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房地產是新政府的第一塊試金石 二月立春

MI能源(1555)關聯公司參與2個區塊的第二輪頁岩氣招標 stockbisque

國土資源部11月27日新聞發布會透露將於下周發布第二輪頁岩氣招標中標結果，頁岩氣股又炒上：安東油田(3337)和華油能源(1251)分別漲8.5%及3.4%。其實內地傳媒一早預測中標結果在本周或11月底公布，中標結果 “遲了一星期才公布” 反而有得升，真有點無厘頭。而且假設安東油田2012年每股盈利為0.13元人民幣(HK$0.1625)計算，HK$3.19的收市價是2012年的盈利的19.6倍，股價一點也步不便宜。又假如2013年盈利有四成的增長，HK$3.19是2013年盈利的14倍，也不算便宜。

民企外資 摩拳擦掌
面對頁岩氣逾百億投資盛宴，國內外企業都紛紛有意進軍頁岩氣，其中MI能源(1555)也作了不少準備。

今年五月MI能源全資附屬公司通過收購美國White Hawk Petroleum的50%資本權益以獲取水平鑽探及完井的操作技術，和購入Pacific Energy Development Corporation (PEDCO) 100萬股認股權證。其後，在六月收購Sino Gas and Energy有限公司51%的多數股權，進入中國天然氣市場和獲得天然氣開發技術 (註: 頁岩氣屬非常規天然氣)。

PEDCO參與國內第二輪頁岩氣招標
根據PEDCO的資料，PEDCO 與 Guofa Zhonghai Energy Investment Co., Ltd (國發中海能源投資有限公司) 於9月簽訂具有約束力的戰略合作協議 參與國內第二輪頁岩氣招標。而根據PEDCO的第三季業績報告 “If we are successful in obtaining a shale gas award, we believe our relationship with MIE Holdings will prove to be extremely beneficial to us as a local operator in gaining access to the necessary equipment , services and labor at appropriate pricing levels.” 大意就是說如中標的話，MI能源會作為夥伴參與頁岩氣的開發。

而綜合上海證券報和證券日報的報告，國發中海能源參與了湖北鶴峰區塊和河南溫縣區塊的投標。

國發中海能源是什麼公司? 筆者沒有資料，不過可以參加投標，注冊資本金肯定在人民幣3億元以上；而據說國發中海能源以16.61億元入標湖北鶴峰區塊，是該區塊報價最高的一方。看來MI能源很大機會分享頁岩氣的大蛋糕呢。

展望
MI能源中期每股盈利為0.13元人民幣，現價(HK$2.2)市盈率為2012年盈利的6.8倍，較安東油田的19.6倍低很多，不過MI能源受惠頁岩氣的程度暫時仍然很難說。話雖如此，股價好像沒有反映頁岩氣的潛在利好因素。

網絡院線：電影的第二戰場

　　不只是《泰》這樣的票房熱門，好萊塢大片、國產大片以及各種類型的小成本電影，都成為網絡院線的「囊中物」。購買電影版權、建立付費電影頻道成為了眾多視頻網站的一致選擇，搜狐、樂視、優酷等都與好萊塢建立了合作，2013年1月，騰訊又宣佈與好萊塢多家電影公司達成合作協議，網絡院線已然成為了電影的第二戰場。

　　　網絡院線初長成

　　廣電總局電影局公佈的信息顯示，2012年全國電影總票房為170.73億元，同比增長30.18%，全國銀幕數為13118塊，同比增長42%，全國生產各類電影893部，同比增長60%。雖然銀幕數的增長率高於票房增長率，但相對於增長更為迅速的影片數量而言，銀幕仍是稀缺資源，893部國產電影中只有227部獲得了上映機會。

　　即便那些能夠上映的影片，票房在1000萬元以下的「炮灰」也不在少數。2012年票房收入前十的影片總票房達到了63.5億元，佔到了總票房的37%（表1）。這其中，華誼兄弟、光線傳媒等上市公司，由於聚集了更多的資金和行業資源，留給小公司的機會越來越少，2012年，華誼兄弟電影票房超過20億元，佔比超過了國產片票房的1/4。

　　在影院競爭日趨慘烈的大背景下，網絡院線的出現相當於開闢了一條新的發行渠道。不僅是那些無法進入院線的中小影片有了出口，即便是票房不錯的影片，也拉長了放映期。中國三、四線城市影院建設還相對滯後，無法全面覆蓋潛在消費者，而網絡院線恰好可以補缺。

　　事實上，從視頻網站出生開始，電影便是其中非常重要的內容，只不過，彼時只是盜版DVD的網絡集結，影片零散地分佈在各大視頻網站當中，並未形成體系。隨著版權保護觀念的普及，BT類下載網站、在線視頻網站陸續被調整甚至關閉。雖然購買電影版權提升了視頻網站的成本，但從另一個角度來看，網絡院線也漸顯崢嶸。

　　2010年末，國內的視頻網站開始推出熱門電影單片付費點播業務。2011年3月，包括樂視、騰訊、激動、迅雷、暴風影音、PPTV、PPS在內的7家視頻網站組建 「電影網絡院線發行聯盟」，他們在各自的網站發佈付費頻道，同時實現上線時間、播放品質、資費的統一。

　　2012年6月12日，優酷、土豆、愛奇藝、電影網、騰訊視頻等國內多家網站討論並通過了《促進電影網絡院線發展的若干意見》，涉及的內容包括：實施兩個月付費窗口期標準，放映形式分為用戶點播和會員包月兩種，影片播出時不得插播任何形式的廣告，視頻網站不得提供下載、分享等非在線播放形式的服務。此外，各家視頻網站還表示在網絡院線發展初期，將嘗試5:5的分賬。

　　與此同時，專業的新媒體影視節目發行公司也伴隨著市場一起成長。成立於2009年的盛世驕陽，憑藉先發優勢，與國內近200家影視製作方建立了合作關係，購買了大量的電視劇、電影、電視節目版權，再將其銷售給電信運營平台、視頻網站、數字電視服務提供商等，為後者提供全方位的影視內容解決方案。盛世驕陽聯合律師及授權代理進行數字版權的維權，促進了行業的規範。但類似機構的存在，在客觀上助推了版權費的高漲，成本回收的難度也隨之加大。在盛世驕陽成立初期，盛大對盛世驕陽進行了戰略投資並獲得了控股權，2012年初，盛大退出，隨後，盛世驕陽宣佈對數千集劇目降價30%。

　　　大片「開路」，小片「露臉」

　　網絡院線的載體決定了其容量要遠大於實體院線，可以將好萊塢大片和小眾影片等一網打盡。好萊塢是電影的名片，搜狐、樂視、愛奇藝、優酷、騰訊等都與好萊塢建立了合作關係，並且，這種合作日趨頻繁和緊密。

　　2012年11月，優酷土豆集團宣佈與索尼影視達成協議，將在5年內陸續引進索尼影視經典大片和每年上映新片，獲得了後者 300多部影片的播出權。至此，優酷土豆集團已經與包括華納兄弟、夢工廠、派拉蒙、20世紀福克斯、迪斯尼、環球影業、獅門影業及索尼在內的全部好萊塢主流電影公司達成協議，並在網站上開闢了好萊塢專區，包月費39元（目前優惠價格為15元）。

　　2013年伊始，騰訊又宣佈與華納兄弟、環球等多家電影公司達成合作協議，為用戶提供經典大片和最新影片。用戶既可以選擇支付20元的固定月費成為「好萊塢VIP」，享受重複收看好萊塢影院中上百部電影的權利，也可以每次支付5元收看一部最新電影—網絡上線與美國影院上映的時間差被縮短到兩週。

　　對於視頻網站而言，好萊塢大片的影響力，一來可以達到「撐門面」的目的，二來也更容易引導用戶形成付費習慣。不過，好萊塢的製片方往往要求視頻網站對影片進行收費，再從中分成，甚至雙方還會協定「保底金額」，這對國內的視頻網站的財力是極大的考驗。

　　相較之下，國產影片的網絡授權則沒有那麼嚴格，影片是否收費可根據具體情況商定。據業內人士介紹，如果影片有名導演、名演員坐陣，票房值得期待，那麼通常它的網絡版權在上線前三個月甚至半年就已經銷售出去了，如果是大製作，更是可能提前一年便開始接洽。

