阿里副總裁劉春寧遭老東家騰訊舉報被捕

7月10日，阿里巴巴官方微博發布公告，證實“集團副總裁劉春寧因涉及騰訊群體性腐敗事件被騰訊舉報並被警方拘捕”。

公告稱，“已系統安排了劉春寧在阿里影業擔任的董事工作，確保阿里影業的股東利益不受傷害。”並且將盡力為劉春寧及其家人提供應有的法律援助及支持。”阿里還在公告中煽情地表示，“年輕人無權犯法，年輕人總會犯錯，年輕人承擔他該承擔的後果，年輕人應該有未來的生活。”

劉春寧2004年加入騰訊，2013年7月從騰訊離職，歷任在線視頻部總經理，戰略發展部總經理、拍拍網總經理。隨後於2014年初加入阿里巴巴集團，任副總裁、數字娛樂事業群總裁。

早前有傳聞稱，劉春寧被帶走主要起因是劉春寧負責騰訊視頻版權采購時期涉嫌商業賄賂。

此外，也有傳聞表示，馬化騰對於劉春寧離職後如此迅速地跳槽到競爭對手處感到非常不滿，一度打算提出“互聯網界歷史上最高的競業禁止賠償”。巧合的是，劉春寧2013年7月從騰訊離職，8月，就有網友爆出“騰訊開始要求員工簽新版競業禁止協議”。

幾個小時後，騰訊公司在其官方微博發布聲明，針對關於“劉春寧被警方帶走”的消息作出幾點說明。

“騰訊舉報劉春寧”的說法不實

聲明表示，騰訊公司在去年的一次內部審計過程中，發現前兩年的視頻團隊存在貪腐疑點，遂向公安機關報案。警方最開始鎖定了張某某、嶽某某等四五名員工，並在進一步偵查過程中，牽出劉春寧。也就是說，騰訊報案的是針對貪腐事件，而不是某個人。

聲明稱，內部審計是騰訊公司的一項例行工作。審計具有一定的滯後性，加上警方辦案需要時間，所以事件至今才逐漸披露。

否認“群體性腐敗事件”一說

針對阿里集團將這起事件形容為“騰訊群體性腐敗事件”，騰訊在聲明中表示了抗議：“目前已知涉案人員達五六名，屬於個別業務團隊中的多人腐敗，鑒於案件的重要性，我們向公關機關報案處理。但對於騰訊公司兩萬多名員工而言，這是個案。”

“犯錯可以原諒，犯法豈能姑息！”

聲明表示：劉春寧作為騰訊公司的前管理幹部，在職務崗位上涉嫌貪腐，這已遠遠超出犯錯的邊界，既觸犯了騰訊公司的“高壓線”，也觸犯了法律原則。犯錯可以原諒，但犯法豈能姑息！

京東“東家”上線消費板股權融資

京東“東家”上線消費板股權融資

一財網 楊芮 2015-09-22 19:06:00

消費板私募融資的上線，代表著“東家”在產品線上開始了重新布局，同時也表明京東的大金融體系向線下消費場景進行了更深層次的延伸。

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前合一集團副總裁盧梵溪遭老東家舉報 已被警方帶走

導讀 : 盧梵溪於2009年加入優酷，曾任優酷土豆集團副總裁、優酷出品總制片人。自2009年起，盧梵溪發起、策劃並監制了總點擊量逾1億7000萬次的《老男孩》微電影。2015年7月，盧梵溪宣布離職創業，創業範圍仍在視頻領域。

i黑馬訊2月1日消息，今日，合一集團（前身為“優酷土豆集團”）發布內部信，稱前合一集團副總裁盧梵溪涉嫌利用職務之便進行違法犯罪行為，現已被警方帶走調查。i黑馬就此事向合一集團公關人士證實，對方回應有內部信這回事，但詳情不知。

內部信稱，合一集團在對歷史項目的財務、流程內審的過程中發現某些制作項目存在嚴重的疑點，由於事情複雜嚴重，目前警方已經介入調查。目前掌握的情況是，盧梵溪在職期間涉嫌利用職務之便進行違法犯罪行為，已經被警方帶走配合調查。

根據百度百科的人物介紹，盧梵溪於2009年加入優酷，曾任優酷土豆集團副總裁、優酷出品總制片人。自2009年起，盧梵溪發起、策劃並監制了總點擊量逾1億7000萬次的《老男孩》微電影、互聯網“第一神劇”《萬萬沒想到》、全網第一部動畫網劇《泡芙小姐》等。2014年，《老男孩》微電影項目衍生為第一部互聯網視頻IP孵化出的院線大電影《老男孩之猛龍過江》，票房超2億。2015年7月，盧梵溪宣布離職創業，創業範圍仍在視頻領域。

今年1月29日，在合一集團的年會上，合一董事長兼CEO古永鏘曾重點提及公司內部廉政和反腐。“半年以來，廉政的團隊開始啟動反腐的活動。我們也發現了一些問題，很多事情是我非常痛心的，最近在做一些非常難的決定，都是對公司非常有貢獻的人，非常難受。但這種情況下，法律就是底線，如果你真的有問題，那其實是在傷害每一個同學的利益，這是絕對不被允許的，如果這里還有這樣的同學，我們就要求他下車，在未來大發展的十年，我們決不允許有這樣的情況。雖然做一些決定很痛心，但是我們也會做”。

