球正越滾越大，而我個人的感覺是這些股票不但沒有可預期的短期價值，連長期持有的價值也存在疑問。通過對財務報表的扭曲和各種其它方法，使得相關公司獲得了可觀的利益。

此外建議大家趕緊去找亞當-史密斯寫的《金錢遊戲》，該書富有智慧和洞察力。我不準備把該書也附在信件後面，其零售價為$6.95。

1969 年 1 月 22 日

我們在 1968 年的表現

每個人都有犯錯誤的時候。在 1968 年年初的時候，我覺得我們合夥企業的前景比以往任何時候都差。然而結果是今年我們獲得了$40，032，691 的收益，收益率為 58.8%，道瓊斯指數僅為 7.7%。這種結果完全是變態的。

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對於 1968 年的結果分析

所有四個部分的投資成效都不錯，總體超過四千萬美元的投資分配如下：

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取得控制權的投資

我們控制 DRC 80%和 BERKSHIRE 70%的股份。綜合的稅後利潤超過了五百萬美元。

常 有合夥人說：「BERKSHIRE 的表現還不錯嘛，這周漲了 4%。」又或者問：「最近發生了什麼事情，為何 Bkershire 跌了 3%？」我再 次說明，我們擁有控制權的公司的股票價格表現跟我們的年度收益和淨資產變化無關。1967 年底，我們評估 BERKSHIRE 的價值為每股 25元， 雖然其市場價值是每股 20 元；1968 年底，我們評估 BERKSHIRE 的價值為每股 31 元，雖然市場價格為 37 元——即便市場價格 為 20 或者 25 元，我們對 BERKSHIRE 的評估仍然會是 31 元。

普通股投資——私人所有

這部分是一直以來是我們四個部分中回報率最為豐碩的部分。而今年此部分所獲得的收益也主要只來源於一個商業點子。

普通股——相對價值被低估

這一部分就 1966 和 1967 年整體而言貢獻了我們總收益的三分之二。我亦在上年提到過這部分的主要收益也僅來源於一個點子。這種情況將繼續下去。

Workouts

這部分的表現在 1967 年是糟糕透頂，但在今年表現不錯。我們的點子確實越來越少了。我有時候想我們是不是應該在我們的辦公室掛上一塊牌子，上面寫著：「我們不相信奇蹟，但我們依靠奇蹟而有所成。」就像個體重超重且視力不佳的老擊球手仍然試圖擊中一個快速球一般。

大事記：

巴 菲特合作有限公司，即我們合夥公司的前身，建立於 1956 年 5 月 5 日。建立時共有 7 名有限合夥人（4 名家庭成員，3 名好友），總共的 淨資產為$105，100，而其中無限合夥人（巴菲特）提供的資金為$100。另外兩個單一家庭組成的合夥企業也於 1956 年成立。所以在 1957 年 1 月 1 日，總共的淨資產為$303，726。在 1957 年，我們獲得的收益為$31，615.97，即10.4%的收益率。 在 1968 年，紐約交易所的交易時間約為 1200 小時，即相當於我們在 1968年每小時就賺了$33，000，相當於我們在 1957 一年的 收益。

在 1962 年 1 月 1 日，我們成立了有限合夥公司，同時把我的辦公室搬出了我的臥室，並且僱傭 了 5 名員工。淨資產已經達到了$7，178，500。從那時起到現在我們的淨資產已經達到$104，429，431，而我們亦增加了一名僱員。自 從 1963 年以來（淨資產為$9，405，400），辦公場地的租金從$3，947 增長至$5，823，差旅費由$3，206 增長 至$3，603。就目前的情況而言，我們的費用尚未到達我們無法控制的地步。

其它雜項：

雖然投資環境日益惡化，我們的辦公條件確是不錯的。

指手畫腳的結果

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2109
上週五的時候，我接到同學電話。她的借調工作就要結束，房子到期，在我這借住一週。我說好，我來接你。事情如果可以簡單明了到這個地步，我就不會在一個半小時之後氣得冒煙了。

　　世上的事情總是離它的初衷相去甚遠。你不知道它是在哪一步開始拐彎的。你只有目瞪口呆的份。

　　「我只是把東西先放在你那邊，我跟總部說了，再延長半年。暫時不回湖南了。」我的同學冷靜地告訴我。這個星座騙子們說智商最高行事最怪咖的水瓶座女子已經不是頭一回給我這樣的突然消息，但我顯然還是未能適應她的節奏。

　　「你說什麼？你不是11月份結婚嗎？」

　　「到時請倆禮拜假就行了。」

　　「男人知道嗎？同意嗎？」「我還沒說，決定也是昨天定的。」「為什麼？」「我舅舅說他幫我物色機會，現在回去太灰溜溜，什麼事也沒做成，也許能幫我弄到留京機會。」

　　對話進行到這，我心平氣和的額度用完。隨後，大概向她拋出了10個連環問題。大意是，物色個鬼的機會，早幹嘛去了。之前飯都沒留你吃兩頓，這會兒能給 你北京戶口。給了你戶口留這裡，你老公當留守老公啊。你腦子在哪啊。balabala之後，我同學淡定地說：你為什麼這麼功利呢？舅舅也只是說想辦法，有 機會當然好，沒有也無所謂啊。我覺得他說的有理，現在事業對我更重要。

　　聽完我就跟韓劇裡那些崩潰邊緣的女人一樣了，熟悉的台詞在心裡打轉：為神馬會是這樣！我感到特別無力。「在這裡打雜打再久都不叫事業好嗎？親」這樣的 話又說不出口。「你舅舅挺混蛋的」也說不出口。最後只好平復心情，「這種事能不跟人商量嗎？今天聽人說一句就能改變計劃，明天想起一出又有新主意，你真的 要這麼興沖沖活到老嗎？」

　　她不做聲，在說教了半小時之後，她間或也點頭承認自己沒啥主見。聽風就是雨。不靠譜。見認錯態度良好，我的大媽心態又起來了。我向她提供了幾套後續方案。如何跟家人開口。家人不同意，如何跟總部開口。

