臨危受命一千天 專訪友達總經理彭双浪 友達從慘賠千億到獲利王的推手(128-130)

5年間凈利從97億到-23億 中煤能源或成煤炭業“虧損王”

5年間凈利從97億到-23億 中煤能源或成煤炭業“虧損王”

一財網 董來孝康 2016-01-24 15:03:00

2011年到2014年，中煤能源營業收入分別約為908.65億、872.92億、823.16億和706.64億元，連續四年下滑；歸屬於上市公司股東的凈利潤分別約為96.67億、92.81億、35.76億和7.67億元，也是連續四年下跌。

史玉柱：我從負債2.5億到身價500億的6條經驗

史玉柱 2016-08-19 11:18

文 | 史玉柱

他曾白手起家，憑軟件成為巨富，卻又因好大喜功，一夜之間公司倒閉破產，負債高達2.5億，成為中國“首負”。之後他痛定思痛、絕地奮起，分享巨人網絡董事長史玉柱的這篇文章，希望能夠對各位朋友的創業和投資之路有所啟迪。

在中國，很難再找到一個比史玉柱這樣更有傳奇性、話題性和爭議性於一身的企業家。他曾白手起家，憑軟件成為巨富，成為新時代的知識英雄，當選中國十大改革風雲人物，被《福布斯》列為內地富豪第8位。卻又因好大喜功，一夜之間公司倒閉破產，負債高達2.5億，成為中國“首負”。之後他痛定思痛、絕地奮起，率舊部卷土重來，“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”、“巨人網遊”……東山再起之後的史玉柱，橫跨保健品、網絡遊戲、投資等多個板塊，且均取得了巨大的成功，短短幾年，即聚集起高達數百億的身家。與褚時健、蘭世立、孫宏斌等類似，史玉柱是中國企業家觸底反彈、二次創業的典範。

1、創業初期必須聚焦到極致

創業初期，需要發揚一個精神：聚焦聚焦再聚焦。因為萬事開頭難，開頭的時候，一定要把每一件事準備的充分，做得十分的完美。無法再優化了，這樣的話就有可能你創業的起步才可能是成功的。

我們剛創業的時候，我們產品其實就是一個軟件，還沒創業，提前一年，我就在那開始準備軟件，在那編軟件。為這個軟件，在這個問題上真正聚焦了一年，這一年我什麽事也沒做，這一年還沒考慮創業的問題，還沒考慮組織架構的問題，還沒考慮招聘的問題，我是我們公司唯一的研發人員，我當時也是我們公司唯一的員工，差不多用了一年的時間，去準備，聚焦在我們的產品上面。

一年下來之後，我自己覺得這個軟件差不多了，應該是有市場了，我就到了深圳，下一個階段就是銷售了，這個時候就開始招了兩個人，先兩個人，後來四個人。我主要抓廣告。當時因為我也是一個理科出身，也不懂怎麽做廣告，自己就起草了一篇廣告文案，那個廣告文案有兩千字以上。我那時候沒錢，做廣告只能做小報的四分之一版，那個文字還是放不下，又精簡，這個精簡的過程也是對廣告文案優化的一個過程。

這個文案差不多我用了半個月的時間，這半個月聚焦在廣告文案上，最後終於把它能裝在小報的四分之一版里面去了。做出去之後，效果還是不錯的，就開始有訂單，就有人買我那個軟件。

在創業初期的時候，一個人，一個時間點只能幹一件事，不能幹兩件事，幹一件事，就是聚焦聚焦再聚焦。

隨著隊伍的建設，我們的銷售額又進一步的擴大。在此之後，我們的產品，我們的市場出現了一個新的競爭對手，金山漢卡，它的水平比我們高，這時候我又回過頭來去聚焦到研發上，銷售管理這些我又不管了，我帶著十幾個團隊，到大學封閉起來，又進行了大半年的時間的研發，研發出了M6403，這個產品應該是又超過了金山漢卡，這個產品成功，M6403把巨人的規模一年千萬計的銷售，提到以億計了。

