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無地建屋，建了亦不一定夠人住──未來住宅供應的第二座大山 脫苦海

http://notcomment.com/wp/%E7%84%A1%E5%9C%B0%E5%BB%BA%E5%B1%8B%EF%BC%8C%E5%BB%BA%E4%BA%86%E4%BA%A6%E4%B8%8D%E4%B8%80%E5%AE%9A%E5%A4%A0%E4%BA%BA%E4%BD%8F%E2%94%80%E2%94%80%E6%9C%AA%E4%BE%86%E4%BD%8F%E5%AE%85%E4%BE%9B%E6%87%89/

打開香港地圖，已發展面積雖然只佔一少部份，但餘下的土地要不是山嶺島嶼等難以開發，就是原居民手上的村地。莫講原居民需要土地興建丁屋，即使非原居民批租土地興建的寮屋，政府收地亦非易事，比如石崗菜園村，以及屯門紫田村，土地擁有權是政府，但居於其上的居民亦以持份者的身份，要求不遷不拆，或覓地搬村。土地就放在那裏，只是畫餅充飢，否則薄扶林村、衙前圍村、茶果嶺村、九華徑村等市區「城中村」也不會保留至今。

郊野公園用地更是想都不用想，政府徵用5公頃 郊野公園用地擴建將軍澳堆填區也阻力重重；即使是附近的私人土地，亦面對各方團體的阻撓。這些土地是歷史遺下來的問題，因為開闢郊野公園之時，一些村落仍有聚落及由原居民擁有土地，不能包括在郊野公園範圍，即使村落已荒廢，但地權仍在，居民可將土地售出，但是想改變用途亦被重重圍困，大浪西灣及沙羅洞只是冰山一角。

所以政府在施政報告之前，已放風透過填海增加土地，在東涌逸東邨對出的東涌灣填海，甚至不惜將東涌線延伸到該處設立東涌西站，但已有幾個環境團體提出反對。維港兩岸已因保護海港條例不能填海，餘下可能填海的只有大嶼山北、將軍澳、吐露港三處，即使能成事，遠水也不能救近火。

 

 

筆者認為，真正的問題並非有否足夠土地供未來發展，而是究竟有無此等需要。如果在發展上有需要更多土地，政府自然會移山填海，開路闢地，但事實上近十多年來，香港城市發展步伐放緩，人口增長緩慢，產業外流，住宅單位數量超過戶口數目達二十多萬，發展的壓力是否真的這樣大呢？比如有人建議每年至少要興建三萬多個單位，以現時每戶人口平均三人計，每年新增人口需要十萬，統計數字已否定了此等增幅。而每戶人口已接近三人，又是否有如此多分支家庭呢？

有認為政府手上可供發展的土地比私人發展商持有的更多，籌碼有限不能左右大市。此現象其實十分合理：政府除興建交通、基建及社區設施以及公營房屋外，實無需要囤積土地；政府開發土地成本由庫房支付，就應盡快推出市場以便創造更多社會價值。而非像某些人所認為，是政府抗衡發展商以至市場的「彈藥」。但即使發展商希望增加供應，將生地轉成熟地，每每也曠持日久，由農地轉為屋地，往往是以十年計，所以想增加住宅供應，實乃談何容易。

俞敏洪：合夥成功的第一個要素「掌局者」

http://new.iheima.com/detail/2013/1125/56597.html

第一，所有的事情如果做的時候，最好你一個人開頭先做，哪怕你先做一個月。比如做一件事情，成立一家公司，幹一件事情，你先自己做一個月、兩個月，做的時間越長越好。如果一個公司有幾個合夥一起也可以，在合夥的時候已經明白這些朋友，這些兄長、或者是很厲害的角色。對於我來說，如果是我跟這些朋友一起合夥創業的話，最後一定會出問題，原因非常簡單，因為在大學的時候，徐小平是我大學文化部長，王強是我大學的班長，他們一直認為他們從才華到眼光到能力都遠遠高於我之上，後來我為什麼變成一個頭?重要的原因其實不像電影中寫得那樣我們三個是一起幹起來的。而現實中間我已經自己先干了五年。我是從1991年從北大出來，幹到1993年成立新東方，1993年到1995年，1995年年底才到國外找到這些朋友，那個時候我知道，如果我要再幹下去的話，必須要有一幫能人和我一起幹。我也估量了，通過我這五年的努力，在中國創業能力方面比我大學這幫朋友強，但是這些朋友在某些方面，包括他們的英語水平、對於西方的文化瞭解一定比我強，所以這是良好的結合。

我們合夥的時候通常想的比較簡單，我們三個人一起合夥，一個人拿33%的股份，合起來變成100%，我們一起發財。一年以後，你會發現有的人幹的活多，有的人幹的活少，這個時候怎麼辦?這個時候你一定要有一個機制，必須要有一整套考評機制，說明這些合夥人和合夥之外的人，到底怎麼確認他們的業績。

對於我來說，我在這個方面，最後新東方也是出了比較大的問題的。因為新東方剛開始所謂的合夥，其實就是包產到戶，我只是把新東方分成幾個板塊，比如王強幹口語，徐小平幹出國諮詢，我來幹考試。最後就是我拿我的錢，他拿他的錢，都是在新東方下干，這是一個非常鬆散的合夥制。把一個鬆散的合夥制度變成一個非常嚴格股份制結構的時候要合在一起幹，最後出問題了。第一，到底誰佔多少股份?這個東西到最後新東方為了佔多少股份的問題，每個人確實花了很大的力氣，因為除了王強和徐小平以外還有很多其他重要的人。最後我們劃分了原始股東，我們劃分了11個人，但這11個人拿多少股份，是一個大問題。我們按照對於過去大家在這個領域當中所做的貢獻進行分配，但是到底誰貢獻大，誰貢獻小?確實花了不少的力氣，當然最後還是分配完畢了，因為大家都要東西往前推動。

合夥人在一起，大家平起平坐，很容易出現不符合現代企業管理規範，大家互相搶的是面子，而不是搶著該怎麼做事情的問題。這些種種問題，到最後大概花了4年的時間才解決掉。當然解決到最後的結果是好的，我們變成了一個確確實實的股份制公司。當時我已經意識到了，如果這些人在內部打的話，最後會幹沒掉了，因為合夥人之間形成一個封閉系統，把其他有才能的人排除掉，所有的利益都先佔了，其他有才能的人進來沒有利益。所以當時分股份的時候我比較聰明，因為他們給我分了55%的股份，我也是值得的。說到分股份，我也要糾正電影中分股份的插曲。電影中成東青一個人，沒有為新夢想做什麼事情，完全在兩個朋友幫助下做起來的，最後在辦公室自說自話分股份，給自己分了51%，另外一個是25%、24%，這樣股份就分完了。如果真出現電影中這樣的場合，這個合夥制當天就會散架，因為佔股份是多少，是根據人的貢獻來的，而不是某一個人自說自話就自己分了，除非這個老闆是100%股份是自己的。

其實新東方在分股份之前100%都是我自己的，分股份的時候，新東方的淨資產有1億人民幣，因為這1億人民幣都是我的投入，他們真的沒有投。如果把股份分給他們，無論如何把這個錢給我吧。比如你拿10%，給我1000萬，很正常，這是原始股價，但是這幫小股東聯合起來跟我說，俞敏洪，我們股份是要的，要錢沒有的，如果你不給我們股份，我們就要走了，然後只能送了，把股份送了。當時所有利潤拿走的，坦率來說就我自己的一個人利潤放在新東方進行發展，其他人的利潤每分錢都拿回去了，現在合夥以後目標是要做大、要上市，假如原來一年可以拿回去200萬，現在利潤一年只能拿50萬回去了，大家突然發現收入減少了之後，他們覺得生活過不下去了，所以就說利潤也繼續分，公司也要發展，那拿什麼發展，沒有什麼發展了，所以要把利潤按在公司，大家又產生了強烈的不滿，因為大家覺得要把錢分走。

後來又出現了利潤分配的矛盾，到最後他們想想，新東方打架了兩三年，好像股份也挺不值錢的，我說你們覺得不值錢，可以把股份還給我，他們說還不行，你要想把股份收回去，要出錢。後來討論多少錢收，咱們原來淨資產是1個億，我還是以1個億的價格回收，你們每1%的股份還給我，我給你們出100萬，10%給你1000萬，現金交易，你把股份分給我，我現金拍給你，為了這個事情，我還從朋友身邊調了3000、4000萬人民幣，我自己的事情不夠。結果，他們定完這個價以後，他們就不給我了股份，他們說，反正已經定價了，最後我們什麼時候給你，你至少出100萬的1%，股份就拿在手不放了。一直到上市，現在新東方每股1%值3個億人民幣左右。所以，中間會發生很多、很多這樣你根本沒有辦法理解，但是在改革過程當中亂七八糟的事情。

在分股份的時候，我當時多了一個心眼，因為我被分到55%，這是大家討論的結果，我比較大度拿出10%作為我代持股份，我自己拿著45%，為什麼拿出10%?因為我知道新東方必須要有後來人，要有新的管理者進來才行，這個股份就是為新的股份留的。這10%留下相當於1000萬股，新東方上市按照1億股上市的，這1000萬股最後出來以後，放在那兒，最後真的是吸引到了新東方第二代管理者，我和王強、徐小平三個是第一代管理者。

