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四月三十日，北京中國農業大學，一群六十歲的老人，圓了一場與中國女子國家代表隊友誼賽的夢。台灣的無惑橄欖球俱樂部，由超過五十歲的橄欖球愛好者組成，我們雖然已年華老去、時光不再，但如果有機會能與實力堅強的年輕人同場競技，那也是我們的榮耀與驕傲。

中 國農業大學一向是大陸培訓橄欖球的重點基地，他們的男子隊拿過無數的冠軍，球員更不乏遠走英國、澳洲打球的球員，而女子隊則是中國國家隊的核心班底。我們 的體力與身體狀況，確定無法與年輕男子隊對抗，但如果是女子隊又如何呢？在好奇與玩興的驅使下，我不顧一切、排除萬難，買了兩張直飛北京的機票，只為了見 識一下與女子國家代表隊同場對抗的感覺。

雖然實際的比賽與預期有差距，她們亞運的國家代表隊正選隊員大部分在養傷，未能上場，上場的都是 一、二年級培訓中的球員；再加上她們習慣打的是七人制比賽，所以球員不夠，因此補了七、八個男子隊員下場，湊成十五人與我們比賽。但男子隊員只防守，不進 攻，由女隊員負責進攻，就這樣成全了一場讓我畢生難忘的比賽。

這是一場展現速度、註解速度與證實速度決定勝負的比賽。

事前我們就知道大陸的女子國家橄欖球培訓隊是以田徑培訓隊為班底的比賽，聽說她們的百米速度都在十三秒以內，對她們的速度我們早有準備。但是就算如此，上場後，對她們所展現的速度，我們仍有束手無策之嘆。

她們進攻時，她們儘可能的把陣線拉開，用長傳讓每個人都有展現速度的機會，而當一對一時，她們會全力衝刺，用速度擺脫我們的防守，如果我們不能在她們接球時，準確的擒抱（TACKLE拓克路），一旦讓她們邁開步伐，跑出速度，我們就無力阻止其得分。

我有三次一對一防守的經驗，三次我都努力的飛身掃抱，但一次撲空，另兩次只是抓到對方的腳跟，面對年輕，再加上速度，我只能勉強盡力了。

我深知速度在運動中的重要，有了速度，不論任何運動都擁有優勢。受限於體型，我的百米不夠快，但我擁有瞬間加速度（START），從靜止到全速開跑極快，所以我也算擁有速度的優勢。只是面對年輕的女選手，我只能欣賞她們的背影。

在工作上，我則一向用速度取勝。在快速變動的商業社會中，我一向追逐更快、更好。做同樣的事，我要比別人早做完；用同樣的時間，我要比別人做得更好；同時啟動學習，我要比別人更早學會、比別人學得更深刻；推出新產品，我要求先發制人……，這些都是速度的力量。

自北京的這一場球，我重新見證速度，只不過我是速度的受害者，或許我該學習的是，當一個人不再擁有速度時，我們還有什麼可以依賴的能力？（附註：這場球在對方「禮貌」下，雙方各進六個球，平手結束）

何飛鵬部落格：feipengho.pixnet.netPOPO原創：www.popo.tw/users/feipengho

管理相對論》專欄改版重新登場！改版後更重視知識創新，特邀湯明哲、李吉仁、黃崇興等三位策略與管理學名師親自捉刀，聚焦東西管理學、家族學、人才學、老闆學、績效學與社會責任學等華人企業最切身的六大領域，量身打造議題，期待每一場對談都是最精彩的一堂EMBA課。

第一堂課，就從本土最大的超市通路業者全聯社董事長的「老闆學」開場，究竟，老闆與部屬之間的權利義務，靠什麼決定？

台灣大學管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：過去我們看到許多事業成功的老闆，都屬於權威英明的類型，尤其是高科技事業，老闆不僅管得很細，對組織紀律的要求也很高。

權威型老闆也有不少優點，如：事權統一、不會令出多門，一旦拍板、屬下只須確保執行力到位，只要老闆夠英明，屬下也樂得不必承擔風險。但是，久而久之，權威型老闆會發現決策權力不易下授，屬下若非因此缺乏能力、便是沒意願承擔責任。