2、成功之後更要正確認識自己

一個企業家，一個領路人和一個團隊，最難認清的是自己，尤其是取得一定成績了之後，對自己是最認識不清楚的。巨人當年取得了成功之後，我的團隊——主要是我，開始覺得自己本事挺大的，想做的事真的做成了，再做事我也能做成，把自己的能力過高估計了。

第一階段為什麽會有聚焦，是因為自己覺得自己不行，覺得自己不行，你就要加倍的努力，所以就會出現不斷聚焦聚焦再聚焦，當第二個階段自己取得一定成功的時候，就覺得自己什麽都能做，以為自己比別人強了，這時候就開始要犯錯誤了，就認不清自己了。

腦黃金成功之後，我們的隊伍、我本人就徹底忘乎所以了。我們做第二個又是成功的，那就開始一發而不可收拾，所以我就組織了三大戰役，三大戰役：保健品、藥品和軟件。在組織三大戰役的同時，又拓展了新的領域，化妝品領域、服裝領域，當時傳銷是違法的，還成立了一個傳銷部。

因為我們這麽得忘乎所以，所以投了這麽多項目，現在回過頭來看，（但凡）懂點管理學，懂點企業運營，這樣做只有一個結果，只有失敗，因為你沒有那麽多人才，因為你沒有聚焦，因為你的人力財力物力，各個方面都跟不上，因為一個項目要做成功，你的研發要做到一流，你的營銷要做到一流，你的管理團隊要做到一流，你的激勵機制要跟上，你的財力要跟上。我們做了那麽多，一個都跟不上，所以一個月，三大戰役，第一個月我們投了5千萬的廣告費打水漂了。

一個月5000萬廣告砸下去了，第二個月3000萬砸下去了，小一個億就沒了。這時候我們管理還不到位，廣告打出去了，產品還沒生產出來，除了腦黃金已經在生產了，其他的產品沒生產出來，廣告就在那打，廣告一叫停，我們產品出來，沒廣告了，我們的資金就緊張了，資金更緊張的原因我們蓋了巨人大廈，巨人大廈投資12億，我們只有兩億的資金，還要去搞產業，很自然的，我們的錢就不夠了，所以巨人大廈最後沒蓋起來，現在還在那放著，是個爛樓。

巨人很快陷入了低谷，巨人一下從懸崖上（墜落）。我們上得很快，快用了3年時間爬到山上去，從懸崖上掉下來，一個月就掉下來，雖然沒摔死，一下就摔昏迷了，休克，整個公司1997年1月份一下就休克了，這個根源出在哪？

真正的原因就是我們已經不能正確的認識自己，取得一定成績的時候不能正確的認識自己，不能正確的評估自己和自己團隊公司的能力，狂妄自大。因為成功是一個包袱，所以中國的古話這麽說，失敗是成功之母，這個是對的。

失敗了之後，你總結了教訓往往是真實，往往是有意義的，往往是讓你提高的。成功的時候做廣告，其實就是忽悠人，包括我現在，成功的時候總結，往往不紮實，在天空上，不接地氣去總結，好高騖遠，過高估計自己去總結，所以成功人的經驗的報告少聽。

3、當斷則斷

我失敗過程中的一個感悟就是當斷則斷。我們失敗了之後，已經不行了，摔休克了，這時候看了哪個產業還不舍得放，還想去救它，還想去借錢去找生產資金，生產去打廣告，在隊伍建設的還去投入。

巨人大廈到處去找人想辦法引資，所有的這些努力，我們差不多努力了9個月，1997年1月份到9月份，從下雪一直到秋天的時候，一直在忙忙碌碌。我那時候還整天到處飛，美國就飛兩次，美國有人說投資，跑過去了，一去發現是騙子。

這時候，不敢面對現實，我們當時有20、30個項目累計起來，每個都想去保。如果剛摔倒的時候，如果保一兩個項目，那一兩個項目有可能保下來，每個項目都想保，其實最後一個都沒保住，我們每個項目，包括巨人大廈，一個都沒留下來。

