導讀 : 在演講中，李開複講述了自己在蘋果、谷歌、微軟等三家公司學到的8個經驗，並希望創業者們能向偉大的公司學習，不斷創新。
i黑馬訊（汪晨 吳丹）12月9日消息，由創業黑馬集團舉辦的2015年創業社群大會今日在京閉幕，黑馬導師、創新工場創始人李開複出席活動並發表主題演講。
在演講中，李開複講述了自己在蘋果、谷歌、微軟等三家公司學到的8個經驗，並希望創業者們能向偉大的公司學習，不斷創新。
李開複總結的這8件事分別為：
一、能鼓舞你的員工，能幫助員工做決定的，能幫助公司的管理做正確的決定；
二、一個優秀的領導人和管理機制：好的領導者需要有多種領導模式，不同的公司階段需要不同的領導能力，從沖刺到穩定，到危機，需要的是不同的領導能力，需要你獨裁也許也需要你授權、有些時候需要你培養等！
三、自己的產品方法論:
微軟：有一個優秀的執行者去拆分一個項目，再有一些普通的螞蟻型的人去執行；
谷歌：只招聰明人，降低摩擦。
四、可以享受自信和驕傲，艱難的時候也能放下身段做到妥協。
五、信息時代人的價值是被放大的，一定要挖、慷慨、留住！
六、制定留住人才的制度！
七、怎麽管理聰明人：讓聰明人對公司和老板有感情；老板要 看得到聰明人的成就，不是他做了什麽，是要看到他做的工作背後的巨大價值； 聰明人希望被信任被放權。
八、精確地預測危機：預測人的危機、預測資金的危機、提前處理！
繼昨日“金融社群”之後，今日大會圍繞“學習”社群一詞。上午孫陶然與王峰分別進行了題為《創業別老想顛覆式創新，這種心態不正常》和《你這麽淡定，創業能成功嗎？》的演講。之後，還進行了精彩紛呈的“年度十佳黑馬”頒獎禮。而兩場激辯則給現場觀眾帶來了關於地派與天派誰更牛，以及以及“唯快不破”還是“活著就是勝利”的思考。
下午1點30分，參會者魚貫而入，一時之間，場面堪比春運現場，當天出現了任誌強、李開複、樂嘉等嘉賓。任誌強化身創業導師，向創業者傳經解惑，“你把別人打敗，別人也會把你打敗，重要的是建立自己的不可替代模式，讓所有人跟你學。”
下午5點半，樂嘉作為現場最後一位演講嘉賓出場，講述性格色彩與創業的聯系，激動之處，全場歡呼。盡管樂嘉出現嚴重超時，但門口依然被堵得水泄不通。
此外，當天進行了十大年度創業家評選，包括58到家、車易拍、小咖秀等十位新銳企業創始人獲此殊榮。車易拍CEO楊雪劍在獲獎感言時，隔空約賭瓜子二手車CEO楊浩湧，希冀用賭局來證明什麽才是二手車交易的終極模式。
黑馬導師、創新工場創始人李開複
照片拍攝由您的首席攝影官V.Photos提供
以下為經i黑馬編輯過的演講節選：
我在蘋果、微軟、Google工作過，今天想和大家分享一下，我在這幾家公司中學到的八件事情。
1、公司的宏偉願景非常重要，是可以鼓舞員工的
這三家公司都會花很長的時間討論我們的願景應該是什麽，而很多時候，中國公司的創業者朋友們，沒有做這件事情，或者覺得做這個比較虛。我們也看到很多大公司的願景是以人為本，或者成為行業最偉大的公司之類，感覺也確實很虛。但根據我的經驗，一家偉大公司真的需要一個宏偉的願景。
舉幾個例子。美國福特的願景是：讓每個人都買得起車，讓每個人都能看到很美的環境；日本索尼的願景是：改變大眾認為“日本貨是劣質”的觀點。所以，可以想像的願景，對公司會有非常大的影響，一個是員工工作的動力，覺得不僅僅是為了賺錢、養家糊口工作的，而是幫助我們國家在國際揚名或者改變不好名聲的。福特的每個人想，幫助每個美國人都能買到車，鼓舞每個人。
Google的願景，就是能夠組織全球的信息，讓每個人都能隨時、隨地獲取信息。如果你有了這樣的遠景，G-mail應該收費還是免費的問題就很清晰了。微軟的願景是讓每個書桌上都有一臺電腦，這在25年前是一個不可想象的事情，但後來達到了。當然，你達到了願景有時也是一個麻煩事，因為這時候需要一個新的願景了。微軟當時就沒有做得非常好，討論之後，公司的新願景是“幫助用戶發揮他們的潛力”，這就很弱，因為講得很虛了。
所以，一家好公司的願景是可以鼓舞員工們每天的工作的，當公司面臨抉擇的時候，能夠對此做出判斷。
2、一個好的領導者要有多種領導模式
非常棒的領導人是什麽意思呢？我的總結是，最好的領導者，需要有多種領導模式。
任何一個只有一種模式的領導者，最後都沒有辦法打造出一個偉大的公司，因為每家公司都可能面臨不同的情景，公司在沖刺的時候，非常需要一個有魄力的、溝通能力很強的領導者；但當公司穩定起來，準備培養年輕人的時候，就需要教練型的領導者；而而公司面臨危機的時候，可能需要一個獨裁型的領導者；當公司有一批能力很強的職業經理人的時候，就需要一個放權式的管理者。
一個偉大公司的領導，是能夠在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。
