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一篇文章讀懂小米用人之道：黎萬強說“一個靠譜的工程師頂100個”

i黑馬：《參與感：小米口碑營銷內部手冊》火了!作為“人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展最快的公司”(徐小平語)，小米4年600億背後的用人之道有何特殊之處，本篇摘取書中相關內容，分享給您。

 

1、團隊第一，產品第二

創業成功最重要的因素是什麽?

最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

面對我們這家剛起步的創業公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候怎麽辦?

雷總和我們創始人團隊，輪番上陣面談，有很多都是一聊就近10小時。小米手機硬件結構工程負責人第一次面試是在雷總辦公室，從中午1點開始，聊了4個小時後憋不住出來上了個洗手間，回來後雷總說我把飯定好了，咱們繼續聊聊。後來聊到晚上11點多，他終於答應加盟小米。過後他自己半開玩笑說：趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

2、創始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第一年，雷總花了絕大多數時間做的事情就是找人!

其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創始人都來自互聯網行業，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前，我們已經和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至淩晨，雷總、林斌(聯合創始人、總裁)和我都覺得快崩潰了。

3、合夥人制：8個各擋一面的合夥人

創業其實是個高危選擇，大家看到成功的創業公司背後都倒了一大片。不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴，馬雲帶領團隊1995年做中國黃頁，失敗!接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了!阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背後的團隊，尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊，如果沒有什麽事情的話，基本上都不知道彼此在幹嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。

小編註：真格基金創始人徐小平在近期的演講中著重強調了合夥人的重要性，他表示“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。”雷軍曾認真琢磨過阿里巴巴的十多年的創業歷史，包括阿里的團隊，阿里巴巴的合夥人制在黎萬強書中也特意提及，想必對雷軍影響頗深。合夥人對小米的重要性可以參看作為合夥人之一的黎萬強的《參與感》及小米的一眾對手。

4、用最好的人：一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘上，我們的做法是，要用最好的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。

我看到喬布斯的一句話，非常震撼：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。”據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

5、尋找最合適的人：要有創業心態

在小米創辦四年後，我們市場估值100億美元，業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業，也要最合適。

最合適，則是他要有創業心態，對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麽的。

創業心態有時更通俗地說就是熱愛，如何持續激發團隊的熱愛?首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。小米對於這個目標怎麽分解呢?我們是不把KPI壓給員工，我們是合夥人在負責KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數量級，比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什麽樣的獎勵。我們銷售團隊今年定了4000萬，突然間幹到了5000萬，然後立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假?我們不會幹這樣的事情。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯，我到底到了哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以後，要分配調度資源。相比結果，小米更關註過程。員工只要把過程做好，結果是自然的。

小編註：雖然沒有KPI ，但小編有認識小米的員工，他們一天工作接近12個小時，而且已經連續4年了!知乎上有人問如何看待小米6*12小時工作制，小米員工大李回複說“堅決反對加班……但是如果是創業就算了，創業意味著工作就是生活……何來加班?我每時每刻都在工作。”

6、天理即人欲：給足團隊利益，讓員工“爽”

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什麽條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麽爽，怎麽給予他們參與感、成就感，怎麽給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題，如果你願意去想的話，每個企業都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。雷總創辦小米的時候，心態很平和、很開放。他已經做了20年企業，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合夥人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總跟我們合夥人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這麽激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

小編註：《參與感：小米口碑營銷內部手冊》中說，小米客服工作，只要工作半年以上，工作表現得好，就給期權!

7、解放團隊：忘掉KPI，組織結構扁平化

小米內部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背後是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。比如我們MIUI的開發，MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇，我們每周快速根據用戶的意見來叠代。甚至內部獎勵，不是老板今天心情不錯，然後說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

對互聯網時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創新的時候，如果都是那種層層匯報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎麽可能會有創新性?我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領導作匯報，要等兩三個月之後才有意見的回複，工程師怎麽會有膽量創新?我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合夥人，只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常複雜。

我們要做整個互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

8、讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。

每一位小米員工入職時，都可以領到一臺工程機，要當作日常主機使用;其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼(F碼，Friend Code，朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來;最後，要和用戶做朋友。

對於使用自己的產品，很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米，我們甚至開玩笑說“讓丈母娘也要用好自己的產品”。

小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。

不少用戶在現場體驗過小米之家的服務後，會選擇申請來小米工作。他們說小米的服務和別人不一樣，像對待朋友一樣，用心而且氛圍輕松。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，論壇ID是著名的“白板嘯西風”，後來加入小米，並做到了店長的崗位。

9、人比制度重要：讓員工發自內心熱愛工作

傳統做客戶服務都強調制度，但是對於小米的客戶服務，我認為，人比制度重要。

我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。2012年，小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是，她第一次來向我匯報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然後根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完，對她說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業余的。你搞得這麽多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這麽多KPI數據?我只給你一個指標：怎麽讓你的小夥伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作?”

10、人是環境的孩子：用環境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候，就沒人會這麽做了，這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候，他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售後維修中心的那種大家面無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家是看不到的。這和制度無關，用制度規範出來的“服務”，是假的，用環境塑造出來的服務，是真的。

小米之家的內庫要求不但幹凈利落，還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放，但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的櫃子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……這樣的內庫，讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這麽簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內庫，員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。

我們提供給一線服務的員工幹凈整潔的工作環境，這樣的工作環境，讓大家日常去體會“美”的存在。並且，為了持續地在這樣的好環境中工作下去，他們會自然而然地養成好的習慣，來維護這個環境。因此，當小米之家的員工工作的時候，他們會自覺地把內庫收拾得幹凈和整潔;當小米的客服員工在交接班的時候，都會把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。

 

小米官方首次深度解密“4年600億”的神話背後

兩位聯合創始人、副總裁黎萬強、洪鋒，新媒體總監鐘雨飛，客服總監楊津京聯合發聲

零距離學習雷軍的互聯網思維七字訣“極致專註口碑快”

參與感就是“臺風”!