當你發現你的一個項目，你的一個產品，趨勢不行了，銷售趨勢不行了，你的隊伍不行了，如果下個階段沒得救，管你有多大損失，趕快把它砍了，當斷要斷。

4、創業就怕老板架子大

重新創業，我們選了腦白金，我的感悟就是創業初期，一把手要親力親為，別上來一個很小的公司，一把手就想坐在老板椅上去當管理者，現在有PE了，有很多人，我有好想法，引來錢，我做個管理者，自己並不去抓研發和市場，這種失敗率很高的，失敗率是非常高的。

做腦白金，我又回到第一次創業的狀態，我們之前的失敗，是太慘的失敗了。失敗的是轟轟烈烈，在半年之內，全國網上搜到了有兩萬篇對我們的負面報道——內容是有重複的。全中國人民一下都知道巨人了，巨人本來知名度夠高了，當時反差特別大，媒體就猛炒，我們失敗就非常的慘，現在我出門老是戴墨鏡，就是那個時候養成習慣了。

就是因為慘，它帶來一個好處，在總結自己教訓的時候深刻，所以又把自己打回了創業初期的那種工作作風和工作狀態。做腦白金的時候，我們沒有錢，我們還背著2.5億的負債，那時候的2.5億比現在的25億值錢。真的是沒有錢，在這種情況下怎麽去創業，怎麽能創業成功？其實自己和我們留下來的骨幹認真、反複的討論過，思考。

所以公司就怕老板架子大，為什麽大公司會犯很多毛病，大公司為什麽沒有創新力，創新力為什麽都在小公司。其實有很多方面，其中一個方面我覺得還是一把手是不是在幹活，而且幹的是最重要最關鍵的活。一把手領導全面沒問題，但是也得幹當時關鍵點的工作，而且要親自幹，否則的話，這個一把手不稱職。

5、找到熱愛，和用戶在一起

我再說一些征途公司創業的感悟。第一個感悟，你從事創業的內容，是你的熱愛，是你的最愛，我覺得你就能成功快一半了，因為你把工作作為樂趣，沒人用鞭子抽你，你就想去幹這個活，這個會對創業會非常受用。因為腦白金成功之後，我買堆銀行股，還是個法人股，也沒什麽事，整天玩遊戲，一下我迷進去了，上班的時間，在那玩，一聽到敲門趕快把屏幕關掉。

那時候我喜歡遊戲，後來幹脆我就不上班了，不到辦公室去了，我就在家，在家沒人管我，因為玩遊戲，玩了有一年，後來正好盛大有一個團隊，有幾個人，找投資的，我們一看，喜歡這個東西，就投資了，這個項目投資了2000萬。

大概不到一年的時間研發出來，研發出來，我本來是玩盛大的遊戲，後來盛大把我的號封了，所以我又玩征途了。因為我玩盛大的遊戲，我已經是一個地地道道的玩家了，我跟玩家每天待的時間很長，我知道他們喜歡什麽，我知道他們討厭什麽。《征途》剛研發出來的時候，我就提出來，這個應該這樣改，我的團隊還不接受，你不懂，這個遊戲是有規矩，是有規則的，你破壞規則。

比如我自己玩遊戲的時候，打怪、砍怪，一砍砍到早上7點鐘，太陽出來了，多累，手不停的，砍完之後，再刷怪，就有經驗，有時候累得真的不想玩了，怎麽辦？我雇秘書，我刷怪，我讓秘書你幫我刷怪去，要打架了，給我。我知道我們的玩家多麽累，我提出我們的刷怪，能不能搞個鍵，搞完之後這個人就找離自己最近的怪砍，砍完之後，再找最近的砍下去。

開始大家不接受，一堆理由，最後也被我說服了，然後我們的玩家真開心，因為不用這麽累了，至少吃午飯的時候，可以吃午飯了，按個Ctrl+Z就可以吃午飯了。晚上一個人在那看著，其他人都睡覺了，第二天精神飽滿，可以打架。

站在玩家的角度，一旦你喜歡上以後，你的投入度很高，高到一定程度，不是把它作為一個簡單的工作，尤其不是一個應付。我每天去玩這個遊戲，玩了半年，太陽出來之前，從來沒睡過覺，玩的過程中，我在電腦邊上有張紙，有什麽感悟馬上記下來，第二天有什麽修改的，包括數值，哪個地方數值不好，哪個功能要修改，第二天研發團隊做。有的問題太嚴重了，我有時候半夜叫他們起來去改。