　　雖然目前國產影片的網絡播出也開始嘗試分賬模式，但仍以一次性支付版權費的模式為主。電影網絡版權的價格會根據預估的票房確定，價格從幾十萬到幾百萬元不等，部分可達到上千萬元。因為票房無法準確預估，所以視頻網站購買電影版權具有一定「賭」的成分。國內的視頻網站在購買電影和電視劇版權上有所側重，電影網、迅雷看看、優朋普樂、樂視在購買電影版權方面比較活躍，其中電影網、迅雷看看兩家的獨家採購達到內地院線片的6成左右。

　　在購買版權之後，視頻網站前期獲得付費觀看的收入，而影片後期進入免費頻道，則是通過吸引流量賺取廣告費，此外還可以對版權進行分銷。以《泰》為例，迅雷看看一早就拿下了其網絡版權，一邊將其進一步分銷，一邊在自家網站上大力推廣，影片上映一週前，相關的營銷活動就已經展開。

　　大片之外，網絡院線為票房不理想的中小成本影片和未能進入院線的影片，開闢了新的發行渠道。這類影片通常對視聽效果的要求並不高，電腦便可以滿足基本需求。從各大視頻網站電影點播的榜單上可以看到，除了與票房的排行出現一定的相關性之外，一些搞笑的、熱鬧的，甚至略帶情色包裝的影片也取得了不錯的點播率。這些影片的網絡版權價格並不高，甚至部分影片只有幾萬元，相較於通過網絡營收，更重要的是獲得一個「露臉」的機會。

　　　「爭奪版權」之外的嘗試

　　網絡院線聚集了豐富的影片資源，但國內互聯網用戶的付費習慣仍在艱難的培養過程中，各大視頻網站所宣稱的付費用戶數量也是虛虛實實，「盈利」二字還很模糊。視頻網站們希望通過「爭奪版權」的方式來聚集優質內容，吸引用戶，為未來的盈利蓄勢。但目前來看，即使版權費已經「理性回落」，但仍是視頻網站一筆不菲的支出。

　　然而，如果仍把「爭奪版權」作為競爭的核心，那麼網絡院線也不過是對實體院線的簡單複製，並沒有充分發揮其互聯網屬性。在線影片租賃服務商Netflix（NFLX，NDAQ）則嘗試把網絡影院當成互聯網產品來運作，在2011年將視頻服務和DVD租賃業務分離，計劃逐步向流媒體業務轉型，通過大數據來瞭解用戶的觀看習慣和偏好，提供傳統電視無法提供的服務。Netflix擁有由2900萬名訂閱用戶組成的龐大數據庫，其中記錄了每部影片被快進、重複、甚至中止等詳細信息。這些數據成為了預測影視作品流行趨勢的依據，Netflix再據此有選擇地購買版權。

　　此外，Netflix並不買斷影片版權，而是購買其在一段時間內的播出權，在保證影片多樣性的同時，有效降低了成本。在DVD租賃收入不斷下降的情況下，流媒體業務仍保持增長。2012年第三季度，其美國流媒體業務收入達到5.56億美元，超過傳統DVD租賃業務的兩倍（表2）。另據IHS研究公司的數據， 2011年Netflix網絡電影銷量佔據美國用戶在線電影總銷量的45%，營收超過蘋果。目前，Netflix的海外市場尚未成熟，付費用戶僅為369萬，仍處於虧損階段。

　　一部影片的受歡迎程度具有偶然性，Netflix根據用戶數據所做出的預測也只是一種參考，大量優質內容資源的聚集仍必不可少。但即便如此，Netflix對於網絡影院的運營思路仍可以給苦苦「爭奪版權」的中國網絡院線帶來啟發，網絡院線已經成為電影的第二戰場，但絕不是單純地「在網絡上播放電影」，「爭奪版權」只是競爭的初級階段。■

成功者一天的第1個小時

如何專注於你的第一個目標

上一章談到獲取巨大成果的訣竅是找到你工作或休閒時間能帶來最大收益的20%，花更多的時間做這20%，少花點時間在那些給你帶來較少價值的80%的事情上。一旦你明白這關鍵的20%是什麼，你便可以設定使你快速成功的目標了。但如果你以前曾經為自己設定過目標，你可能會覺得這項工作有點令人沮喪，因為你還不瞭解大多數目標設定的方法中都有兩個致命的錯誤。在本章，你將不僅會瞭解這些錯誤是什麼，還會明白應該怎樣糾正它們。

如何設定SMART目標

要想做到專注，首先需要明確你想要獲取什麼，這也就是為什麼要設定SMART目標。首先，我們來看看設定目標的步驟，這樣你就可以把它運用到上一章你所確定的領域中。

SMART目標指什麼?S(specific)代表具體。像「減些體重」、「掙更多的錢」或者「更受歡迎」這種目標都沒什麼意義，因為這些目標太模糊。如果你只減掉1公斤，雖然你確實瘦了些，但你很可能對這個結果並不滿意，因此設定一個具體的體重目標更有意義。同樣的道理也適用於金錢甚至於更受歡迎的個人魅力。究竟怎樣才算是更受歡迎呢?是再多兩個關係密切的朋友?或者再認識六個新朋友?如果你對於這些確切數字感到有難度，那就問問你自己，當目標實現時，你會看到和聽到些什麼，這和你現在看到和聽到的有哪些不同?

當你做這些決定的時候，要確定你所使用的準則都是對你有實際意義的，而不是你認為其他人希望你這樣做。想要滿足他人的預期是傻瓜才會做的事情，因為假設我們真的按別人的期望去做，他們的期望可能瞬息萬變，而我們只會一直處於苦苦掙扎的困境中。

還有一點就是，最好要設立一些積極的目標，也就是像「減輕10公斤體重」這種目標，最好能設定為「達到健康體重X」。否則，你時不時就會想到消極的方面。

M(measurable)代表可計量。一旦變得具體，計量你是否實現目標的方式也常常不言自喻。如果是關於體重，你會使用體重計或者脂肪監控儀;如果是關於金錢，你的銀行賬戶會讓一切明了。事實上，你是否能夠對目標進行計量是對你是否已經足夠具體的最佳檢測。如果你無法對目標進行計量，那麼倒退回去，重新調整你的目標。

接下來的兩個目標，A和R，分別代表可獲得的(attainable)和現實的(realistic)。我並不是有意過多強調這些。如果你想要目標能夠激勵你做必要的工作並最終實現這些目標，那麼你就需要設立遠大的鴻鵠之志，最令人興奮的目標應該是那些你並不100%確定是否確實可獲得，是否確實可實現。雖然你以前從沒寫過書，但你的書能成為暢銷書嗎? 你能否做這樣一個生意，這個生意能讓你在未來五年掙到足夠的錢，然後退休開始做自己喜歡的事情或者做慈善事業?其實，很多人都做過那些事。要想知道答案，只有一種方法：那就是立刻寫書或者馬上開始做這個生意，然後看看會發生些什麼。

唯一現實的問題是你所願意做出的犧牲和你的目標範圍是否吻合。如果答案是肯定的，那麼放手去做。如果你竭盡全力付出，你便很有可能實現自己的目標。

順便說一下，如果你想諮詢其他人關於是否實施宏偉計劃的問題，一定記得要去問一問真正做過這件事的人，而不要去問那些毫無經驗的人。前者會是問題處理專家，而後者只可能是問題製造專家。

SMART中的T代表及時(timely)，一般而言，這是指為將要實現的目標設置一個截止日期。這個因素也摧毀了很多的希望和計劃。

當心致命的最後期限

事情常常這樣發展：你設定了一個有截止日期的目標，比如說「到3月1號，我的體重要達到70公斤」，或者「到9月底的時候，我要為我的書找一名經紀人」，或者「到2月15號，我要開始經營我的網店生意」。

然後你開始做那些你覺得能讓你在截止日期之前實現目標的事。如果你和我們大多數人一樣，通常情況下，你一定無法實現你的目標。事實是，要麼你的體重有所增加，要麼你還保持原樣，或者你確實減輕了一定的體重，但這個數字達不到你所設定的目標。又或者是你沒法在9月底的時候找到你想要的經紀人，或者又因為網絡問題，你的網店沒法在2月中旬順利開業。

假設你失敗了。當遭遇失敗，我們都會覺得失望或沮喪，並且很可能放棄我們所設定的目標。更糟糕的情況可能是，我們甚至不太願意為其他目標而努力。

這種傳統目標設定方法有兩個致命的缺點。首先是設定截止日期。自我發展專家一定會被上面這句話嚇得目瞪口呆，這些專家的觀點是沒有截止日期的目標只是一個良好的願望而已。對此我想說，通常情況下，設定截止日期的目標註定要失敗。讓我來告訴你為什麼。當你開始為某個目標努力奮鬥時，一般情況下你並不知道將要怎麼做。可能你只是對於該用什麼方法和要做些什麼事有那麼一點兒概念，但你並不知道這些方法和事情是不是真的有用或者到底有多少用處。第二個缺點是在很多情況下，要想實現目標，你需要其他人的配合。你可以影響他們的反應情況，但你卻無法對此進行控制。綜上可見，在這些因素的不斷作用下，你怎麼可能為你的成功設定一個時間限制呢?