我經歷了比爾蓋茨、斯蒂芬，經過了蘋果一批非常優秀的領導者，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。
可能你看到，Google的拉里佩奇，他彬彬有禮，但面臨公司重大決定的時候，他是非常果斷、堅決的。你可能會覺得喬布斯是非常獨裁的人，但他可以感動他的員工，最新的一本喬布斯傳記就是這樣寫的。
一家好公司要有一個組織機制，讓公司能夠執行起來。我在Google碰到的組織機制，是我認為最適合創業公司的，而且是可以從0做到10000的。這套機制叫做OKR，它是這樣設置的：
公司要有大的願景，每年我們得知道根據這個願景，下一步該幹什麽，這個目標應該有什麽樣的結果，通過數據來衡量今年是否達成。最後，再從一年拆分到季度，從整個公司拆分到部門，部門又拆分到經理，經理拆分到每個員工。
Google的做法，就是讓每個人都有自己的目標，都有年度的考核，這些考核一定要是SMART的，S-特定，M-可衡量的，A-可達到的，R-是相關的目標，T-是基於時間的（你的目標不是模糊的，而是具體規定，今年幾月幾號要能達到什麽樣的程度）。這套系統是由因特爾發明，Google發揚光大的。
3、你要有自己的產品方法論
你要知道自己的公司產品方法論是什麽，堅持這個方法論，確保它的可擴張性。微軟的方法論是什麽呢？微軟的一名大將寫了一篇博士論文，其中提到只要雇一個聰明人，他大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，寫出規格的API，一搭起來就OK了。這就是微軟整個公司建立當時的基礎，這樣微軟能用3萬個人寫出windows出來，微軟就會有很出名的設計師、架構師。
Google的方法論是什麽呢？降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，你的產品從100個人到1000個人，這1000個人的生產力，可能有700是被耗損了，因為有各種的政治鬥爭、結構、溝通、浪費、勾心鬥角等等問題。能100個人千萬不要1000個做，所以，Google永遠是最少、最聰明的一批人，放權讓他們做。微軟很厲害的架構師到Google申請工作都沒通過，不是人不優秀，而是不同的引擎放到不同的架構中不契合，Google是不相信架構師的，而是相信一批天才的人。
黑馬導師、創新工場創始人李開複
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4、為了達成目標，偉大的創業者會在艱難時刻放下自尊
真正偉大的公司，當他偉大的時刻，誰都會享受他的偉大，被世界人認可。但是，真正艱難的時候，才會讓我們看到偉大公司的創始人能做出什麽樣的事情。
喬布斯，多麽驕傲，多麽愛面子的一個人？但是當他回歸蘋果的時候，他做的第一件事情是什麽？就是跟微軟認輸，當微軟的傀儡，把公司的股份賣給微軟，取消公司瀏覽器，植入微軟IE，拿微軟的投資，承諾自己用微軟Office，不做辦公軟件，就是為了拿到微軟的錢、投資、認可，讓有時間來開發真正想做的下一代imac，甚至ipad、iphone。
所以，即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度，他還是在需要的時候忍住，能夠放下自己的面子，能夠對自己最羨慕嫉妒恨的人俯首稱臣。因此，每個創業者在自信、驕傲的時候，不要忘記為了自己的公司要作出艱難的抉擇，需要放下自尊跟不認可的人作出一些妥協。
5、信息時代，人的價值是被放大的，一定要慷慨對待，把他留住
我在讀博士的時候進入蘋果，有一個博士是世界最棒操作系統的開發人員和研究人員，這個團隊的20個人，19個都被挖到微軟去了，只有一位論文還沒寫完，留在了CMU。那時候喬布斯就來到了CMU，他當時離開了蘋果需要做操作系統，他就幹脆把這個定下來，這就是當年我的同學阿碧特丹尼，如果你是真正20年以上的蘋果粉的話，就會知道當年的蘋果操作系統和imac是不能用的，爛到不行。
可是真正解決蘋果的從技術上來說是阿碧，把蘋果的操作系統整個替換掉了，重新雇了一個人，這樣一個人對公司值多少錢呢？肯定是無價的。舉個例子，我在微軟的時候碰到一個人，當時微軟接受了和IBM合作的操作系統，因為Windows當時有一個問題，自己不做Windows，但這個人說解決了Windows的這個問題，拯救了公司。
在Google有一個人叫傑夫帝，他是真正進入公司改造公司整個產品架構的人，他進入公司以後把之前人寫的每行代碼都扔掉了，自己全部重寫，他發明了很多應用，這樣一個偉大的人他值多少錢？