我們研發團隊這時候也從做傳統的《傳奇》這個產品系列的思路，跳出來，因為我們站在玩家的角度，就開始有很多創新。所以《征途》的成功，其實你說它功能多，它的功能不是特別多，你說我們的運營效率高，我們運營效率是最高的，但是我們有很多創新，其中一個創新是我們團隊最早提出來一個多國的概念，一個服務器一個國家，7個服務器7個國家，然後打國戰，小的創意有很多的，歸結起來有上百項。

我在玩這個遊戲，也逼著我們的團隊玩這個遊戲，我說你不是一個喜歡遊戲的人不應該來我們公司，包括掃地的阿姨也在玩這個遊戲，自己本身就是一個玩家，在這種情況下，你的創新往往是切合實際的，是有效創新，而不是搞破壞。

然後《征途》起來就很快，投放市場才幾個月，我們月銷售收入就上億了。這個和我當初總結做腦白金一樣，我們的工作做得紮實。網遊這個產品做紮實其中一個重要的前提，你是要了解你的消費者。做腦白金也要了解消費者，只不過了解的方式不一樣，你要跑到農村去找老太太聊天，你了解消費者你要自己是一個消費者。

後面《征途》的故事大家都知道了。我最後一點感悟，你從事的事業最好是你的愛好，你的最愛。

再有就是消費者，什麽都離不開消費者，全國全世界凡是它的研發團隊真正重視消費者，走到消費者中間去搞研發的，這種公司往往成功的公司多，凡是把自己關起來，和消費者隔絕，往往不會成功，消費者才是自己的衣食父母，消費者是你未來成功的命脈。

6、寧可慢一點，資金鏈一斷就完蛋

下面我談點投資方面，一旦涉及到投資，我在投資上交過學費，也有成功的地方，投資是控制風險往往是第一位的。凡是搞投資不能賭，前段時間我賭成功，也賭失敗過，要搞投資風險要控制住。

從事投資類的企業它的負債率很關鍵，像巨人大廈倒掉前期，我們的負債率非常高，我們後來搞腦白金的時候，我們負債率是0，不需要銀行貸款，要錢我在市場多賣點錢就來了，征途也是不負債的一個企業，搞投資多少會負點債，一個企業負債率不能太高，太高真是要出事。

過去十年中國的著名企業家，被抓起來的，坐牢的，最知名能找十幾個，一般的都加上，能找到50、60個，他們每個人坐牢的理由不一樣，有金融欺詐，各種罪名，你仔細看，它的本質就是資金鏈條斷了，資金鏈條一斷在我們國家的現行法律上，撞一條就進去了，這些人出事最根本的原因就是資金鏈繃得太緊，負債率太高。

有錢了，如果要搞點投資，杠桿還是要少用，我用過杠桿，還是挺危險。因為企業成功不是靠賭出來的，杠桿太高就是賭博了，負債率低一點，可能會慢一點，但是會安全。所以搞投資，最大的教訓就是要控制自己的負債率，控制自己的杠桿。

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8年市值從200億到直奔4000億，亞馬遜做到了哪幾個關鍵點

牛投 2016-11-10 10:03

本文由牛投（ID： iniutou_001）授權i黑馬發布。

亞馬遜自2008年開始走出了波瀾壯闊的牛市行情，市值直接從238億飆升到了今天的3658億美金，今天就來探究這其中的奧秘~

事實上亞馬遜有三次比較大的市值躍升。

第一次是1998～1999年，但那個時候正處於網絡泡沫時期，是個互聯網公司估值都能夠上天，並不是因為企業的經營狀況明顯優於以往帶來的，所以我們基本可以選擇忽略。

第二次是從2002年底開始到2003年，亞馬遜從幾十億美金穩穩地進入市值200～300億美金的俱樂部，其中的原因是亞馬遜2002年首次盈利，度過了最危險的生存階段，資本市場開始覺得亞馬遜講的電商故事靠譜了。