你的領導風格被員工形容像土地公一樣（笑），你怎樣定位老闆在事業中應該扮演的角色？

全聯社董事長林敏雄（以下簡稱林）：做頭家（台語，老闆）最重要的，是要把企業顧好，把員工都顧好。組織一個很強的團隊，大家共同來經營。

以前有個同行跟我很要好，他每一樣行業都衝來衝去，有時他講，尾牙辦了一百多桌，關係企業有多大。我說，你衝這麼快，像手去抓一把沙起來，沙在流，你沒有辦法止住啊！因為沒有培養人，就一直衝過去，真的是很危險。結果後來還是倒了。

頭家何時該強勢？

李：你跨足零售、建築與金融等不同領域。不同的事業，你的領導風格是否有所不同？

林：當然不一樣。建築業我已經做了三十年，唯一沒授權就是土地開發，可是八○％的成敗決定在這點。

零售這行業，開始這些幹部都是我自己帶的，當時我還有一個弟弟（編按：林敏雄胞弟蔡慶祥是全聯社前總經理，○五年病逝），他給我打下基礎。

我看他執行得不錯，我來開會時都沒有講話，他有時覺得我比較不關心，就跟我太太講說，「你尪（先生）不是遲到就是早退，來這裡開會又在度辜（台語，打瞌睡）。」我跟他說，「你是總經理，我坐在旁邊是給你背書，我沒有講話就是表示你很好……。」

我弟弟帶了一陣子，大概已經有二百五十家分店，已經具規模，剛好（損益）可以平的時候，他離開了。我弟弟不在，我看這些團隊都已經成熟了，就趕快授權出去。

當然某些時候，例如 購併，他們經營團隊認為對方營運差，又怎麼樣……，那時候我會比較強勢，就是我決定了。但是其他的業務，他們都可以自己掌握。 其實，我覺得（經營事業）大方向還是最要緊。

李：老闆如何掌握大方向？

林：我從建築跨入零售通路，摸索了一年才完全領悟，規模沒大到某一個程度，競爭力會越來越小。

當時我們廠商的東西放在架上（毛利率）才一○％，怎麼可能活下去？房租、薪水、還有人員的費用，哇……。

李：一般量販店（毛利率）起碼要一六％到一八％，不是嗎？

林：可是我必須要經營。為什麼當時這個全聯合作社能活？啊（嘆一口氣），整間看起來黑黑臭臭，怎麼還有人想去買？因為就是俗（台語，便宜）啊。所以我有個觀念，你就是要做最俗的，如果能提升自己，（留客）不二法門啦！

其實是誤打誤撞。全聯社本來是中華民國合作社聯合社（經營），我算年輕一輩會員，當時三位大老來找我說，給你（年輕的）來做好嗎？我們（當初）敢經營，現在相信你也可以經營得起來；我直覺想說，三位大老加起來二百五十歲耶，我經營也要可以。

當時報紙亂寫，說我去接瀕臨倒閉的全聯合作社。其實，當時量販店跟超市沒有進來很多，全聯社的公積金大概有二、三十億，定存利率是七％，它只是節節敗退，沒賺錢而已，還是可以啊。

獲利和規模孰重？

李：你做建築的經驗，有多少帶到零售業來？

林：做建築，一塊地三億、五億元都買不到，大出大入，所以我看零售行業，不去看擴一個點要多少錢，比較不會急於（求）近利。

其實，當初被我合併的同行，在執行方面比我清楚太多了。可是他們都是看眼前怎麼賺錢；那我不是，我想的是，只要規模到某一個程度，廠商自然會挺你！ 當我不夠大的時候， （某家供應商）談判代表跟我說，「你的業績只有我們水龍頭滴下來一滴水，」後來我查一查，我們已經有他一八％（銷售額），我就把他找來說，「我這滴水如果 沒有滴下來，你這總經理如果坐得住，我就輸你。」

他在台灣，我以前占他一八％，現在三○％。他最在意我的「銷貨付款」（編按：供應商供貨上架，但等到商品出售後，通路商才付款。等於通路商與供應商共同承擔存貨與現金流風險）。全世界只有我這一間，我跟他說絕不改。所以做到大了，連世界級的企業都對你很好啦！