在上市的時候，我們給大家分50萬股、100萬股，甚至10萬股就可以招到非常好的管理者，現在整個新東方第二個管理梯隊，幾乎都是那1000萬股招進來的，現在留了一個發展空間。後來我們設計了一整套的對於再後來上市的管理者的發展空間，再上市就比較好辦了，為什麼?每年都有期權，我每年申請期權，發給能幹的人，誰幹的多，就發給誰，這些人就不斷地能拿到新東方的股權。其實合夥制企業也好，或者創業也好，一開始要設立一個股權激勵機制，不是那麼容易的事情，比如這部電影當中還有一個違反商業原則的事情，因為成東青不想上市，所以他為了不想上市希望拉一些合作者，就自說自話增發了30%的股份，給周圍公司的合作者，這是違法行為，股份可以增發，但是必須取得全體股東的通過，沒有任何一個人，哪怕你只有80%的股票都不能增發股份，必須要問小股東同意，因為增發是為了所有的人利益都好，為什麼要增發股份，是因為我增發股份給有才能的人，是想把公司做好，絕對不是說不想上市，就更多的合作者，所以要增發股份，這是完全違反商業原則的，電影中這些東西都是有一些不太切合實際的東西。

實際要有這樣一套機制，既可以合夥不散，也可以讓內部干的人慢慢的在公司權利不斷增加，這樣就有一個比較穩定的機構。這是我的第二個啟示。在現實中間，新東方在上市之前沒有增發股份，因為我預留的10%正好在上市之前用完，上市以後就開放了公開的期權發放機制，也不再需要我再去重新內部增發股份。所以，在座的各位，如果大家在一起合夥的話，一定要有一個機制，先上來大家分好股份，緊接著設置一個對幹得最多的人增發機制，後來我有幾個大學同學，他們也合夥，我就幫他們設計了一套增發機制，他們到今天也沒有打過架，因為每到年底的時候，就會根據誰幹活幹的多少來進行增發，比如其中有一個人剛開始佔了40%左右的股份，現在已經稀釋到了20%，因為他佔了40%股份，除了投錢什麼都沒幹。但是另外的人在那兒干，那每年就要增發，增發到最後，原來佔的很少的，一個佔到10%幾的人，現在已經被增發到了30%幾，因為整個公司作為CEO是他一直在干的。

第三個要素，一定是要根據不同的時期，不同的發展階段運用不同的人。我剛開始做的時候，新東方我用的都是家族成員，家族成員很便宜，比如我的姐夫，我老婆的姐夫等等。我在用的過程中，當然沒有什麼所謂的現代化結構，但是非常好用，為什麼?你財務都可以亂七八糟的，不需要監控你的財務，天天貪污你的錢，反正貪污也是貪污在自己家裡。幹活不用計算時間，因為都是家庭成員，但是，如果在這樣的家族一直做下去的話就會出大問題，為什麼?因為首先沒有辦法管，企業大了會引進很多外面的人，你家族成員都在裡面干，最後結果是家族成員文化水平不夠、管理經驗不夠，最後還到處亂插手，下面的人沒有一個會有尊嚴感，你請來的不管是職業經理還是老師都會部分有尊嚴感，所以這是一個過程。從1995年以後，我就深刻意識到，家族成員再在新東方，會形成新東方的發展障礙，就是因為基於這個前提條件，我到國外把這些大學同學、中學同學招回來，他們一進來從才氣上到能力上，都文化蓋過了我的家族成員。所以，我的家族成員就只能退守一邊。我是屬於一個典型的見勢打勢，我自己要把家族成員趕不走，當時我老媽都在新東方，我老婆走就說要自殺給我看，我趕老婆的姐夫趕走，老婆說半年不跟你上床，我一想這個很有麻煩。但是，到最後的結果，我還必須讓他們走，他們不走的話，新東方沒有辦法走下一步。最後我讓我的大學、同學倒過來，要求我把企業帶向正軌，第一步就是要把家族成員清理到。我借助了這些大學、中學同學的力量，把我的家族成員清理出了新東方。

當然清理過程很痛苦，但是我知道不清理掉，現在不可能有發展，所以必須要清理。當然代價也是比較慘重的，但是那個時候我付得起這個代價，因為請來的不少都是農民兄弟，給他們一個10萬、20萬、30萬，再給一些股票，他們走了。這是一個過程。我用了一幫我的農民親戚兄弟幫我把學校做起來，然後給了他們一個好的安置，讓他們走了，然後用了這幫留學生回來，慢慢搭建了一個現代化的結構。所以，新東方現在內部沒有任何家族成員的，只要有血親關係三級管理幹部以上被發現的連幹部一起開除。這裡要有一個轉型，要根據不同的階段發展來做你自己的事情。

電影營銷：產業鏈的第四極

http://new.iheima.com/detail/2013/1125/56570.html

9 月1 2 日起，在北京、上海、廣州、深圳、杭州五大城市的指定影院，觀眾只要下載支付

寶手機客戶端，用微信掃到電影《一座城池》的貼片二維碼，就可以搶購到9 元的優惠電影票……

這是劇角映畫9 月策劃的電影《一座城池》營銷推廣活動的一部分，與此前的宣傳營銷活動不同，劇角映畫嘗試通過這樣的活動實現一種OTO 的營銷，搭建影片和觀眾間的快速通道。據瞭解，類似劇角映畫這樣的新媒體、全案電影營銷公司大大小小不下幾十家。大家分散在電影營銷的各個環節，在提升電影營銷專業性的同時，也將傳統的製片—發行—放映的產業鏈格局延伸至製片—發行—營銷—放映四極。

1 從媒體營銷到社會化營銷

電影營銷公司這個行當發展到今天大概不到十年的光景，最初叫電影宣傳公司，甚至乾脆連公司都不是，就是幾個資深的媒體人，借助自己對市場、媒體的瞭解幫助片方寫通稿、發稿。今天回頭看，當時的營銷更像是宣傳，媒體影響媒體，進而影響觀眾。

虞紀是電影圈兒裡最早一撥兒轉行做宣傳的媒體人，他做電影宣傳的第一站是博納。在博納，虞紀開創了北京發佈會邀請外地記者參與報導的先例，這樣的做法一直沿用至今。之後虞紀創建了自己的宣傳公司——神話東方。再後來，虞紀轉投其它行業。

和虞紀同時出道的還有黃斌，據說黃斌轉行做宣傳源於陳紅的一個電話。在電影《無極》的宣傳中，黃斌嘗試將電影宣傳延伸到時尚媒體，電影主演變身時尚雜誌封面，借助明星的影響力帶動電影宣傳。2006年，黃斌註冊了自己的公司，操作了《南京!南京!》、《梅蘭芳》等影片的宣傳營銷工作。隨後，黃斌嘗試向上游製片環節延伸，參與了電影《左右》、《我的唐朝兄弟》的製片。

陳舊、陳炯都是南方報業系統的記者，2008 年左右他們開始給朋友幫忙做一些影片的宣傳營銷工作，比起今天的市場，陳炯坦言那時候大家對營銷的理解還處於起步階段，陳炯印象最深的電影《孤膽義俠》。「這是一部批片，當時我們建議把片名改成《孤膽義俠之異形浩劫》，著重突出異形的概念，這樣的調整為影片在當年贏得超過三千萬的票房，比該片美國本土的票房還高。」

一個點子就能四兩拔千斤的案例畢竟是少數，隨著大眾注意力從傳統媒體向新媒體轉化，電影營銷開始了從媒體營銷向社會化營銷的升級。媒體人也嘗試從創意生產者向公司經營者過渡，電影營銷開始進入專業化、精細化的整合發展時代。

2 營銷公司有哪些?

所謂電影營銷公司，包含一般營銷公司、公關公司的某些屬性，同時兼具電影營銷公司的專業性。粗略劃分，電影營銷公司主要有兩類，一類是大的影視公司下屬的營銷部門，負責公司內部影片的營銷推廣。另一類是獨立的電影營銷公司，相比前者這樣的專營公司規模更大，通常有幾十人到上百人不等，可以承擔影片的部分或全案營銷工作，每年操作影片的數量通常在10-30部左右。

正如最早的一批電影營銷公司早早退出這個行當擔憂的那樣，電影營銷本身確實是一個有天花板的行業。所謂的天花板，源於電影營銷公司處於產業鏈末端的地位。營銷公司作為對接片方和市場的橋樑，自身的話語權有限，很多好的點子由於種種現實的原因無法實現，加上目前還沒有一個權威的評價體系，進入門檻低、良莠不齊的同業競爭……凡此種種讓電影營銷公司基因裡就帶著弱勢。

儘管如此，享受產業高速發展紅利的電影營銷公司仍然在短期內實現了跨越式的發展。大浪淘沙，經歷了最初的探索成長，很多電影營銷公司已經具備了自己的品牌和知名度，一些專業化程度較高的營銷公司已經具備了強大的整合資源、跨界營銷能力，帶動內地影視行業重點項目和資源在他們身上集中整合。一個以電影營銷為核心的差異化生存版圖正在形成:

影行天下專注電影營銷、只做全案營銷，並且在進口影片的推廣方面一馬當先;光合映畫作為以電影營銷為主業的娛樂營銷公司，橫向拓展了電視劇、明星藝人、綜藝節目、品牌公關等多種業務，主打「創意定位+渠道定製」的一站式娛樂營銷全案服務;無限自在充分利用電影的內容優勢和品牌結合，提出打通影片到影院的最後一公里，以商務合作見長;和頌世紀業務涉及廣告植入、媒體策略、專業傳播執行、受眾關係管理、公共關係與公共事務等，與萬達影視、華誼兄弟、中影股份、安樂電影等保持著良好的合作關係;劇角映畫在業內率先完成第一輪融資，提出從全案營銷向榮譽營銷過渡，通過墊付營銷費用、分擔營銷風險、分享票房價值;偉德福斯順應大數據時代的發展需求，通過電影影響力評估系統的建設為行業帶來了一種全新的視角。

3 營銷公司做什麼?