近年，關於員工職務犯罪的案件屢有發生。2015年7月9日下午，阿里巴巴副總裁、阿里影業執行董事劉春寧被警方帶走，舉報劉春寧的正是其前東家騰訊。他們指認劉春寧在騰訊就任期間存在商業賄賂情況，利用職務便利，通過“影子公司”從視頻版權采買的費用中抽取私利。

以下為合一集團內部信全文：

關於前員工盧梵溪涉嫌違法的內部通報

合一全體同學：

最近一年以來，集團大力推動全新的文化娛樂生態的建設，致力打造互聯網+文化娛樂創業平臺。為了讓業務健康有序發展，集團對歷史項目的財務、流程進行了全面的梳理。在內審過程中，我們發現某些制作項目存在嚴重的疑點，由於事情複雜嚴重，目前警方已經介入調查。

目前掌握的情況是，前員工盧梵溪在職期間，涉嫌利用職務之便進行違法犯罪行為，盧梵溪已經被警方帶走配合調查。盧梵溪在多年的工作中，對於公司的發展有著不可否認的貢獻，對於此事的發生，公司管理層表示震驚、遺憾和痛心。此事突破了公司的底線、觸及到法律，任何人都必須承擔相應的後果。法不容情，希望大家引以為戒，嚴格自律。

我們相信一個人、一個組織、一個行業只有做得正、才能走得遠。集團會將反腐倡廉工作常態化，通過內審等手段，及時發現行為不端者並將其清除出我們的組織、請他下車；如果觸及法律，集團也會充分利用法律手段維護自身及廣大合作夥伴的權益，嚴懲不貸、絕不姑息。

合一十年，我們從無到有，不斷創新，成為擁有3000多名員工和眾多上下遊合作夥伴的行業領導企業。我們是一個溫馨有愛的大學堂，同學們能匯集在一起，不僅是因為我們有著共同的目標和願景，也是因為我們有著共同的價值觀和行為準則。

當下，我們所處的行業正在迎來前所未有的黃金時代，技術發展、商業模式創新、自頻道爆發、IP繁榮。今年不論是在內容上還是產品研發方面，公司都將投入巨大的資金，在未來的三年內我們還將投入一百億催生網生內容、打造全新的生態系統。宏大目標的成功需要每一位同學、每一個團隊、每一家合作夥伴的創新和努力。集團大後臺將不斷優化內部架構、流程，不斷強化運營管理和業務合作，建立規範的流程和行為準則，引領行業健康、良性、可持續發展。

集團希望每一位同學都能開開心心做事，堂堂正正做人，嚴格遵守公司的管理規定和各項法律法規。在快速發展、不斷創新中，同學們一起不斷完善管理體系和流程，打造健康、綠色的多屏文化娛樂生態系統，推動中國文化娛樂產業的發展，分享快樂、智慧和感動。

合一集團總裁辦

2016年2月1日

版權聲明： 本文作者i黑馬，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 盧梵溪 合一集團 違法 犯罪

瘋狂發展8000萬會員，3000家門店，他能對抗前東家攜程嗎？

潘東燕 2016-10-23 07:23

文 | 潘東燕 

2009年11月20日，7天終於成功在紐交所掛牌上市，股票代碼SVN，開盤價13.5美金，較招股價大漲22.7%。而好景不長，2012年9月，由於受到中概股信任危機事件的波及，7天酒店股價低迷，集團高層一致決定將公司私有化，最終，七天酒店從紐交所私有化退市的價格為6.96億美元。

2015年9月18日，錦江國際83億元戰略投資鉑濤集團，投資完成後將持有鉑濤81%的股權，全球第四大酒店集團就此誕生，並可預計在不久的將來成長為全球最大的酒店集團。此次戰略投資錦江國際對鉑濤集團的估值為103億元，約合16.2億美元，兩年間公司估值增長至原來的233%，鉑濤究竟做了什麽？

“企業經營既需要創造力，也需要優化力。”鄭南雁說，“但我顯然更熱衷於前者。”

從七天再到鉑濤，鄭南雁提出“酒店資源平臺+外部創業團隊”的轉型思路，即將原有7天酒店的資源統籌打造成一個資源平臺，再以平臺資源吸引真正對中高端酒店品牌有感覺外部創業團隊，通過“6+2+2”股權結構設計（集團公司占60%，集團高管占20%，創業團隊占20%）實現共贏發展。

2003年時鄭南雁已經是攜程主管全國市場營銷的副總裁。在2000年，他被“攜程四君子”之一的季琦拉進攜程， 從攜程的酒店預訂業務里，鄭南雁看到了經濟型酒店行業的潛力，2005年他和投資人何伯權一拍即合，於是“出走”攜程開始了一場真正以他為主導的創業。