黑馬-小米特訓營2天2夜：參與感三三法則實戰演練!

開課時間：2014年10月30-31日

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那些科技大佬們的“奇葩”用人標準

i黑馬註：李開複老師曾經說過青年人和創業者這一生至少有兩個家，一個是自己的家，就像你今天過節拼命約會的目的，另一個是企業，相比前者標準的隨機性，後者的要求更多是一種人生的積累和磨礪，很多人做不到，適應不了一個企業，往往是在知道了方向後，卻始終不願意改變和嘗試自我突破。本文是李先生闡述的現代企業需要的七種人，你符合幾項?看過李開複老師正常的人才觀後，《創業家》也為大家整理了那些互聯網大佬們的“奇葩”用人標準...

李開複（創新工場創始人）：現代企業需要的7種人才

1)融會貫通：不僅能夠掌握書本知識，而且具備思考的能力，懂得自學、自修的方法，並可以將學到的知識靈活運用於生活和工作實踐，懂得做事與做人的道理。

2)創新與實踐相結合：從根本上說，價值源於創新，但創新只有與實踐相結合才能發揮最大的效力。“為了創新而創新”的傾向是最不可取的。反之，在實踐過程里，我們也不能只局限於重複性的工作，而應當時時不忘創新，以創新推動實踐，以創新引導實踐。只有這樣，我們才能不斷研發出卓越的產品。

3)跨領域的綜合性人才：21世紀是各學科、各產業相互融合、相互促進的世紀。現代社會和現代企業不但要求我們在某個特定專業擁有深厚的造詣，還要求我們了解甚至通曉相關專業、相關領域的知識，並善於將來自兩個、三個甚至更多領域的技能結合起來，綜合應用於具體的問題。

4)三商兼高(IQ + EQ + SQ)：一個人能否取得成功，不只要看他的學習成績或智商(IQ)的高低，而要看他在智商(IQ)、情商(EQ)、靈商(SQ)這三個方面達到了均衡發展。

高智商(IQ, Intelligence Quotient)：高智商不但代表著聰明才智，也代表著有創意，善於獨立思考和解決問題。

高情商(EQ, Emotional Quotient)：情商是認識自我、控制情緒、激勵自己以及處理人際關系、參與團隊合作等相關的個人能力的總稱。在高級管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。

高靈商(SQ, Spiritual Quotient)：高靈商代表有正確的價值觀，能否分辨是非，甄別真偽。那些沒有正確價值觀指引，無法分辨是非黑白的人，其他方面的能力越強，對他人的危害也就越大。

5)溝通與合作：溝通與合作能力是新世紀對人才的基本要求。在21世紀，我們需要的是“高情商的合作者”，而不再是孤僻、自傲的“天才”。

6)從事熱愛的工作：真正自覺、自信的人會根據自己的興趣、愛好來選擇工作——因為只有做自己熱愛的工作，才能真心投入，才能在工作的每一天都充滿激情和歡笑。這樣的人才是最幸福和最快樂的人，他們最容易在事業上取得最大的成功。

7)積極樂觀：在機遇稍縱即逝的21世紀里，如果不能主動把握機會甚至創造機會，機會也許就再也不會降臨到你的身邊，如果不能主動讓別人了解你的能力與才幹，你也許就會永遠與你心儀的工作無緣。同樣的，畏懼失敗的人會在失敗面前跌倒，並徹底喪失繼續嘗試的勇氣。而樂觀向上的人卻總能把失敗看做自己前進的動力。顯然，積極樂觀的人更容易適應21世紀的競爭環境，更容易在不斷提高自己的過程中走向成功。

並不是說20世紀強調的諸如勤奮、踏實等人才特質就不再重要，事實上，21世紀對人才的要求同樣會以這些最為基本的個體素質和行為規範為基礎。只不過，21世紀對人才的要求更全面也更豐富，審視人才的視角也從單一的個體層面轉向了融合個體、團隊、組織、社會乃至環境等多個維度，涵蓋學習、創新、合作、實踐等多種因素的立體視角。

好的年輕人是被發現，然後被訓練的。你要發現的人，要有敢於承擔責任的素質。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人，因為有毛病，所以才需要你幫他。

首先，我不會找一個完美的人。

我不找一個道德標準很高的人，我要找的是一個有承擔力的、有獨特想法的人。當然有獨特想法的人未必有執行力，有執行力的人未必有獨特想法。所以你要pick a team.沒有一個人是完美的，想法很好，執行能力又很強的人不太常見的。你要想找一個全能的人，可能你要等十年才找到一個。所以我要找各種各樣的人：這人有想法，這人有執行力。要把這些人聚在一起，你是在找一個團隊，找一群人。沒有人是完美的，組織和人的結合，才是perfect的。

怎麽培養人?就是發現人，訓練人，給他們機會。我們做的是顛覆性的行業，新人做新事。非顛覆性的行業，才是新人做老事，老人做新事。

李彥宏(百度創始人）：我還是喜歡聰明人,達到這兩條就行

李彥宏表示，百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度並不知道他們的畢業院校。

李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：

有沒有能力和潛力勝任工作?

一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度，新人可以犯錯，但是經過“點撥”之後，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。

認同不認同公司文化?