從當下的實際情況看，中小成本影片通常在製作完成後進入營銷階段，一些年度商業大片往往從項目策劃階段就引入專業的營銷發行公司把脈。對營銷公司而言，工作的核心就是跟片方一道提煉出影片在不同階段的營銷賣點，然後傳遞給觀眾。與單純的品牌營銷不同，電影本身有豐富的內容資源可以反哺品牌、提供話題。當然，在單部影片的內容量不夠的情況下，也可以分析篩選時下的社會熱點話題和影片自身做關聯。

具體到營銷過程，傳統媒體、落地活動和新媒體推廣是電影營銷繞不開的規定動作，實際操

作過程中的信息到達率和市場轉化率是考量一個營銷公司創意能力和執行力的關鍵。視頻類:預告片、特輯、病毒視頻視頻類物料主要包括預告片、製作特輯和病毒視頻三大類。其中預告片和病毒視頻是目前電影宣傳的核心物料。預告片在電影營銷中作用的凸顯可以從電影《三槍拍案驚奇》說起。此前，電影預告片製作多由劇組的剪輯師兼任，《三槍拍案驚奇》中，魏楠版的預告片得到了張藝謀的首肯，此後成為國內第一家專業的電影預告片公司。

業內另外一家知名度較高的視頻物料製作公司是太空堡壘，其以電影預告片和製作特輯為主，提供全套EPK(電子媒體手冊)服務，代表作品是高群書的《西風烈》。此外，影武者等新媒體營銷公司手中也掌握著許多網絡拍客資源，可以跟據不同的創意完成相應的病毒視頻創作。電影《親密敵人》營銷過程中拋出的病毒視頻《賀歲三巨頭密會》巧妙借用《讓子彈飛》的電影片段，製作費用低、以創意取勝，可以看做是業內較為經典的病毒視頻之一。

與預告片和病毒視頻相比，製作特輯的作用有逐漸減弱的趨勢。光合映畫的陳炯認為，「電影營銷講究亦正亦邪，正的像預告片，能完整傳達影片信息。邪的比如病毒視頻，可能跟故事劇情完全無關，但是傳達了影片內在的精神氣質，從操作實踐經驗看這兩種手段的效果都很好。」

圖片類:海報、劇照

目前，圖片類的電影物料主要包括海報和劇照兩大部分。其中，海報又分為概念海報、先導海報、人物角色海報、特色海報，終極海報等，不論是電影信息的階段性發佈還是電影陣地宣傳，海報都承擔著重要作用。劇照方面，每個劇組都配有專職的劇照師為影片的宣傳營銷積累素材。海報和劇照作為常規物料，會隨著影片營銷的不同階段隨時拋出。比照國際經驗，國內目前還沒有權威的電影海報評價、評獎，海報創作整體質量還有待提升。

音樂類:主題曲、插曲

近年來，隨著明星跨界的普遍化，音樂類物料可供發掘的宣傳點也越來越多。以光合映畫負責的《廚子·戲子·痞子》為例，影片推廣曲恰好是吳莫愁的首支個人單曲，主題曲《送別》則主打朴樹十年回歸的話題，取得了良好的效果。2012 年國慶檔上映的《二次曝光》宣傳前期巧妙地將影片與張北草原音樂節結合創造話題。影片上映前，又邀請到當時人氣值極高的吉克雋逸、李代沫演唱主題曲，取得了良好的效果。

4 電影營銷公司管窺

領袖氣質和發展空間

電影營銷公司是一個典型的重創意、輕資產型企業，通過對視野內十餘家電影營銷公司的瞭解可以發現，電影營銷公司掌門人大多有媒體、演藝經紀和互聯網的從業背景。掌門人個人的資源整合能力，對產業鏈上下游的協調溝通能力以及對新媒體環境下的電影營銷、傳播的理解將決定企業的核心競爭力和發展方向。從某種程度上說，電影營銷提供了一個從中間環節介入電影產業的切口，是一個既有天花板也有雙向延伸空間的行業。

資本拉動和量化標準

談及電影營銷，雖然不斷有令人眼前一亮的創新性個案突圍，但是行業本身缺乏可以量化的評估標準仍是一個尷尬的事實，這也在一定程度上限制了市場的發展規模和規範性。值得一提的是，2013 年資本市場對電影的關注已經滲透到營銷環節，率先完成融資的公司開始嘗試依託海量的社會化媒體數據實現電影影響力的效果評估。

契合度和轉化率

所謂契合度是指一定體量的影片對應著相應的營銷規模，營銷規模一旦偏離電影自身體量並不能帶來相應的口碑效果，相反會有過度營銷的嫌疑。此外，營銷也要結合影片自身特點選擇相應的手段，否則也可能出現營銷溢出影片自身承載量的情況。比如2012 年一部千萬級別的類型片，營銷過程中設計了一款病毒視頻，視頻中影片信息通過地鐵中乘客手中的雜誌帶出，視頻的高點擊率和輻射大陸、台灣、日本等地的傳播範圍甚至連宣傳公司也始料未及，可惜的是由於影片自身的認知度不高，病毒視頻並未帶出相應的觀影轉化率。

【歷史】細數大佬的第一份工作：白手起家終逆襲

http://new.iheima.com/detail/2013/1211/57048.html

商界企業家是一個耀眼的群體，他們有著普通人無以比擬的財富，有著較高社會地位和較強話語權。事實上這些我們耳熟能詳企業家大佬們在成功之前，也是無名小卒，也幹著普普通通的工作，他們的成功是他們不甘現狀、抓住機遇、經歷著常人難以忍受的痛苦地結果。i黑馬帶你走進他們的早年歲月，看看他們的第一份工作是怎樣的?

曹德旺14歲退學開始放牛

 

曹德旺出生於1946年5月，小時候家裡窮。14歲退學後，母親向生產隊申請領養了一頭牛。曹德旺每天早出晚歸，掙兩個工分，但村裡人總是說牛沒吃飽，老告狀。過了一年，父親對他說：「我們不放牛了，你跟我去做生意吧。」

李嘉誠第一份工是掃地的小學徒
 

李嘉誠找到的第一份工作是在舅父莊靜庵的中南鐘錶公司當泡茶掃地的小學徒，1945年日本投降，李嘉誠被調入一間鐘錶店當店員。1947年，李嘉誠因不願長期寄人籬下，就到一家五金廠當推銷員。直到1950年，李嘉誠用積蓄的7000美元創辦了「長江塑膠廠」。
 

宗慶後第一份工作是農場挖鹽工
 

宗慶後的家族曾顯赫一時，祖父曾在張作霖手下當過財政部長。待到解放之後，家庭變得異常貧困，父親沒有工作，只靠做小學教師的母親一份微薄的工資度日。1963年，初中畢業後，宗慶後幾經輾轉去了紹興的一個茶場.
 

馬云第一份工作是教師

馬云1988年在杭州師範學院(現杭州師範大學)英語專業畢業，此後任教於杭州電子科技大學。1995年，在出訪美國時首次接觸到因特網，回國後創辦了網站「中國的黃頁」。1997年，加入了中國外經貿部，負責開發其官方站點及中國產品網上交易市場。
 

陳天橋第一份工作是幻燈放映員

1993年的盛夏，以優異的成績提前一年從復旦大學畢業的陳天橋被分配到陸家嘴集團公司，每天在一個小房間裡放映有關集團情況介紹的錄像片，一放就是10個月;之後剛好有機會，集團選定陳天橋擔任一家200人規模下屬企業的副總經理。

 

李書福第一份工是照相

吉利集團董事長李書福的第一份工作應該是照相。那年李書福19歲，剛高中畢業，父親給了他120元。「剛開始根本不是照相館，就是買了個小相機，騎個破自行車滿街給人照相。」李書福的照相生意做得不錯，半年後賺到1000元，後來他正式開起了照相館。
 

大衛·默多克第一份工作：加油站
 

身家達25億美元的Dole食品公司董事長大衛·默多克，從高中離開學校到1943年參軍入伍之間，在一家加油站為汽車更換零部件。後來，他因進入房地產行業發家，同時還擁有了Dole食品公司。

約翰·安德森第一份工作：賣爆米花
 

小時候，安德森在電影院附近賣爆米花，並採取了與電影院進行低價競爭的策略。後來，他創立了Ace Beverage公司，取得了洛杉磯地區的百威獨家銷售權，後來進軍房地產行業。如今，他擁有土地400萬平方英呎，身家18億美元。