2003年至今，鄭南雁則完全轉變為中國酒店行業的明星。

接下來就讓我們來看鄭南雁是如何應用自身資源順應經濟發展，重新打造競爭策略，

以下內容節選自《創變：從7天酒店到鉑濤集團》：

2015年7月12日，鉑濤集團召開半年度會議。在這次會議上，鄭南雁將公司業務做了細致分類：

首先是落地運營的自創品牌，必須強運營、強品牌、強客源兼顧；

其次是整合行業資源產生的品牌，則以強品牌和強客源為能力建設重點；

最後是合作引進的品牌，則以強運營和強客源為能力建設重點。

除了最核心的互聯網公司外，鉑濤還布局了出行、金融、投資、供應鏈等獨立經營體。

對於集團過去半年的業績表現，鄭南雁並不滿意。首先，鉑濤集團有史以來第一次沒有達成營收業績同比增長30%的目標，其中有全行業增速普遍下降的原因，如經濟型連鎖酒店業務，但鄭南雁並不買賬。

這源於他鎖定的對標企業是諸如攜程這樣的互聯網公司，攜程每季度仍然保持了50%左右的增長率。鄭南雁對公司成熟業務的業績增長要求是30%，新興業務則是100%。在他看來，如果沒有這樣的增長速度，企業將會失去優勢和活力，甚至連生存都有問題，他亟須在全公司營造足夠的緊迫感。

鄭南雁繼續明確指出鉑濤當前的弱點是：

①缺乏科學分析與科學思考的能力；

②缺乏單一業務領軍人物；

③開始習慣產業競爭年代的低速增長；

④部分高管因循守舊，缺乏大局觀。

借著這個契機，鄭南雁組建了一個過渡經營中心，成員包括鄭南雁、林粵舟、蘇同民、李先峰、張詠、黎鵬，下半年正式開始調整公司的運營結構，從運營層面切入7天酒店，全面梳理鉑濤集團的運營體系。

由於上半年沒有完成業績目標，鄭南雁要求大家在下半年以追業績為主要任務，創建新品牌等創造性業務暫緩推進。

事實上，他心里很清楚，創造性業務暫緩與否與上半年是否完成業績指標沒有直接關系，更深層的原因是領軍人才不夠，他持續給人力資源部施加壓力。

當然，鄭南雁對於鉑濤的未來依然充滿信心，主要基於以下三點：

一是制定了符合未來大勢的戰略；

二是建立了先人後事、強調創新與公平競爭的制度設計；

三是創新基因的遺傳。

7月13日，在鉑濤集團半年度會議即將結束時，鄭南雁給全體高管上了一堂宏觀經濟走勢課，這也是他過去兩年邊實踐、邊學習、邊思考的成果。

鄭南雁根據經濟發展核心驅動力的不同將人類社會的經濟發展劃分為四個階段：

他認為人類社會最早期的經濟發展是以資源為核心驅動力，誰掌握了資源誰就是老大；

到了資本主義時期，經濟發展的核心驅動力轉變為資本，資本家成為社會經濟的掌控者；

到了產業經濟時代，經濟發展的核心驅動力轉變為產業企業家，錢變得不如此前那麽重要了，需要追著產業跑；

到了互聯網時代，經濟發展的核心驅動力變成以滿足用戶需求為中心的互聯網企業，它不生產任何具體實物，而是不斷圍繞用戶需求整合資源滿足用戶。

因此，整個人類社會經濟發展的核心驅動力的轉移過程就是從資源攫取者轉移至資本家，再轉至產業企業家，到現在是互聯網創業家。

現代管理學誕生於產業經濟時代，它的核心分析邏輯是以產業競爭為前提，產業經濟年代雖然也提倡客戶第一，但其思考問題的邏輯起點依然還是生產端，是企業本身而非用戶。

在互聯網時代，這一套分析邏輯已經完全行不通，無法指導用戶至上年代的企業競爭。在酒店行業，這種變遷也表現得十分顯著，從最早的以投資為主導，到運營，再到品牌，現在亟須轉移到以用戶為中心。

企業該如何進行戰略取舍？在投資、運營、品牌、用戶這四個環節中，如果可以選擇，自然是建立以整合資源滿足用戶需求為核心能力的企業，其市場價值和話語權都是最大的，顯然，OTA就是這樣的企業。

這也是為什麽鄭南雁早在2012年就認為OTA將會是酒店企業最大的競爭對手，而當時大多數業內人士皆不知其所雲。

對於酒店企業來說，直接轉型做OTA顯然不現實。在國際前幾大酒店集團中，直接投資興建酒店的數量占集團所有酒店的比例只有5%~10%，它們大多只負責品牌輸出和運營管理，重心越來越往前端移。

在酒店行業，這種輕資產模式在過去幾十年特別盛行，只需輸出品牌和管理經驗，就能迅速擴大門店數和影響力。

7天酒店時代，鄭南雁比業內同行更早地關註到了會員的重要性，從創業之初就大力發展會員體系，會員訂房占所有訂房的比例超過90%，OTA等只占到不足10%。與業內同行相比，在資源和資本並無優勢的情況下，7天酒店之所以能發展得很好，就是因為會員體系發揮了很大的作用。