百度致力於保持創業激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不願意冒險，不願意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那麽這類人就不太適合百度。

周鴻祎(奇虎360董事長)：這五種人，對不起，不用
 

創業不易，辨人更難。

反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結派的。

劉強東(京東商城 創始人)：內部提拔人才，因為愛你就是愛自己

70%的高管會從內部提拔：過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現在劉強東更願意培養京東出身的高管。他說，未來京東70%的高管會從內部提拔。

親自管理、調教管培生。劉強東說，京東選拔管培生，是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調查，父母是普通工人或農民的，才能順利通過。這些管培生由劉強東親自管理調教，相較於其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當然也會讓公司的其他員工產生不平衡的心理。

對“京東人”的關註，是未來十年唯一考核目標：過去劉強東在互聯網界以嚴格管理著稱，每周工作六天，還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內部員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個，那就是對京東人的關註，致力於員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時，京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設方面，確保團隊價值觀統一，而非像過去90%精力都放在業務層面。

放權的形式，不放權的本質。一直以來，劉強東用人最大的問題就是不願意放權。但是理性告訴劉強東，必須放權。這兩年，他引入了諸多職業經理人，設立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每條業務線交給一位CXO負責。但公司內部人士認為，再多放權也抵不上早會制度對其的稀釋。

陳歐(聚美優品創始人)：恩，參與感，沒錯，就是讓他們覺得跟著你有肉吃

陳歐說在新加坡做GGgame(現在的Garena)時自己犯了一個最大的錯誤：在企業早期發展比較緩慢的時候，總是希望借助外力解決問題。

這段創業經歷更多是留給陳歐一個警醒。如果一個公司沒有健康的股權組織架構，只是憑借對人單純的信任感，很難保證未來不出問題。

陳歐說找人永遠是CEO最核心的任務。很多環節只要你找到一個合適的人，那就解決問題了。當時他在參加《非你莫屬》時認識了劉惠璞，劉惠璞過來之後，快速解決了聚美的人力資源和銷售的問題。

聚美的創始團隊基本就是陳歐早期的同學，後面高管團隊大部分也是通過圈子認識的，而且基本進來之前有一年時間的認知和考察，這樣才能保證進來之後彼此相吻合。高管切記不要火速招聘，因為高管講的是大家同心同德，如果高管能力很強，假如跟你不同心，可能貢獻沒多少，但是會把你的攤子弄得天翻地覆。

後來招的人比前面貴，怎麽辦?

陳歐說，薪資倒掛永遠是一個問題。但是早期的元老有期權，後面員工的期權可能就比較少。企業發展到一定階段，不可避免要請一些高管，但有些人瞎請，老覺得外面的高管就是好的，自己的人就是差的，瞎給高工資。

陳歐的理解是，後面不要請那麽多高薪的人，你可以一強百弱，一個經驗豐富、能力很強的管理者可以把下面的人帶起來，這樣可以最大限度地避免薪資沖突。如果一下子招聘一批比較“貴”的人，可能不僅是對之前團隊的沖擊，而且對公司現金流、生命線造成沖擊，這是很危險的。

你如何管理比自己年長的VP?

陳歐認為，作為公司創始人和老大，你就是要成為萬金油，每方面都要懂一點，才能跟他們去溝通。說白了，當他們服你的時候，自然就管理好了。如果他們覺得你什麽都不懂的話，會議上他們說，老總說得對，但私下抽煙的時候就罵你。

人們經常說老大需要人格魅力、管理能力，其實最重要的還是你能否用一個目標去捆綁他們，讓他們感覺到不是在打工，而是參與到真正長期的事業中。只要你能說服他們，讓他們覺得這個方向是對的，我相信他們是會自己管理好自己的。

雷軍(小米手機創始人)：為了得到人才，可以聊12個小時，勸其加入

雷軍組建創業團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最後建立了小米的7人核心團隊。公司成立之後，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員工入職都得親自見面並溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。“所以，我們雇了一群最聰明的人。”

小米無畏果敢，在人才戰中，車輪戰是經典手段，有一次，一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試，他沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個合夥人輪流和他交流，整整12個小時，打動了他，最後工程師說：“好吧，各位老大，我已經體力不支了，還是答應你們算了!”這位哥們終於被小米人“化”酥了。小米團隊對於優秀候選人的堅持與主動追求，一如既往地在發燒友產品中表現得淋漓盡致。

雷軍，是面試界武林高手，慣於情景代入，黯然銷魂面試法，KK就是這樣被“忽悠”上了小米戰船。

在北京知春路上的翠宮飯店，豹王咖啡，雷軍和林斌兩個人一起拉著KK聊天。雷軍絲毫沒提創業的事兒，就是和KK一起聊各種電子產品，從手機到電腦，從iPod到電紙書。三個人一聊就是幾個小時，雷軍毫無保留的展示了自己作為一個超級產品發燒友的素質。KK當時就震驚了：“當時我以為我是 Kindle的粉絲，但是沒想到雷軍比我更了解Kindle。當時為了用Kindle，我還自己寫一些小工具去改進它，結果沒想到雷軍也是這樣的瘋狂，他甚至把一個Kindle拆開，看里面的構造怎麽樣。”

同時，雷軍用人時從不設置任何KPI考核機制，他認為優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小米的人，都是真正幹活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。

姚勁波（58同城創始人）：只要合適的人，如果你能搞定這個城市的所有大媽，司機和修空調的

一個人做，沒有戰友很苦惱

剛剛吃飯的時候，黑馬會的兄弟和我聊，做58同城，如果說有啥教訓的話，人才問題應該是最深刻的教訓。目前58管理層八九個人，全部是最近三五年重新組建的。我是一個人創辦58，如果讓我倒回九年前，回到當初的那個時候，最重要做的一件事情，就是花30-50%的時間在找人上面。九年前我幾乎沒有在找人上花任何時間，我是個人占股，當時我自己認為自己是全能的，編程可以做，Logo可以做，上傳服務器也會做一點點，做產品沒有問題。後來發現你跟別人打仗的時候老輸，這里輸一點那里輸一點，人的信心從100分可以突然掉到0分，打了幾個敗仗，特別沮喪，於是忽然有一天醒悟了，重新開始在各板塊全部組建一流的人：銷售、人力資源、財務、產品、市場、服務器運維、美工、無線，全部招一流的人。