只有一個真正目標節點

前文中，我談到這個過程通常是怎樣發展的。下面我們來談談如果你確實想要實現目標，設定目標的過程應該怎樣進展。

1. 設定一個目標。在例子中，我們還是以實現目標體重為例。

2. 開始做一切你認為可以幫你實現目標的事情。比如為了燃燒卡路里，你決定堅持每週徒步三次，每次一公里，目標是每週減輕一公斤的體重。

3. 對運動過程效果進行監控。如果你所做的事情確實給你帶來所希望的成效(比如，你發現自己每週都比設定的目標輕了一公斤)，那麼你就堅持做下去直到目標實現。

4. 如果你所做的事情並沒有給你帶來想要的結果，那麼趕快進行頭腦風暴，找些能夠替換的措施，開始做些改變。這可能只是一個很小的調整，也有可能是整個策略的徹底改變。比如，你可能發現你的體重只下降了一點點，因此你決定除每週的徒步外，你還要對飲食進行控制，將小吃和甜點改為只吃一些水果。或者你可能決定試試聘請私人教練每週陪你鍛鍊兩次。

5. 重複步驟3和步驟4，直到實現你的目標。你的截止日期開始變為「直到實現我所設立的目標」。你所要做的承諾只不過是一直嘗試做些不一樣的事，直到找到有效的方法。有的目標可能很快實現，有的目標可能需要很長時間才能實現。用這種方法，你永遠不會失敗，這只是一個不斷學習的過程。

我還想重複強調一下：利用這種方法，你永遠不會失敗!可能失敗的唯一原因就是你的放棄。

這還能幫助你避免「更快更多」綜合徵。當截止日期臨近，而你所使用的辦法卻沒有多少效用，在這種情況下，就很容易出現欲速則不達的情形。為了能在截止日期前實現目標，你就有那種想要更快更多地做你正在做的事情的衝動。但很顯然，不管你做了多少這些並不奏效的事情，或者對於這些事情做得多快，這都不是解決問題的真正答案。如果沒有截止日期的壓力，你才有可能以開放的姿態考慮其他選項。

從未有過的研究

很多有關自我發展的書都提到了20世紀50年代哈佛大學(也有說是耶魯大學)所做的一項研究，在這項研究中，學生們被問及是否為自己設立目標。30年後，給出肯定回答的3%所獲得的收入比剩餘97%掙到的全部收入還要多。唯一的問題是，從未有人做過這項研究。沒人知道這個故事的由來是什麼，但確實從沒有過這項研究曾經發生的真實佐證。不過，很多成功人士確實表明他們為自己設定過目標。

這並不表示你不能為目標內所能控制的任務設定截止日期。比如，假設你的目標是找人為新的網絡業務設計網頁，你可以決定對候選人進行考察，並在週末前和排名前三的人選進行聯繫。如果你的目標是找一名經紀人，你可以明天就給其中的三人寫信。如果你決定去健身房健身，你可以為自己設定截止日期，比如週一前選定一家健身中心。

宏偉的目標很大，將它們分解成一個個小目標

宏偉的目標能夠讓你看到未來想要的生活。同時，有一點很關鍵，那就是你需要把這個大的目標分解成很多小目標，這樣你才會一直有進步和有所成就的感覺。在你實現最終目標之前，不要吝嗇於慶祝。建立一些里程碑式的事件，在這些事件完成之時，進行慶祝。

規劃誠可貴，行動價更高

對於你來說，進程中的每一步都需要做些計劃，但是要小心，千萬不要變成規劃上的巨人，行動上的矮子。如果你喜歡做一些詳細的計劃、表格、流程圖、思維導圖等，建議你考慮少做些規劃，把更多的注意力放在實現目標上。當然，使用圖表和其他一些視覺輔助措施能夠幫助你專注於所需要做的事情，但它們不能成為你所需要做的事情的替代品。在商業社會，進程中的這兩個部分分別被稱為計劃工作和實施計劃。

萬事萬物都在以前所未有的高速變化著，這一事實同時意味著我們需要比以往更加靈活。如今，設置一個一成不變的5年計劃根本就是不現實的，你需要時時準備著，要注意在計劃執行過程中可能出現的一切具有更好導向的蛛絲馬跡，無論是關於你將去往何處或者如何達到目的。

藝術領域裡的一個試驗可以很好地對此進行類比。這個試驗對比了兩組技藝純熟的藝術類學生的作品。第一組學生對於他們想要的成果瞭然於心，為此他們進行了仔細的計劃，並朝著這個成果一步一步地努力，在計劃執行過程中很少改動。第二組學生對於想要的東西只有一個模糊的概念，他們的設計平均有17次的改動。最終，裁判對兩組繪畫作品進行了評估，得出結論是第二組學生的作品更具創造性。這項試驗給我們的啟示是，項目執行過程中保持靈活貫通能給我們帶來更好的成果。

你的堅持戰略

到目前為止，一切都很好，但你還有一個隱藏的障礙需要克服。通常我們採用一個策略(比如，一週徒步三次)，我們在第一個星期甚至第一個月，對這項策略執行得很好。然後，生活中的瑣事打亂了我們的計劃，我們開始可能一個星期只徒步一次，或者根本就不再去了。結果自然是失敗。每個健身中心靠的正是這點。每年一月份，很多人辦理了會員年卡(新年心願效果)，但到三月份，大多數新會員便不再來健身中心了。這對於健身中心來說，當然是件好事;但如果你是會員，那可就不怎麼樣了。

「失敗的唯一途徑就是你的自我放棄。」

我們不僅需要實現目標的策略，還需要保證我們按照策略進行執行的方法。就像我前面所說的，你可能失敗的唯一原因就是自己的放棄。但通常情況下，我們確實會停止執行策略。一旦你發現這一現象發生，執行B計劃。

確定你停止執行的原因是否是你對策略嘗試了很長時間，但並不奏效。如果答案是肯定的，那麼是時候進行頭腦風暴想出一個新的策略並開始執行它。如果停止的原因是你所做的事情太難以執行，那麼同樣採取上述辦法。比如，你決定每個禮拜去健身房7次，但你發現這個安排其實不太現實。你可以改變計劃，比如改為一個禮拜去3次，然後看看效果如何。

如果你停止的原因僅僅是因為忘記了，或者這個策略不太方便，或者你變懶了，那麼是時候進行頭腦風暴想出一個新的策略，可以讓你以一種更輕鬆、更快樂、更容易上心的方式來做這件事。在去健身房這個例子中，可以是找一個健身搭檔，或者僱用私人教練，或者跟夥伴許諾，每次你沒按約定去健身房健身，就要給他一筆錢。

學習經驗

把暫時的失敗看成通往最終成功的一步，你便能擺脫失敗帶來的陰影。如果你覺得這有些困難，記錄下你生活中各方面所擁有的技能。然後想一想為了掌握這些技能，你曾經犯了多少錯誤或者學到了多少教訓。你可能需要花點時間好好想一想，因為我們一旦實現了某一目標，我們就很容易忘記在這一過程中所遭遇的障礙。同樣，一旦你實現了這些目標，你會感覺當初為了實現目標而努力都是很久以前的事了。

你無法專注於看不見的事物

研究表明，當糖果被裝在透明容器裡時，會比裝在不透明的容器裡吃得多;當容器在伸手可及的地方比在你不得不起身去拿的地方要吃得多。這些結論並不是什麼大不了的事情，但它們確實提醒我們一個重要道理：眼不見，心不煩。(就像「見到才能記住一樣」。)

如果你想保證每天花點時間做些對你來說比較重要的事情，那麼就在身邊保有一個與此相關的視覺或聽覺符號。這可以是照片或者圖畫，一個單詞、一個短語或者一段音樂。定期改變這個符號，這能幫助你更新其力量以提醒你採取行動。

是時候專注於你排名前三的目標了

明白目標是如何設置的原理後，你已經準備好設置自己的首要目標了。回頭看看你的80/20清單，花點時間想想你覺得哪些目標最會讓你感覺興奮和滿足，然後寫下三個你最想實現的目標。