在當下向以用戶需求為核心驅動力的轉折點上，如果鉑濤也學習其他國際酒店集團，只關註運營與品牌，在用戶層面毫無作為，那麽首先是浪費了7天酒店原有的領先於行業的會員體系，其次將隨波逐流，無法引領行業，並最終被OTA所左右。

這也是鉑濤使勁向用戶平臺型企業轉型的根本原因。當然，在會員平臺還不是十分強悍，不足以與主流OTA公司分庭抗禮的情形下，原有的運營能力仍將發揮重要作用，品牌建構能力就不用說了，鄭南雁一直將其視為打破OTA控制的核心破局點之一，因為真正強勢的品牌具備去OTA化的能力，它們通過自有的忠誠的會員體系就足以實現持續發展。

那麽，為什麽產業競爭時代會向以用戶需求為核心的時代過渡？鄭南雁的理解是，所有產業的生產能力都很容易出現過剩情況，這與前三個階段經濟核心驅動力的轉移原因是一致的：

發現資本可以買到資源時，資源的重要性就排在後面了；

發現資本追著產業跑時，資本的重要性就往後排了；

當各個產業的生產能力都出現嚴重過剩時，用戶就變成了最有發言權的人。

鄭南雁認為，酒店企業與OTA之間絕不僅僅是產品與渠道的關系，而是最後將飯碗給了誰的問題。

既然如此，如OTA這種專註於用戶服務的客源平臺豈不必然將占領戰略制高點？並非如此。OTA仍然需要依靠整合線下酒店資源滿足用戶需求，因此當酒店品牌足夠強勢，規模足夠龐大，同時客源自給率又非常高時，就完全具備了與OTA對抗的實力。

鄭南雁將OTA類比為空軍，酒店運營管理類比為陸軍，酒店品牌類比為防空導彈，空軍是很厲害，但僅有空軍也有弱點，鉑濤空軍、陸軍和防空導彈都有，陸軍很強，目前全力強化空軍與防空導彈部隊。

這個類比非常鮮活和貼切，從中可以很清晰地看出鉑濤的競爭策略：以品牌建構能力為先鋒，以運營管理能力為陣地，以會員平臺為核心能力培育。彼時攜程與去哪兒打得正歡，正是鉑濤的戰略機遇期。

強運營、強品牌、強客源是鉑濤的競爭策略，以強悍的線下運營能力為陣地，全力壯大品牌及客源實力，最終在行業形成“三軍並舉”的號召力。

目前，企業所有資源都圍著用戶轉，利用運營和品牌的力量向用戶平臺轉，這是鉑濤和業內同行最大的不同。如果有一天鉑濤足夠強大了，也許就只發展客源和品牌，這種轉型風險最大，但若是成功了，話語權也最大。

與OTA相比，鉑濤最大的優勢就是強大的會員體系，持續衍生的酒店品牌群落，以及超過3700家線下酒店，使得鉑濤對消費者更加了解。OTA主要通過打折促銷帶流量，對消費者只有利益刺激，而無法讓酒店品牌與消費者產生更高的情感溝通和黏性，無法實現品牌增值。

鉑濤品牌眾創平臺和會員發展平臺的O2O模式則能讓二者實現相互滋養，不僅發展會員，更能支持品牌與消費者建立真正的情感連接，實現相互促進和發展。

從資源經濟到資本主義，再到產業競爭，最後到當下的客戶制勝，是鄭南雁觀察到的社會經濟發展的四個階段。相應地，酒店行業也走過投資導向、運營導向、品牌導向及用戶導向四個階段。

“講這些是希望大家明白為什麽我們要做這麽多的改變，為什麽要打造會員平臺，為什麽我們要不斷強調圍繞用戶轉。”鄭南雁語重心長，“包括為什麽我們要分拆互聯網公司，為什麽要讓互聯網公司只關註交易額，而不用關註酒店的開房率。

Airbnb和攜程從來不會關註酒店的開房率，而只關註用戶數和交易額。”他想到年初公司將KPI（key performance indicator）從開房率轉換至交易額時很多員工不理解，甚至還出現造假現象，為此強行開除了幾十個店長。

講解完為什麽鉑濤要以用戶平臺為核心鍛造公司的核心競爭力，鄭南雁緊接著開始分享他對酒店品牌的理解。他將酒店品牌劃分為四類：

效用型、高端型、時尚型、奢華型。

鄭南雁認為，效用型和高端型酒店品牌需要做極為深度的消費者聆聽，進而持續調整自己，以滿足消費者的需求；時尚型及奢華型酒店品牌不需要做任何消費者聆聽，它們根本不需要關心消費者在想什麽—要麽跟著我，要麽走開！

Maison Albar（安珀）的法式優雅、H12的藝術酒店，都只講自己的故事，要麽活，要麽死。“當然，在產品的基本功能上是需要聆聽消費者意見的，但品牌本身只活在自己的世界。”鄭南雁說，“奢侈品牌的市場容量或許不大，但品牌價值很高。”

