導讀 : 員工就像在拉弓，但拉不開，能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶，結果拿的到，人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程，通常由HR來主導。

口述：謝燕芳（馮蘅）16年人力經驗，曾先後任職於百事、阿里等

 

我進淘寶的時候，公司還沒有自己的管理體系，也沒有管理培訓。怎麽辦？

創業公司最容易遇到的情況就是“趕鴨子上架”，實際能力比崗位低，無人可用。後來想了一個辦法，挑出公司里面五年以上的，有豐富管理經驗的資深管理者、高管，讓他們做內部講師，給下面團隊的人上課。

做了這個項目之後，滾雪球效應非常明顯。一來下面的人能力得到了提升，二來本來基礎的培訓讓高管去聽不可能，他們會覺得自己已經很強了，還要忙業務。但是讓高管給下屬講課，當他複習的時候，去學習該怎麽講的時候，能力也同時得到了提升。

HR要根據業務目標來評估學習和培養的需求。創業團隊主要有兩種發展能力的方法：一是花錢買已具備能力的人進入公司，那自己公司的這項能力就可以迅速建立；第二種就是內部培養。這兩種方法都要有，即便在創業早期。因為如果都是從外面買，內部員工就沒有機會成長了。

HR所有體系都是一環扣一環。設計、實施等，要做的比看到的早。

員工不是完成目標的工具，如果他感覺到了，很快就會走

有一家公司1000余人規模的CEO跟我說，我下面直屬的幾個負責人每年跟我談目標，我都很難受，他們總是討價還價。

這個本質是什麽？

其實談目標不是為了一個數字，而是在過程里面，相互確認對目標已經達成一致。至於如何完成這個目標，作為下屬懂得主管將如何支持，作為主管懂得下屬將如何去做；協同的部門彼此知道，在什麽地方該兩肋插刀，這個部分才算完成。這不是一個動作，而是一個過程，從談話里面知道怎麽支持下屬，而下屬得到信心和力量的時候，心情會很不一樣。

再舉個例子。我曾就職的某公司收入的最大部分曾經是廣告業務。但剛開始的時候，我們並不知道廣告營收可以那麽大，比如說定了一年完成1個億，對應有績效獎金發放方法。結果一個季度就完成了！如果按照原定的發放獎金方法，到年底得給N倍的錢，意味著一個普通的員工，一個月也可以拿十幾萬的收入。但事實是，我們在第一個季度結束的時候，就進行了調整，最終只付了前3個月的。因為那個承諾是要付的，但剩下的九個月，就可以重新按照新的目標來實施了。總結一下，我們一旦發現目標完成狀況有異常，就要立刻進行調整。

還有一個關鍵是，員工不是我們完成業務目標的工具，如果他這樣感覺，很快就會走。所以不但要拿到業務結果，還要幫助他們團隊成長，這也是HR促使發生的事情，這樣團隊整個組織能力才會上升。目標相當於團隊前面的靶。員工就像在拉弓，但拉不開，能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶，結果拿的到，人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程，通常由HR來主導。

現實：人才的能力跟薪酬並不一定是完全匹配的

從人的問題來看，要先做診斷：看業務、組織以及基本的框架體系結構；框架體系里面包括薪酬、股權、人才發展通路等；再根據這個框架去看找什麽樣的人進來，以及人進來了之後，要做設計評估、晉升等等。整個過程里面每一個環節都是跟整體文化相關的。

現在創業公司非常多，而人才市場競爭是非常的激烈的，勞動力成本很高，挖角也很快。整個互聯網行業的人才，對企業基本沒什麽歸屬感——哪里給我的錢多，我就去哪里。有個CEO跟我講，一個還不錯的技術人才，他說要多少錢，我就給他多少，但是我都給了，他還不來。因此我們也看到這里面，人才的發展速度、自身的能力，跟崗位、薪酬，並不一定是完全匹配的。這是互聯網人才發展的實際情況。

出現這樣的情況，其實是企業不願意在人才發展方面投入更多。但市場上真正好的人才其實非常有限。怎麽辦？

首先要判斷我們在招聘上有什麽優劣勢，所謂知己知彼百戰不殆。

舉個例子。比如我加入某家早期的互聯網公司時，當時還沒有很多人真的理解它的業務。它跟一般的金融公司相比很不一樣，具有互聯網的開放性、包容性，同時具有金融行業的嚴謹性。所以我覺得這個公司很好玩，什麽都有可能做，但是在四大銀行或者其他金融行業就會感覺到很多的束縛。總結下來，這家公司對我來說有很強的吸引力，當時公司規模也不大，所以人才的發展通路也很好，效率可以很高。換句話說，在傳統行業里一直中層基層很多年的，在這個公司可以有大的多的發展機會。