第三次大的市值躍升我們上面已經提到，就是從2008年到現在，這篇文章會主要分析背後的原因。

市值的上升直接帶來了估值水平的提升。在資本市場，相比谷歌、蘋果等互聯網公司，亞馬遜十多年來一直享有著非常高的P／E估值倍數，有時高達成百上千倍。作為電商巨頭，亞馬遜的盈利能力常年受到很多人的質疑。

在亞馬遜從2008年開始市值大幅上漲的這段時間，我們可以發現它的盈利狀況不僅沒有變得更好，反而更差了。不管是凈利潤率，還是運營利潤率，亞馬遜都處在下降的區間，這背後反映的是亞馬遜運營費用的攀升，企業似乎是變得沒有效率了。

在電商行業，還有一個很重要的指標是庫存周轉天數，反映了企業貨物銷售的效率。從這個指標上來看，亞馬遜也沒有變得更好，從2011年開始庫存周轉明顯變得更慢了。

在盈利能力和運營效率並沒有明顯變得更好的同時，亞馬遜的市值卻出現了大幅的上漲，這背後是多種因素共同驅動的結果。

1、電商平臺的交易屬性在不斷放大

電子商務是亞馬遜的核心業務，市值的不斷上漲首先來自於過去10多年里，亞馬遜不斷地放大自身電商平臺的交易屬性，強化了在這一領域內的領導地位。

這體現在很多方面，首先是亞馬遜的營業收入一直以遠超行業和同類公司的速度增長。

從下圖我們可以看到亞馬遜在很長的時間里營收增速都維持在20%～40%，基本上是以5～6倍於傳統零售和沃爾瑪，以及2倍於電商行業的速度在增長。最近兩年，亞馬遜的增速雖然與電商行業增速的差距在縮小，但是仍舊會高幾個百分點，而反觀整體零售行業以及沃爾瑪的增速已經在2%左右。

此外，不像在中國，電商的交易額非常集中，亞馬遜在美國整體電商交易額中的占比預計僅僅超過20%。在這種情況下，亞馬遜的電商業務還有比較大的發展空間。

其次亞馬遜以交易為核心連接了越來越多的品類和對應的目標人群。眾所周知，亞馬遜從圖書起家，在圖書市場站穩腳跟之後，亞馬遜一直沒有停止自己品類拓展的步伐。人們也越來越願意將亞馬遜當成自己的消費入口，在亞馬遜上購買商品的種類越來越多。

這從亞馬遜的收入結構中就可以看得出來，亞馬遜長久以來一直是以圖書為核心的媒體業務為主，但是自電子與日用百貨品類上線後增速很快，2010年其營收占比首次超過了媒體，成為亞馬遜站內的第一大品類。

這其實是非常重要的一件事，顯示了亞馬遜電商平臺的擴展性和包容性。現在亞馬遜還在不斷地開拓一些更有潛力的品類，例如生鮮、數字影視等，這都將會進一步提升亞馬遜的平臺規模和交易屬性，讓其電商平臺變得更加龐大。

2、盈利變得比較可控

雖然亞馬遜這幾年的運營利潤率和凈利率並沒有明顯改善，反而處在下降區間，但是亞馬遜的毛利率卻提升了很多，從之前穩定了很多年的22％左右提升到了2015年的33%，盈利變得更為可控了。而且對於亞馬遜運營利潤率和凈利率的較低水平，大家似乎也都理解了原因，因為亞馬遜投入了很多的費用在布局未來。

長久以來，亞馬遜對未來的布局主要體現在物流和技術兩個領域。

在技術領域的布局，我們下一部分再講。對物流領域的投資不僅使得亞馬遜的用戶體驗明顯優於同類企業，而且更重要的是經過多年耕耘，曾經的成本中心正在開始變成利潤中心，這無疑是值得欣喜的事情。