他甚至說，“原來我們都認為7天酒店的市場價值被資本市場嚴重低估，因而選擇退市，事實上如果純粹從品牌價值的角度去解讀，也許並沒有被低估。”鄭南雁希望持續通過類似形式的講解與分享，強化大家對中高端及奢華酒店品牌商業運作邏輯的理解。

本文內容摘自《創變：從7天酒店到鉑濤集團》

本文由創業家摘自《創變：從7天酒店到鉑濤集團》，由創業家整理編輯。轉載請後臺回複“轉載”，未經授權，轉載必究。

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柳甄新東家曝光：離開Uber後加盟今日頭條

9月30日發表公開信宣布離開Uber的優步中國戰略負責人柳甄，今天被曝正式加入今日頭條。

今日頭條方面人士向第一財經記者確認了柳甄加盟的消息，但柳甄在今日頭條的具體任職信息暫未透露。

今年8月，滴滴拿下優步中國的消息一經宣布，優步中國戰略負責人柳甄以及Uber中國的大區經理的去留就成為業界關註的焦點。當時業界最普遍的觀點是，由於扁平化管理，優步中國大區經理擁有極高的權限，這些高層轉去滴滴的可能性並不大，畢竟在滴滴的管理架構又是另一套玩法。

而柳甄最終離職的決定也在一定程度上證明了上述觀點。

9月30日，柳甄發表公開信宣布自己的離開，而優步中國方面也確認柳甄即將離職的事實，並且證實了離職信內容。

值得一提的是，在這封離職信中，柳甄除了回顧了加入Uber的經過，她坦言創業本身充滿了不確定性，生存和競爭的殘酷。談及滴滴、Uber中國合並，她表示在做律師的階段，就做過很多項目，融資，並購，還親歷過董事會上把創始人趕走的情景。

而滴滴、Uber中國合並，是經歷了一周多的快速交易便得以達成。柳甄表示，一同經歷過的人，不一定非變成朋友，但確實是最感同身受的戰友，合並前後，所看到的是一群學習和適應能力極強的年輕人。

公開信息顯示，加入Uber之前，柳甄在美國矽谷的一家律所做了10年律師，主要從事高科技企業融資、並購、上市、中外合資業務。5年前，Uber誕生，成為她的客戶之一，在2015年4月她加入Uber實現了職業轉型。

“我跟Uber是一個相互了解的過程，包括我跟Travis Kalanick(Uber創始人)相互之間的了解和信任，不是簡單的一個面試就完成的，是一個長期的觀察。”據柳甄透露，在管理風格上她跟TravisKalanick經常談的是怎麽解決問題。“大家是拿數據說話，對於一些沒有數據的事情，就看解決了什麽樣的問題，在遇到困難的時候有什麽樣的突破。”

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獲北方國際信托突擊增資 銀鴿投資“新東家”遭上交所問詢

銀鴿投資21日晚間公告，於當天收到上交所問詢函，鰲迎投資股東出資等情況受到監管部門關註。

此前，銀鴿投資11月9日公告稱，鰲迎投資擬斥資31.58億元接手銀鴿集團100%股權，從而間接持有上市公司47.35%股權，成為間接控股股東，鰲迎投資實控人孟平成為上市公司新的實際控制人。

而就在即將入主上市公司的節骨眼上，鰲迎投資自身的股東方也發生了較大變化。在9日披露的股權轉讓協議中，鰲迎投資的股權結構圖中並未出現北方國際信托。但僅三日之後，鰲迎投資於12日披露的要約收購報告書摘要中，北方國際信托卻赫然在列，其以90.57%的出資金額成為鰲迎投資控股股東中商華融的LP(有限合夥人)。

短期內巨大變動的原因是北方國際信托對中商華融的突擊增資。據查，11月9日，中商華融與相關方簽署協議，北方國際信托向中商華融突擊增資31.7億元，成為持有其90.57%股權的有限合夥人。

對此，上交所在21日下發的問詢函中要求各方補充披露：北方國際信托突擊增資的原因、前期是否已有相關磋商、前期(9日)臨時公告未披露的原因，以及未來12個月的安排等。

由於鰲迎投資自身僅為一家投資咨詢公司，營收和盈利都較小，問詢函還要求其明確本次收購的資金來源、自籌資金的對象、方法和成本等。

事實上，北方國際信托“掐點”增資中商華融，以及其31.7億元的註資規模恰好與鰲迎投資獲得銀鴿集團100%股權的資金數額相近，已令市場高度關註其幕後實際出資人。既然豪擲巨資，又身披多重“馬甲”，該實際出資人恐將對後續如何安排銀鴿投資擁有較高話語權。而且，由於觸及全面要約收購，鰲迎投資已披露要約收購報告書，基於8.68元每股的要約價格，如果相關銀鴿投資股東全部預受要約，該要約收購所需最高資金總額達57.09億元。

對此，上交所在問詢函中要求鰲迎投資披露其取得上市公司控制權的動機和後續計劃，包括增持或減持計劃、是否會繼續保有控制權，以及對上司公司業務有何安排等。

此外，鰲迎投資宣布擬接手上市公司控股權時曾表示，同意在股權轉讓完成後承接河南能源做出的註入資產承諾，稱將於2019年5月26日之前向上市公司註入符合上市條件的優質資產。問詢函由此要求鰲迎投資、河南能源補充披露：前者承接註資承諾是否屬於變更承諾，這是否合規;同時應根據上市公司業務說明目前有無履行上述承諾的切實可行的計劃。