　　她說不能再反悔。理由是這邊的人會覺得她出爾反爾。「為什麼不能反悔？你今天走，明天他們就不記得你了。哪邊更重要，現階段做什麼事更重要……」

　　「還是不能。」

　　我心裡一陣不可抑制的煩躁，心想隨便吧，活祖宗。就在我打算偃旗息鼓把她當作不諳世事，稀里糊塗的職場人物之際，她忽然又悠悠飄來一句話：其實你對我說的那些都錯了。

　　我如遭棒喝，特別失措地問：比如呢？

　　「比如我不是沒有主見，我只是軟弱，所以才容易被別人的話說服。」「我不是完全沒有考慮別人的想法，我想到了。」她說了這兩個比如之後，一種可怕的死寂降臨了。如果這是一個小成本影片，這時應該可以安排上片尾曲，或者尾字幕：能溝通你我的只有痛苦—岡薩雷斯。

《尋秦記》武俠大師蟄伏五年重現江湖 黃易：過程比結果更動人，那就是生命

2012-11-19   TWM

在書迷的引頸企盼之下，被喻為玄幻武俠小說創始人的黃易，暌違五年後重出江湖。 由於博學多聞，藝術、科幻、易理、武俠、天文等都有涉獵，加上複雜人性的刻畫，讓他在兩岸三地擁有廣大讀者群，新書試閱幾天內即創下數十萬點閱率。 撰文‧孫蓉萍 「龍鷹斷然將雙手捧著《道心種魔大法》上下兩冊的古書卷，送進灶爐熊熊烈燒的柴火裡，看著冊卷捲曲、變焦，瞬化飛灰。」等待五年，玄幻武俠大師黃易終於在十一月推出新作《日月當空》。一如往常，黃易想到故事開頭的第一句，即開始這項預定為期兩年的寫作計畫。 穿越劇始祖 中學作文曾不及格今年八月，黃易飼養十餘年的拉布拉多狗去世，為走出喪失愛犬的悲傷，他決定讓自己和負責出版社營運的太太忙起來，引頸企盼多年的黃易迷，也才有了新的精神食糧。出版實體書前，《日月當空》在中國授權網站提供試閱，幾天內就創下數十萬的點閱率，顯見讀者對他的思念。 黃易有玄幻武俠小說開山鼻祖之稱，他將歷史、科幻、易理、武俠等元素融為一體，自成新的風格；早在近十年前創作的《尋秦記》，被視為現在流行的穿越小說開創之作。 《尋秦記》、《大唐雙龍傳》等作品也改編成港劇，而二○○六年根據他的作品製作而成的網路遊戲︿黃易群俠傳﹀，更提高他在台灣的知名度。製作商中華網龍公司透露，當年同時在線人數高達十九萬，還被票選為「國內自製最佳線上遊戲金獎」。 畢業於頗負盛名的香港中文大學，其實黃易並非從小就頭角崢嶸。父親是船員，黃易家境不佳，小學和中學常轉學，甚至被退學。他說：「我對讀書沒興趣，放學後常和同學到茶餐廳叫一杯飲料坐很久，不然就去逛街。」儘管小學開始跟著外公讀許多武俠小說，不過黃易完全沒想過自己動手寫，中學四年級中文課寫的作文，還曾被老師打了不及格的分數。「這是一個很大的領悟，原來中文也可以不及格﹗」如今寫作功力已如行雲流水的黃易笑說。 不斷練習寫作 ﹁明天要比今天好﹂玩歸玩，黃易知道自己一定要上大學。當時香港的升學制度是，上大學前必須在中學五年級考高級程度會考，考過了再上兩年大學預科，並參加大學考試。黃易在會考前兩個月開始思考什麼題目會出現，並且朝這個方向準備。 非常會抓重點的黃易不但通過考試，中文和中國歷史這兩科還拿到Ａ，黃易說：「全香港只有兩百人在中文這一科拿到Ａ﹗」靠著這個好成績，他進了培養出許多高官的名校九龍華仁中學。 黃易考大學時，再度印證自己掌握重點的能力。「考中文大學的時候，有一科叫經濟與公共事務，我從來沒讀過，考試前一天我打電話給一位同學，問他有什麼重點。第二天去考試，我竟然拿了Ａ。」黃易也很懂得善用這個天賦賺錢，讀大學時專門教中學生考試抓重點。他笑說：「以前下課後就急著趕回家教書，同學還以為我去哪約會，說我是花花公子﹗」經他訓練的學生都以優異的成績考上大學，也因此賺足生活費，還能拿錢回家孝敬爸媽。 大學畢業後，一九七九年進香港藝術館擔任助理館長，黃易認為自己的中文不佳，每次寫完文章就請館內中文最好的同事修改，直到有一次對方說：「不用改了。」他開始相信自己的中文程度不錯了。 黃易說：「凡成長的都會改變，凡改變的都會成長。」要求自己「今天的作品比昨天好，明天的作品比今天好。」不斷練習，努力累積，沒有做不到的事。 從小就看武俠小說，加上中文底子更穩固，八六年底，黃易寫了武俠小說參加雜誌徵稿，開始走上創作之路。 老闆是老婆 絕不能拖稿當時沒有作家可以只靠寫小說為生，藝術館的工作收入不錯又很自由，因此黃易過著工作餘暇寫作的生活。直到八九年，總館長要求黃易去美國讀一個課程，慎重考慮的結果，黃易決定辭職，「當時我爸哭著叫我不要辭，我同事也說很佩服我的勇氣。只有一個人支持我，就是我太太。」之後，黃易的人氣扶搖直上。他回憶說：「有一天，一位報社主編打電話跟我說要刊登《尋秦記》，一次付我一千五百港幣，價錢高得讓我忍不住說：『蛤？』沒想到對方說：『太少還可以加到二千元﹗』」後來報社社長換人，舊社長對新社長說：「這份報紙有兩個專欄不能動，一個是馬經，一個是黃易的小說。」新社長不信邪，為了節省成本，硬是停掉當時正在連載的《大唐雙龍傳》，結果報份立刻掉了三萬份，足足占總發行量的二五％。最後報社老闆只好恢復連載，足見黃易的影響力。 創作這麼多作品，黃易卻從不曾先想好架構，只想第一句就開始動筆。「唯一例外是第一本的《破碎虛空》，我除了第一句，還想到結尾的最後一句。」以新作《日月當空》來說，他也只決定要寫武則天的故事，另外就是一定要有一個人來帶動整個故事的發展，可以觸動讀者的心靈。「我的故事太龐大了，沒辦法先安排好。」提起筆來就能寫，「我寫的速度永遠趕不上我想的速度。」能夠如此文思泉湧，其實是經過在大學和藝術館時代的長期醞釀。黃易大學時副修心理學，多年來對八字、藝術、佛理、五行等各領域都有深入研究，使得他的人性刻畫十分多樣化。 身為黃易書迷的台北教育大學研究生邱建綸說：「我最欣賞他的『仙味』，他筆下的人物最後提升到超越人的境界，沒有絕對的善惡，只是各人修煉的途徑不同。」黃易也認為，「人都是亦正亦邪，只是立場各不相同。」他指出，人類進化是由爬蟲類演變而成，這個過程是強加上去的，所以我們的後腦是爬蟲類、中腦是哺乳類、前腦才是現代人的腦。有人看起來很斯文，有時卻會獸性大發，這就和複雜、黑暗的人性有關。 一部小說要引人入勝，一定要出乎意料，不落俗套，黃易即非常擅長「猜心」。就像小時候猜老師會出什麼考題一樣，寫作時他也猜讀者會預料到故事如何進展，「所以我絕對不會讓讀者猜到我下一步要怎麼寫，否則誰還要來買我的書啊﹗」黃易從不拖稿，他笑著說：「因為出版社老闆就是我太太，每天盯著我，沒辦法偷懶。」不過他寫稿很隨興，「沒有規律就是我的規律」，早上幾點起床就幾點開始寫作，寫累了就停下來看書或休息一下。他什麼書都看，最近正在看的是《量子力學》，「因為很難，我就看很多次，看到明白為止﹗」除了師父司馬翎的作品，他也很推崇鹿橋的《人子》。 黃易一邊寫作會一邊聽音樂，對音樂也有一定講究，就是錄音一定要好，唱得要有韻味，而且歌詞要有深度。Eva Cassidy和Bob Dylan都是他喜歡的歌手，只不過專心寫作的時候，其實是聽不進音樂的。 把股票當遊戲 一定要贏黃易除了武俠大師之外，還有另一個身分，就是投資達人，他的「黃易方程式」為人津津樂道。他說：「我把玩股票當作是遊戲，玩遊戲就一定要贏，所以我會下工夫去研究。而且它和線上遊戲不同，要真的花錢買股票，是很真實的，因此更有趣﹗不過玩股票不是賭錢，一定要輕鬆玩。」黃易認為他最偉大的傑作，就是○八年操作中國石油這檔股票，他把中位線定在六港幣，跌破六港幣就買，最低曾以四．一三港幣承接，第二天反彈很多沒賣，第三天漲到六港幣以上才開始慢慢賣。 黃易方程式的重點是：找一個永遠不會死的股票，也就是經營者正派、現金流正常、高配息、產業有前景、不受國家政策影響，接下來靠經驗找出中位線，跌到中位線以下就進，升到中位線以上就出。 知名製作人王偉忠說：「小時候我們常看武俠小說，長大後好像也特別重義氣，只是最後沒當成大俠。」無論結果如何，黃易表示：「過程最重要，過程往往比結果更動人，那就是生命。」 黃易 出生：1952年 現職：作家 經歷：香港藝術館助理館長學歷：香港中文大學藝術系著作：異俠系列──《破碎虛空》《邊荒傳說》《大唐雙龍傳》等玄幻系列──《封神記》《尋秦記》 《月魔》《浮沉之主》等 綜藝梗來自武俠小說 王偉忠想幫黃易說書武俠小說陪伴黃易長大，名製作人王偉忠也回憶說：「小時候我常看報上的武俠小說連載，生病的時候，媽媽還會特地去租幾本武俠小說給我看。當時我自己重編故事，後來就演變成現在的綜藝節目。」「小時候覺得武俠世界很棒，那裡不但重俠義，裡面的人物都不上班，不吃飯，也不換衣服！」雖然沒有彩色大螢幕，看不到俊男美女，但是靠著想像力，反而讓四年級生自己在腦中天馬行空地寫故事，別有一番樂趣。 王偉忠曾在中廣幫金庸的《鹿鼎記》說書，他認為說書很有意思，因為「用耳朵聽更有幻想的空間，可以享受書中人物飛天遁地、徜徉武俠世界的感覺。」不過現在太忙，不適合說書，「希望等我半退休時，能替黃易說書。」或許不久後，〈黃易群俠傳〉不但會是年輕人的熱門網路遊戲，也可能成為熟齡廣播族的解悶出口。