我們都知道，多年前為了發展第三方平臺，也為了攤薄物流領域的投資，亞馬遜推出了FBA服務，也就是向第三方賣家開放了其倉儲和配送資源。從下表我們可以看出亞馬遜運費收入最近幾年一直呈現快速增長的趨勢，這很大程度上是由FBA帶來的。目前，亞馬遜的這一項收入在其總營收中的比重已經達到了6%左右。看著曾經造成巨額虧損的業務開始創造了越來越多的收入和利潤，投資者也是更加認可亞馬遜的模式。

3、既腳踏實地又仰望星空

亞馬遜市值能夠大躍進的另一個關鍵因素在於：在腳踏實地做好電商業務的同時，貝索斯也在仰望星空，通過對雲計算10年多的投入幾乎等同於再造了一個亞馬遜。自亞馬遜創立以來，貝索斯就一直在宣傳一個觀點——“在實體世界里，傳統的利器是：地段，地段，地段”，而對於我們來說，最重要的3件事是技術，技術，技術！”因此，亞馬遜一直非常重視對技術領域的投入，技術費用的營收占比一直非常高，尤其是在電商行業內，與之對比京東的技術費用營收占比不足2%。

亞馬遜雲計算業務的由來也頗有點誤打誤撞的成份，但是一旦證實了這是一個很有前景的領域，亞馬遜毫不猶豫地投下了重金。

2001年，迫於盈利壓力，貝索斯決意向其他零售公司出租庫房設施和技術平臺。令貝索斯沒有想到的是，亞馬遜那些處於閑置狀態的資產，帶回了可觀的回報。2002年，亞馬遜開始把更多富余的存儲服務器、帶寬、CPU資源租給第三方用戶。亞馬遜將該雲服務命名為亞馬遜網絡服務（Amazon WebServices，簡稱AWS）——這比谷歌提出“雲計算”的概念要早4年。2006年，亞馬遜成立了網絡服務部門，專為各類企業提供雲計算基礎架構網絡服務平臺。

從2006年亞馬遜專門成立網絡服務部門開始，隨著外界對其雲計算業務預期的不斷增強，亞馬遜的股價也不斷創出新高。未來的一切都是基於雲端的，雲計算行業的市場空間可能比電子商務還要大，而亞馬遜則經過數年的耕耘在這一市場上已經處於絕對領先的地位。

2015年，亞馬遜首次在季報中批露了其來自於雲計算業務AWS的營收情況。從下面這些數字你可以看出，AWS的營業收入在快速增加，更重要的是來自於AWS的營業利潤已經基本上可以說超過了電商，成為了亞馬遜營業利潤的主要來源。AWS的成功再造了一個甚至可能是N個亞馬遜。

如果只有腳踏實地的從事電商業務，亞馬遜也可能會是一家優秀的電商公司，但是雲計算使得亞馬遜成為一家技術公司，引領下一代互聯網技術平臺的升級。

4貝索斯講故事並兌現諾言的能力

坦白而言，亞馬遜20年來不怎麽賺錢，還能有這麽高的估值倍數，即便放眼全球資本市場也是鳳毛麟角的，我覺得這個很大程度上和貝索斯一開始講給資本市場的故事密切相關。因為這個故事，華爾街給予了亞馬遜極大的耐心，尤其是在盈利這個問題上。

從上市的第一天開始，貝索斯就給資本市場講了一個關於長期的故事，他告訴所有的投資人：未來所有的一切都將圍繞長遠價值展開（It's All About the Long Term）。所謂圍繞長遠價值就是要在最優化當前的財務報表和最大化未來現金流之間毫不猶豫地選擇後者，不關註短期盈利和華爾街的反應，要做長期投資決策強化長期市場領導地位。

未來，強大的市場領導地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金周轉速度，以及更高的資本回報率。所以，貝索斯從一開始就告訴華爾街：我關註的是長期，而不是你們短期的反應，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都是有別於其它一些企業的。

今天，我們已經給貝索斯“封神”了，他說什麽，我們基本上會照單全收，至少也會認真地思量一番。但是在過去很長時間里，大多數人是不把這個長期的故事當回事的。在亞馬遜最初創辦的6年里，尤其是千禧年網絡泡沫期間，每天都能倒閉好幾次。