我做三年了，差不多三天就新開一間。台灣市場，可以開到八百家。

賠本賣，怎麼打平？

李：這幾年全聯社的店數成長非常快速。但在台灣這麼密集的地方，你怎麼確保每家店都可賺錢？規模加大難道是唯一勝利配方嗎？

林：我東西一定要比量販店、超商他們便宜。二○○六年，我決定要做生鮮，人家（超市競爭對手）已有兩、三百家了，我就要比他們便宜二○％，那這穩賠的啊。你說這個決策要叫經理人做，他們怎麼敢做？

李：那你們怎麼打平？

林：賠錢呀，可是我們乾貨是賺錢的，我這邊賠不要緊，我目的是要追求品牌。

李：你就是要變成市場上最低價的指標？

林：對啦，現在我的品牌實力慢慢上來了。但就是說，賠錢，經理人誰敢做決策？連大主管都卻步。（所以）我說兒子來，他剛好在做小專員，我說生鮮你去管。大 家當時頭抱著燒（台語，意即棘手而頭痛），沒有後台（系統），也沒有經驗，我想說，就先做吧，反正人家打不死你。可是現在做三年了，後勤改善了，電腦 POS系統改善了，……前端也完善了。

李：你既然做出品牌知名度，價格不調整嗎？還是你在盤算，如果我活不下去，別人也活不下去，我就可接收……？

林：我競爭的都是國際大財團，你說我要以大吃小，是辦不到的，我的理念就是要把品牌建立起來。

教授你想想看，量販店也好、超市也好，他們在鄉下幾乎沒有（據點）。他們的邏輯都只想城市人多、開店才能賺，其實在鄉下，如果配送得到，房租便宜、請人也好請。

李：你這點跟沃爾瑪（Wal-Mart）很像，它當初也是這樣的展店邏輯。

林：外商沒有看到鄉下這個機會。（但）他現在感覺到了。像是沃爾瑪亞洲區總裁，那些阿兜仔（台語，外國人）一行二十幾個人都來看我，台灣還有我們這個成功個案，我覺得很好呀！

李：就企業經營來講，你現在哪個生意較好賺？

林：建設比較好賺錢。

李：雖然零售賺得不比建設多，在你的事業中， 你最喜歡哪個？

林：我覺得這個（零售通路），做起來很有成就感（大笑）。

李：我猜也是這個答案（笑）。能解釋原因嗎？

林：第一個，現在台灣的量販店、超商都是外國人（或含有外資），我的對手也有一千多億美元的集團。做零售品牌，我是有一種不服輸的心情，「你們是大財團，但我就算沒賺錢，也要把你擋住。」

就是說好運啦，當這些量販店把一流的人才往大陸調，說實在，我天時地利都對了。

建設這幾年真的是機會財，但是建設賺錢，它能支撐我大膽去做，沒有這個後盾，你還是打不贏外商。

做全聯社，創造一個品牌，比我計較今年要賺三億，明年要賺五億，看長一點不是更值得？而且這個團隊跟我很有革命感情，我個人認為，讚啦！

【延伸閱讀】全聯社品牌成功方程式

鄉村包圍都市，店數4年增300家

說明：經濟規模是一把雙面刃，一方面，通路商有大的採購量可幫助面對供應商時，獲得談判力；然而另一方面，一旦銷售價格與成本控管處理得不好，反而可能造成虧損，變成店開得越多，虧損越多的局面。

全聯社要做同業最低價標竿，同時衝店數，毛利率比同業低，照理說，面臨的兩難更具挑戰。然而，全聯社採3種策略，做低價品牌成功方程式：

低價：定期與競爭通路比價，目標（平均單價）比別人便宜10％到20％，做低價標竿。低利：淨利率2％, 但擴點速度4年增加300家，以經濟規模取得採購談判力。以賺錢的乾貨補貼生鮮虧損。低風險：採銷後付款，與供應商分擔進銷存成本。

管理精華：老闆，通常都有豐富的事業經營經驗，加上透過高層社交網絡的學習，自然也就容易複製己身所相信的根本經營邏輯（dominant logic，如成本導向、速度至上、規模效應等），以簡化決策複雜度，降低資訊不足產生的不確定性。許多老闆潛在裡認為這種根本經營邏輯雖不至於「放諸四 海皆準」，但絕對是「一通百通」。因此，老闆對於他認為熟悉的事務，很難不下「指導棋」，也較難接受屬下提出的「異見」。