目標1：

目標2：

目標3：

這三個目標中的哪一個是你願意即刻投入為之努力的?你可以選擇其中的一個、兩個或者這三個的全部。如果你認為同時開始為這三個目標而努力會花費非常多的時間，那麼選擇其中的一個或兩個作為開始吧。實現一個目標比同時為了實現三個目標而苦苦掙扎，能夠給你帶來更多的精力和滿足感。如果你確實想要同時開始追求一個以上的目標，那麼最好這些目標不在你生活中的同一個領域。比如，你可能選擇一個和你事業相關的目標、一個和健身及健康相關的目標，以及一個與改善重要人際關係方面相關的目標。

為每個目標準備一個你很樂於在上面進行書寫的精美筆記本。你可以使用本書裡的空白和表格，但是你肯定還需要更多的空間來記錄你採取的所有行動、你經歷的里程碑式事件，你改採用的效果很好的策略，這些策略你可以用於其他目標的實現過程中，等等。

從這些問題開始

針對你認為最重要的目標，回答以下問題(如果你需要更多的空間，利用你的筆記本)。在我們的例子裡，假設你意識到在你的80/20評估中，做設計工作能賺到更多的錢，但是你缺乏使用Photoshop軟件的專業技術，這讓你沒法實現目標。那麼你需要設立的目標之一就是擁有那些技術。

1. 明確瞭解現在的實際情況。越具體越好。

例如：我已經購買了Photoshop軟件的教學DVD，但卻從未看過。

2. 過去你所做過(或沒做過)的什麼事造成了現在的局面?

例如：我從沒安排時間學習這個程序。

3. 為了獲得想要的結果，你將做哪些不一樣的事情?

例如：我將每週花4個小時學習這個程序。

4. 為了保證你可以做到上一步中明確的事情，你需要擁有些什麼，或者需要做些什麼?

例如：我必須決定改變目前每週4小時所做的一些事情，用這4個小時進行學習。

5. 你需要哪些資源(時間、金錢、他人的幫助)?你如何獲取這些資源?你需要為此放棄或者停止做些什麼事情嗎?

例如：我所需要的資源是時間。我將每週減少4小時看電視的時間。我還需要一個系統來提醒我做功課。

6. 做些不一樣的事情，並對這些事情的效果進行持續評估。如果無效，考慮做其他事情來達到你所希望的效果。堅持這種做法，直到你最終實現目標。

例如：如果你發現自己在家總是沒辦法專心地花4個小時學習這個程序，你可能會想把筆記本帶去圖書館或者其他可以讓你不受干擾的地方學習。或者你可能發現自學對你來說效果不大，那麼最好還是參加一個教學課程。

如果你想要實現一個以上的目標，對每個目標回答以上相同的問題。

用一張前十名清單點燃你的激情

特別是當你有一個雄心壯志的目標時，你會在開始的時候感到畏怯。也許你很熟悉脫口秀節目主持人大衛萊特曼(David Letterman)的《前十名排行榜》(Top Ten List)。你可以把它改編成一個能讓你興奮起來的起點。做一個清單，寫出你為什麼認為這些目標對你的將來很重要，或者為什麼你確實想要實現這些目標的前十個理由。這個清單將會在你筋疲力盡的時候幫助你，激勵你繼續前進。在辦公室或者會議室做一些前十個理由的海報將會更有用，這些海報將時時提醒你這些關鍵的動機。現在就開始，為你的某一個目標做上面說的這些事情吧。

我想要實現這個目標的前十個理由：

10.

9.

8.

7.

6.

5.

4.

3.

2.

1.

時刻準備著

如果你對自己的動機有些猶豫不決，那麼就把你的前十個理由清單寫在一張紙上，放在你的口袋或者錢包裡，並常常拿出來看看。當別人問起為什麼你的目標這麼難實現時，這個列表能幫你輕鬆擺脫困境。大多數人對待事物的看法都是消極的，因此準備好應付這些消極的觀點，對你也是大有益處的。

把自己看成英雄

相信以你的能力可以實現目標，提升自信的一個好方法就是使用「英雄之旅」作為行動的樣板。「英雄之旅」的構想來源於約瑟夫坎貝爾(Joseph Campbell)的作品，約瑟夫是世界最具盛名的神話研究學者之一，他發現許多文化中都有結構基本相同的神話：探索的英雄。

在旅途中，英雄找到了指引者，但這位指引者並不能在英雄的全部旅途中陪伴他，他只能陪伴英雄的一段旅程，在此之後英雄必須獨自前行，獨自面臨各種考驗和挑戰，並走向冒險世界的深處。

在某一時刻，他將遭遇最大的挑戰，或許這一挑戰使得他對成功甚至生存都感到絕望。就在此時，他發現一種新的力量或目標使他能夠繼續前進，並最終收穫勝利。

通常情況下，英雄所獲得的財富只是象徵性的東西，像寶石或者珍貴的高腳杯，這些東西也代表了他完成旅途後所獲取的新知識或智慧。有時候這份財富不僅僅給英雄自己帶來好處，而且也給英雄身邊的人們甚至他所在的整個部落或國家帶來好處。

如果這種模式聽起來很熟悉，這並沒什麼值得奇怪的，因為這種故事結構也出現在很多小說和電影中。著名導演喬治盧卡斯(George Lucas)將其運用在《星球大戰》三部曲的第一部中，並因此和坎貝爾建立了友誼。

更有趣的是，這種模式和現實生活中的冒險也會不謀而合。當我組建「開創你的未來」(Create Your Future)研討會時，我邀請了一些參與者首先用這個結構來描述他們以前是如何處理挑戰的，例如上大學、開始工作，或者學習一種新的技能。而事實常常是，人們在意識到自己曾經也是英雄時，都會倍感意外。

然後我要求他們用這個結構來描述自己能夠如何完成一件從未做過的事情，結果總是很有趣，也引人深思。這種英雄旅程不僅是一個有用的計劃工具，而且這種把自己想像成冒險旅途中的英雄做法的效果，常常能起到非凡的激勵效果。從「我有個問題」甚至「我有個目標」轉變至「我在探索途中」，這是一個巨大的轉變。

嘗試著將這一方法運用到你的某個偉大目標上。在以下空白處填寫，要是某些問題你並不知道答案，那麼就隨便猜一個。如果你讓自己放鬆，讓那些答案自己跑出來，你可能會驚訝地發現你的潛意識會提供比你所料想的多得多的關於這趟旅途的信息。

你英雄式的旅程

1. 平凡的世界中，英雄橫空出世。(在你開始「英雄式旅途」前，你正在做些什麼?)

2. 冒險的召喚。(什麼事情讓你意識到有麻煩了或者面臨挑戰，或者你想要開始一段新的冒險?)

3. 英雄起初有些不情願，並且對未知滿懷恐懼。(對於開始這段新的旅程，你最大的恐懼是什麼?)

4. 英雄受智慧老人或智慧老婆婆所鼓舞。(能夠給你一些指導或靈感的指引者或角色楷模是誰?他可以是來自過去或未來的真實的某人，甚至可以是小說裡杜撰的角色。)

5. 英雄越過第一道門檻，完全進入新世界。(你將在什麼時候或者曾在何時全身心地投入冒險之中。)

6. 英雄遭遇考驗和幫助他的人。(你認為首先將面臨哪些挑戰?誰能給你提供支持和幫助?)

7. 英雄來到山洞的最深處，這是一個危險的地方。(你認為何時你將面臨最大的挑戰?通常情況下，這時你很有可能會考慮放棄。)

8. 英雄經歷了最嚴峻的考驗，好像一種死而復生的感覺。(你的何種品質能夠讓你戰勝這最大的挑戰?你重生的信號是什麼?)

9. 英雄手握寶劍並獲得了財富。(你將獲得什麼寶藏?可能是知識、經驗或者一些有形資產。)

10. 回程之途以及追求。(一旦你實現目標，還有些什麼小的困難需要克服?)

11. 英雄帶著寶藏回到平凡世界中。(當目標實現，你的世界會有哪些不同?它將如何影響你圈子裡的其他人?)