到哪里去找合適的人，如何說服他加入

明確了一定要找最優質的合作夥伴以後，我就想，我要招的這個人可能在哪里。比如我招管58信息質量的人，我想這個人可能在阿里巴巴，因為阿里巴巴有這個業務，我就利用我所有的人脈，那時候沒有微信、微博，所有從阿里出來的人我會一個個問，我要找這樣的人，這個人在什麽地方，給我一個名字。

所以不管怎麽樣，你一定要找這個領域最好，能夠承擔得起的人。但是當你找到這個人以後，他不一定願意加入你，比如“我在北京，你要挖我到成都工作，我不願意，而且你這個人我也沒有聽過。”怎麽辦?那就一年之內找他談五十次，每兩周跟他見一次面，講理想，總會有一個時刻，他在原來的公司做得不開心的時候，覺得沒勁，如果你的理想能和他匹配上，你給他高的工資，福利等，你可以給他別人給不了的。

還有一點是大公司給不了的理想，因為大公司一級一級設好，每個人管很窄的一塊，你挖的人在你這里是VP，是副總裁，但是在百度騰訊可能就是很小部門的，可能連馬化騰都見不到，但是在這里能天天見到你，你可以給他股權，3-5%，他永遠也算不出來他在百度和騰訊有多少股權，所以分享股權和分享未來，永遠讓你的人拉著你的業務走，而不是讓你的業務推著你的人走，始終讓你的人比業務高一級別就對了。

識別一個好的人，不管是中級、高級、低級，很簡單，就是看。這個人優秀是一種習慣，幹一件事情能成，大學挺好，找工作也挺好，企業里面也是優秀員工，做一件事情也能做成，創業也能做成，他下面做什麽可能性比較大，有些人天生對自己比較有高的要求，他老是會做成事情，你找這樣的人。比如我們招人，有時候我們去211、985高校，只是根據統計學下來比較好，並不是別的學校沒有這樣的人，優秀是一種習慣，高考能考好也是你的一種體現，找這樣的人。第二，你要警惕換一個公司提一個職位的人，比如在A公司是員工，在B公司是主管，到C公司是經理，到D公司是總監，這樣的人並不一定是優秀的人，他可能只是每次跳槽的時候比較會談判一點。這個規律我給別人分享的時候，很多人都有同感，就是在這個公司里面被提拔的人往往是真才實料的人。

另外就是你要懂得分享，用你的理想感染人，當你的理想成為了他的理想，你想幹的事情就是他想幹的事情，基本就差不多了。這個夢想，有的時候你自己一開始都不信，但是講多了都信了，不斷的講，不斷的講。反正我講的都信了，很多都實現了。

不用留離職的人，再論理想

還有一點我要跟大家分享，離職的人，如果有人給你提出離職，就不要留了。一個人向你提離職，再留下的可能性很小很小，我吃了很多虧，發現挽留是無用的。中國人的特點是什麽，他向你提離職的時候，他新公司已經簽好了，你的努力會讓你有挫敗感，花了很多精力都不成功，或者偶爾留了半年，半年他又走了。

你能吸引什麽樣的人為你工作，跟你的理想有關，如果你的理想是在成都做最好的公司，可能就會吸引成都最好的人，如果理想是成為中國最好的公司，可能就會吸引中國最好的人，如果是想做全世界最好的公司，可能吸引的就是全世界最好的人。雖然現在你很小，但是不妨把你的理想偉大一點，站高一點，於是理想主義的人，可能成功的概率會越大。只有理想夠大，別人才願意加入你，才願意跟著你，因為他的股份可能很少，他的位置可能也不大，他需要一個大的舞臺。尤其你的理想不僅僅能感染你的員工，還可以感染你的投資商，會不斷釋放能量。

找到合適的人，你會收到驚人的效果

找到這個人以後，基本上這塊就變成公司的優勢了，比如銷售，同樣的流量，你去變現，中等人可能做80萬銷售額，好的人可能做100萬銷售額。你的公司的成本可能是80萬，只能做80萬銷售額，沒有利潤。但是你的對手，可能找到了一個優質銷售，同樣80萬的成本做100萬銷售額，就有20萬利潤。這兩個企業融資的時候，如果你的估值1000萬，對手可能就是5000萬，因為你沒有利潤，他有利潤。投行的人做模型出來，他就是比你高五倍的估值，於是你只能拿到200萬投資，他拿到了1000萬，於是你就必敗無疑。任何業務都是這個道理，流量上面也是這樣，用戶產品合作上面統統是這樣，有時候你敗敗得稀里糊塗，就是因為你找錯了一個人。

把公司帶入快車道，淘汰不良員工

另外就是速度，有的創業者允許公司以10-20%的速度增長，在互聯網行業這是不可思議的，如果58有一天速度發展低於50%，我肯定覺得太糟糕了，我始終要把企業帶到快車道去，發展速度也是一樣，你速度不達到一定的臨界值，你是留不住好的人，因為你沒有辦法給他創造更好的回報，創造更好的空間，比如他今天帶五個人，他明天帶十個人，他現在月薪一萬，他希望明年三萬，如果沒有這樣的加速度和增長速度，你沒法給員工創造很好的環境，真正留下的人就是比較平庸的人。

所以始終把你的企業帶到快車道去，在互聯網行業來講不僅僅是安全的需要，更多的是生存的需要，因為互聯網很難。比如58市值38億美金，我們在中國互聯網中間已經能排在前十，但是我敢肯定，兩年以後，我們的股價肯定不在現在的正負30%之內，在這個位置是穩不住的，只有兩種可能，往上或者往下，變成偉大的公司，或者變成平庸的公司。