查爾斯·施瓦布第一份工作：賣核桃
 

在家鄉時，施瓦布賣過核桃和雞蛋。在斯坦福大學獲得MBA之後，1971年，施瓦布創立了嘉信理財。施瓦布現在身家達到47億美元。

T.B。皮肯斯(T.Boone Picken)第一份工作：送報員
 

12歲時，皮肯斯成功擊敗競爭對手，將自己的送報家庭從28家擴展到156家。成年以後，拿著2500美元的啟動資金，他和另外兩個夥伴成立了油氣公司Petroleum Exploration，也就是今天美國最大的獨立天然油氣公司——美薩石油的前身。

王侯將相寧有種乎，億萬富翁們的第一份工作

來源: http://wallstreetcn.com/node/68747

對到多數人來說，第一份工作往往不理想。但是，你卻不會因此將它忘卻，因為正是它帶你進入工作的世界，告訴你如何努力賺錢，並常常給予你職業選擇的靈感。 從在中餐廳刷盤子到在麥當勞做漢堡，讓我們看看以下多位億萬富翁的第一份工作是什麽樣的。 Jeff Bezos曾在麥當勞工作。 十幾歲時，Bezos暑假會在麥當勞工作。他的父親，Mike，過去亦曾在麥當勞工作。 作者Cody Teets曾在她的書中寫到貝索斯，“黃金機會：偉大的職業生涯始於麥當勞，” Bezos說：“我在麥當勞幹的是漢堡制作，但從未擔任收營員，最具挑戰性的事情是在如何百忙中始終保持正確的節奏，當時的麥當勞經理非常優秀，他讓很多青少年為他工作的。他使我們保持專註，同時獲得樂趣。” Michael Dell曾在中餐廳刷盤子 這位科技巨富的職業起步於餐飲業。在12歲那年，Dell在中餐廳刷盤子，之後成為了這家店的領班助理，再之後Dell在一家墨西哥餐廳打工。 奧普拉曾是雜貨店店員。 雖然奧普拉得到了美國田納西大學的全額獎學金，但這位傳媒大亨依然在她父親理發店旁的雜貨店打工。 Michael Bloomberg曾是泊車員。 大學期間，Bloomberg曾在哈佛大學和約翰·霍普金斯大學的停車場做過泊車員。 金融家Charles Schwab曾采摘和銷售過核桃。 Schwab曾在樹林里采摘核桃，並以5美元100磅的價格在市場出售。他還曾養過雞並銷售雞蛋。14歲那年，Schwab場找到了一份在高爾夫球場做球童的工作。 沃倫·巴菲特曾送過報紙。 巴菲特從13歲起就騎著自行車送報紙。在高中期間，他還曾做過彈球機生意。