約瑟夫坎貝爾

坎貝爾(1904—1987)是一名神學教授、作家和演說家。他的著作包括《千面英雄》(The Hero with a Thousand Faces)以及《神的面具》(The Masks of God)四部曲，但大眾主要還是通過他對比爾默亞斯(Bill Moyers)的系列訪談節目《神話的力量》(The Power of Myth)開始瞭解坎貝爾本人。這一節目於1987年在美國公共電視台(PBS)播放。坎貝爾去世之後的第二年重複播放了很多次，這一節目也被錄製成DVD銷售。

你的視覺焦點：繪製你的目標地圖

下一步是繪製一幅目標地圖，在這張地圖上你可以規劃好所有通向目標的主要步驟。如果這個目標很宏大，那麼你便需要將這個目標分解成一些小的目標，並為這些小的目標繪製分解地圖。例如，你的目標是成為廣受認可的市場營銷專家，年收入總和至少達到10萬英鎊。要實現這一目標，必要的步驟可能包括撰寫關於市場營銷的文章，成為一名言辭精煉的演說家，訓練自己成為一名商場導師，編寫一本關於市場營銷的書籍，創建一個網站並進行自我營銷。

下圖是目標地圖的一個例子，在這幅目標地圖中簡要表明了實現目標所需要的步驟(你還需要制定更為具體的實現方式)。這種地圖一般都是以順時針方式排列，從右上開始。

因此，在這種情況下，你的首要任務應該是寫文章，然後成為一名優秀的演講者，以此類推(當然，這些任務可能會有些重疊的情況出現)。儘管本章強調了不必過分糾結於截止日期，不過在這種情況下很多步驟都會在你的掌控之中，因此你可以為這些步驟設置一些目標日期或時間期限。

你還可以把這些通向最終目標的步驟看做一個個的項目，並為每個項目繪製一張項目進程圖。我們在「營銷專家」地圖下繪製了一張「成為優秀演講者」的步驟實現圖，第一個任務是「加入演講俱樂部」，下一步是「與語音教練定期會談」。和目標地圖一樣，你可以為這些任務增加日期和其他細節。

是時候繪製你的目標地圖了

輪到你了。不管你是利用軟件還是用鋼筆或鉛筆在紙上繪製地圖，現在為你最為激動的目標繪製出目標地圖。你可以利用本章出現的所有信息幫你規劃出需要實現的主要子目標，從而幫助你實現主要目標。然後繼續研讀本書，為這些子目標中的每一個繪製目標地圖，對於你所需要規劃的一切，考慮得越具體越好，比如，你將需要做些什麼，怎樣做這些事情以及何時開始做這些事。如果你願意，你可以繼續研讀本書其餘部分，然後按照本書最後一章所說「綜合所有方法」來繪製你的目標地圖。不過，我還是強烈建議你現在還是先做一張粗略的地圖。

下一步是什麼

通過明確一個或者更多目標，明白如何克服目標設置中的一般問題，你邁出了為成功之旅帶來激光般專注的關鍵一步。在下一章中，你將學習如何改變你的時間模式，使其徹底成為支持你進步的利器。

以上摘自《專注力：化繁為簡的驚人力量》 作者：於爾根.沃爾夫 譯者：朱曼 出版社：機械工業出版社

設計思維——商業邏輯的第三條路 東方愚

本書要點

• 商業領袖往往認為他們必須在理性分析和感性直覺中做出選擇。「設計性思維」 則為他們提供了第三種選擇。
• 擁有設計性思維的人善於觀察世界，構想各種備選方案並將之付諸實施。
• 任何創新都是從耐人尋味的「未解之謎」開始，為探索這些奧秘，首先應找出可行 的「探索」方法，其次應從中得出可預知答案的「演算公式」。
• 將學習與探索過程設想為穿過「知識漏斗」的體驗。
• 人們在通過這一「漏斗」的不同階段都需要具備分析能力和創意思維。
• 新公司重點強調「探索」。隨著它們日益壯大，它們往往會轉向充分利用現有創意， 但如果它們滿足於此而固步自封，其它創新型企業便會超越它們。
• 你的企業必須以「探索效益」來平衡四平八穩的計劃性生產，這是一種可為企業 帶來新創意，同時引領企業取得商業成功的實踐活動。
• 為保護企業的發展能力，領導人必須保護能為公司創造效益的一切探索活動。然 而，隨著時間的推移，企業則更傾向於關注穩定性。
• 為開發你的設計性思維，你需要拓展「個人知識系統」。
• 培養個人知識結構中的三個組成部分，即「立場、工具和經驗」，這可以增強你 的「敏感度和各項技能」。

內容摘要

「設計性思維」和「知識的漏斗」

在如何創造商業價值方面共有兩種普遍流行的方式。一種強調「分析性思維」、邏輯 和確定性。另一種則強調「直觀性思維」和原始創意。表面上看，這兩種方式似乎並不 相容。解決方法則是利用這兩種思維形式之間的「動態性的相互作用」所形成的第三 種選擇，即創造一種設計性思維方式。為瞭解設計性思維——以及瞭解為何分析性或 直觀性思維都不夠全面，需要運用一個形象的比喻，即將新思想注入到「知識漏斗」裡， 這一種比喻方法能夠形象地展示，某個問題在得到解決的同時，如何創造新價值、獲得 更高利潤和更大的應用便利性。

知識漏斗以「未解之謎」（「mystery」）為起點，因為各個領域都會湧現出或大或 小的謎團。當你注意到某事時，謎團就會隨之而來，例如蘋果掉在地上時你便會思 考其中的奧秘。那些研究蘋果為何會掉到地上的人隨之進入第二階段：深入「探索」 （「heuristics」）。探索代表對某個問題「不完整卻異常深刻的理解程度」，就如同伊 薩克•牛頓（Isaac Newton）通過探索，解釋地球引力致使蘋果掉到地上。在這種情況下， 牛頓以他的邏輯推論結果進入第三階段：提出解決「公式」（「algorithm」），這類演算 公式為解決問題提供「分步式」指導。在謎團階段，沒有人可以解決問題，但卻眾說紛紜， 互不相讓。在探索階段，儘管有些人仍無法理解問題的實質所在，但專家卻可以開始運 用探索得出強有力的解決方法。一旦你將問題注入「知識漏斗」後進入解決公式的階段， 任何人都可以解開這個謎團。這些無非都是各種公式而已。而現在最高級的解決公式 便是電腦編程，電腦甚至可以在無需人工參與的情況下完成任務。

當具有遠見卓識的個人或公司從探索方法中得出揭開奧秘的演算公式時，他們便創造出 了巨大價值。例如，一種全新的解決公式可以使工人將注意力全部集中於他們所需遵循 的各項操作步驟，從而徹底杜絕浪費。以麥當勞為例，麥當勞兄弟成功解決了一個難題： 如何應人所求地烹飪美食。雷•克洛克（Ray Kroc）沿著他們的探索思路，推算出一個解決公式，將餐食份量、烹飪時間、供餐流程、餐廳設計等統一在相同的標準之下，從而 實現最大效益。當你仔細觀察知識漏斗時，你會看到分析性思維與創意性思維之間的 較量其實被有些人言過其實，二者之間其實沒有衝突：人們需要在知識漏斗的不同階 段分別利用這兩種思維方式。這兩種思維方式都非常重要，如果應用不當，同樣都會 擾亂流程。如果你在不具備基礎知識的情況下運用分析思維，你將使探索之旅一無所 獲；如果你只採用一種成熟的解決公式，則意味著你不希望人們在該領域取得靈感突破， 因為這有可能干擾你計劃妥當的工作流程和獲得預算中的利潤。

突破現有的二元論

一般而言，企業或者強調「探索」，即追求、創造或產生新事物，或者將重點放到「開發 利用」方面，即在現有主營業務中追求最大利潤。這兩種創造價值的方式都合情合理， 但各自也都具有一定風險。如果你過於強調探索，則你公司的穩定性會受到影響，因為 你無法預知何時會取得突破。另一方面，如你強調開發利用現有潛能，則最初可以提高 效率並削減成本，但最終仍會逐漸降低收益，因為其他企業會創造出新產品並取代你。 企業通常以探索開始，尋求突破並開發利用。部分企業卻繞開了這條發展道路，因此無 需在探索或開發中作出選擇。相反，它們實現了「第二次直觀突破」，並以創新者的身份 獲得了重生。

探索性活動強調直觀性思維，而開發性活動則依賴於分析性思維，而第三種方法則 是「誘導性邏輯」，它是設計性思維的關鍵所在。美國的哲學家查爾斯•桑德斯•皮爾斯 （Charles Sanders Peirce），是一位實用主義者，他曾清晰地闡述了誘導性思維的特點。 他說，實用主義思想突破了歸納推理（從具體範例到一般原理）和演繹推理（從一般規 律到具體真理），並重點關注人們如何產生新創意以及如何「認識和理解」新概念。皮 爾斯辯稱，歸納邏輯或演繹邏輯都無法產生任何真正意義上的新事物，因為這二者均 依賴過去的經驗。於是，他提出了誘導性推理，該推理方式可通過「大腦中的邏輯性的 跳躍思維」方式向前發展。