安全邊際與投資結果【轉載滴水穿石】 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e329.html

安全邊際終究是一個量化的概念。無論投資標的是股票、企業還是債券、優先股、套利項目，其核心邏輯均涉及到對概率的研判。

就企業/股票而言，多數情形下企業的未來是不可預知的，最多算是「有限可知」。企業的未來發展可以粗分為：差、中、好這3種情形，安全邊際的量化其實就是針對「正常情形」與「極差情形」的研判，絕對不是針對「最樂觀情形下」的研判，按最樂觀的情形來評估不太可能有真正的安全空間。格老在《證券分析》中指出：一筆可靠的投資，需要經受逆境和蕭條的檢驗，而絕不僅僅是看它在繁榮時能賺多少錢。

顯然，「企業價值」就是指「長期價值」，涉及到各種可能的情形下企業的長期收益曲線會如何演變，這顯然不是一個短期的概念，如未來1年、2年以後的EPS是多少，目標價又是多少。真正的便宜貨並不會太多，市場沒有那麼笨；「遍地便宜貨」的大機會更是罕見。

如果具有「真正的安全邊際」，按投資結果來劃分，有3種情形：

1、極端惡劣的情形出現時，這筆投資不至於有嚴重的資本損失，甚至還能有所盈利（某些投資項目就單筆投資而言，是有可能發生虧損的；但組合投資之後，作為整體不太可能有嚴重的資本損失）；

2、正常情形出現時，這筆投資有豐厚的盈利，比如說絕對回報的CAGR在20%以上，相對回報的CAGR足以超越同期指數10-15個點；

3、樂觀情形出現時，這筆投資的結果極為理想。不過安全性與吸引力必須在事前進行研判，在事前是不能進行樂觀的估計的。

如果數年後某筆投資的結果始終不理想，則很可能是自己的估計過於樂觀了，或者忽視了關鍵的細節，或者邏輯推理的本身有嚴重錯誤，未必就是市場錯了。事前自己認定「有安全邊際」其實並沒有真正的安全邊際。如果某筆投資具有真正的安全邊際，就一定能經受意外事件的衝擊，這甚至涉及到個人的認知、對自己個人素質的研判。