新公關時代：中國公關的第三次變革（媒體人必讀）

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在傳播環境發生劇烈震蕩的今天，公關公司需要重新回到行業定義中去尋找前途。2013年的上半年中，有兩個標誌性的事件足以作為這個新公關時代的絕佳註腳。無論是3・15晚會中“8點20發”的鬧劇還是不久前農夫山泉PK《京華時報》的公關大戰中，傳統的公關傳播鏈條正在越發失控：主流媒體權威掃地，傳播渠道的碎片化所帶來的多元表達如同一場傳播層面滌蕩一切的法國大革命――精英階層沒落、舊秩序瓦解，人人掌握了話語權而新秩序尚未建立。對於公關公司來說，他們正面臨一場複雜而微妙的大變局，並處在風暴中心。這種大變局以微博、微信為代表的信息媒介的橫空出世，以及智能手機占據人們大部分碎片化時間為背景，在使得社會再次信息爆炸的同時，迅速影響了各個行業與人群。其中，它對傳媒與公關行業――“靠加工信息吃飯”的兩者彼此依附――的影響是直接而深刻的。尼爾・波茲曼說：“一種新的媒介會改變既有的話語結構。”他說這個話的時候，美國正處在20世紀80年代的電視時代，在他看來，電視這種圖像化的媒介普及使得文化正處在以文字為中心向以圖像為中心的轉換過程中，這將深刻影響整個社會的意識形態。那麽，如果我們把今天的微博、微信這樣小篇幅碎片化的表達看作一種新的媒介，當碎片化的媒介形態與智能手機時代人們碎片化的使用場景相結合，整個傳播形態將會發生什麽改變?“到處都是水卻沒有一滴可以喝。”英國詩人柯勒律治的小詩被波茲曼拿來形容電報出現時的人們面對到處都是脫離語境的信息所產生的惶恐。今天的碎片化媒介比起印刷時代的電報出現時更加高密度、高頻度、無處不在，柯勒律治那句“沒有一滴可以喝”是作為受眾對獲取有效信息的無力感，而對於處在傳播鏈條前端的公關來說，其商業模式與服務方式也將發生深刻的變化。與之相伴的，是這個業態龐雜而零散的行業，即將重新洗牌。管理學大師德魯克說：“大公司的衰敗，並不是自身出了問題，而是客戶需求發生了變化。”而目前正在發生的這場信息傳播的變革中，公關公司的客戶需求(甲方需求)的變化僅僅是其中的一個側面。因此，“適者生存”的遊戲在公關行業將以更為戲劇化的方式上演。在山雨欲來風滿樓之時，很多業內人士心生疑問：這個行業將被重新定義嗎?回答這個問題，似乎需要重新考察這個行業的底層，對一些重要的問題與邏輯進行梳理。中國公關的第三次變革根據傳播媒介的變化，大體上中國公關行業迄今的發展經歷了以“.COM”、“SNS”為標簽(博客沒能成為品牌宣傳的優質平臺，並在微博誕生後基本退出了公關行業視野)的兩次變革。在2008年開心網和人人網成為業界最熱話題後僅僅過了兩年，新浪微博的誕生，為公關行業以及整個中國社會帶來了前所未有的第三次變革，並且這場變革的“強震”一直延續到今天。之所以說與前兩次變革不同，那是因為這一次的變革難以標簽化，最關鍵的是，它不但誕生出了多種新的信息媒介，並且改變了公關公司的基本商業模式。在第三次變革之前，雖然媒介有所變化，但公關公司的商業模式都是B2M，即把甲方想要的信息通過媒體傳播、放大，不想要的信息通過媒體對沖、抹平。在這個過程中，媒體渠道和信息效果是可控的。而微博和隨後微信的出現，帶來了兩個底層的深刻變化――一方面，信息傳播渠道開始碎片化，爆料與反對意見無處不在;另一方面，大眾跨越了之前存在的四大傳播渠道(電視、報紙、雜誌和網站)，一下子被推到了甲方(或者公關公司)的面前。在接受《商業價值》雜誌采訪時，金山網絡首席營銷官劉新華對這兩個變化所導致的後果進行了畫龍點睛的描述：“以前企業信息的傳播是窗簾模式，想讓外界看到內部信息的多少是可以操縱的。而現在則是反向茶色玻璃模式：除了敏感數據，大眾在外圍可以把企業看得一清二楚。傳播鏈條由可控到不可控，企業卻對碎片化的媒介渠道無可奈何。”藍色光標數字營銷機構總裁熊劍向本刊給出的觀察結論也直擊要害：“之前企業發布一個新聞稿，各路媒體都會根據自己的需要去加工，之後再發布，公關公司還可以監控這個環節。在新浪微博和微信誕生以後，已經沒有人對新聞稿感興趣了。”於是，在“與大眾零距離”和“媒介碎片化”這兩個關鍵變革發生之後，公關公司自身的業務模式也發生了兩種變革趨勢。第一個趨勢，是包含內容與渠道的公關產品的變化――從B2M到B2C，公關公司的角色，由本來的媒介代理向自媒體轉變――當大眾完全開放給自己的時候，公關公司要開始適應公關產品從“傳播”到“溝通”的變化。這種變化，意味著公關產品由之前單調的新聞代理，轉變為在直面大眾的環境下進行多層次、高匹配度的公關產品規劃，在大數據的支撐下，采用精確度與主導性越來越強的傳播策略，在這一方面，新浪的“話題雲標簽”內容運作，是這種順勢而為並取得成就的典範。而從“傳播”到“溝通”的變化同時也意味著，將CRM(客戶關系管理)委托給公關部門已經成為了可能。這方面的典範是國產手機品牌魅族。由於遠離北上廣深，魅族在新品發布、品牌傳播和CRM方面有著一定的不利條件。但靠用戶論壇起家的魅族，充分利用了新浪微博，特別是微信的自媒體平臺(魅族科技官方、魅族迷、魅族貼吧等多個微信公眾平臺)效應，通過多點開花進行了彌補。第二個趨勢，是公關與營銷的融合。在邏輯上顯而易見，當企業或者公關公司可以將傳統四大媒介“短路”而直接與用戶溝通的時候，直接向潛在用戶營銷便成為了必然選擇。眾所周知，小米手機的微博營銷取得了令人矚目的成績。而實際上，公關公司也完全可以代理客戶的這種銷售渠道。正陽公關公司是存在於北京數千家公關公司中的一個，曾在百度公關部任職的賈大宇和曾在藍色光標任職的張瑞是正陽的兩個創始人。成立僅4年的正陽並沒有大公關公司手中的那些財大氣粗的大客戶，但憑借著為一家瀏覽器公司和一家PM2.5口罩產品進行以微博為主陣地的立體式事件營銷，正陽成功打開了局面。特別是將一個口罩品牌一夜之間打造成最熱賣PM2.5口罩的這一案例，為正陽帶來了大量優質客戶。“所有乙方都有一個丙方的夢想。”張瑞對《商業價值》說：“但一路走來，嘗試自己在報紙、電視、雜誌、網站等媒體渠道掌握話語權的玩家都失敗了。而這一次新浪微博和微信提供了新機會――平臺是現成的，大眾是零距離的，這個丙方的夢想從沒有這麽真實過。”整合營銷與方法論其實，正陽當下的探索，正反映了公關行業與營銷行業大融合的歷史潮流。在奧美內部刊物《觀點》的2013年3月刊上，奧美廣告中國區總裁陶雷所撰寫的《關於廣告公司未來的對話》一文，明確地預言了這一潮流。陶雷說道：“我們深信廣告的最終產品形態將隨著媒體碎片化和消費者媒體接觸行為的多元化發生根本的改變……站在傳統廣告公司門口叫戰的不光是數碼創意公司，媒介代理公司也開始撈過界做生意了。因為‘媒介即是信息’，掌握新媒體應用可能性的他們自認為更接近這個新的創意平臺。再有，幾大搜索、社交、視頻網站的人可能也認為它們將最終替代廣告公司。”熊劍則向本刊介紹，其實，關於數字媒體碎片化時代，公關與營銷作為彼此獨立的行業，一直都有更有效還是更無效的兩派論爭。但在兩者融合的大前提下，顯然是效果更好。“隨著公關與營銷的融合，‘數字營銷’這一行當正在越來越回到社會學領域，無論公關還是營銷，內容與圈子(即碎片化後的媒介)的匹配工作都將成為必選動作。”熊劍說。多年以前，被譽為“公關關系之父”的Edward Bernays曾經發過牢騷：“那些公關的術語不僅被濫用，而且成為了廣告者、宣傳員甚至個人的代名詞。他們只是出於利益而試圖在媒體上發表文章。然而，按照我的定義，公關人是應用型社會科學家，他們為社會或雇主提供社會態度和行動方面的建議，從而幫他們獲得賴以生存的公眾支持。”似乎，Bernays當初的理想主義已經得到了報償，但是其形式並非是公關行業清者自清，而是公關與營銷徹底融合。“這一點在快消品領域尤其明顯。”偉達公關的高級副總裁李菲對本刊說：“炒作、廣告、產品發布和線上銷售已經在微博上融為了一體。”於是，在這種大趨勢下，像正陽公關這樣平時“養”幾個微博營銷帳號已經成為一些小型公關公司的標準配置，而金山網絡這樣的公司已然在2012年末撤銷了公關部，將其與市場部合並。實際上，人們已經看到，新浪微博之上的營銷帳號已經泛濫，而微信公眾平臺的營銷價值也已經開始顯現。於是，一個不容回避的方法論疑問便很容易在感嘆“形勢一片大好”之後被提出來：在媒介碎片化的時代，公關公司(或者稱之為營銷公司)的策劃案如何才能脫穎而出?正如前面所說，與營銷結合之後的公關行業，正在越來越像一門社會科學。所以，回到社會科學的基礎理論中去補補課，有助於使一項策劃案不至於淪為一場無人捧場的獨白。《烏合之眾》是聞名於世的群體心理學著作。而具有廣場效應的微博，正是作為其精辟理論實踐的最佳試驗場。根據古斯塔夫・勒龐的研究，處於群體中的個人在接受信息方面的偏好是：群體只接受簡單觀念和形象思維，熱衷發揮經環境暗示後的想象力，以及喜歡被鼓勵去實踐那些不切實際的幻想等等，這些都會在群體中間引起共鳴。“決定群體中的人的行為的相關要素是(被長期壓抑的)原始人的熱情和英雄主義。”勒龐說：“群體永遠不歡迎理性，一切文明的主要動力也並不是理性。群眾無論付出多大的代價，他們必須擁有自己的幻想，於是他們便像趨光的昆蟲一樣，本能地轉向哪些迎合他們需要的巧舌如簧者。”由此我們可知，在微博這樣的具有廣場效應的傳播平臺上，用邏輯與道理說服大眾是絕對的下策。而3Q大戰中騰訊的慘敗和不久前農夫山泉的結局足以說明，這容易導致一場事與願違的去中心化的無意義混戰。