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【黑馬讀書】紮克伯格談用人：每個員工都是HR

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1023/147110.html

i黑馬:美國第一大社交網站臉譜網(Facebook)創始人馬克·紮克伯格近日來華演講，透露明年將在中國展開招聘，稱自己希望想要幫助世界其他國家去連接中國。紮克伯格是全球至今最年輕的自行創業億萬富豪。臉譜網的成功在很大程度上源於其擁有一支超級優秀的團隊。如何招聘最棒的人才，《像紮克伯格一樣思考》一書會告訴你答案。
 

以下為該書內容節選。

雇用真正優秀的人，每個人都參與招聘之中

臉譜網的成功實際上組建的團隊息息相關，這一點適用於任何公司。臉譜網致力於使公司保持盡可能小的規模。怎樣才能做到呢?你得確保你為公司雇用的每位員工都是真正優秀的人才。

一個優秀團隊的重要性在過去幾十年反複被人提及。無論你是成長中的還是已經取得了地位的公司，如果沒有擁有一個分享你的遠見、夢想和目標的團隊，公司不能發揮出潛力。不管你持有何種觀點，不管你身處什麽領域，不管你有多麽聰慧的理念，成功是一個團隊的活動。你能夠想象出世界上最驚人的產品或者服務，但是這些都需要人去幫助你實現夢想。

臉譜網的領導團隊和馬克·紮克伯格本人對招聘合適的人的價值理解得非常好。公司成立之初，臉譜網的每個人都參與招聘之中。公司每天都在尋找有才之士。公司設定了一個招聘程序，讓所有員工都深度參與。臉譜網的招聘程序的制定者拜訪校園，參加技術聚會和全國重要的技術活動。一些人(包括臉譜網的領導團隊)常常站在斯坦福大學門口尋找工程師。

臉譜網員工對待招聘這項副業非常嚴肅認真，他們甚至建了一個維基網來分享求職申請人的姓名和申請人的反饋，以及吸引潛在員工的方法。安德魯·“波茨”·博斯沃思(Andrew“Boz”Bosworth)現任臉譜網的工程總監，他曾經在哈佛大學教授過紮克伯格有關人工智能方面的知識。他說：“我們招聘的人都是能解決問題的能人。你得準備好投入工作，做出成果，獲得成長。”

人們只要看看臉譜網的招聘視頻就會明白，激情和真正的創新環境是臉譜網的特色。有時候，人力資源部在招聘主頁貼出編碼謎題，帶有誘惑地邀請申請人：“化解編程挑戰，得到一次電話面試機會。”

加入臉譜網，就要過五關斬六將

臉譜網的招聘篩選過程非常嚴格。要加入臉譜網的工程團隊尤其困難。申請者首先會得到一系列簡單的謎題。如果他通過了第一關，接下來會有更難的編碼任務。“在編碼面試的時候，不要期待揮揮手就能簡單通過。”工程部主任喬斯琳·戈德費恩(Jocelyn Goldfein)說，“我們否決一位申請者的最通常的原因是他達不到我們的技術標桿。”

通過第二關的申請人會被邀請到臉譜網進行一個系列的四次緊湊的書面測試：兩次是純粹的編程練習;另外兩次考驗申請者的專業知識，主要考察其“解決困難問題”和“在技術層面開始工作”的能力。

有一種方式可以繞過上述招聘環節——變成一場公司收購加聘用，即由某人創立的一家公司受到紮克本人或者他的領導團隊關註，進而被收購。多年以來，臉譜網已經收購了大約30家公司，其中大部分收購的目的是為了得到最優秀的人才而不是產品。紮克伯格認為這種吸納人才的方式物有所值：“某個在自己的領域做得極其出色的人比某個做得非常好的人優秀得不是一星半點。他們要優秀100倍。”

 

超級好福利留住人才

臉譜網善待自己的員工——免費食品、免費幹洗，還有其他很多誘人的福利，但是不要誤會——吸引員工的關鍵是公司的文化和領導者的遠見。紮克已經“轉變”了很多工程師。公司認為重要的某些員工，談話剛開始時對方就說：“不，謝謝，我沒有興趣。”但是，紮克會陪同那位大有前途的員工順著一條小道爬山，走很長的路(這種方法從馬克的偶像史蒂夫·喬布斯那里借鑒而來)。步行的終點是一座小山頂，景色美不勝收。登頂的時間恰到好處，這也是紮克登山的升華時刻。登山步行完全改變了那位員工的想法，同時此過程中紮克的遠見也充分體現了出來。

臉譜網團隊成為業界最強的團隊不是靠運氣，靠的是紮克只招聘最好員工的戰略方法。運用聰明的招聘策略，與公司文化保持一致，吸納合適的人才。

合適的人並不是指具有合適的能力的人，而是指具有正確態度的人。有些最成功的公司使用非傳統的，基於優勢的招聘方法——首先雇用最好的人才，然後再為他們考慮合適的位置。

臉譜網就是這樣一個例子，它知道合適的人的價值所在。

很多時候，公司雇用工程師看重的是他們的技能和對未來的願景。當一個新員工走入辦公室，不知道自己的責任是什麽的時候，他會被告知這樣一句話：“四處走走，看看有什麽問題和機會，並幫助將兩者連接起來。”公司鼓勵員工圍繞他們感興趣的項目組成團隊，因為臉譜網的領導者明白做自己熱愛的工作才能做到最好。這種方法不僅保證員工能全身心投入工作項目之中，它同樣也會基於員工的聰明才幹而不是文憑為他們提供職業成長的機會。從這個意義上說，每個人是平等的。只要對產品改善有貢獻，你就會獲得承認和尊重;公司不會在意你的履歷和年齡。在臉譜網這樣的公司，無論你是實習生還是公司的CEO，都能將理念轉化成產品。“像素最重要，”臉譜網時間線的一位設計師喬伊·弗林(Joey Flynn)說，“你在這里可以做任何事情，只要你能夠證明你行。”