觀察林董事長從營建跨業到零售通路的歷程，一方面他花時間進入新事業的場域，歸納出民生用品的零售「只要售價能壓低，必然有市場」、「售價要能低，店數規 模一定要夠」的核心經營邏輯，迥異於其過去在營建業的勝利方程式，但另一方面，他在管理上複製過去經驗（自己擔負買地養地的決策），將短期虧損換取長期獲 利的規模導向與深口袋（deep pocket）策略，由自己拍板決斷；同時，信賴既有團隊的執行，讓原本的二軍產生一軍的戰力。這種學習後複製的經營態度，應該是全聯社能夠異軍突起的硬 道理。

經歷四十多年投資生涯，曹仁超自認戰勝股海的關鍵一招是及時停損。他指出，投資隨時可能犯錯，因此必須先保全實力，才能靠趨勢投資法找出潛力標的。

口述．曹仁超　整理‧周岐原投資生涯裡，我的關鍵一招是停損。為什麼？因為它需要打敗自己。觀察趨勢並不難、依趨勢制訂策略有一點難，但最難的是克服心理障礙，把原本看好的部位汰弱留強；在股海中，決定最後勝負就是如何打敗自己。

如果我能早點了解停損的重要，一九七四年我就不會在投資和記時，虧損五十多萬港幣，差點因此破產。幸好八○年代起我痛下決心，終於改變戰略，即使遇到金融海嘯等多次危機，也沒有對整體資產造成重傷。

現在，只要投資的股價下跌一五％時，我就會保持高度注意，一旦股價跌至買進價的八○％則立即賣出，絕不戀棧，藉此保留實力再戰。另一方面，嚴控跌幅但不限制漲幅，放手讓強勢持股表現，絕不要急著獲利了結，因為強勢股的波段行情，往往可以漲超過一○○％。

先有勇氣認錯停損，才有本錢繼續用趨勢投資法獲利。趨勢投資法是找出有利的特定產業，和最有潛力的標的，如同準確射中牛隻雙眼的「牛眼投資法」，就是投資趨勢的最高境界。

○ 八年十一月，中國政府推出四兆元人民幣刺激經濟計畫，我確認這將對股市產生重大影響，因此大買江西銅業及中石油等原物料股，獲利甚豐。再如去年我的策略是 由工業股轉向消費內需股，也是配合中國政府推出的刺激內需政策。政策轉變往往是企業營運的轉捩點，對投資趨勢影響重大，投資人須特別重視。

接下來，我觀察到什麼趨勢？兩岸三地消費股獲利消長，是我看到的亮點。繼海南島開放奢侈品免稅後，中國政府正研擬降低國內奢侈品的銷售稅率。受此影響，台商和陸資在中國的消費內需股將因為降稅連帶看好；相對地，香港消費股獲利長線可能下滑。

像 是莎莎、六福這些個股，過去享有高成長、高本益比的優勢，是拜大量內地遊客到香港消費所賜，接下來成長動能減緩勢必讓股價修正。雖然目前香港的房價和股價 還沒有反映這個趨勢，但我擔心香港自○三年起的大成長，其高潮已經過去了。反觀台灣布局中國內需市場有成的業者，則正要開始收割這股趨勢，因此台灣的消費 股將值得注意。

曹仁超

現職：《信報》首席顧問

經歷：證券研究員、專欄作家

策略管理是門極其複雜的學問，筆 者當年MIT（麻省理工學院）畢業時只知SWOT分析、五力分析、BCG（波士頓顧問公司多角化組合模式）分析，但二十五年來的研究和對企業界的互動，尤 其是這兩年在本刊管理相對論專欄和CEO的對談、省思，發現企業的策略迭有創新之作，不是這些傳統策略管理分析模式可以導出來的。

例如和統一的對談中，發現統一多角化策略就是以新生活形態為主的連鎖店經營，核心能力就是店長的培養。收穫尤其多的是和台積電董事長張忠謀對談時，他不經意提出大策略、小策略的概念。這席話解決我二十年的困惑：如何將幾十種策略分類？根據這樣的分類，我寫成兩本書。