諾基亞智能手機回歸中國 新東家HMD宣布正式運營

12月1日晚間消息，諾基亞手機新東家、芬蘭企業HMD Global Oy (“HMD”)今日正式宣布運營，其將於2017年上半年發布首款新一代諾基亞智能手機。

HMD 此前已擁有諾基亞品牌功能機業務，以及諾基亞的全球市場渠道。六個月前，HMD 與諾基亞簽訂戰略授權協議，在手機和平板電腦產品上獲得諾基亞品牌十年全球獨家使用權。HMD也將繼續推出諾基亞品牌的功能手機。

圍繞諾基亞手機品牌，諾基亞、HMD、富士康國際(FIH)形成了合作，FIH將為HMD提供諾基亞智能手機的生產制造，新的諾基亞智能手機將使用安卓操作系統。同時，諾基亞方面告訴第一財經記者，HMD將攜諾基亞智能手機重返中國智能手機市場。

HMD今日還宣布了新的全球高管陣容，主要由昔日諾基亞和微軟老將組成。

HMD 全球團隊由首席執行官Arto Nummela 和總裁Florian Seiche 執掌。Arto Nummela1994年加入諾基亞，曾在諾基亞的產品制造、產品組合和市場營銷多個崗位任職，也曾任微軟移動設備銷售集團(微軟移動)亞洲、中東及非洲區副總裁。Florian Seiche曾是HTC 智能手機業務聯合創始人及Orange 運營商業務全球總監，曾在諾基亞和微軟公司擔任高級副總裁職務，負責歐洲區移動設備銷售和市場營銷工作。

HMD首席執行官Arto Nummela（左） HMD總裁Florian Seiche （右）

其各大區域高管也主要由老將組成。James Rutherfoord，亞太區副總裁，曾在微軟移動亞太區任總經理，以及曾在諾基亞北非、中東等地任職。昔日諾基亞中國區銷售負責人及微軟移動中國區總經理許立新將擔任HMD 大中華區副總裁。Ajey Mehta、Jon French、Alberto Matrone、Maurizio Angelone分別擔任HMD印度、西歐、東歐及美洲副總裁。

“我們認為是時候對手機行業進行革新了，手機市場充斥著毫無差異化可言的產品”，HMD 總裁Florian Seiche說，“行業變革的時機已經成熟，憑借我們熱情高漲的團隊、初創企業的精神、在全球範圍內擁有95%認知度的品牌以及獨特的輕資產合作模式，我們相信可以在手機行業中走出一條新的道路來。”

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好鄰居的愛與哀愁：8400萬美元入局的新東家能給許它一個未來嗎？

靈獸 2017-10-30 13:42

來源 | 靈獸（ID：lingshouke）

文 | 陳嶽峰

“換了東家而已，希望新股東給好鄰居更多動力。”10月29日，好鄰居便利店副總經理畢震對《靈獸》表示。

8400萬美元——好鄰居便利店的東家再一次易手。上一次還要回溯到5年前的2012年，原控股方中金投將好鄰居72%股份作價1億元出售給摩根士丹利。

這一次的3個新東家，瞄準的可不只是72%，要的是100%：其中鮮生活持股50%，綠城持股35%，易果持股15%。

好鄰居是北京市場上知名的便利店品牌，目前有300余家門店，年銷售額6個億左右，盡管曾有媒體披露年毛利能有1.5億左右，但熟悉好鄰居運營狀況的業內人士告訴《靈獸》，好鄰居仍然沒有實現盈利。

這或許是這家在北京市場浸淫了十六七年的老牌便利店企業心中難以磨滅的痛——當然這個痛也屬於大部分便利店企業的。據悉，北京的便利店企業基本都是虧損狀態，被捧得最高的7-11，去年的盈利也不過區區幾百萬元。

這樣的狀況，也難怪好鄰居總經理陶冶曾在一次行業會議上稱：便利店的問題在銷售不夠，而不是成本太高。行業目前還在集體培養階段。

他也曾針對資本熱衷的便利店風口提出過警示：便利店本身就與大賣場不一樣，並不能簡單依靠售賣商品帶來巨大的提升。便利店在零售里最難的行業。便利店不是風口，是門口。可怕的事在於，你一打開門，前面是綠草地還是懸崖不知道。