扁平化管理和非傳統的職業路徑

臉譜網的扁平化管理結構支持那種方法，公司的副總裁很少。臉譜網的第5位員工馬特·考勒(Matt Cohler)說：“我們致力於將事情盡可能扁平化。我們給員工提供的創新的環境越差，我們落後得就越快。”15安德魯同意這一觀點：“上帝不允許我們消耗一天的時間卻不為明天的臉譜網做好準備。你知道很多偉大的公司一直在力爭擴大規模，加強自身的文化。”

為你的員工提供非傳統的職業路徑，它基於員工的貢獻和價值表現而非基於他們的年齡或者文憑。而且，最優秀的領導者建議在本行業外招聘職員。行業外的人能提供全新的視角，重新給公司註入活力。史蒂夫·喬布斯就是這樣的領導者。他說：“麥金塔系統取得巨大成功的一部分原因在於開發系統的人是音樂家、詩人、動物學家和歷史學家，而他們正好也是世界上最棒的計算機科學家。”

雇用最優秀人才的最大優勢在於你不用去管理他們。要給他們權力，不要給他們管理制約。通常情況下——我在自己的職業生涯見過很多次，經理花費大部分寶貴時間去悉心管理能力最弱的員工，沒有把足夠的時間留給能力最強的員工。即便最優秀的人才不需要管理，他們仍然需要領導者抽出時間與他們討論觀點，需要向領導者展示他們的構想原型，需要建議和指導才能找準前進的方向。

請註意用詞是“指導”，不是“命令”。充分信任員工並給予權力是對他們最大的驅動力。領導的角色不是參與構想公司的每一條重要理念，而是創造一個能孕育奇妙觀點的環境。這樣的環境不僅能保證公司在繁榮時期持續創新，還能幫助公司在面臨困境時持續前進。

再舉個例子，英雄所見略同

另一個例子，加里·維納查克(Gary Vaynerchuk)是一位獲得過一系列成功的企業家，他把家族的地方酒品專賣店發展成為全國行業的領先者。他在所著的《感恩經濟》(The Thank You Economy)一書中指出同時聚焦顧客幸福感和員工幸福感的重要性：“我關心自己員工比關心顧客更多，我牽掛顧客又比關註自己的呼吸更多。”這是他如此成功的原因。他接著說：“你對待員工如同對待一個成人，這是讓他們高興的第一件事。那意味著，在員工被證明不值得信任之前，允許他們使用自己認為恰當的方式管理自己的工作。”

這種信任的觀點不僅融入加里的管理方式之中，也體現在公司的福利上——更確切地說，假期時間的政策;或者說，減少假期的政策。維納查克認為，由於員工的生活方式和生活環境的需要，他們任何特定年份中都可以休長假。有的人休假時間長，有的則幾乎不休假。結果是一樣的：員工全情投入，持續快樂地待在工作崗位，向雇主回報以110%的努力工作。就是這麽簡單，就是這麽讓人驚奇!你有沒有聽說過不設時限的假期?如果你能夠得到這樣的福利，你準備怎麽利用它?

一個真正的領導者培育的不是眾多經理，而是眾多的領導者。英特爾公司的市場營銷副總裁約翰·傑佛(Johan Jervoe)曾說過：“我作為領導者的目標是有朝一日我可以脫離於管理工作之外。”他作為領導者的目標是建立一個強大的、自我延續的團隊。團隊有權力作決策，並且當他不在的時候能發揮領導作用。這才是優秀領導的真正標誌!
 

（歡迎出版社 聯系本欄目，聯系微信：zzyyanan）
 

《創業家》&i黑馬首期黑馬讀書會

——如何避免互聯網創業泡沫

     《創業家》首期讀書會華麗啟幕，

       資深媒體人紀中展，

       天使投資人吳世春，

       美澳居創始人兼CEO吳波，

       三位大咖一起跟您聊聊互聯網創業那些事兒!
 

     《創業家》雜誌5年精華案例集《創業小敗局》

       現場簽名贈送!
 

      趕快填寫報名表：http://www.wenjuan.com/s/InQRby/
 

      主題：如何避免互聯網創業泡沫

      時間：2014年10月26日(周日)13：30-16：30

      地點: 北京市海澱區海澱西大街36號中關村創業街7號樓黑馬會2層

 

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負債2.5億如何一夜反轉？身價158億全靠敢用人、敢分錢、敢分（權）

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1203/148116.html

i黑馬：當初史玉柱從一夜間負債2.5億，到今天的東山再起，他是真正的商業巨人。衡量一個老板的高度，莫過於看他對財富的價值觀，而史玉柱的價值觀就是敢用人、敢分錢、敢分權。

 

企業領導在抱怨企業沒有人才，招不到人才的時候，首先先要明白一個問題那就是：企業可能缺少的不是人才，而是出人才的機制。如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業孜孜不倦地追求的問題。合理的分配制度作為一種激勵和價值導向機制，企業管理者應該如何設計呢？

 

一、發財機制（分配機制——核心機制，必須是老板帶領股東、中高層來制定）
 

我們先看四個現象：
 

1.為什麽秦始皇能統一六國，成為第一代皇帝？

因為他采用了耕占機制，即，搶到十畝田，分戰士三畝，殺一個人，獎十塊錢等。

 

2.為什麽中國農民在改革開放後能吃飽穿暖？

因為農民過去是給生產隊幹，現在是給自己幹。

 

3.為什麽我們老板在外界沒有多少支持的情況下，仍然起早貪黑、無怨無悔？因為老板是在為自己賺錢。
 

4.為什麽員工能夠披星戴月、廢寢忘食、魂牽夢繞、全力以赴？

因為他們在為夢想行動，為榮譽而戰。
 

所以，通過這四個現象，我們弄明白了人是怎麽回事：

1.人是自私的，尤其是老板；

2.人是貪婪的，尤其是老板；

3.人是虛榮的，尤其是老板；
 

“經營企業就是經營人，經營人就是把握人性，然後滿足人性！”