李菲用一句非常到位的話總結了這種局面的成因：“在‘新公關時代’，我們解決的不再是產品功能質量問題，而是大眾情緒問題。”綜上所述得出結論，一個公關策劃能在碎片化信息洪流中獲得傳播力，上策是利用人們的共同記憶或者經驗來進行正面傾訴，配以聲音與形象，以引起最大程度的共鳴。在這一點上，《老男孩》做出了典範。但這種素材往往可遇而不可求。談及中策，也就是那些最常見的傳播要素，在甲乙雙方都有頗深資歷的劉新華，給本刊記者講述了它自己的一個精彩理論：絲襪理論。他認為，在信息碎片化的新公關時代，大眾與數字媒體之間似乎隔著一層絲襪，臃腫的信息已經難以到達大眾，只有那些“小分子、高能量”的信息才能夠穿過這層絲襪。而這些小分子高能量的信息就是：性、地域與族群差別，以及弱者的反抗。劉新華透露，年初金山出品的獵豹瀏覽器，就是利用了後兩者成功出位。硬幣的另一面在公關公司可以自己搭建媒介平臺，營銷與公關整合的時代，看似一切皆有可能。似乎，一個優秀的PR團隊唯一不能突破的，只剩下時間。然而，事實並非這麽簡單。在與《商業價值》談及行業變革之時，奧美公關的聯席董事總經理滕麗華顯得很平靜。她對本刊表示，10年前的時候，當奧美全球CEO跟自己講到網絡時代導致公關行業“倒三角時代”――即傳播由從點到面轉為由面到點――來臨的時候，她很震驚。但經歷了這幾年的不斷變革之後，她和團隊在實踐中發現，奧美這樣的公司的蛋糕並沒有縮小反而在擴大。奧美公關副總裁宋磊，用中國傳統哲學的“道”與“術”的概念，向《商業價值》解釋了其中的原因。宋磊認為，表面上看，以“內容×渠道”為通常ROI考核的公關行業的確面臨著內容與渠道兩者同時變革的現實。但是，正是在傳播碎片化、傳播鏈條不可控的時代，企業及其產品追問自己“我是誰”的重要性就愈發明顯。滕麗華則從大眾的視角認為，在人人都有話語權、互相矛盾觀點滿天飛的去中心化時代，權威的觀點與聲音，才是人們迫切渴求的。滕麗華的這一觀點，也正是勒龐在《烏合之眾》中所明確提出的。在該書《第四章：群體的信念與意見的變化範圍――媒體的墮落》中勒龐憂心忡忡地寫道：“我們不得不面對一個現實，媒體正在墮落。這種所謂的墮落，並非說這些媒體都在道德方面走了下坡路，而是說它們正日漸變得人雲亦雲起來。在過去的時代里，作為一個社會的精英階層，媒體掌握著豐富的信息來源，同時也以其學識和理性，擔負著引導意見的作用。然而它卻在逐步喪失自己的影響力……當然，在發生了這樣的變化後，報紙仍然具有相當大的影響力，然而這只不過是因為它成了群眾意見的傳聲筒，或是群眾情緒的晴雨表。”在微博與微信的時代重讀勒龐100多年前的這些話語，多少會有一些振聾發聵的感覺。事實上，我們已經看到了微博上的一些所謂“大V”，在靠著諂媚“熱點”獲得大量粉絲成為“公眾意見領袖”，進行彈冠相慶之後，時至2013年，當反對他們觀點的“大V”後來者居上之時，這些曾在3年間呼風喚雨的人開始變得灰頭土臉、尷尬無比。而新浪微博與CIC聯合發布的《2012企業微博白皮書》，則從企業的角度證明了這種新公關時代的很多影響力其實是毫無價值的“飛沫”。該《白皮書》統計，截至2012年2月底，共有130565家企業開通新浪微博，其中，餐飲美食類企業獨占鰲頭，以近5萬個企業微博帳號排名第1。汽車交通(以汽車經銷商為主)(7546個)、商務服務(7212個)、電子商務(6594個)、IT企業(6047個)躋身前5。然而，IT和電子商務企業――屬於圈子內企業――的微博帳號的粉絲數量壟斷了TOP5榜單。並且，數據顯示，所有企業微博的整體平均活躍粉絲比僅為35%，並且在10余萬個企業帳號中，僅有647個賬戶活躍粉絲比大於80%。面對這組不給力的數據，《白皮書》也只能給出了“總體來看，企業微博互動粉絲比可待提升的空間還很大”這樣的圓場的結論。“很多甲方的官方微博都死掉了。”宋磊冷靜地對本刊說：“並不是每一個甲方，在這個時代都需要Communication Value。”“‘道’是不變的，”宋磊向《商業價值》拋出了他的核心觀點：“在大變革時代，某些傳統媒體不是貶值了，而是升值了。同時，掌握品牌傳播之‘道’的管家對於企業來說才是最重要的。”公關公司進化論的確，像奧美與偉達這樣的跨國公關巨頭，因為自身的產品線豐富又在多個領域功力深厚，所以它們在行業變革來臨之時可以有很多理由保持原有的節奏。但其他的公關公司卻不得不要求自己立刻調整戰略，以適應新的傳播環境帶來的機遇與挑戰。熊劍對本刊表示，在傳統媒體時代，藍色光標是不可能與4A廣告公司競爭的。但在新的時代，藍標已經嗅到了巨大的市場機遇。其實，熊劍所負責的名為“數字營銷機構”(BFD)的這一部門，正是中國本土最大的公關公司――藍色光標在新公關時代布局的產物，它的一路演變本身就是公關行業幾次變革的標本。BFD的前身是成立於2005年的“社會化營銷部”，彼時只是藍色光標在博客與BBS時代的一個布子。2008年，開心和人人的興起，成為了公關行業與營銷行業融合的第一個契機，“社會化營銷部”也因此改名為“互動營銷部”。2010年，新浪微博橫空出世，公關與營銷融合的勢頭已經非常明顯，“社會化營銷部”遂改名為“數字營銷部”。時至2012年，微博營銷和微信公眾帳號已然使得兩個行業融合的趨勢無法阻擋，於是，藍色光標將旗下的幾個相關部門與子公司(廣告公司)整合成立了現在的“數字營銷機構”並獨立運作，其正式成為了藍色光標集團(BFG)的兩大事業群之一。而像正陽這樣的小型公關公司，因為“丙方夢想”的得以實現，更是有理由因新公關時代的到來而躊躇滿誌。正陽正在積極地招兵買馬，並且已與一家專長於新媒體營銷的公司達成了戰略合作。正陽的目標除了聯手搶占市場份額之外，它準備正式從“媒介代理公司”向“策劃型公關公司”轉型。在賈大宇看來，這是百年不遇的好時機。但賈大宇向本刊透露，他在準備大幹一場的同時多少還有一些擔心：當他撥出更多的資源發展業務、培養出高級行業人才之後，這些自己精心培養的員工會不會被大公關公司挖走?“畢竟這是一個流動性很大的行業。”賈大宇對記者說：“當然，這是另外一個層面的問題。無論如何，順應時代而變我們才能生存下去。”雖然奧美、偉達、藍色光標和正陽這四家公關公司，彼此有著不同的特質和定位，但它們在新公關時代的進化路線也都有一些共同點。其一，它們都盡最大努力掌握技術武器，利用社會化的大數據分析能力，打造大洪水面前的諾亞方舟。其二，密切關註媒介平臺的變化以及社會流行思潮，隨時準備構建“小分子、高能量”的標簽，用“引爆點”驅動“烏合之眾”，為甲方提供多重解決方案，向策劃型公關轉型。只不過，在這場進化過程中，規模越大的公關公司為應對新變局所劃撥的資源所占公司總資源比例就越小，因為這的確具有一定的風險性。而規模較小的公關公司，則將大量資源都傾斜到新業務中，因為這是它們在新時代生存下去的必由之路。或許，中小規模能夠迅速轉型的公關公司更多是出於在危險來臨前的應激反應。而對於未來，大型公關公司並非沒有思考，如果去深入思考這場變局，公關公司所需作出的應對遠非投身新媒體營銷那麽簡單。尼爾・波茲曼說，電報摧毀了關於信息的原有定義，並賦予公眾話語一種嶄新的含義。電報使脫離語境的信息合法化，電報把信息變成一種商品，放在今天，微博亦如是。我們現在每天接受的信息不再是邏輯嚴密的大段文字分析，而是脫離語境卻足夠標簽化的段子、“幹貨”甚至“雞湯”。在文字、圖片加視頻的全媒體營銷時代，能夠打動受眾形成有效傳播的往往是為特定人群營造出的特定感覺，比如海外留學人群的思鄉之情、而立人群的青春回憶，文字、圖片、視頻等所有的傳播媒介都是工具用來實現一種感覺的營造並一擊即中。這對於脫胎於印刷時代的經典公關理論自然造成巨大的挑戰。試想，在印刷時代的鼎盛時期，林肯和道格拉斯競選的年代，美國的公眾可以聚集在廣場上聽兩人邏輯環環相扣的演講長達7個小時而不覺枯燥，而今天還有多少人願意看完萬字以上的文章?經典的公關和傳播大師多是駕馭文案的高手，今天的傳播環境呼喚的卻是能夠利用各種傳播媒介駕馭公眾情緒和情感的大師。而在一個更宏觀的層面，今天所謂的微博時代其實只是互聯網時代的一個階段而已，對於微博這一媒介的理解不能夠脫離整個互聯網大浪潮的方向，在這個互聯網吞噬一切的時代，我們所身處的大環境正在發生什麽變化?耶魯大學計算機科學教授大衛・蓋勒特近期在《連線》雜誌撰文稱，互聯網正在從基於空間的模式向基於時間的模式轉變。這意味著，再上一個時代，信息的價值更多取決於其所處的空間位置，這在PC互聯網時代最為明顯――報紙的頭條、視頻網站的首頁、門戶網站的頭條都會是讓任何公關公司目光發亮的寶貴渠道。但是今天整個互聯網向時間模式轉變，時間線的價值越來越重，由此帶來的形態便是時空的一體化。以新浪首頁為例，10年前早上8點和晚上6點，新浪首頁內容變化幅度不超過20%，而在今天，這種變化幾乎是面目全非。信息的呈現形式正在發生變化，新的信息不斷取代舊的消息，一個新聞的半衰期越來越短;由此帶來另一個問題是空間意義上的所謂撤稿價值衰減，具備引爆條件的信息能夠在任何一個碎片化的渠道的時間線上快速複制並借助關鍵節點傳播開來。無論如何，在媒體環境發生劇烈板塊震蕩過程中，公關行業是一個矛盾凸顯的焦點，其背後是更深層傳播秩序重構的過程。而渠道碎片化、時空一體化的互聯網大環境恰恰也是拋下經驗包袱，重新整合影響力的絕佳契機。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：商業價值 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