從上面的分析例子可以看出，基於它的優劣勢，與之匹配的策略是：吸引願景導向的人才，而不是靠錢。我們如何吸引合適的人才？首先得確定“什麽是合適的”。這個問題建議HR跟CEO討論一下，到底什麽樣的候選人是我們需要的。

一個人才會帶來更多人才，讓CEO也動起來

再舉個例子。雷軍在創建小米的時候，最初階段80%的時間都花在組建核心團隊上。全國的飛，飛幾次就為見一個人。這說明了什麽？——真正的人才不是“成本”。一個人才進入公司的時候，他給公司帶來的收益一定超過他的年收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投資”，這才是真正的人才。

大家可以想想，CEO最關心的是什麽？業務、營業額、利潤是一部分，第二部分是團隊怎麽樣，團隊士氣怎麽樣？所以一個是業務、商業的，一個是團隊的。一個好的人才進來，他不但給公司帶來前面營收的部分，他還會帶很多的人才進來，而且會使團隊氣氛變得更好。

擒賊先擒王；創業團隊可以因人設崗

在招聘的配制方面，有一個很重要的門道：擒賊先擒王——把公司里面重要的、對業務影響最大的崗位先抓住。這個人進來就會像葡萄串一樣的，拎到上面，一下就可以出來一串葡萄。

創業公司招聘，跟一般大公司招聘有一個很不同的地方——“因人設崗”。HR的傳統理論是不可以因人設崗，但對創業公司來說，因為業務理念邊界比較模糊，可能性非常大。所以如果一個候選人非常有激情，且個人能力有特別之處，就可以讓他進來，給一個可能做的崗。比如本來打算是1的崗位做A的範疇，2的崗位做B的範疇，這個人有1+2的一半，那就可以把A和B都給他做。在創業團隊就是要大膽。

初創公司沒法談盈利收入，如何判斷他是人才？

其實HR有一個目標選材的方法，就是根據你的目標來選擇人才。我們要分析清楚“我是誰”，優勢在哪兒。如果這一步做得好，就相當於畫了一張人才畫像，然後照著這個去找就好。人找到後，再判斷是不是要的人。這時候有很多面試的方法。

假設這個人才畫像里面，有一項 “創新突破能力”特別重要，那就根據這個來提問。從過去的經歷推斷他未來做這件事情的可能性，這是一個趨勢。因為人的思維模式，不會在短期內發生改變，除非發生重大事件。因此有一個小技巧是，不問如果這樣的話你會怎麽做，而是問“你有沒有過這樣的例子”，用STAR方法結構問當時遇到的情形（situation），要解決的問題（task），采取的行動(action)，達到的結果（result）。如果收集到的STAR很多，意味著這個人說的是真話。

另外，人才畫像一定要跟老板以及業務搭檔一起畫。我在做HR咨詢過程中，有個CEO跑來跟我講，說HR經常是一個孤獨的狂歡者。我作為HR出身的，很替他們難過。HR有時候很自娛自樂，招各種人，其實招的根本不是公司想要的人。

HR不能沒有業務視角，了解業務，才能畫準人才畫像。之後招進來的人其實很容易判斷，因為面試是我們的強項，前面往往不是，而且畫像經常變。今天講招UED，明天講招一個美工。有時候畫像已經變了，但HR不知道。

初創階段對HR的要求是，保持極其密切的溝通，做一個貼身的HRBP (HR Business Partner)。只有貼身，才會在老板的想法還沒有從嘴里說出來的時候，已經提前感知到了。上市公司也是這樣，今天踩油門，明天踩剎車，更何況創業團隊。所以這真的是對HR工作巨大的挑戰。

還有一個給用人部門、主管的建議。HR在招聘里到底是什麽樣的角色？在不符合公司文化時是否擁有一票否決權？這其實是由公司文化來決定的，特別在面試環節，要打配合戰。但擁有錄用候選人最後的決定權是在業務leader，並且業務leader要幫助人才在公司落地、留住。