“老板是火柴，員工是汽油，當火柴遇見汽油才會爆發能量。”

 

示範一、增加式分配機制
 

1.問題：產量或銷售額很難提升，老板非常想，員工就是不想。

2.原理：員工對於正常收入只付出正常勞動，要想讓他付出超常的工作，同時，必須讓他得到超常的回報。

3.具體操作：設定一個生產或銷售的基數，然後把超出部分，按照一定比例分給當事人。

4.備註：

1）分給員工部分，最好占超出部分純利潤的50%以上；

2）能每天分的最好每天分，最次每月分；

3）此機制適合所有企業；

4）老板必須把心放大。

 

示範二、減少式分配機制
 

1.問題：生產成本和運營成本很難降低。

2.原理：人只操心和他有關系的事。

3.具體操作：

1）設定一個成本基數，然後，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配給當事人。

2）就某一部門定下一個人員基數，讓其內部優勝劣汰，把省下的底薪的一半分給留下的人。

3）減少式分配機制，對於新開業公司，設定一個收支平衡的期限，然後把少虧損部分的50%分給團隊。

4.備註：

1）降低部分至少拿出一半分給員工；

2）此機制適合所有企業。

通過這兩個機制，我們明白：我們企業里面，不是缺人才，而是缺出人才的機制。

 

示範三、彩票式分配機制
 

彩票為什麽這麽火？

1）因為可以以小搏大；

2）兌獎方式簡單；

3）及時兌現；

1.問題：優秀的員工在公司里面沒有找到被優秀的感覺，從而不再優秀或者跳槽。

2.原理：優秀員工都希望用自己超群的才智獲得超常的回報，從而一直優秀。

 

3.具體操作：
 

操作1：在業績上設定一個標準，獎勵當月達到此標準的第一名一個超常的大獎。（至少是常規收入的5～10倍）

經營人：把握人性，用機制掌握人性。

金字塔原理
 

操作2：每月選出技術或者服務上的第一名，給一個大獎，同時使用師道文化讓他神聖。
 

操作3：設立金點子工程——即在工藝流程、技術創新等方面設立大獎。也就是某人提出該方面建議後，由專家組討論能否實施並派專人跟進實施效果。最後把就此產生的純利潤的10%～30%分給提出建議的人。

 

4.備註：

1）所設立的獎項必須是優秀員工覺得值得為此一搏的獎項。

2）此機制適合所有企業。

3）即時兌現。

 

示範四、福利式分配機制
 

1.問題：當公司業績上升的時候，行政後勤人員感覺不公平。

2.原理：和他有關的事，他就不再抱怨，反而去主動關註。

3.具體操作：

1）進行思想教化；

2）設定一個業績目標，把超出部分的0.1%按一定比例分配給行政後勤人員。

3）給行政後勤人員優秀員工的父母發養育獎；

4）員工過生日，給他父母送禮物；

5）員工獲獎，聲勢浩大的把獎品送到他們家；

6）邀請優秀員工的父母參加公司年會，並且使用三道文化。

 

示範五、按揭式分配機制
 

1.問題：

優秀員工在獨擋一面之前，很容易離職。

 

2.原理：

人們都希望用未來的籌碼換取今天的回報。

 

3.具體操作：

1）給他買一臺車或者是一套房，承諾，在公司幹完5年，這臺車或房就過繼到她/他的名下。

2）承諾在公司幹滿3年，可以額外得到一年的年薪。

3）在公司幹滿三年，能獨擋一面的，給他開一個店，同時占身股30%，拿的錢可以多給一些。

4）承諾在公司幹滿十年，公司給配價值5萬元轎車一臺。

 

示範六、婚姻式分配機制
 

1.問題：

老員工或者親屬在能夠獨擋一面的情況下，沒有得到應該得到的利益，在公司里面，就會起反作用。

 

2.原理：

能獨擋一面的員工，希望有一個穩定，而且有面子的未來。

 

3.具體操作：

四級股東制（包括員工、親屬）。

A業績股東（服務股東）——因為業績或服務優秀而成為；

B輔助股東——能夠在公司某一板塊工作，獨擋一面；

C主導股東——在公司整體運營上，能夠起主導作用；

D獨立股東——可以獨立操盤一個公司。

 

4.備註：

1.每一級必須提前定好進入和退出機制，同時白紙、黑字和紅手印（包括和親屬也一樣）；

2.外人最好拿錢來參與，親屬最好不拿錢；

 

機制是因機設置

1.在設置機制之前老板要造一個場。

說話的核心是讓人能夠聽懂，能夠有所觸動。

企業最大的弊病就是老板沒有把管理思維弄明白，總想把人管理好。

 

老板必須教練化

1.員工幹他能做的事，永遠幹不了老板能幹的事。

2.必須寫清楚退出和減股機制。

3.必須使用三級梯隊人才孵化方式來進行人才儲備。

 

老板要做的三件事

1.尋找我們行業未來可以做的行業或產品。

2.尋找企業未來發展的勢。

3.尋找資源。

 

進入機制  如：由非股東進入業績股東。

 

1.做運營經理或主管一年以上；

2.所負責團隊業績在上一年度排名不低於團隊數量的30%；

3.後勤：一年內根據市場化考核，平均分不低於前三名；

4.上一年個人業績不低於團隊人數的10%，如：不能低於前10名；

5.思想靈魂必須和團隊保持一致。

6.原股東60%以上同意。

 