策略就是資源和布局，布局又分大策略和小策略，大策略就是公司的願景、使命、定位，以及建構核心競爭力，這些是策略形成的基本工夫，但執行大策略時，企業 還要決定如何競爭、要不要降價？要不要進行購併？是否垂直整合？如何進入國際市場？如何利用資訊科技創造競爭優勢等等的策略要執行，因此大策略需要小策略 的配合，換言之，小策略是在大策略的框架下所衍生的策略。

大策略：要看到策略終局

大陸電子商務網站阿里巴巴的創辦人馬雲也講：戰略是七分略三分戰（大陸稱策略為戰略），這個「略」就是大策略下的布局。

大策略要有高度，策略的高度指的是在芸芸眾說的未來變化中，能有獨到的見解，看到其他人看不到的趨勢和「策略終局」。

人人都知道摩爾定律（編按：晶片上電晶體的密度每十八個月增加一倍），但張忠謀董事長看到摩爾定律發展下，電晶體密度越高，製造電晶體的設備一定越來越 貴，小的晶片設計商當無法存活，因此而衍生出晶圓代工的經營模式。這麼多人都知道摩爾定律，只有有策略高度的CEO能看到公司獨特的利基和定位。高度越 高，視界越廣，對於影響企業未來發展的因素，掌握得就越精準。高度不夠的CEO，所看到的多是眼前的問題，通常會被一時的成功所蒙蔽，看不到未來五年、十 年的發展，當策略轉折點到的時候，通常應變不及。例如柯達沒看到數位相機是破壞性創新，轉型不及，現已岌岌可危。

高度不夠的筆記型電腦廠商，在電腦產業廝殺成本；高度夠的廠商，早在幾年前就布局數位匯流（digital convergence）。宏達電當年在歐美電信業者的合作下，成功發展出智慧型手機，公司銷售短期不會有問題，但也警覺到這些大型電信業者，一定會培養 其他供應商，因此毅然決然決定自創品牌。若當年還是走代工經營模式，不會有今天的局面。這些都是大策略所造成的成敗。

傳統策略形成的過程多使用浮濫的SWOT分析，但SWOT分析常常造成策略同質化，落入人云亦云的策略，做得好最多只能落入不敗之地，要贏過對手，一定要有「洞見」的SWOT分析才會產生策略上的創新，造成贏的策略。「洞見」就是CEO的真知灼見。

有高度的大策略一定要看到「策略終局」。策略終局，意指五年或十年後市場的競爭生態的變化，例如，通路勢力會高過生產廠商，產業集中度的增加，家電的通路 只會有兩、三家公司存活，汽車業和航空業未來也只會有少數公司主導市場，再不然就是需求、技術、社會的變化，例如大陸的醫療市場在二○一八年實施全民健 保，一定需要引進民間資金參與投資，大陸網路購物一定會超過實體商店的規模等等，大策略看到未來十年的策略終局，正確看出策略終局是策略形成的第一步，還 要根據策略終局和本身資源所建立的核心競爭力來形成策略，能否贏過對手，要看策略的段數和執行力。

根基於大策略基本概念，還需要較為複雜的小策略協助大策略的執行，例如垂直整合、購併、國際化、知識管理、技術和網路策略。這些策略的形成要以經濟分析為基礎，而且是管理高度困難的策略，都是管理的挑戰。

小策略：要能執行且突破

以前筆者在美國伊利諾大學香檳校區教書時，對於這些小策略沒有想清楚，盲目的引用研究文獻，教美國學生不要多角化、不要垂直整合、不要國際化、不要購併， 因為研究文獻顯示這些策略的失敗率超過五○％，但近十年的反思，發現以前真的是教錯了，這些策略都是執行上困難的策略，但成功的公司都學會執行這些策略， 不能因為失敗率高就不採行這些策略。現在想起來，以前年少，雖有博士學位但思想不夠成熟，誤了美國人子弟。

事實上，公司策略的形成和執行是高段的管理，大策略是粗放的管理，當企業管理從粗放走到精緻時，就需要盤算如何進行小策略的配合。雖然是小策略，每個小策略都是非常複雜的決策過程，所以策略管理是高段的管理。