人們並非使用誘導性邏輯來判定事物的正確如否；而是運用它確定一條通往可能的真 理的新途徑。一旦你以誘導性邏輯向前大跨一步，你就會尋找依據以證實你的猜想，或 者，你會極力激發具有商業意義的原始創意。加拿大的一家通訊服務公司（Research in Motion，RIM）創始人邁克•拉扎裡迪斯（Mike Lazaridis）以自身實例詮釋了這一思 維方式，當其他電話公司重點發展模擬電話時，他意識到「數字化處理」才是未來的發 展趨勢。他無法通過傳統邏輯證實這一想法，因為他的理念是全新的，因此他的立場極 具風險性。儘管如此，他堅信若想引領市場，就必須超越無限可能。因此，RIM以相當理 智的方式大舉進軍數字化產品領域。該公司研究人員研究了尋呼機市場和電子郵件的 增長情況，並推出了「個人數字助理」的概念，即黑莓手機。

各企業正面臨著它們可能從未意識到的另一項決策：即在「追求穩定」與「探索效益」 之間作出選擇。一個穩定的流程是可預測的整套演算公式和二進制代碼，這樣一個工 作流程能不斷地自我複製。相反，探索效益意味著求證你所希望製造的結果。如果你 想追求醫療上的突破性成果，則探索效益的途徑是收集數據和進行可引領醫療新發現 的分析工作。高效益不可預測，因為你在探索求證一些新事物。企業領導都表示他們 高度評價創新，但大多數企業卻更偏愛穩定性。穩定的系統可以使他們運用過去汲取 的經驗教訓，證明自己的想法依舊適用，是可以貫徹執行的並能應對時間壓力。由於如 六西格瑪等體系的運作大都依賴於過去已知的流程步驟，你大可運用這些體系，消除 經營中的  過多累贅，明確各項流程。穩定性相當吸引人，但僅有穩定性本身還遠遠不夠，在沒有可觀效益參與的情況下，經你的知識漏斗檢驗而產生出的源源不斷的新產品將 會枯竭。

領導者的作用

隨著企業的日益發展，領導者的作用也會趨於複雜化。曾經事必躬親的企業領導不得 不以「遠程」方式開展工作。在缺少對每個細節直觀瞭解的情況下，他們運用以「分析 推理」為基礎的組織系統並根據過往的經驗規劃未來。這使得逐漸發展壯大的公司趨 向穩定性，而輕視對效益的探索。投資者等外部力量同樣迫使公司趨向穩定性。公司的 各個領域對這種「趨於穩定性的趨勢」感受到的強度各不相同。直接與客戶和市場打 交道的銷售部等一類的部門強烈偏愛探索高效益，因為它們必須堅守現有的高效運作 方法。而無需討好外部市場的人力資源部、財務部等一類的部門則強烈趨向於穩定性。 隨著你的公司不斷發展壯大，你必須在追求穩定與探索高效益之間實現均衡，有意識 的拒絕偏向穩定性的發展趨勢、糾正所有人傾向穩定性的偏見意識，令公司將重點轉 向探索效益以保護公司的「長期可持續發展」的競爭力。

領導者需帶領企業重新設計公司的組織結構，與其讓員工在原有崗位上完成既定工 作——這樣的確可以令員工安之如飴——不如考慮根據項目和職能規劃組織結構，如 設計公司（design firms）所做的那樣。重新設計財務體系，與其堅持高度具體化（和 穩定）的預算，不如設定財務目標和支出限額，並要求員工在限定條件內努力實現各項 指標。不要將最高績效獎授予規模最大的部門，而應授予那些解決了最「棘手」問題的 部門。總而言之，制定各項文化標準並為實現公司高效益的探索提供支持。

指導行動的設計性思維

設計性思維可以有多種形式。某些奧秘可引發全面的探索，並導致研究獲得答案可預 知的解決公式。只找到一種解決方法便淺嚐輒止的公司會發現競爭來自意想不到的方 面，因為其他公司發現了新途徑或實現了市場轉型。麥當勞在二十世紀九十年代便遇 到了這種狀況，當時消費者需求發生了變化，已經無法令其保持盈利型快餐的解決方 案發揮功效。市場對於更健康食品和更多選擇的需求使得賽百味（Subway）等其他餐廳 挖走了麥當勞的部分客戶群體。

然而，各公司無需依賴於已知公式。當阿蘭•喬治•雷夫利（A. G. Lafley）於2000年6月 就任寶潔（P&G）公司首席執行官時，該公司已經用了十年時間進行「重組」，而且仍未 重現昔日的輝煌。雷夫利瞭解寶潔公司需要創新以贏回消費者的青睞，但創新卻受到了 效率的制約。這一點使得設計性思維變得至關重要。因為雷夫利將設計視為寶潔公司 復興的核心環節，所以他聘請克勞迪婭•科奇卡（Claudia Kotchka）擔任設計戰略副總 裁這一新職位。科奇卡引入了包括知名設計公司IDEO在內的外部專家重新設計保潔公 司的經營方式。他們在業務團隊中加入了多位設計師，重新對員工進行了設計性思維培 訓，並將設計理念融入寶潔公司的企業文化中。

雷夫利還重洗了寶潔公司的各項流程。他將正式的、可預測的年度評估改為更為活躍 的問答談話形式。他對寶潔公司的創新歷史感到非常失望，並設定了一個大膽目標：寶 潔公司與其在內部開發大多數創新產品，不如將一半的創新項目外包。這項「聯手+開 發」的計劃使寶潔公司得以置身於全球創新者網絡中，並充分利用了公司現有的解決方 案及市場營銷和經銷技巧。這樣做的成果就是業績大幅增長，而且在研發支出下降的 情況下利潤實現了翻番。

還有其他企業的領導能從一開始就將設計性思維融入到企業的運營中，以蓋伊•拉里 伯特（Guy Laliberté）為例，這位「高中輟學的手風琴演奏手兼吞火表演者」，在二十 世紀八十年代時與一群魁北克的藝人一同登台表演。他們的演出團體在街頭藝術節上 的表演大獲成功，但成員們卻希望按照初衷成立一個馬戲團，並保證不會受到「低級趣 味」風氣的污染或虐待動物，於是他們重新設計了馬戲團的經營理念，並將其發展方向 定位為高端市場，他們成立了「太陽馬戲團」。但他們的這些想法在初始階段引起了這 樣的困惑：如何宣傳這一全新理念並得到市場認可？當「太陽馬戲團」最終取得了成功 時，壓力便來自於如何不斷重複自己並複製成功。拉里伯特和「太陽馬戲團」通過到各 地巡演和不斷增加新節目的方式避免了馬戲團發展停滯不前的不利局面，例如上演根 據甲殼蟲樂隊音樂改編的節目等。「太陽馬戲團」一向使用優秀的經紀人聯繫在各地的 演出事宜，這是一項能使任何演出團體都能了卻後顧之憂的舉措，從而陷入穩定性的發 展，但「太陽馬戲團」卻將70%的「利潤用來研發新節目和演出」。拉里伯特對於「太陽馬 戲團」來說是一個靈魂人物，不僅因為他是一個設計天才，還因為他努力在發展效益探 索與追求穩定之間實現均衡。

開發你的設計性思維

首席執行官們對於企業的發展方向最具影響力，但開發你自身的設計性思維技能依然 十分重要且有益於企業發展，無論你在企業裡的職位高低。首先，關注你的「個人知識 體系」，其中有三個互動部分：

1. 「立場」——你的立場是你知識體系中最廣闊、最抽象的要素。它是你對自己的 定義，以及你如何看待這個世界，並如何與這個世界打交道。你的立場決定了你將 使用哪種工具並採取哪些行動。

2. 「工具」——你的工具包括各種概念、理論、「分析框架」和你用來感知世界的探 索方法。

3. 「經驗」——你在採取行動的同時也在積累經驗，而這些經驗將構成你的實用知 識。你還可憑藉經驗開發各種工具。

隨著你不斷積累經驗，你也會增強自己的「敏銳度和各項技能」。敏銳的觀察能力幫助 你區分各種相關條件；各項技能則使你按照你希望的方式行事。這二者協同作用：使你 能夠瞭解執行階段的不同層次，幫助你開發更深層次的技能並實現更高目標。具備設 計性思維的人士具有前瞻性，並不斷對下一個目標充滿期待，他們不斷在追求穩定和 探索效益之間實現平衡。他們最為看重的三項工具是「觀察、想像和調整」。簡言之，他 們觀察周圍的世界，觀察人們如何使用自己的產品，他們像人類學家一樣進行觀察，並 長期對不同形勢的發展予以記錄，他們想像世界會如何發生變化並相應地調整其策略， 建立各種行動體系用於實現各種理念。