所以，信息時代一個人的價值是特別特別巨大的，不能用工業時代的標準來衡量，工業時代一個工人厲害的比不厲害的生產力多30-50%，而頂尖的人才，跟普通工程師比，應該是1萬倍、10萬倍的價值。所以，當你們有這樣的人才，一定要慷慨，一定要留住。
6、向Google學習，制定留住人才的制度
把罕見的人才留住，是人人可以做的事，但只有好的人才制度才更能讓他們穩定下來。
首先，管理者至少應該花20%的時間找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的時間，來找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的10個人是誰，要非常找他們，確保他們不能走。
比如，微軟要確定公司里6萬個人最的600個人是誰，基本上每人每年有50萬美元的收入，這是十多年前的事情，所以這樣的激勵是多麽重要。另外，還要對最棒的人才非常慷慨。最初跟喬布斯一起創業的那15個人，我們會發現有些人走了，跟蓋茨一起合作的人也走了很多，因為他們並沒有把更多股權分給他們，所以散財才能聚人。
Google當年不斷從微軟挖人，包括我在內挖了上千人，出了數倍的工資。微軟有什麽辦法呢？我再也不可能弄這麽多錢雇你啊？後來人就不斷的走。微軟試了一些方法，把Google告上法庭，後來也沒什麽用，所以這個方式不是最合適的。
我們再來看看，Google面臨這個問題是怎麽處理的。我在Google的時候，FaceBook也出10倍的價錢挖Google的人。所謂10倍的價錢並不是年薪，而是未來五年可能是10倍，因為你還沒上市，可以講故事嘛，後來也證明FaceBook上市，最後也應那了5-10倍的薪酬。當FaceBook挖Google的人時，Google怎麽做的呢？我們很清晰的知道，公司最棒的5%的人是誰，當FaceBook給這個人出Offer的時候，我們用同價把他留住，這是不可想象的，FaceBook出300萬美金的時候，Google說我也出300萬，你別走！
你可以看到，當你真的用重賞留住重要的員工，就真的可能得到Google一樣的成功。
7、怎麽管理聰明人
其實聰明人是非常難管理的，他們為什麽留在公司呢？是基於下面幾個理由：首先，他感到公司的老板真的對他用了感情，是喜歡他的，看喬布斯書里面流著淚懷念他的那些人，真的是被他感染了。他們也希望公司領導了解他做了什麽偉大的事情。
你要說，張三在這個產品里把我們的產品安全級別，提升了黑客攻擊難度的30%，真正為公司作出了價值，這時候你才會被你的員工所認可。
聰明人還希望什麽呢？希望被信任、被放權，才能夠發揮。這樣的老板才是真正聰明人喜歡的老板，所以要做一個聰明人喜歡的老板，也很簡單，你想怎麽被管理，你就怎麽管理這批聰明人。
8、精確預測人和資金的危機，並做提前處理
我在微軟的時候，有一年公司決定裁員，看起來報表很好，但公司預測再下兩個月就不好了，我們要未雨綢繆，就做了裁員的決定。我也在管理一個微軟部門的時候，可以每天好好過日子，慶祝產品又推出了新的版本，但我們發現這個技術用得不對的時候，我們決定把這個團隊砍掉70個人，重雇70個人做這個產品。
所以，作為公司領導者，你心中要有數，要很精確的預測“冬天”，清楚的知道誰不與時俱進了，公司財務什麽時候碰到挑戰，出事之前就要作出處理，不能等快要關門了才去處理，那時候已經來不及了，看到環境好的時候就是找融資，看競爭對手融到很多錢的時候，你也要拿他作為對標去融資。
面對危機的時候，你也要知道怎麽裁員，裁員很困難，大家都不喜歡做這個事情，但你心里要有數，每個員工對你有多重要？你只有一個救生艇，只能放10個人，會放誰？這些人就是最重要的，用你的感情把他留住，其他人該裁就要裁。不要最後一刻才做決定，隨時都要留這樣一個表格，公司排名是怎麽排序的，當你裁員的時候要公平，但同時也要保密，公司要做到盡力而已，如果你不開誠布公地跟大家談這些事，一定會犯一些錯誤，但決策做了，一定要堅守往下走。
裁員的時候，不僅要對已離開的人表示關懷，對留下來的人也要安撫，因為員工會覺得，下個月會不會輪到我？要非常有誠意地對員工說，對不起公司碰到巨大挑戰，需要做出裁員決定，但對留下來的人我們有足夠的資金和計劃，能把公司做得更好。如果你有這樣過冬的計劃，我相信就會走的更好。
今天我們看到BAT很強大，但十年前我們不是還在談論三大門戶嗎？今天我們看Google、FaceBook很厲害，十多年錢我們不是在談Intel嗎？所以，優秀的公司要保持住、把握住你們15分鐘的燦爛陽光，讓世界看到你們的光芒。
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