與安全邊際有關的一個概念是「多樣化與對沖」，這是一種整體策略的考慮，能力圈、安全邊際與多樣化組合、對沖一起，將發生永久性資本損失的概率降低到最低限度。

文章來源：網易滴水穿石

管結果，還是管過程？

2013-01-14  TCW

「為什麼妳一回家就定在電腦前？都不用念書？」這是我一回到家的固定台詞。雖然孩子成績不差，但身為媽媽總不放心。直到一天，我沒收了女兒的電腦、iPad，她終於忍不住：「妳知道我上網看什麼嗎？妳知道我的英文詞彙、國文程度都是網路上學來的嗎？……」連珠炮的回擊，讓我冷靜下來。 我反省自己的心態到底是：一、只在乎結果（成績單）；二、只重學習過程；三、結果與過程同樣重視？不，我發現自己是最糟糕的第四種心態：同時想掌握「表面的」結果與過程，不僅希望孩子成績好，也要看到孩子念書的樣子。 看來是家庭瑣事，管理者卻常面臨此類問題：管結果？還是管過程？ 許多人堅持兩者都管；只管結果，將無法監控風險，組織也可能為達目的不擇手段。這種論述有其道理，但若未分清楚孰者為先，或只憑片面印象就對過程妄下評斷，這種管法就跟我在家的行為一樣，不僅愚蠢，還無效。 對企業來說，營運績效當然是最重要的結果，工作時數只是手段，如果一個員工能達標，那麼，出席率、工作時數僅供參考；若有員工提早下班還貢獻卓越，其高效率更值得效法。但許多管理者的潛意識中，將「工作時數（或加班）」當成測試員工態度的指標；如果座位上看不到員工，心中便開始焦慮此員是否在摸魚；打考績時，兩個績效相當的員工，那位習慣在辦公室加班的員工，態度分數也可能高些。 於是，沒人敢比老闆早下班，公司形成一種「上班打卡制、下班責任制」的氛圍。如此，雖然解決了管理者的焦慮，卻也犧牲了組織的良性時間管理循環。 管理大師彼得‧杜拉克曾說，「時間是一種獨一無二的資源，也是最稀少的資源，」一個高效能工作者最大的特色就是，他們珍惜時間的方式。 如果管理者能清楚定義並讓員工了解其工作目標，導引正確的行為，就可以拋開僵化的打卡制、過長工作時數的手段，讓員工分配自己的時間，將時間變成是一種可槓桿的資產，而非僅是費用。 老闆們，新的一年，不妨把時間管理權放手給員工，你會發現，他們更快樂、效率也更高！

恆生指數公司檢討結果 (6 FEB 2013) PARTIPRAL 派得好

http://partipral-hk.blogspot.hk/2013/02/6-feb-2013.html

投資結果與投資能力的證偽！ 孔浩

http://xueqiu.com/4597321373/23515002
投資結果與投資能力的證偽！

作者：孔浩

大部分投資者意識形態上，投資結果基本都是構成對投資能力的證偽的。投資賺錢了，就具備投資能力，投資未賺錢或虧損，則不具備投資能力。然而，事實的真相絕非這麼簡單，如果加上一些附加條件，我們往往會發現其中的端倪，也會發現，相當多的投資的成敗只是運氣罷了。我們發現，成功者絕非想像得那麼成功，失敗者往往並不是我們認為的那麼失敗。對於投資結果與投資能力之間關係，把握兩者之間的關係就有助於投資者客觀認識自己，也有利於更好的評判我們擁有資產的管理人的能力。緣由主要有幾大塊：希望此文對於資產持有人對待投資結果與能力有更深的認識，也歡迎持不同觀點的朋友批評指正。

（一）：第一反射限定心理：這是心理學的一個範疇，人性本身的心理誤差導致的,也可以說是先入為主。大多數人評判一個事物是正面或者反面的時候，人們往往在心理上對事物往兩個極端去看，其實很多情況，在自己不甚瞭解事物之前就先驗去定義了。其第一反射心理就限定事物要麼正，或者要麼反。而不是像易學裡面陰陽交接的定義去看待事物。比如但斌，王亞偉，第一反射就是投資能力正面的定義，而去年大跌，趙笑云，向貴成產品清盤，就第一反射就是投資能力負面的定義。第一反射限定心理導致我們很多時候往往誇大了成功與失敗，從而看不到事物真正的面目。還有一種社會現象就是：失敗者曝光之後往往後期竟然走向成功，成功者曝光之後往往之後走向失敗，歷史總是這樣重複的，這也反映了貌似任何事物都有風水輪流轉的特點，俗話說富不過三代也是這個道理。

（二）：在解決了（一）心理誤差的情況下，我們邏輯上來分析，在哪些情況下投資結果沒能構成投資能力的證偽。1: 參考物的缺失，分兩個方面，參考標的，參考時間。無論怎麼投資標的或組合，都有相對應的參考業績基準。比如參考標的角度：公募權益類基本是需要跟滬深300長期對比，而債券類就可能對比中證債券指數，資產持有人需要看資產管理人投資標的基礎產品的構成，權益類與債券類拿來對比就是錯的，應該風險收益相匹配的資產進行對比。比如參考時間角度：我們發現一些基金經理總是拿05-07年賺了多少倍，或者自己投資結果比較具有優勢的某一段的資金曲線，這些投資結果都是非常棒的，但卻是不客觀的。一是05-07本身資本市場大牛市，是市場本身的結果。二是只在擇取有利於投資結果的時間段而不擇取投資結果不滿意的資金曲線就誇大了自己贏利的年化收益率。參考物的缺失這個角度：一個是參考標的，一個是參考時間。只有充分的對這幾點瞭解，才能真正客觀反映投資能力。但無疑，我們現實中看到的管理人呈現出來基本都是最好的一面，很多投資者因為不夠專業，也對參考物的標準不能定義，只能憑投資結果進行單一看待，這無疑是巨大漏洞的。2：運氣的角度，股價中短期本身的不均衡波動，或者長時間的高估低估。筆者很多時候跟一些私募公募交流，往往發現投資結果與投資能力貌似並無想像高度相關性，一些激進型的私募往往業績大幅波動，09年到12年陽光私募冠軍都是新型的私募公司，而且第二年開始不少巨虧或者再也沒有恢復之前的業績，這樣的投資結果在時間下顯露出真正投資並無持續穩定性。筆者有理由懷疑，投機過度可能帶來成功往往被誇大了，在時間下短期的成功只是運氣罷了，長期露出真正的面目。很顯然，相當多的持有人往往被短期的業績表象所迷惑而導致虧損難以理解，邏輯上，這是典型的無法辨識投資過程而僅僅看投資結果導致的。筆者相信，投資長期賺不賺錢看投資理念與模式，賺多賺少則多少都有運氣的成分。