隨著你有意識地強化自身知識體系，你會變得愈發善於與那些思維方式異於常人的管 理者開展合作。試著改變你的思想框架，甚至將其視為對設計的禁錮予以打破。設計 你的項目，可將你的同事視為項目的終端用戶，並根據他們的需求調整你的溝通方式， 尤其是向他們展現你的項目是如何同時滿足探索效益和追求穩定要求的。

創業者自述:我是如何從老闆那裡得到人生的第一筆投資

我得到的第一筆投資，是在前往一個城市動車上，我假裝輕鬆的對老闆朋友說，我有這樣的一個項目，是做什麼的，已經做到什麼程度了，將來會實現什麼，可能會獲得什麼，希望您能投資一下。朋友聽完，就說，可以啊，沒問題，回去給你落實這件事情。

那一刻，我感覺到世界的美好，像在云端，但是我必須依然貌似輕鬆平靜而實際緊張地描述業務與前景。

一年後，我徹底把這筆投資虧了，多次地向老闆表達了我沉重的歉意，可是，朋友說，沒關係，這次投資只是實驗。然而我的內心是清楚明白，而且是必須牢記，雖然友誼常存併合作過程中變得更深了，但是在朋友角色上增加商業夥伴的角色，有些商業原則必須是要尊重與遵守的，不能認為投資是美好的，它只是一個商業交換的過程，是平等交換的過程，有時交換的是未來收益，有時交換的是信心，就像信用卡的信用額度，投資者對你的信心變低了，你就更難獲得投資了。

這是第一次找投資的一個原則：只要你成功第一次，以後的投資就像鯊魚碰到血蜜蜂遇見花，自然而來，但是失敗了，投資就會離你而去，所以，創業者們，如果你是第一次找投資做項目，就必須要做一個成功的項目，而不是大的項目。成功了，投資者信心就會持續增加，就會出現更多意想不到的機會;你失敗了，投資者信心就會下降，這個時候你不是沒有機會，而是你再也很難看到機會。人生漫長，但你失敗的第一次，所有人都會記得。

我為什麼能夠獲得這個老闆朋友的投資?

有人會說，你認識他啊。雖然這不是文章的主題，我還是小說一下，我實際意義得到的第一筆投資是我的家裡人與大學宿舍好友給的，但這個投資不是嚴格意義的投資，等於說是親情友情贊助支持，只是為瞭解決基本生活保障為了業務更好的發展。創業者們，你是否留意，大學同學，宿舍好友等等在很多名人創業傳記裡常常出現，箇中巧妙，你是否體會?

回到主題。

很多人的回答是：商業模式好，產品設計與定位好，計劃書好。然而在這個案例裡面，都沒有這些原因，甚至，還沒有產品、沒有公司、沒有團隊、沒有計劃的情況下，我已經得到這筆錢了。為什麼呢?我總結了以下是三個原因：

第一，他有錢;第二，他有投資的慾望並瞭解你的行業;第三，最關鍵的，他信任我。

雖然統計是估摸的，他投資給我的錢，極其可能只佔了他的資產的百分之零點幾。無論個人資產是多少，銀行賬戶有多少存款，在投資界裡有一句話是對的，只能拿出你的口袋裡30%以下的錢來做投資。找投資也是一樣，你去找一個投資人，他要抵押房子才能投錢給你，這樣的情況，你最好也不要。這樣的情況，無論對他對你，壓力比山還大。這種情況多時出現在親人與家人之間，面對這種資金的背後意義，事業成功的機率很低。

老闆的資產讓他對投給你的資金沒有更多的，除了財務方面的要求與想法，那是最好的。

所以，要找到投資的第一個原則就是：相對你要的投資額，投資者的資金是否足夠龐大，龐大到一個地步——他拿出零頭就讓你的項目活得十分好。

干實業出來的老闆都不喜歡投資給別人，都是喜歡投資在自己可以控制的項目，這是正常的想法，畢竟一分一毛都是汗水積累而來，為什麼平白無故投資給一個不受自己管制之下的人和項目呢?

我的朋友也是這樣，投資給他人在他看來是一種很危險的事情，因為並不受自己的控制，不知道項目過程會發生什麼事情，看報表聽匯報，並不足以保證能夠收回投入。

然而，幸運的是——這也是要我謝謝中國房地產行業的，在前幾年，他把一部分資金委託給親戚朋友幫他投資中國的房地產，大賺了，這個事情，改變了他的想法——也許投資下去做個甩手掌櫃是一個不錯的路子，自己不用煩惱公司的瑣事，純粹以財務或戰略投資者進行投資，也許投資回報率更大。

曾經與許多想創業或正在創業的人聊天，有些想開酒店的去找做化工的老闆，因為剛好認識;有些做互聯網的想去找開電子工廠的老闆，因為認識老闆的兒子。當然，最後的結果都不如理想，因為很難向這些老闆解釋你的業務，這不是你的表達能力問題，而是，他們根本不懂你的業務。

我與老闆的認識，緣起於他是我的客戶，我為他的公司提供一些網絡服務器的解決方案，一來二往之間，結下了友誼，他是四處飛的人，我只在一個城市裡待在，他每次過來巡查公司業務，我們都相約吃飯喝酒，同時，我們都是對公司運營有想法的人，所以大多數交流都是針對公司運營、人員管理、業務發展等等，在這個過程中，我瞭解到他的公司的業務，他的發展思路，他的想法。說到底，他影響了我，讓我認識了一個行業的發展，讓我體會到一個白手起家的辛勞，讓我學習到無法言喻賺錢道理。

因此，我慢慢地進入了他的行業，同時我另闢蹊徑地開展相關的業務，我進入了他沒有進入的業務範圍與區域範圍，也許是巧合，一年之後，當我熟悉這個行業後，就和他提起了項目，他馬上就答應投資了。一年後，雖然我的公司發展不佳被迫清盤，但是他接手了公司的業務系統併入了他自己公司的業務系統。

所以，要找到投資的第二個原則是：他是一個投資者，而不是給了錢然後一日三問你的人，同時，他是否瞭解你的行業你的業務，是否明白你的想法。

信任是一個虛幻的命題，卻是很實在的人性。問一下自己，有一個人想要獲得你的信任，他要付出什麼呢?如果這個人是你，你要付出什麼以獲得老闆的信任呢?

要獲得別人的信任，唯一的方式就是你信任他，是不能抱著只為自己獲得好處的目的來交朋友。每個人都以為自己很聰明，可以完全掩飾自己的目的，恰恰卻是，你在車上待久了，就肯定就能知道車適合的路況車能跑快遠能跑多遠。你要別人真心，首先你必須真心。

我的老闆朋友曾經有兩次想聘請我作為他公司的經理人，第一次只是提提，第二次是十分認真讓我考慮，我都拒絕了，我很坦誠的和他說：我想成為你這樣的一個人。我們的信任是建立在坦誠、平等、共同目標與相互諒解的基礎之上。

信任是什麼?不僅僅是坦誠與相信，還有就是目的，每個人都有其目的，尤其在商業社會裡面，每個人的目的都是那麼的明顯，要獲得朋友以及他的信任和支持，並不是千方百計掩蓋掩飾自己的目的，而是有著共同的或相似方向與目標。

信任一種很奇妙的元素，往往會讓人做出一些好像失去理智的決策，卻十分合理的決策。尤其，彼此瞭解雙方的目的與方向的情況下，然後建立一致的共同的目標，獲得投資水到渠成。一個幸福的家庭之所以能夠幸福，是因為大家瞭解彼此的目的、有著共同目標，所以相互信任相互支持，所以幸福。

所以，要找到投資的第三個原則，也是最重要的原則是：你和老闆的相處過程，是否瞭解了彼此的目的，是否建立了共同的目標，是否以此為基礎建立了信任，如果你獲得他百分百的信任，即使你沒有任何項目基礎，他也會幫助你完成。

最後總結，所有的事情都是有前提的，每次和朋友交流，他們都會說，你以為認識老闆容易啊?你以為讓他投資容易啊?你以為能夠獲得與一個老闆深入交流的機會容易啊?是啊，都不容易。我只能說：如果老闆是一個機遇，那麼你必須有足夠把握機遇的能力。——十分遺憾地，我沒有把握好，祝願所有創業路上的朋友能夠把握好。