蘭世立的第三種復出

2014-03-10  NCW

前東星航空創始人不想像褚時健那樣只幹不說，也不想像顧雛軍那樣把全部精力 都用來打官司 ◎ 本刊記者 王曉慶 ? 吳靜 文wangxiaoqing.blog.caixin.com｜wujing.blog.caixin.com 蘭世立一上飛機就認出來了，這是他當年給東星航空買的「紫羅蘭」號系列飛機。除了紫色的機身被刷白，飛機內飾和座椅都沒怎麼變，甚至連空姐也是當年東星航空招聘的。這些飛機現在屬於國資委直接管轄的國有企業中航集團所有，中航集團擁有中國最大的航空公司國航。 這個發現讓這位東星航空的創始人感受複雜，他太瞭解親自命名的這些「紫羅蘭」號了。2006年，他單槍匹馬遊說空客和 GE，以融資租賃方式買下了20架飛機，以武漢為中心，開始發展自己的民航事業。為了區別於其他航空公司，他當時要求把飛機全部刷成紫色，座位從148個減少到128個，座椅換成真皮。 然而，2009年年初，成立僅三年的東星航空在遭遇民航中南局的 「停飛令」後被武漢市政府要求破產，中航集團通過拍賣接手了包括飛機和機務人員在內的東星航空的資產。而蘭世立則於當年4月因逃避追繳所欠稅款罪鋃鐺入獄，處四年徒刑，直到2013年8月才出獄，服刑三年零九個月。 雖然自述在看守所曾兩次病危進入重症監護室，長期不能飲水和進食，心跳一度降到20多，血壓最低到40左右，艱苦的監獄生活看來並沒有徹底摧毀這位民營企業家的身體和意志。 蘭世立決心復出，以他一貫的「高調」方式，而不是像原紅塔集團總經理褚時健那樣只幹不說。 褚時健曾經叱咤風雲、後來以貪汙罪入獄，以74歲高齡保外就醫後組織農民默默在荒山耕耘，創出了現在廣為人知的「褚橙」 。蘭世立也不打算像原科龍集團總裁顧雛軍那樣，把出獄後的全部精力都放在申冤和打官司上。 2014年2月24日，出獄半年後，前東星航空創始人蘭世立坐著國航的班機，從武漢飛往北京。第二天，他在貴賓樓飯店的會議室舉行新聞發佈會，高調宣佈自己的復出計劃。 蘭世立48歲，今年是他的本命年。 按中國人的命理說，本命年一般運勢起伏多變。 「高調可以救命」 重新出現在公眾面前的蘭世立看起來很精神，有氣場。剛開始話筒沒聲音，他乾脆地甩了個響指讓後排工作人員馬上弄好。蘭世立記性不錯，當天到場的媒體記者，他很多都能叫出名字，甚至記得他們做過的報導。 他也沒有忘記自己曾經的盟友、後來的敵人。2011年，蘭世立在獄中實名舉報時任武漢市副市長的袁善臘，列其濫用職權、強迫交易、包養情人等六大罪狀，並詳述部分細節。 出獄後，他懸賞百萬徵集袁善臘和融眾投資董事長謝小青的罪證，並表示將通過正常法律途徑起訴到底。蘭世立當年入獄後，融眾投資獲得了東星集團旗下的地產項目。 換個角度看，這也是蘭世立贏回公眾注意的一種方式。他從前就是一個高調的企業家，後來的遭遇讓他將「高調」上升到了新的高度。蘭世立拿吳英和曾成傑做比，說「高調可以救命」——二人同涉非法集資罪，一緩一死。吳英案引發公眾熱議，終判死緩；曾成傑卻在家屬都不知情的情況下就被悄然處死。在他看來，作為企業家，高調也能幫助企業獲取發展需要的氣勢和資源。 在他的督促下，已經有兩樁訟案取得進展。當年東星帝國的兩塊核心資產——東盛房地產公司和鐘祥風景區經營權的糾紛案被發回重審。東盛房地產曾在2008年4月質押給融眾集團董事長謝小青，而鐘祥風景區經營權在2011年5月被法院查封並評估拍賣。如果勝訴，他有可能討回30多億元資產和7億多元現金。外界認為，蘭世立有望憑藉這兩處資產東山再起。 「我會通過正常程序檢舉、申訴，但不想為那兩個人把後半輩子都搭上，我還要東山再起。 」他說。在政府強勢管控的航空領域鎩羽的蘭世立，並不認為自己選錯了行業或處理政商關係失敗。這次捲土重來，他表示，還要在原來做過的產業上創新，結合新的市場狀 況，嫁接互聯網。 「未來努力的方向，是以再次創業的狀態，超越從前。要還是過去的高度就沒必要重出江湖了。 」蘭世立稱。 獲得自由之後，蘭世立的第一件事是上網打遊戲，看新聞。他在獄中訂了20多份報刊，但仍然自覺與社會疏離太久，需要補課。他找到政府官員，講自己未來的項目；與此同時，密集拜訪每一個可能對他有幫助的各界人士：萬科集團董事長王石、噹噹網 CEO 李國慶、信中利國際控股公司總裁汪潮湧等。他從中獲取的，不僅是東山再起必要的人脈資源和資金支持，也有朋友們鼓勵帶 給他的信心。 「王石說我，跌得越低反彈越高，這次跌逾低谷了，反彈能力有多高？相信我不會讓大家失望。 」他說。 討資產找個人不找政府 在發佈會上，蘭世立思路清晰，一再強調當年袁善臘所為是個人行為，與政府無關。他要追究的是個人以權謀私，違反法律程序剝奪了其資產。 蘭世立是湖北武漢人，武漢大學幹修班畢業，白手起家，曾被稱為中國民營航空 「第一人」 「湖北首富」 ，在《福布斯》 中國2007年百富榜中排名第70位。 東星集團以東星航空為核心，旗下產業涉及地產、旅遊等多個領域，他當年曾希望利用航空、旅行社、車隊以及景區打造一條完整的產業鏈。2008 年，東星航空受到金融危機影響，資金周轉出現問題，至2009年，共欠款總額約5億元，其母公司東星集團旗下其他業務欠款約6億元，涉及法律糾紛達100 多起。其時，中航集團提出收購東星航空，遭蘭世立拒絕。 不久，在武漢市政府主導下，東星航空宣告破產。東星航空資產落入中航集團，東星集團旗下東盛地產則被謝小青拿走，東星旅遊的一些景點易手他人。當年7000多人的東星集團如今只剩200人，資產也所剩無幾，只餘幾個景區和酒店。 2011年2月，蘭氏家人起訴民航中南局，啟動民航領域首例「民告官」案例。尚在武漢市洪山監獄服刑的蘭世立，則用一封舉報信揭開 「東星航空事件」幕後涉及的政界力量，由此引發輿論開始討論東星航空停飛以及破產清算的真相。 現在，蘭世立要追討的是東盛地產的股權和鐘祥景區的經營權。東盛地產曾在2008年4月質押給東星的債主融眾集團；而維持集團惟一收入來源的鐘祥風景區經營權，在2011年5月被法院查封后拍賣。 東盛地產股權糾紛是蘭世立和袁善臘、謝小青交惡的直接導火索，三方至今仍在為此糾纏不清。 2008年7月，陷入資金危機的東星集團與融眾投資集團簽訂了一份股權轉 讓協議，以3.15億元轉讓東盛地產100% 股權。融眾在支付8550萬元後停止支付。之後，東星資金鏈斷裂破產。融眾方面後來稱，代東盛償還了共計2.295 億元的債務，加之已支付的8550萬元，因此無需再支付任何價款。 但東星堅稱該項目當時估值16億元，雙方簽訂的股權轉讓協議實質上是民間借貸的抵押擔保合同，是為了讓高利貸借款看上去合法，才做成股權轉讓 的形式，應屬無效合同。 蘭世立認為融眾後來借協議發難，是騙取資產。蘭世立在獄中就指示東星集團發起訴訟，要求解除合同，並表示願意歸還融眾的8550萬元借款，自行償還東盛的債務。 該案在2012年由湖北省高院做出一審判決。一審法院駁回東星集團的解除合同請求。法院認為，東星集團並未在股權合同中列出外債情況。但2013年8月，最高人民法院下發民事裁定書，認為該案一審 「基本事實不清」 ，發回湖北省高院重審。原計劃2月19日開庭重審，在開庭前一天的下午，東星集團被臨時通知延後再審。 鐘祥風景區經營權糾紛案發生在蘭世立入獄之後。 東星集團旗下的鐘祥風景名勝公司原本擁有黃仙洞景區40年的經營權。 2011年，鐘祥市國有企業鐘祥市旅遊投資公司，以東星集團已無力繼續履行合同為由，強制提前收回。此後東星集團將鐘祥市旅遊投資公司告上法庭，但一審敗訴。東星集團再上訴。1月22日，此案被湖北省高院發回荊門市中級人民法院重審。 蘭世立稱贏了可以拿回30多億元資產和7億元現金，但自己復出並不會僅靠這些錢。 微信裡的蘭世立 東星集團深陷泥沼，蘭世立數次指認時 任武漢市常務副市長的袁善臘為幕後左右手。湖北省紀委、監察廳以及袁善臘本人都曾公開否認蘭世立的實名舉報，但袁後來突然宣佈退休，並且是未經人大、政協二線過渡慣例的「裸退」 ，外界普遍認為與舉報有關。 蘭世立出獄後對袁善臘的指控加碼。2月25日蘭向40多家媒體發佈了一批新材料，指向 「原武漢市副市長袁善臘違法犯罪」 ， 「融眾集團謝小青私刻公章、偽造文件、騙取國家土地」等問題，直指袁善臘越權違法，協助謝小青非法獲利。 已經退休的袁善臘則在2月19日東盛地產案重審前主動約見媒體，稱對蘭 世立的誣陷將保留起訴的權利。 蘭世立不認為和袁善臘關係破裂說明他在政商關係處理方面失敗。他檢討自己當年過於信任袁善臘，是識人不明。 「如果政商關係不好，我能做到100 多億嗎？我出事並沒有牽扯到官員，也沒有官員出事把我拖進去。 」蘭世立說，即便他在獄中，也有省部級官員來電慰問。不過重新出發的蘭世立希望能更好地拿捏和政府之間的距離， 「走太近出問題，太遠做不大」 。 蘭世立不諱言媒體關注對他的重要性，他一天接待幾波記者面訪和電話採訪，反複回答相同的問題，訴說與袁善臘、謝小青的糾葛。他還建了微信和QQ群，與關注他的人互動交流。 下一步要做什麼？蘭世立說自己在獄中就在思考。他訂閱了20多份報刊，研究出兩三個項目，考慮到每個細節。 「我感覺很多機會好像是專門留給我一樣，我在裡面策劃的項目現在看也很超前。 」蘭世立沒有透露更多商業細節，只稱會在自己熟悉的領域，可能會與互聯網相關。他說： 「我不會完全跨界到一個陌生的領域，還是在熟悉領域上嫁接互聯網」 。2014年1月月底，蘭世立在微信朋友圈發了一個調查， 「你如何看現在的互聯網產業？你最喜歡哪個網絡公司、產品、服務？」或許蘭世立還需要更多時間來消化互聯網行業的日新月異，方能完善他的再創業計劃書。 東星的員工更希望他能重返航空業「一雪前恥」 。蘭世立沒有否認這種可能性，但也沒有透露更詳細的再創業計劃。現在的航空領域生態和四年前相比沒有根本性變化，民營航空的生存環境更為惡劣，只有王正華的春秋航空、王均豪的吉祥航空，在國有巨頭的包圍下存得一席之地。高鐵的開通加大了對航空業的整體衝擊。 航空是資本密集行業，蘭世立復出的資本不多。目前東星集團的200名員工，三分之一的人仍在維持鐘祥景區和酒店經營，三分之一的人從事項目拓展，剩下的人在 「重整河山」 。 蘭世立在獄中讀了 《基督山伯爵》 ，但他不認為自己是復仇的伯爵先生，他說， 「糾結於復仇是在浪費生命，我還年輕，我要向前看。 」他的微信朋友圈，除了轉載媒體對他的報導，更多的是用各種方式表現他對未來的信心和探尋。蘭世立習慣用激昂語句給自己和幫助他的人鼓勁： 「我彷彿聽到了衝鋒的號角，他召喚著我勇往直前。 」 蘭世立 拿吳英和曾成傑做比，說 「高調可以救命」 。 二人同涉非法集資罪， 一緩一死 蘭世立在獄中讀了 《基 督山伯爵》 ，但他表示， 「糾結於復仇是在浪費 生命，我還年輕， 我要向前看」 2014年2月25日，東星集團董事局主席蘭世立在北京舉行媒體發佈會，會上蘭世立舉報融眾集團謝小青涉嫌私刻公章、偽造公文、騙取國家土地等違法行為。