當然，筆者不是完全說投資結果與投資能力無關係，這種觀點肯定錯誤片面的。筆者相信，長遠去看，投資結果與投資能力是高度相關的。筆者只是質疑缺乏參考標準的對比導致不能客觀，或者管理人呈現過多優勢而隱藏缺陷導致不能客觀，或者投資人本身自己不加強學習，僅僅看以往投資結果而忽視投資過程導致不能客觀……,以及相當多只是運氣只是投機導致的投資結果對很多投資者認為是投資能力而造成信息傳導低效不能客觀。

資金持有人希望安全穩定持續高收益是自然的行為，資金管理者暴露優勢隱藏缺陷也是自然的行為。兩者之間很多時候只能用一條繩連接---那就是誠信。筆者一直認為誠信是金融的基石，契約精神是資本市場的基石。對於資產持有者，應該多參考資金管理者人品，誠信認可基礎上再看以往投資結果，最後決定是否投資方為妥當。對於僅僅看以往投資結果而缺乏對資金管理人本身的認識進行投資，長遠去看，可能容易出現失誤。

某個角度上，一個投資者要找一個好的資產管理人，並不比選一個長期好股票容易。

                 孔浩   陸家嘴  2013.04.10

創業中怎麼執行才會有好結果

http://www.iheima.com/archives/43313.html

導讀：市場經濟最基本的入口，就是把消費者的選擇權，即消費者偏好，當成經濟活動的第一入口。商家為消費者提供滿意的商品，就成為整個商業活動最核心的內容!

所以，創造出客戶滿意的產品，就成了企業最核心的內容。問題是滿意的產品是從哪兒來的呢?回答是員工創造的。這就是執行最基本的邏輯：企業為客戶提供滿意的結果，員工為企業提供滿意的結果。這種邏輯關係講清了執行的本質：所謂執行，就是創造客戶滿意的結果。遺憾的是，由於分工與協作的關係，我們往往把「做」等同於「結果」，把「Done」當成了「Result」，把產品當成了客戶價值。想想吧，我們每天會碰到多少這樣的回答：「我已經做了我應該做的，這件事情結果如何與我沒有關係。」碰到這樣的回答，你該怎麼辦?解決的辦法是，區分「任務」與「結果」，執行要的是結果，不是任務。

任務假象：不要苦勞要功勞

2012年倫敦奧運會，中國以38枚金牌位列獎牌榜第二名。與往屆不同，國內對金牌的態度發生了一些微妙的改變，人們不再是一邊倒的「唯金牌論」，反而在網上掀起了一波聲討中國體育「唯金牌論」。

這似乎有些奇怪，過去幾十年，每次奧運會，中國人都盯著金牌榜。每得到一枚金牌，舉國歡呼，甚至上升到「中國人民又站起來了」的高度。

但2012年倫敦奧運會，為什麼突然就出現了「反唯金牌論」?原因在於人們突然發現，金牌與我們每個人其實沒有多少關係，在舉國體制下，金牌只是對體育部門業績的裝點，而不是國人強身健體的結果。

這就是觀念的變革：人們終於發現，金牌只是官方的「任務」，而不是民眾強身健體的體現。花到金牌上的錢越多，花在全民健身上的錢越少。於是，代表草根民眾的微博發聲：不要金牌任務，要全民健身。

把金牌這個例子應用到企業，會發現企業也有很多這樣的「任務」現象：很多人把表面的榮耀當結果，於是在執行的時候，完成的其實是任務，而不是結果。

表面的榮耀不是結果，這容易理解。但一定要創造客戶滿意的結果，這才叫執行嗎?對此也許有人會感到迷惑：讓我完成任務，我去做了，結果是能夠由自己控制的嗎?既然不能夠控制，那如何要結果?

其實這是一個心理學的小陷阱：由於企業要由很多部門、很多人合作才能創造出結果，久而久之，員工就感覺自己對結果無能為力，於是就只對流程負責，而不對結果負責;對任務負責，而不對結果負責。

這種思維最大的問題是責任感的喪失，心理學研究表明，當人們認為自己的行為與結果相關的時候，責任感就產生了：相關度越大，責任越大;相關度越小，責任越小。

比如，母親為什麼對子女有那麼強的責任感?原因在於，她把自己的行為與結果高度關聯。社會責任感也同樣如此，一個對社會失望的人，其實並不是真正對社會失望，而是他覺得自己的任何行為，都不會對社會有任何影響。

企業是一個為客戶創造價值的經濟組織，員工為客戶創造結果，企業才會有結果(盈利)，員工也才會有收入。員工與客戶價值之間，存在著一對一的因果關係，這是執行最基本的邏輯。懂得與承認這一邏輯，是執行的起點。

這種邏輯關係意味著，執行的結果是「客戶價值」，凡不創造客戶價值的，無論你有多辛苦，都不是執行。執行需要人們勤奮，但勤奮不是執行，客戶不相信苦勞，只相信功勞。

這種結果意識，反過來也明確了一個基本的責任關係，那就是任何員工對客戶價值、對結果，都有著百分之百的責任。

九段秘書：你的執行是在第幾段

話說有個總經理，要求秘書安排第二天上午9點開一個會。這是一個最簡單不過的執行問題吧?大多數人是如何做的?通知所有參會人員，然後秘書自己也參加會議來做服務，這就完了!