投行解讀安倍的第三支「破箭」

FTav：在日本首相安倍晉三公佈其被稱為「第三支箭」的經濟結構性改革措施以後，日經指數又下跌了3.8%，自5月22日以來，日經指數已經下跌了16.7%了。雖然今年至今，日經指數仍然上漲了21%，但安倍可能丟失市場信任票的風險卻越來越大。

安倍公佈第三支箭的演講內容，早在昨天晚上就走漏了風聲。安倍政府準備在本月的晚些時候落實措施，其中的重點集中在每年提高日本收入3%的政策目標。

紐約梅隆銀行經濟學家Simon Derrick認為，安倍的講話幾乎沒有公佈任何新的內容，對於大部分人來說，重點太多地放在了長期抱負上。

Derrick還指出，日本市場的大幅波動真的沒有留給任何人任何時間區考慮更長期的問題。安倍的第三支箭，可能只是支持市場泡沫的另一個措施。

讓人震驚的是，無論哪個選項，許多批評者都顯得相當的「短視」--甚至不願等到計劃在六月中成型，更不用說等到日本參議院選舉在7月21日結束。

位列「短視者」前列的莫過於瑞銀集團經濟學家Paul Donovan:

關於短期主義，給出經濟學家的答案，「要還是不要」。我認為這裡（安倍的第三支箭）存在短期主義，當然還包括需要數年才能全面實施的結構性改革。但我認為部分責任在安培那裡。安倍一直在鼓吹一種短期內獲得成功的信念（比如說，通脹已經將要來臨）。我認為，這是極端危險的政策措施。

建立公眾對貨幣政策的預期是不切實際的——我仍然懷疑，貨幣刺激是否真能刺激日本經濟（可能能刺激東南亞國家的經濟，但我相當懷疑增加印錢規模或弱勢日元對日本經濟的影響）。

只要基於基本經濟學理論來分析，人均GDP在未來10年年增長3%的主意（無論這個目標是名義的還是實際的，都沒有關係）也是不現實的——對全部人口10年人均實現3%名義增長和人均2%真實增長將意味著每年高於2%的生產率增長。這是因為，日本的依賴率不斷上升，勞動力人口的縮減速度比整體人口的縮減速度還要快，所以生產率必須實現快於2%的增長，才能兌現2%的人均GDP增長。

我擔憂的是，在20年+的預期落空以後，再次建立公眾預期而短期內以失敗告終，將會加強公眾感到「什麼事都無法成功」的想法。如果這樣，未來政策措施的公信力門檻將更高更難踰越。我知道，安倍希望修改憲法，這意味著安倍必須在7月的參議院選舉中獲得大勝，這也意味著，安倍現在就必須在選民面前「畫餅」。政治上來說，安倍所做的是有意義的，而且是短期的。從經濟上看，我則感到非常擔憂。

以中國為圓心、全球為半徑的第六次併購潮到來 「我們面對的是千載難逢的機會」——資深投資銀行家王世渝談海外併購

由於新興工業體尤其是中國的崛起，全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而，全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。

早期我們以市場換技術，招商引資把該招的都招來了，現在產業升級還能把人家招進來嗎？搞騰籠換鳥，籠子騰了，鳥卻沒有進來。真正的問題在於，第二次工業文明到頭，你要招的鳥飛不動了，而我們要做的是抓鳥進籠。

在很多海外併購案例中，我們以弱小落後的身份併購了先進企業，很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務，卻更像是在肢解第二次工業文明。

我的做法是提供全鏈條的服務。首先，組建海外基金，有好項目，就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行，用先進企業反過來收購中國落後企業，我稱之為「三明治模式」，最上層是中國資本，中間是國外優質企業，下面是中國企業。

2013年，是王世渝參與中國資本市場的第22個年頭。從海南順豐、萬通萬盟到德隆友聯、飛天集團、光彩49等，他參與了上百家企業的改制、投資、重組、併購、上市的過程，熬成了中國本土最為資深的投資銀行家之一。

走過22年的投行生涯，王世渝認為中國正面臨著一個千年難逢的機遇，他將其稱為第六次併購浪潮。「過去五次跟中國沒關係，這次是以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮，這是一個國家面向全球的併購，不是簡單的甲方對乙方，也不是簡單某個產業的整合，而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術。」

在他看來，中國企業過去歷次海外收購多有失敗的原因在於，「從商業邏輯上就是錯的，三歲的孩子不能併購二三十歲的大人」。他總結出「全球併購、中國重組」的邏輯——資本先行，在海外併購之後，再回頭整合中國企業，而非被中國企業整合。

2013年7月28日，北京同鑫會投資基金管理有限公司總裁王世渝接受南方週末記者專訪，詳述其海外併購思路。

「很難找到好的買家」

「我們要做的是抓鳥進籠」

「三歲孩子不能併購 二三十歲的人」

「三明治模式」

鏈接:歷史上的五次併購浪潮

第一次併購浪潮的高峰在1898年到1903年之間，在這五年中，美國的工業結構發生了重要的變化，100家最大的公司規模增長了400％，並控制了全國工業資本的40％。這次以橫向併購為主的浪潮推動了美國工業化的發展，並為企業產生了巨大的壟斷利潤。

第二次併購運動發生在20世紀20年代，以1929年為最高潮。本次重組浪潮由無線電和汽車工業的發展為載體，它加強了第一次併購浪潮的集中，也加強了企業之間的競爭程度。其模式由縱向併購為主，主要達到了提升企業管理水平的協同效應目標。

第三次企業重組的高潮發生在"二戰"以後的整個20世紀50－60年代，流行的併購形式為混合併購，人們對股票市場的良好預期是促使本次重組高潮持續的主要原因之一。

第四次併購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末，以1985年為高潮，以"垃圾債券"為代表的新型融資工具推動了這次戰略驅動型資產重組。

第五次全球戰略併購浪潮從20世紀90年代以來持續至今。全球化，信息技術，金融創新及產業整合要求企業做出迅速調整，這一浪潮在2000-2001年高技術領域的併購浪潮中達到了高潮。

(根據公開資料整理)

太古坊會變成太古城嗎？──未來住宅供應的第一座大山 脫苦海

土地用途有其排斥性，同一幅土地用作工貿用途就不能同時用作住宅（雖然有很多人非法地棲身在舊工廠），把土地用途轉換，將會引發土地使用價值的爭逐。筆者就舉個例子：鰂魚涌沿岸原本是太古糖廠及船塢，隨著港島市區向東擴展，糖廠一帶轉為工業用途，船塢及宿舍則轉為住宅用途；彌後商業活動由中環灣仔再向東移，糖廠街一帶陸續又轉為商業大廈。

1963年華僑日報《香港年鑑》

假設政府將太古坊一帶由工貿用途轉為住宅，大家覺得太古集團會否把太古坊轉為太古城呢？雖然太古城呎價可以過萬，但要勞師動眾拆卸舊廈重建住宅，然後將單位一次過賣散，卻放棄長期穩定的租金收益，市場機制會為太古打算：一動不如一靜。所謂改變用途只是畫餅充飢。

地點在交通方便以及行業集聚的商貿區，如大角咀、觀塘、荔枝角、葵涌等，本身已具備一定的商業價值。經過多年的北上及回流，能夠留在香港運作企業，已能支付較高租金，要拆卸工廈「請」用戶們搬走，而將之改變為住宅就要超越現時的「地租」(economic rent)。

何況以現時政策，土地更改用途要補地價，地租再加地價再加建築及利息成本，他日落成後必定昂貴。稍近港鐵站的屯門地皮，現時是新地(0016)旗下載通(0062)的巴士廠，他日成事呎價亦必定創同區新高。而大角咀那唯一的蚊型地盤，呎價亦必直追形品．星寓。容易改變用途的市區工貿地一早被發展商、市建局甚至田生垂青，滄海遺珠又能有幾何？就算有又是否現時「上車難」人仕所能負擔呢？

其餘建議改為住宅用途的土地，往往是交通不便及社區欠佳之處，例如荃灣東、小瀝源、圓洲角等，現有用途的使用價值較低，重建成本亦較低。但到落成時又會有百彈齋主說位置墮角格調欠奉，比如爵悅庭、立坊、樂悠居被謔稱為「工廠三寶」，則隔鄰荃灣東是「工廠Ｘ寶」了！

一下子能有多幅工業用地改變用途，其實是側面顯示香港產業衰退，很多本來在港運作的企業已一去無歸。在屋多過戶廿多萬的情況下，將更多土地變為住宅，間接令其他產業要支付更高地租，同時就業機會亦將會收縮，此絕非香港之福。