但不要小看這些小策略，有些小策略的成功會成為策略突破點（strategic breakthrough point），亦即某些小策略執行成功，企業就有如打通任督二脈，創造出企業未來成長茁壯的契機。例如捷安特在一九八四年就亟思將自行車代工轉型，決定在 材料技術上突破，研發出碳纖維自行車，然後推銷給歐洲自行車賽車選手使用，賽車選手使用捷安特碳纖維自行車屢獲大獎，捷安特順勢而為在歐洲創出品牌，從此 踏上自有品牌的坦途，捷安特的技術策略就成為其策略突破點。富邦集團經過購併台北銀行、ING人壽保險業務，很快成為國內前幾名的金融集團。成功的購併策 略就成了富邦的策略突破點。

根據大策略、小策略的分類，筆者將策略管理分成基礎篇和進階篇兩本書，基礎篇介紹大策略，進階篇介紹小策略和策略的執行。 （本文作者為台灣大學國際企業學系教授兼台大副校長）

人生如果以八十歲來算，那四十多 歲就剛好在折返點上。有如馬拉松的折返點一樣，這十年正是人生最重要的轉換期。

二、三十歲，好的方面來說是個成長的過程，怎麼出錯都可以有再出發的機會。

可是到了四十幾歲，牽涉到的領域、要遵守的規範就更廣了。所面臨的局面是基於過往累積的經驗與實績來被衡量。這時候自己的應對進退，無論在工作，還是在家 庭，都正面對影響未來人生的重大抉擇。

別掉入「守成」的窠臼

四十幾歲這個時期，沒有時時意識到問題存在，不知不覺就變得守成、守舊。

就算有挑戰的心，但還是有一絲恐懼失敗，想要走風險小的路，因而猶豫不前。現實上隱約也可預知最後會選擇後者居多。幾乎所有的人，心裡雖知道不能這樣，但 還是屈於「以守代攻」的現實。從三十幾歲轉換到四十幾歲，最大的差別就是在此。

就結論來說，在正要進入四十歲前的最後一年，我一舉轉守為攻，意識到必須進入進攻模式。沿用一路過來的老方法，其結果可能會觸礁也說不定。總之，從零開 始，將累積的技能、成功的經驗，以及面子完全丟掉，全心投入新客戶的開發。

我重新出發的結果——後來的八年成了人生的黃金時期，而持續發展。可是那段時間是一○○％採取攻勢嗎？也不能這麼說。我採取約八○％守成，二○％左右的攻 勢。整個花費的時間，以及精神上的消耗比例也是如此。

即使只有二○％，但我的意識及行動轉換到進攻模式上，這個才是我起死回生的關鍵。

看清公司對自己的期待

經營戰略的定義就是指「選擇公司或產品的競爭優勢，再使這優勢能夠在特定的領域上發揮」，簡言之就是「決定拿什麼武器，到哪裡決戰」，這與個人的生涯規畫 戰略完全一樣。

畫出生涯規畫戰略的藍圖，也就是「要去判斷自己拿什麼武器，在哪一個領域上來發展。」所以思考過程中，要抓住自己的強項與長才能發揮的領域這兩項重點。這 裡除了「管理腦」、「市場行銷腦」這樣的概念外，很重要的就是知道公司對自己期待的是什麼。

生涯規畫戰略的第一步，不論是在管理層面，或是在實務上，清楚自己的強項能在「適當的領域」發揮出來。

常聽到前輩們後悔公司對他們的期待與自己想做的事有所落差。

兼任第一線作戰的經理人，雖然盡全力想把業績衝高，可是公司組織卻是希望他能培養更多的企業戰士。在這樣的落差之下，這個經理人自然很難獲得很高的評價。 只想衝高自己的業績，埋頭苦幹，等到被人事考核課約談指責，就有點晚了。