但我們想要的結果是什麼呢?下面是一個九段秘書的不同做法：

一段秘書的做法：發通知——用電子郵件或在黑板上發個會議通知，然後準備相關會議用品，並參加會議。

二段秘書的做法：抓落實——發通知之後，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人都被及時通知到。

三段秘書的做法：重檢查——發通知，落實到人後，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動。對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也給總經理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。

四段秘書的做法：勤準備——發通知，落實到人，會前通知後，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，並在會議室門上貼上小條——此會議室明天幾點到幾點有會議。

五段秘書的做法：細準備——發通知，落實到人，會前通知，也測試了設備，還先瞭解這個會議的性質是什麼，總經理的議題是什麼。然後給與會者發過去與這個議題相關的資料，供他們參考(領導通常都是很健忘的，否則就不會經常為過去一些決定了的事，或者記不清的事爭吵)。

六段秘書的做法：做記錄——發通知，落實到人，會前通知，測試了設備，也提供了相關會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄(在得到允許的情況下，做一個錄音備份)。

七段秘書的做法：發記錄——會後整理好會議記錄(錄音)給總經理，然後請示總經理是否發給參加會議的人員，或者其他人員。

八段秘書的做法：定責任——將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關責任人，然後經當事人確認後，形成書面備忘錄，交給總經理與當事人一人一份，並定期跟蹤各項任務的完成情況，並及時匯報給總經理。

九段秘書的做法：做流程——把上述過程做成標準化的會議流程，讓任何一個秘書都可以根據這個流程，把會議服務的結果做到九段，形成不依賴於任何能人的會議服務體系!

從以上九段秘書的工作方法中，我們看到的是什麼?我覺得這才是執行力，也就是說，真正的執行力，其實要的是基於客戶價值的結果。而這個結果，是員工動腦子創造出來的!

接下來我要問的是，一段秘書你付多少錢?九段秘書你又付多少錢?一段秘書很聽話，很老實(至少表面上這樣)，九段秘書經常與你有不同看法，讓你很不悅，你會在平時喜歡誰、打擊誰?

我覺得這就是執行力的真相，我希望大家重新認識一下執行力。我想說的是，如果你想賺錢，想為客戶創造價值，那就不要以自己的喜好來衡量員工的行為，而要以客戶價值、以利潤貢獻來衡量，聽不聽話就不要太計較了。

有句話說，「三個臭皮匠，頂一個諸葛亮」。我覺得，這是一種沉溺於廉價勞動力模式的意淫。在知識經濟的今天，不要說三個，就是三百個臭皮匠，也頂不上一個諸葛亮。

我們並不是要到處找諸葛亮，我想說的仍然是執行力這件事。我只想說，每個公司的員工其實都有諸葛亮的基因，每個秘書都可以做到九段，這並不難。問題是他們的基因卻會被管理者、當權者的偏好壓制了，因為當權者喜歡聽話的屬下。

當然有人會反駁我說，我喜歡既聽話又能幹的。

從進化論的角度，既聽話又能幹的員工時間長了，「聽話」那部分機能會進化，「能幹」那部分機能會退化，這不是我說的，這是德魯克說的。

這就是我們提倡執行力的出發點：要尊重員工的創造性，更要激發他們用腦子幹活，要願意給創新員工付費，要把人當成資本，而不是成本。

執行是要結果而不是完成任務

在公司中，任務與結果的矛盾會導致下屬甚至整個公司都在找理由推卸責任。下屬找理由對付你，你找理由對付其他人，因為只要完成了任務，我們就有一萬個理由來說明，沒有完成結果不是我們自己的責任。

另一方面，因為沒有講清責任，結果真正出來的時候，任何人都可以爭功，表明是自己的功勞。比如上面說的打電話通知會議這件事，打了電話之後，所有人準時參加了會議，你說這是誰的功勞?

打電話的人完全可以說是他的。結果在他的個人總結中，就會有一條：「總是按時完成上級交代的任務」，而且你還沒話說!

實際上，真正有執行力的是那些參加會議的人，他們接到通知，就保證準時參加會議，不需要任何提醒，排除了所有的干擾呢。

我們要懂得一個基本道理：對結果負責是對客戶價值負責，而對任務負責是對工作程序負責。公司大了，部門和職位一多，程序就往往代替了結果，組織層級就會代替客戶價值。於是，任務往往就會迷惑我們的眼睛，這樣就有了無數可以開脫責任的理由：你看他已經盡力了，他已經努力了，沒有功勞也有苦勞，等等。

這種現象我們過去是用來描述政府公務員的，但今天我們發現公務員現象在民營企業到處皆是。

如果我們要致力於打造一個有強大執行力的團隊，那麼請記住，執行永遠都只有一個主題：執行是要結果而不是完成任務。我們永遠都要鎖定結果這一目標，而不是任務這一程序。

 

結果三要素

馮小剛是中國最早拍商業片並且賺錢的本土導演，他總結自己成功的原因是：「人民群眾喜聞樂見的，就是我們樂意奉送的!」馮小剛這段落話講了結果的三個方面：

·客戶價值是「喜」和「樂」;

·客戶價值是通過 「聞」和「見」這樣簡單的感官實現的;

·客戶的喜愛是用票房價值來體現的。

這三點，我們也概括為結果的三要素：有價值，可感知，可交換。

·有價值

結果不是被某個人主觀定義的，而是被客戶定義的。這就意味著，員工衡量自己工作的標準，不管是領導、自己，還是同事，都不是最終的標準。所有評價，都必須符合客戶價值，客戶價值才是最終的唯一的衡量標準。

當然，在具體的工作中，問題就來了，像財務這樣的部門，離外面的客戶那麼遠，他們的客戶是誰?

在這裡，我們通常會引入「內部客戶」這個概念，用來表達財務所服務的部門，就是財務的客戶，比如銷售部、管理層，都是最重要的客戶。

值得注意的是，當內部客戶的標準與外部客戶的標準出現爭執的時候，外部客戶才是唯一的仲裁。

·可認知

那麼，客戶價值的標準又是什麼呢?回答是，客戶的認知。

也就是說，客戶價值很大程度上是客戶的認知價值，特別是對服務業，一個產品一個服務，有沒有價值，是由客戶的喜好決定的。你說你的產品再好，你工作再努力，但客戶沒有感覺到，對此沒有概念，那他就不會為此付錢。

·可交換

正如電影的價值最後要通過票房來體現一樣，商業的價值，最終要體現在利益的交換上。客戶喜歡並不是結果，客戶把喜歡變為購買，才是真正的結果。

叫好不叫座是藝術，真正的執行是叫好又叫座。在這一點上做得最好的是蘋果，蘋果既叫好，也叫座，這才是執行追求的最高境界!