大盛國際傳媒總裁安曉芬：把控風險是電影不賠錢的第一步

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4564
安曉芬40多歲離職，創立自己的公司。此前，她的身份是時代今典傳媒集團的執行總裁。這種中年創業的勇氣，並不浪漫和神話：「跟前一個公司老闆的經營理念不和，被迫終止職業生涯。去業界求職，沒人要我，真沒人要。沒辦法才自己幹，所以這是逼出來的結果。」
　　
她有一份耀眼的職業經理人履歷。進入電影圈的第一份工作是在張藝謀的新畫面，因跟張藝謀一起合作，雖然從事財務，但「起點較高」，在新畫面的一個個電影案例中，暗暗用功的她「迅速地變成內行」。隨後五年的星美傳媒經歷則更為重要。從財務一直做到集團副總，對影視製作、院線建設及管理等電影產業鏈的諸多環節有了諸多瞭解。也是這段時間，她培養了自己挑選電影項目的能力，每天上班時各地影院發來的報表成了她的最好教材—票房、上座率等數字在日積月累中成就了她精確的商業感覺。
　
不讓投資人虧錢是做電影的最高道德

這是位對商業原則貫徹得徹頭徹尾的製片人，她那些從財務數據裡總結的選片哲學實利又實用：「我會看它是個體的表達還是集體的共鳴，如果是特別小眾的個體表達，基本上會否掉。」她覺得一個合格的製片人要掌控的是電影的全部，必須有強大控制力，「電影是不允許犯錯誤的行業，一個點上犯錯就可能滿盤皆輸。」
　　
她堅信自己的眼光。做獨立製片人以來，唯一兩部虧本電影都是她早有預料又堅持製作的。一部是《李獻計歷險記》，這對她是次探索。至於《飛躍老人院》，則完全是她為了完成一個投資人的心願。
　　
雖有《錦衣衛》《葉問》《小時代》等知名作品，每天迎接她的仍是不安全感。「做成功一部電影，不代表永遠成功。我一直覺得電影上映完，它成功與失敗就過去了，重新歸零。所以沒有永遠的英雄。你不知道下面等待你的是什麼，能做的只有踏踏實實去努力。然後接受結果，因為不接受也沒用。」
　　
她最喜歡談的一個詞是堅持。她始終記得獨立做第一部電影《錦衣衛》時找投資的窘境，沒有了大集團庇護，資金第一次成了巨大困難，最終，一個民間收藏家基於對她人品的信任給了她600萬現金，這才讓她的創業夢能夠延續下來。因為機會的來之不易，讓她更懂得細節的重要，「做不好小事就做不好大事，每件事都是你的名片。你拿出去一個報告，排版都是你的名片。」她看起來也真心喜歡中國電影的一切，「電影圈比起其它行業那些腐敗、醜陋純潔得多。同行業間的競爭，也只不過是說我的作品拉到市場上比比看，你五個億，我非要六個億，那也是自己甩開膀子干，而不是去破壞別人。」
　　
所以她對中國電影的一切都抱著一種諒解的態度。觀眾的罵聲在她眼裡只是這個行業興盛得太快，一切都還沒準備好。她覺得沒人會願意拍爛片，「他希望做好電影。但因為可能各種素質還不夠的時候，做了不好的電影。」對於偷票房等行業醜陋現象，她認為「只是個別現象」，未來隨科技手段的進步，這種現象會更少。至於前段時間爾冬升導演奮力聲討的演員軋戲現象，她則持一種現實主義的悲觀，「港台和內地，男演員加起來超不過十個，女演員加起來被市場認知的也超不過十個。幾百部電影就要這二十來個人，怎麼承擔得起。」
　　
電影對她來說，只有兩個東西是堅定不移的:

一是不讓投資人賠錢。「我不能辜負投資人的這種信任，他們都是真金白銀投進來的，」所以在跟投資人談時，她說她秉持實在的風格，「我不會忽悠，不會講假大空的話。我會告訴他好的時候盈利會有多少，你虧的時候會是什麼樣子，我會都分析給他聽。」而這麼做的結果，她收穫了一批信任的夥伴，當然「有的人聽說還要賠錢呢，可能就嚇跑了」。

二是低級趣味的不會做。「我還是喜歡真善美，不喜歡揭露假惡丑，可能社會需要，但我不喜歡做。因為社會上各種矛盾夠多的了。」

把控風險是電影不賠錢的第一步

公司剛成立後，她便大膽地啟動了《葉問2》和《錦衣衛》這兩個項目，憑藉多年的經驗和行業中的口碑，很快就跟幾家大公司簽下了投資協議。儘管當時做得很辛苦，後來兩部片子的反響不錯，算是打響了第一炮，安曉芬欣慰地告訴記者。「我覺得對投資人的錢負責很重要。所以，我們將每分錢都用在電影的製作上。」安曉芬坦言，「也許我們公司是電影公司裡分紅最快的。電影發行後，收到回款，我會立即分給大家。」無論如何，帳要算清，這是她做事的原則。也正是由於她做過財務工作，所以她會從成本控制等財務的角度來看業務，「做業務其實就是做合同，當你把合同研究透了，風險也就好控制，再加上強有力的執行，這個項目基本也就成功大半了。我去年做的《飛越老人院》雖然評價很高，在國內外也獲得了不少獎項，票房卻賠得很慘。一開始做這個項目時，我們已經預測到它的風險不小。老年人題材確實應該做，但是與市場的主流觀眾脫節。不過，投資人很讓我感動，他覺得我們需要這樣的電影，賠了也認了。
　　
除此之外的東西，對安曉芬來說，完全來自於市場的選擇。

維達變身的第一步 上哲

http://shangzhe2.blogspot.hk/2014/07/blog-post_7.html
維達三月底找了匯豐擔任顧問，對其業務作出戰略性檢討，主要就以下兩方面作出評估：

(1) 與SCA大中華業務的整合，和
(2) 收購V-care餘下股份(V-care專注生產和銷售尿片和衛生巾)

維達剛剛就第(2)點的V-care收購作出公告，總代價2.95億港元，即代表V-care市值為5億港元。V-care仍在虧損階段，2013年蝕六千多萬元。由於公司還在起步階段，很難判段收購價是便值還是貴。不過，這卻代表了維達變身的第一步。

重點的與SCA大中華業務整合, 可能會在完成V-care收購後盡行，又或者在下星期五的業績發佈會透露，大家可以留意。

上哲
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難忘今夏：未來銀行家的第一個夏天

來源: http://wallstreetcn.com/node/99060

對於初級銀行家來說，入職第一年的夏天意味著無窮無盡的艱難與變化。每到這個季節，這些初出茅廬的畢業生們就把往年的沙灘褲換了成熟穩重的西服。他們來到紐約，在這里接受培訓，最終成長為一名合格的華爾街人士。 摩根大通新晉全職銀行家培訓項目已於六月底展開。同時，為期兩天的迎新活動過後，摩根士丹利的新員工培訓也在最近開始了。高盛一些小的部門的培訓也在上周一展開，盡管包括投資銀行部的大多數培訓仍待下周才開始。 各培訓項目持續的時長主要視部門而定。投行們通過這些項目，把金融界的基本功夫教給這些初級銀行家，也即分析師。在華爾街的投行們需以前所未有的努力去吸引青年才俊的背景下，這些項目也為參與者提供了增加公司認同感的機會。 對於許多新晉分析師來說，培訓涉及了很多專業和技術上的學習。例如，如何使用Excel來建立財務模型或計算債券的支付。當然，還包括擴展社交圈的活動。投行高管通常會抽時間與未來銀行家們對話，給他們提供如何在公司和這個行業獲得成功的建議。當然，還有旨在服務團隊建設的參與社會義工和社區服務的活動。例如，摩根士丹利的新員工就參與了新澤西州一家食品銀行(為窮人提供免費食品的地方)的活動。 盡管如此，新晉分析師們通常將培訓項目視為正式工作前的一次緩沖，甚至是放松。 一位前摩根大通的投資銀行分析師表示： 培訓就像一次度假。因為培訓的時候，每天只要工作8到9小時就夠了，所以這實際上是你喝酒、參加聚會和認識人最後的機會。 他還表示，有一次因為睡過頭而錯過了一場關於並購的重要的測試。但是這事兒的後果卻被最小化了。 我們明白，這是最好的情況了。培訓結束後，如果世道變得艱難了，我們也不會感到奇怪的。 實際上，計算金融公式和進行全公司層面的自我介紹並不是年輕的銀行家們面臨的唯一挑戰。諾大的紐約，他們花費數日甚至數周找房子和室友也是很正常的。這個夏天，他們中的很多人，需要在那些夏季轉租房中的氣墊床度過，甚至還要到處搬來搬去。直到培訓結束後，或者他們的朋友也來紐約工作時，他們的住宿條件才會有所改善。 當然，為了幫助他們度過難關，很多投行會給他們發放一筆慷慨的搬遷補償。例如，高盛給新全職分析師的搬遷補償為1萬美元。不過，據多名大投行的新員工抱怨，這些錢通常是連同他們的第一筆工資一起支付的。換言之，須等到他們正式開始工作兩周之後，他們才能拿到這筆錢。 盡管有人覺得沒有必要同情這些第一年就能拿到15萬美元的銀行家們，但確實有新晉分析師稱，由於補償遲來，在不請求父母支援的情況下，他們很難支付搬來紐約的第一次房租。 不過，不管怎麽樣，這個夏天，他們至少還有周末可享。