從這些觀點來看，陶冶果然是熟悉便利店行業、也是少數不鼓吹自己企業多麽牛逼的清醒者。

從另一個角度來看，資本對便利店尤其是線上企業對便利店的吞並，可能在未來將不斷上演了。

（二）

來看看這3家要收購好鄰居的公司的來頭：

鮮生活是一家互聯網創業公司，目前成立三年有余，以供應鏈資源、線上運營體系和資本運作能力見長，旨在賦能零售行業升級。創始人肖欣曾任摩根大通投行部高級副總裁。

綠城服務是高端住宅物業服務供應商，通俗點講是個物業公司。這個在零售業根本沒聽說過的家夥，前不久剛剛宣布與易果生鮮達成戰略合作。

業界最熟悉的可能就是要持股15%的易果，阿里系下的生鮮電商品牌，前不久剛宣布完成由阿里投資的3億美元D輪融資，旗下擁有中國最具市場規模的冷鏈物流平臺安鮮達。

根據其公告，收購後，好鄰居現有管理層維持不變，管理層未來將和新股東共同向好鄰居進行增資。換而言之，某種意義上這是一次管理層對公司原東家的“逆襲”，不過這也表明管理層對好鄰居並沒有失去信心，而且還願意拿出真金白銀加大投入。

再結合其宣布的，控股方鮮生活和現有好鄰居團隊將快速完成近300家便利店的升級，就不難看來好鄰居未來的走向了。

（1）  與線上流量運營深度融合，實現全渠道半小時達的即時消費體驗；

（2）通過智能數據化運營，優化供應鏈，特別是生鮮產品和鮮食產品的補充，滿足更多消費場景和消費升級需求；

（3）店面零售新科技的運用，包括大數據、人工智能和無人技術，以及用戶運營和營銷自動化等，以增加店面運營效率，提升客戶體驗。

簡單點來說，就是鮮生活助於好鄰居線上線下一體化，做好大數據收集與分析，並完善周邊即時配送服務；易果生鮮的生鮮供應鏈（生鮮商品及冷鏈物流）幫助好鄰居在鮮食產品上進行提升，以形成與其他便利店品牌的差異化；至於人工智能與無人技術，則應該是整個行業都在關註的事情。對了，綠城服務這家公司，可以為好鄰居提供非常不錯的網點資源。

從這些角度來看，換了新東家，對好鄰居來說，不是一件壞事，如果三方之間的協同不出問題，好鄰居現有管理層能保持穩定，未來可能會有新的發展機會。 

（三）

對於便利店和北京市場，好鄰居顯然是深懷愛意的，否則也不可能堅持這麽多年。但愛的同時也有哀愁，要面臨的挑戰也不少。

暫且不說企業自身不盈利。外部環境的日漸惡劣一樣不容忽視。

盡管好鄰居圍繞市場變化和客戶需求做了不少升級，比如上線移動支付、查詢周邊門店和商品、線上購物、門店包裹提貨、公共事業繳費和積分兌換、跨境電商、金融服務等業務，營銷加強了互動，也更加精準，能夠做到做不同顧客到不同門店在不同的時間段買不同的商品，都能夠獲得最佳的優惠和折扣。甚至，好鄰居也開發了100多種自有品牌，占比達到了5%。

但客觀地說，在北京市場，好鄰居屬於中規中矩的便利店，不出格也並不出彩，很穩健，然而與其他品牌相比，優勢並不十分明顯。《靈獸》公司所在的辦公樓下，既有好鄰居，也有全時、便利蜂和中商惠民，無論從商品、服務還是營銷上，好鄰居和全時、便利蜂相比都難有優勢,也就是很難讓消費者有在這樣的情況下，優先選擇去好鄰居的理由。

當然，在一些中心城區，從十幾年前就開始紮根北京市場的好鄰居，不少網點確實是其他友商難以企及的。

更重要的是，北京的便利店市場雖然還有很大空間，但競爭已經日趨白熱化，線上線下的巨頭都在往里紮。對好鄰居來說，可謂是強敵環伺。

7-11、全家、羅森等日系便利店巨頭在北京已進入圈資源、搶地盤的競爭階段，內資品牌里，全時、中商惠民、鄰家（如果不是高層出走，在北京還是相當有前景的），還有互聯網便利店品牌便利蜂等，雖然這些企業多少都有點盲目，但似乎都有不怕陣亡的能力，在搶灘這一市場。

而缺乏“好爸爸”支持的好鄰居顯然很難全力參戰——這與其北京市場上最大的便利店品牌身份不匹配，也讓它在市場中略顯尷尬。這一點上，新東家的入局應該會帶來改觀。比如，控股方鮮生活強調，未來將協同更多投資人，繼續加大對好鄰居的資本投入，增強其在北京市場的龍頭地位，加大網店覆蓋密度，加快履約時效。同時，鮮生活還將跟更多物業資源以及好鄰居團隊緊密合作，以社區連鎖便利店為主要業態，探索社區服務新模式，賦能於類似綠城服務、當代MOMA這樣的大型物業公司，建立起有自身特色的社區零售品牌。

描繪的未來都很美好，所有企業都這樣。問題在於，純線下的便利店，好鄰居未來在北京市場也很難占到上風。比如，當羅森與超市發合作，在海澱市場上，好鄰居未來無論是在網點資源、政策支持、商品供應鏈上，都很難在與超市發羅森的競爭中勝出。而7-11的經營能力，顯然也要優於好鄰居。所以，好鄰居的處境可能會越來越尷尬。或許，好鄰居的未來之路，是新零售嫁接後的一個新物種？《靈獸》想說的是，有人便利+無人便利的模式，絕對比單純的無人便利店要有前景得多，如果好鄰居搶先切入，倒還真是一個值得期待的看點。