一個差的結果，也比沒有結果強

有這樣一個故事。

一個老和尚，他身邊有一幫虔誠的弟子。這一天，他囑咐弟子每人去南山打一擔柴回來。弟子們匆匆行至離山不遠的河邊，人人目瞪口呆。只見洪水從山上奔瀉而下，無論如何也休想渡河打柴。

無功而返，弟子們都有些垂頭喪氣，唯獨一個小和尚與師傅坦然相對。師傅問其故，小和尚從懷中掏出一個蘋果，遞給師傅說，過不了河，打不了柴，見河邊有棵蘋果樹，我就順手把樹上唯一一個蘋果摘來了。

後來，這位小和尚成了師傅的衣缽傳人。

有句話叫：「先開槍，再瞄準。」很多人都不理解，因為在我們的印象中，一直都是要「先瞄準，後開槍」的。但在互聯網時代，人們終於懂了先開槍再瞄準的邏輯，就是執行邏輯：一個差的結果，也比沒有結果強。

為什麼要行動第一?這有點兒像吃梨。無論你怎麼研究梨的構成，但如果你不吃，你就永遠不知道梨是什麼滋味。所以，在執行的意義上，學問不是第一位的，實踐才是第一位的，凡事要親自做一遍。如果不吃梨，就不知道梨是什麼滋味，就這麼簡單。

 如何做結果

在我們明確了做結果的重要性和唯一性之後，接下來的問題是——「結果怎麼樣做?!」

兩條美女蛇結果從哪裡來?只能從行動中來，結果不能通過思考獲得。無論你如何思考，也無論你思考的水平多高，結果都不可能通過思考獲得。可是，我們發現執行路上有兩條美女蛇，一條的名字叫「迷信技術」，另一條的名字叫「追求完美」。之所以叫美女蛇，是因為它們表面上看起來很迷人，實質上卻是執行的大敵。

迷信技術

先說說「迷信技術」這條美女蛇。

20世紀90年代，摩托羅拉集團斥巨資建立了一個龐大的衛星通信系統，因為其衛星數量和元素銥一致，所以被俗稱為「銥星」。

銥星通信系統對10多年後的今天來說，仍然都是世界上技術最先進的衛星通信技術，遠遠超過目前所使用的其他衛星通信系統。可以說，銥星是下一個時代的衛星通信系統。

可是，眾所周知，銥星上線沒多久就因為龐大的運營成本和慘淡的市場而被迫宣佈停止運營。包括摩托羅拉在內的所有通信從業者都在問一個問題，技術先進的產品真的是好產品嗎?

追求完美

說完了迷信技術，再來看看「追求完美」這條美女蛇。

參加過高考的人都知道，如果水平並不差的話，在規定時間裡都可以做完題目。但是就有很多人語文沒有答完，因為語文有一個題目是作文題。

在短短的幾十分鐘裡，如果要按照寫論文的方式寫作文，想好每一個段落細節的寫法，在逐字推敲之後，再下筆就來不及了。相信更多的人都是先閱讀題目，有了一個大體的思路就提筆，一邊寫一邊思考，就能在規定時間裡完成考試。

高考讓我們每個人在上大學之前就記住，就執行而言，0.1永遠都大於0。有結果永遠比沒有結果要好，多的結果永遠比少的結果要好。然而真正體會並記得的人並不多!

完美是一個執行陷阱。

我們去服務顧客，永遠做不到百分之百滿意，但我們可以讓他們更滿意一點，然後努力、努力再努力，做到他們滿意為止。我們經營公司，不可能一下就成為500強，但至少我們可以不讓公司虧損，然後再努力做到「致富」。

可是如果有人說，我們不能讓顧客百分之百滿意，所以咱們干脆別做了;如果有人說，既然我們不能發大財，那麼，這點小利也不要賺了，結果又會怎麼樣?

可能有人會說，喬布斯就是追求完美，也就是因為他追求完美，才取得了巨大的成功，難道這說明追求完美是不對的嗎?

為什麼執行不力?因果邏輯和果因邏輯

執行的根本難題在哪?關鍵在於思維入口的差異，很多人不懂得執行與戰略是兩個邏輯，把戰略與執行混在一起。

要知道，戰略與執行是兩種不同的思維方式，戰略是因果邏輯，有因就有果，不能夠以成敗論英雄。而執行卻是果因邏輯，有因未必有果，努力未必成功。

在九段秘書的案例中，從因果邏輯看，你的下屬有問題嗎?沒有，的確，來不來開會確實是對方的事，秘書不能對銷售部長的行為負責。這是很完美的解釋吧。但從執行的果因關係來看，只要結果沒有達到，下屬的做法就有問題。

戰略就是對因果關係的回答，或者說戰略就是道理：理是規律，是因;道是選擇，是果。道路可以選擇，規律只能發現，這一因果關係構成了戰略的本質內涵。

一個建築師跟一隻蜜蜂最大的差別，不在於誰做出的建築更精緻，而在於建築之前建築師的腦子裡面是否有一個清楚的設計圖。

戰略思維的本質，是幫助我們對一個複雜現象做出簡單而正確的判斷，使我們可以很容易地懂得這個結果是由什麼原因造成的。

或者更明白地說，戰略思維是地圖思維與羅盤思維。

戰略是地圖，是整體決定部分。戰略要回答的第一個問題是：「這是什麼?」一個人要知道自己出生在什麼國家，一個企業要知道歸屬於什麼行業，具體的個體只有在整體中才能回答自己是誰。

戰略是羅盤，方向鎖定行動。有方向才有歸宿感。人為什麼需要羅盤?是因為人需要方向，有了方向，心裡才會安定。

但執行的果因邏輯就不一樣了，這是另一種思維方式。

執行的果因邏輯說的是：只有好的回報才會有好人。所以，只要是執行就只講結果，不講結果就沒有好人，不講結果就沒有執行。因為只有做出結果才能分出高低，沒有結果我們所有人豈不都一樣?