在思考什麼事想做與不想做之前，先搞清楚公司到底希望自己做的是什麼，去配合、調整是必要的。

重視與家人相處的時間

對被周遭的事物搞得團團轉，而分身乏術的四十幾歲的人而言，如何利用時間，就很重要。所以如何將有限的時間做最有效的利用，就需要有點技巧。

綜合那些沒把心思放在家庭裡，搞到最後以離婚收場前輩們的說法，發現雖然他們的確與家人相處的時間很少，但問題關鍵卻出在他們與家人相處的方式上。

我都會留心，趕在晚餐時間之前把工作做完。但萬一來不及，也可以把工作帶回家，吃完晚餐後再做。基本上養成「在家吃晚飯」的習慣。

或許小孩可能沒發現到，我與家人相處的時間其實沒有特別多。每個週末都有兩個時段用在工作上，因此我的方法並非以時間多寡來考量，應該是屬於重質不重量 型。

像這樣週末或暑假與家人相處的時間或許很少，可是為了維持一個好的家庭生活，我把心思放在如何用很少的時間，卻可以達到「十倍的效果」的方法上。

我一年之中總會幾次帶著兒子去神宮球場或橫濱球場看球賽，替阪神隊加油。我會穿著棒球制服，帶著擴音器、球棒等完整的裝備，狂熱的加油。

為了減少老婆的負擔，週末的晚餐盡可能上餐廳吃飯。在五、六月天氣爽朗的日子，就在陽台上生起炭火烤肉。

孩子們感到與平日有所不同時，也非常高興。只要用炭燒烤的牛肉、雞肉、豬肉都非常可口，老婆也喜形於色。小孩們只要一到烤肉時，就充滿好奇心，而且非常有 責任感，主動幫忙說：「這個讓我來烤！」「我來搧扇子！」

與家人相處的時間當然越長越好，可是當挪不出很多時間的時候，與家人相處的品質就很重要，可以設計各式各樣的節目，做完美的演出。

重視與年輕後進的關係

對一個四十幾歲的人來說，重視與年輕人之間的關係，是因為這關係與自己的成長密不可分。

假如對後進的指導或是建議，結果他們發現這些對他們沒有幫助，甚至出現了反效果，他們就會認為你是個沒用的上司或前輩，自然不會把你當一回事。

所以，為了讓自己的指導與建議，能夠更加明確有效果，自己就要深入思考事物的本質，要知道用什麼樣的溝通方法，才可以讓一個本來不了解的人理解。

就因為有年輕的後進，才可能造就出優秀的經理主管及前輩們。

老世代的人，上面已經沒有前輩可以提拔他們了。五、六十歲之後能不能位居閃亮的舞台，或是連個棲身之所也沒有，這與他和年輕人的關係如何息息相關。或許栽 培後進的人已經忘了，可是受到栽培的後進不會忘記這個恩情。

特別是年過四十的人還把重點放在表現給上司看，周圍的人一看也知道這樣的人只是個「專拍上司馬屁的人」。或許真可以靠拍馬屁來升遷，可是實際上以前輩們的 經驗證明：不被後進敬重的人，路是越走越窄而已。

年過四十歲，應該將重視與年長一輩的關係轉為重視與年輕一輩的關係。與年輕一輩往來不但可以促使自己成長，也能帶來「情報」與「機會」。

提早準備父母的看護問題

四十幾歲是個「父母看護」很快就會成為現實問題的世代。

更麻煩的是像我這樣出生在鄉下地方，後來到東京等大都會討生活的長男或長女，將面臨人生必須做抉擇的時候。

我看過周遭朋友，經過一番掙扎後，放棄自己的工作，專心投入父母的看護。我想對他們而言，真是種苦澀的抉擇。

如果能夠知道看護期限是一年或是兩年，向公司提出留職停薪申請倒也是個辦法。可是父母的看護工作哪時候結束真的不知道，為了這件事情捨棄自己生活所得或未 來發展，是否正確？

關於看護，「想法」因人而異，不能一概而論。但是，這件事情成為很多四十幾歲人的沉重負擔，是不爭的事實，為了看護問題而感到後悔的人也不少。

總結前輩們的辛苦經驗以及自己的體驗，為了讓自己不會後悔，四十幾歲時能做好處理父母看護問題的心理準備，我想前提是「不要有人因為看護問題而犧牲」。

自己本身投入看護工作到什麼程度才好呢？這個因自己或父母親的經濟狀況或家庭結構，會有不同的結果，總之不要有人為此而犧牲。

以我父母親的世代來說，為了不讓子女因為看護而犧牲，越來越多的人準備將來進老人安養中心，所以現在就先把錢存起來。

最重要的觀念是千萬不要有罪惡感，應該將父母交給真正專業的看護來照顧。或許有些人將父母交給別人照顧，自己會覺得非常過意不去，好像沒盡到為人子女的義 務一樣。

與其有人犧牲，不如交給專業的看護。（本文摘錄自第二、十一、二十三、三十一、四十二篇）