示範七：減股和退出機制  
 

如：主導股東的減股和退出機制。

1.中途退出者，只享受當年利潤分配，入股資金不退。

2.如果不能獨擋一面了，該股東自費請能做此工作的人代替，自己去學習兩年時間，在此期間利潤分配不受影響。如果兩年後仍然不能跟上，則酌情減少股份

3.因不可抗拒因素導致該股東不能為公司工作，采取如下三種方式處置股份：

A、按市值內部轉讓；

B、內部無法轉讓，可以轉讓給自然人，但需經原股東60%同意；

C、根據合作年限逐年稀釋完畢；

所有股東必須填寫《股份受益人》聲明，在公司存檔。該股東股份處置方式同第三條。

 

分配機制是一家公司的核心機制，主要靠老板和中高層來定。老板和中高層在制定企業分配制度之前，必須明確：1、什麽是企業價值；2、誰創造了價值，只有價值的創造者才有權利分享價值；3、如何評估價值，評價原則反映了企業的價值導向和發展戰略，它決定了企業要求各個價值創造者往哪一方向努力；4、如何分配價值，兼顧外部公平、內部公平、自我公平。解決了這四個問題，才能真正發揮分配制度的激勵作用。

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找創意 他徵才指定「怪咖」 日本最大泡麵商「日清」社長的逆向用人術

2015-11-30  TWM

日本最大、全球最悠久的即食麵品牌──日清，向來有靈活的行銷策略，主因在於規定各單位都要配屬奇人異才。 業務是一門科學，市場行銷是一門藝術。 行銷人員的工作，是以「構想目前市面上從未出現過的商品、創造更健全的客戶服務，以及建立最佳行銷機制」這些內容為工作的目標。最後，如果能夠讓商品以新品牌的方式被成立，並能拓展出全新的市場，就等於達成「行銷」這項工作的最高境界。 這項工作，猶如在空白的畫布上不斷堆疊色彩，藉此表現畫家心中意象的過程。也像在五線譜上用一長串的音符，創造出新旋律與和音的音樂家一般。而最重要的， 就是創作出的作品一定要讓世人感受到共鳴與感動，這就是身為藝術家的使命。行銷人員就像一名藝術工作者，而商品就像是一件藝術品，消費者就猶如鑑賞者一 般，三者構成一個環環相扣的世界。「市場行銷是一門藝術」的意思就在這裡。 而另一方面，「業務是一門科學」。所謂科學，就是將豐富的知識與經驗的累積透過系統化整理之後，統稱的一門學問。所以，有幹勁的業務員會聽從偉大的經營 者，或是前輩給予的建言，也就是依據前人的豐富經驗，從中學習業務工作的訣竅。業務人員必須透過學習、累積的經驗當中努力提升自己的能力。另外，由於業務 工作面對的是「人」，所以一定要建立良好的人際關係。如果待人不夠真誠，就無法獲得他人的好感，自然也無法得到貴人協助。 業務像科學 行銷如藝術 但是，行銷人員不同。 因為市場行銷這項工作關係著當事人與生俱來的品味以及對周遭的敏銳度，業務人員可以透過經驗中學習，不斷努力就能達到成功的目標；但是行銷人員無法依循這 樣的方式完成工作，所以就算這個人性格有點扭曲，行徑怪異孤僻其實都無所謂，行事作風越是與眾不同的人，就代表他對自己某方面的想法有所堅持，或許這項堅 持，能夠幫助他解決難題，成為他不斷突破現況的助力之一。 反之，一味地追求安定生活的人，腦中也較不容易有創新的發想。 我從以前開始，就以「奇才異人愛好者」自居。在面試新人的時候，也指示各單位優先採用思考模式奇特的新人，特別是開發部門以及行銷部門等創意性為主的單 位，我規定他們至少要配屬幾位「奇才異人」在單位裡。其中各單位的分布比率為三人中占一人，以三○％為上限。占全公司人數的二○％才是合理的分配比率。 一日一新品 測試接受度 日清食品是屬於提案型的公司，換句話說，就是由公司內部不間斷地提出不同類型的新商品並呈獻給消費者。提案的數量光是日清食品單一子公司一年間約有三百項 新項目，估計每日都會發售一項新商品。以全世界的分公司所投入研發的新項目來看，加總起來至少高達一千種項目進行發售中。 商品不斷像在市場上投石問路一般，一項一項都在測試著消費者的接受度。以拳擊比賽的角度來看，就像不斷小步地前後跳躍來估算與對手的距離，在關鍵的時刻揭出「必勝商品」，就像奮力一擊的直拳擊倒對方贏得比賽。 但遺憾的是，最近推出相當多項新商品並沒有受到消費者的青睞，新商品發售期間最多能夠維持六周，超過一年成為固定商品的數量僅二∼三項品項。就算提出再明 確、結構再完整的理論，也會經常發生不符合消費者心智模式的狀況。這不僅是因為每個人都擁有多樣化的嗜好，而是由於人心本來就充滿矛盾，就算用社會心理學 來解析消費者需求，還是很難掌握顧客內心真正的想法。 所以，最後能夠依賴的，就是BM〈品牌經理人〉對市場的敏銳度。 或許可以說是一種「動物的直覺本能」也不為過。 (本文摘自第二章．孫蓉萍整理)新商品提案以拳擊比賽來比喻，不斷前後跳躍來估算與對手的距離，在關鍵時刻奮力一擊。 簡介 日清食品──創新， 才能獲得壓倒性的勝利 作者︰安藤宏基 1947年出生，慶應義塾大學商學部畢業。1972年進入美國日清公司。1973年進入日清食品，開發「炒麵UFO」、「冬兵衛豆皮烏龍碗麵」等產品。 1985年擔任社長。2005年獲得藍色綬帶獎章。2008年開始，就任日清食品控股株式會社代表取締役社長、CEO。另外還擔任日本經濟團體聯合會長任 幹事、聯合國世界糧食計畫署（WFP）協會會長等職。 譯者：陳芊妤 出版：上奇時代出版（2015年11月 撰文 / 安藤宏基

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