只是，以鮮生活和易果生鮮這樣的互聯網企業的玩法，好鄰居的管理團隊對未來的發展是否有足夠的發言權，而避免淪為附庸？只能說，好鄰居確實也有在將來被“玩壞”的危險。

（四）

從國際與國內的數據對比來看，中國的便利店市場確實還有著巨大的空間：日本便利店的市場份額已經超過了超市，大體為54%：46%，而中國便利店和超市的占比大體是8%：92%。

但正如陶冶所說，便利店的單店銷售不夠是一個頭痛的問題。按中國連鎖經營協會公布的數據，中國便利企業的單店平均日銷售禹為5870元，而中國臺灣地區的便利店，這一指標為1.5萬元，日本則高達4.2萬元——如此巨大的差距，也是便利店在中國市場難以盈利、企業很難持續堅持發展的主要原因之一。

《靈獸》此前也曾指出，不是所有城市都適合便利店的大規模發展。中國這麽大，有便利店發展的空間，也有適合便利店發展的城市，但絕對不是所有城市都適合。而且，便利店的前景，在其他商業業態在不斷創新叠代的環境下，市場前景正變得越來越撲朔迷離。

先說便利店的優勢。

1、選址。這個無須多說，沒有像其他大型業態一樣對商業物業的嚴苛。盡管位置很重要，但相較而言，十幾平米、幾十平米到200平米間的物業都可以開店，這是其拓展的一大優勢。

2、加盟。這種合作模式也有利於快速推動企業品牌和業態迅速在市場上發展，相比其他業態來講，便利店有一定優勢。

3、營業時間。便利店的營業時間長。從國際便利店的發展經驗來看，便利店近五成的營業額也是在夜間完成，因此，市場上24小時營業的便利店不在少數。便利店也基本上會比大賣場、超市等業態的營業時間長。

4、更易營造吊性。目前市場上還出現了一些有品牌吊性和講情懷的便利店品牌，迎合了一些年輕消費者的需求。但需要註意的是，吊性和情懷很重要，但卻不長久。

5、線上線下一體化，離社區近。便利店是O2O最後一公里的最佳渠道。另外也是打通線下線下的最佳渠道之一，相比其他業態，便利店有著先天優勢。

再來說說便利店的不足與面臨的威脅：

1、最大的競爭對手不是同行。很多人認為便利店最大的競爭對手就是其他便利店品牌，比如7-11之於羅森、全家，武漢中百羅森之於today，沒錯，這是對手。但他們還忽略了一個更大的競爭對手——夫妻老婆店，全國有近600萬家這樣的小店，便利店在與同行品牌競爭的同時，這些夫妻老婆店也是便利店最大的競爭對手之一。而且，你必須規範化，它是化整為零，隨意化、親情化、熟人經濟化，完全不一樣的打法，甚至不在同一個競爭維度和公平的市場環境上。

2、蔬果生鮮是軟肋。盡管7-11在做果菜，但便利店大多在這一品項上的經營是缺位的，況且，受制於營業面積和業態的定位，也不可能做足做齊這一品類，所以要想做好就更是難上加難。當便利、即時二字，在被其他新技術帶來的新業態和更多的社區型業態所蠶食的時候，便利店，有沒有想過威脅已兵臨城下？

3、價格較高。無須多言。便利店的定價普遍高一點。這一點，可能即時性消費者和年輕客戶也並不太在乎。但價格較高始終是個事實。

4、便民服務已成雞肋。水電煤氣費用、訂火車票甚至家政服務等等，曾幾何時被便利店當成有效且有績效的增值服務，但互聯網的發展讓這些服務完全可以通過手機解決，便利店的這些便民服務已成雞肋，也很難再帶來業務上的改觀。

5、面臨社區超市高強度競爭。類似於生鮮傳奇這樣的社區店，將會是便利店的一大殺手。社區店本身就擁有便利店的功能，而且更貼近社區，對網點選址的要求甚至還優於便利店。

6、主食類產品的優勢可能會減小。便利店收入的一大來源是主食類產品，但中國市場的獨特在於，擁有最豐富的餐飲業態，大街小巷的餐飲星羅密布，未來隨著中式快餐品牌的進一步發展，以及標準化程度的進一步提高，一定會大大影響到便利店的主食類產品的銷售。

7、其他專業小業態店，朝微便利發展。水果類、零食類專業店的發展勢頭迅猛，在消費升級的趨勢下，這些業態的市場競爭力也在提升，而且它們正在朝著微便利發展，增加和擴展品類，提供便利店和社區超市能提供的部分商品與服務，毫無疑問，如果這些專業店嘗試成功，對便利店而言，又將是一大頭疼的威脅。

（五）

好鄰居總經理陶冶還說過，便利店的渠道價值有限，但是其顧客價值則是十分巨大的。便利店的核心就是它的入口價值、用戶價值。

所以，好鄰居和中國其他所有便利店企業共同面對的一個難題是，如何利用它的最大的價值——入口的流量以及用戶去實現可持續的盈利。

新入局的鮮生活和易果生鮮，能幫它做到嗎？

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