好不容易招到一個，但不讓進，怎麽辦？

第一，把溝通放在事前，而不是事後。也就是說，在畫人才畫像的時候，就定好什麽樣的人是我要的，什麽樣的人是我不要的，一票否決權肯定在底線里面。

不過很多時候可能是面試過了，但回到人才畫像才發現當時這個地方沒談好。這時候你得反思，跟業務主管的信任關系是不是已經足夠？他是不是確信你在為這個業務長遠考慮？另外，你的專業能力是不是得到了他的信任？這兩個是HR要繼續修煉的內功。

第二，再看這件事情我們怎麽處理。其實一票否決權不是所有公司都要的，比如說戴爾招聘就不是HR說了算。在戴爾，HR只是招聘的流程部門，不是真正負責部門，所以不是每個公司都一樣。如果是特別強勢的業務搭檔，而且信任關系還沒來得及建立得很好，可以采取“策略性等待”的方法（這個不可以隨便用）。意思是有一個坑我已經告訴你跳下去會摔，你還一定要跳。那好，你跳吧，我把能做的事準備好（比如創可貼）。如果他不聽你的，跟你吵半天，一定要碰，那就碰一下好了，起個泡也沒關系。在公司可以承受的範圍內讓他試一下。

我也遇到過這種情況，業務非要讓一個候選人當leader，我判斷會影響整片團隊，但還是進來了，之後果不其然發生這樣的事情。這個時候我已經幫他找好了後備的處理，很快把這個人替換掉了，這樣他也知道下次還是要聽HR的，這就是“策略性等待”。

薪酬留人是短期的；90後要的不是加班工資

我們做員工的幸福指數調查、滿意度調查，很多數據顯示，員工離職的最重要原因是企業文化工作環境，以及同事間的合作。對於員工來講，文化留人是長期的，職業發展通路的需求也是長期的，而薪酬留人是短期的。

在文化推動這個事情上面，要了解公司期望和員工期望，配套有一些工具和系統。比如說要執行力很強的人，就要有配套流程和機制實現，如果沒有在規定時間里面完成任務，會有什麽樣相應的體制。

然後是薪酬，這是大家很關心的問題。其中我們通常講的薪酬是貨幣薪酬，即資本工資獎金。其實薪酬還包括了非貨幣薪酬，範圍非常廣，比如高端醫療保險，解決掛號排隊的麻煩；比如有五星級酒店的遊泳卡；比如思鄉假期，回鄉探親補助之類。很多非貨幣薪酬往往不需要花很多錢，只要解決到痛點就可以。

還有內在的薪酬，如學習、職業發展、工作氛圍，彈性工作時間，企業文化等等。現在很多90後來應聘的時候，會問你們加不加班。我們講，會按照勞動法付加班工資的，他頭低了一下說，這不重要。所以他問這個關心的是什麽？可能不是錢，而是要彈性工作時間，自由的空間。每個人有不同的需求，要看他適合做什麽。現金和福利在我們現階段不一定要給的特別高，所以薪酬制定也是有很深的門道的。

其中最關鍵的是——薪酬理念。比如說我服務過的一家公司，理念是更高績效，更高回報。那麽可以設想，如果是創新項目，當我為結果付薪，為過程鼓掌的時候，就有可能出現這塊新業務沒有做起來，這個人再努力也沒錢給他的情況。所以所有的設計要圍繞薪酬理念來。

薪酬策略要看外部公平性和內部公平性。外部要看我們是要什麽樣的業務，這個業務核心競爭力是什麽，對業務進行分析，評估這個能力在市場上是否稀缺。因此就會出現一個公司里，同樣層級的人，因為在不同的崗位上，薪酬可能是不同的。還會出現即便是兩個公司從事一樣的業務，同樣崗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是這個崗位在這兩家公司里，重要程度不同。

這里要得出的結論是，某些崗位需要用很高的薪酬，甚至比市場上75%的都好的薪酬吸引對公司業務發展最重要的那部分人——即錢要花在刀刃上。確定策略之後，就要收集數據，在競爭對手公司里這樣的人是什麽薪酬？這樣的人在全國市場里，水平是什麽樣？有多少這樣的人？公司需要多少人？如何搶到？該用什麽樣的理念去搶？是用錢，還是用股權？這些是需要就公司當下能力去具體分析，最終明確的，不能一概而論。

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