按這種思維，如何造就執行型人才呢?要給那些執行得好的人以報酬，給那些執行得不好的人以懲罰，才有可能獲得執行型人才。

由此我們也可以看到，把戰略與執行一味對立起來也是不對的。或者說，一味地強調執行，只講果因邏輯，只要結果，不要原因，就成了強盜邏輯，特別在強調創新性執行的時候。

反過來，一味地強調戰略，只講因果邏輯，有因就一定有果，付出就一定要有回報，就成了完全的理想主義。

戰略講對錯，執行講得失; 戰略講方向，執行講結果; 戰略講未來，執行講現在。長週期看未來重要，短時期看現在重要。真正的執行人才，80%講現在，20%講未來，而戰略型人才，20%講現在，80%講未來。

一個優秀的企業，應當是高層講戰略，中層講戰略執行，基層講執行。

執行型人才的四個標準

1.客戶價值

台塑創始人王永慶年輕的時候在米行做工，經常給附近的居民上門送米。和其他工人不同的是，他每次都會暗暗記下顧客家裡米缸的容積和家中的人口，估算下一次送米的時間，在主顧快沒有米的時候主動上門送米。

執行人才的第一個標準叫客戶價值，即執行的任何一個行動，都是圍繞客戶價值來進行的。客戶價值是執行的底線，沒有客戶價值的行動，都不能稱之為執行。

2.結果導向

玄奘去西域取經，歷經十餘年艱苦求學、遊歷，他所有的行為都是為了一個目的，就是將經文內容帶回中土大唐，在中國弘揚佛法。所以他在印度功成名就之後，還是帶著佛經返回中國，用餘生翻譯佛經。

結果是執行的第二個標準，相信有無數人如玄奘一樣有夢想，但只有玄奘到了印度，取回了佛經，這一結果，奠定了玄奘的歷史地位與價值。一句話，價值是靠結果來交換的!

3.信守承諾

全中國的人都崇拜李嘉誠的成就，他個人從貧賤學徒成為首富的奮鬥歷程更是勵志的典型案例。在香港的商人圈中，很早就流傳著這樣一個說法：只要和李嘉誠簽署了合同，就不用擔心合同執行的問題了。李嘉誠靠著這樣的信譽在商圈中奠定了長期的發展基礎。

信守承諾是執行人才的第三個標準。如果說前兩個標準講的是外在標準，那麼，信守承諾與永不言敗講的就是執行人才的內在人格標準，信守承諾意味著建立起個人品牌，從而值得人們信任與合作。

4.永不言敗

永不言敗講的是對過程的執著，這是執行人才的第四個標準。據說愛迪生發明電燈時，試驗幾千次仍然沒有成功，有人問，這麼多次失敗為什麼不放棄。他回答，我沒有看到失敗，我看到的是，我已經成功地發現有幾千種材料不合適。

這就是執行應有的心態，失敗並不是結尾，而是接近成功的一個里程碑。

在全球500強中，有人做過統計，近20年來，從美國西點軍校畢業成為董事長的有1000多名，副董事長有2000多名，總經理或者董事這一級的也有5000多名。

為什麼不是商學院培養了企業領導人，而是西點軍校呢?我們可以看一下西點軍校對學生要求的標準：愛國，準時，守紀，嚴格，正直，剛毅。這些都是任何一家優秀企業對其領導人要求的底線標準。

執行人才的四個標準，其實也是任何一個優秀企業對員工要求的底線標準：客戶價值，結果導向，信守承諾，永不言敗。這些永遠都是把夢想變為現實的最為核心的要素。

如何獲得執行人才

用人要學劉皇叔

在如何獲得執行人才這個問題上，我經常講一個故事，這個故事的主角是三國中的劉備。

在英雄輩出的三國時期，劉備就個人才能而言，並不出眾。可為什麼三國最優秀的人才，比如一代名師諸葛亮，比如一代名將張飛、關羽、趙云等，都投奔了劉備，而且至死不渝?

回答是：劉備懂得如何尋找「卓越的執行人才」。那麼，劉備是如何獲得人才的呢?他的方式其實並不複雜，那就是，要想獲得執行人才，就要先讓自己成為執行人：

第一，客戶價值。劉備深知自己的客戶是百姓、是部屬，於是，他總強調自己的使命是「光復漢室」。在最艱難的時候不忍丟下跟隨自己的百姓，總以親民的姿態帶隊伍，這樣就獲得了「人心」。可見，在執行人才上，最大的客戶價值就是「攻心為上」。

第二，結果導向。劉備知道自己的弱點，所以，到處尋找有才幹的人才，結交有能力的英雄，目的就是要在未來做一番大事業。他知道要想使「三結義的承諾」能夠得以持續，就要將心比心。他與關羽、張飛吃睡都在一起，獲得了關羽和張飛對他的赤膽忠心。即便後來曹操用高官與赤兔馬引誘，也沒有引起關羽一絲動搖。

第三，信守承諾。劉、關、張「三結義」是承諾的千古佳話。通過「結義」這種承諾方式，劉備獲得了事業的起點：兩員武藝超群的武將。

第四，永不言敗。劉備請出諸葛亮已經成為千古佳話。所有的人都知道人才很重要，但是在怎樣獲得人才的道路上，劉備「三顧茅廬」給我們做出了一個執行的好榜樣。試想，大雪天在茅屋外等待是什麼滋味?

執行人才與學歷無關

執行人才與性格、心胸、知識、素質，甚至民族、種族都沒有必然的聯繫，在他們身上，只有一點是共同的，那就是對自己深深的責任感。

也就是說，世界上所有的優秀人才，有一個共同點：對自己負責任——這就是執行型人才的特點。這個結果意味著，如果你想得到一個有執行才能的人，那麼首要的要素就是「看他是不是對自己真正負責」。

正是以上所說的這四個特點，使有責任感的人同時也是有執行能力的人。那麼，什麼樣的人不是執行型的人呢?聰明人大多不是執行型的人，因為他們一生都在尋求更好的解決方案，而很少能夠像阿甘一樣把一件事做到底。

為什麼阿甘那樣一個智商不高的人，打乒乓球打成了冠軍，跑步跑成了冠軍，每做一樣事都做到了頂級。他靠的是什麼?

靠的就是執著。

而聰明人做事最缺乏的就是執著。一方面聰明人因為聰明，就總是在找捷徑，把很多時間花在路途上或者找捷徑上，沒有一件事情做到底。另一方面，聰明人往往在社會上受寵，所以一旦碰到困難或反對，就不會像執著的人那樣堅持，而是選擇逃避。

反過來，什麼人不是執行人才?

三種人：耍小聰明的人，追求完美的人，思考過度的人。耍小聰明的人永遠在找捷徑，不會認真執行。追求完美的人往往把事越做越複雜，結果一定是放棄。思考過度的人不屑於行動，他們一生都在思考如何爬山，但就是不爬山。

結論：要執行，學阿甘。

以上文章選自上海財經大學出版社出版的《新執行》一書，作者：姜汝祥