2002年，走過了網絡泡沫，亞馬遜首次實現了盈利，徹底度過了生存危機。這個時候開始貝索斯上述關於長遠價值的言論才逐漸被認真地對待，關註長遠價值也成為了亞馬遜的標簽，反倒是其它企業十分看重的盈利排在了很次要的位置。

不過，亞馬遜也確實沒有讓市場失望，一直以來堅持的長期投資策略在雲計算、Kindle、FBA、Prime等業務上結出了碩果。故事不斷得到自證，所以大家也就會更加相信這個故事。

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金科曲線入深圳，從百億到千億還差什麽

深圳，一座開發商戰圖上的堡壘，被金科（000656.SZ）悄悄撕開了一個口子。近年，恒大、碧桂園等外來房企也這樣闖進深圳。

4月中旬，金科在華南舉辦了一場盛大的戰略發布會，試圖在一個新市場建立起“金科”的招牌，並宣布已在深圳拿下兩個項目，2018年將重點拓展廣州、深圳、珠海、江門等10個城市，圍繞粵港澳大灣區布局。3月底，金科在華北也舉辦了同樣隆重的發布會。

銷售之前，品牌營銷先行，其背後，是金科布局擴圍、進軍全國的決心。截至2017年底，金科已進駐全國22個省(市)，基本完成“八大城市群”的戰略布局。

在2017年賣出658億的金科，今年的目標是突破1000億元銷售金額，到2020年，規模達2000億元。

而2015年，金科的銷售金額僅為238億元、2016年為341億元。貨幣寬松和三四線城市去庫存的兩年，不少房企抓住機會突飛猛進。實際上，討論金科能否成功沖刺2000億，等同於討論金科能否在余下的3年延續2017年業績爆發的勢能。

金科暗收深圳兩舊改

2017年2月、5月，金科在深圳出資成立數家公司，並在此期間收購一些本地項目公司的股權，冠上金科之名，曲線進入深圳。這是外來房企進入新市場的常見方式。

按照此前金科公布的信息，金科在深圳拿下兩個項目，均位於深圳龍華，其中一個是代建，一個是舊改。

4月18日，金科在深圳舉辦的華南區域戰略發布會中，金科股份聯席總裁方明富介紹，金科已於2017年11月2日，拿下深圳龍華民治項目，規模約為9萬平方米。關於深圳在金科的項目，除此外，官方不願公開更多信息。

高亢是金科派駐到深圳區域的一把手，此前他曾擔任金科湖南和雲南公司的總經理，他擔任金科在深圳成立的數家子公司的法定代表人。

高亢告訴第一財經，“在深圳的兩個舊改項目中，本來有一個是代建的，但是現在調整了，金科成為了兩個項目的大股東了。”金科把此前代建的項目收入麾下。

高亢表示，目前金科還在做拆遷等前期工作，不便透露其他信息。在華南從事土地、項目投資的人士告訴第一財經，目前這兩個項目資料都在保密期。

金科在華南的野心當然不止深圳一個城市。粵港澳大灣區承載了許多房企的希望，金科也不例外。

方明富表示，2018年，金科計劃加大華南地區投資開發力度，布局大灣區，計劃重點拓展廣州、深圳、福州、佛山、肇慶、惠州、東莞、中山、珠海、江門等10個城市。

目前，金科在華南除了進入深圳外，已進入了廣州、佛山等城市。金科並無公布，期末華南區域能作出的業績貢獻量，但顯然，深圳兩個項目短期內無法入市。而金科在佛山的項目將成為其第一個在華南入市的項目。

2017年，金科還新進杭州、南京、南昌、福州、石家莊等城市，新項目土地總投資約460億元，同比增長約120%，共計獲取79宗土地，計容面積約1245萬平方米，同比增長約103%。

根據金科年報，截至2017年底，公司已進駐全國22個省(市)，開發項目主要分布在重慶、北京、成都、蘇州、南京、合肥、鄭州等主要一二線城市。而在2016年，金科進駐省(市)數據是14個。

金科已明確發展以重慶為核心的成渝城市群、以鄭州為核心的中原城市群、以武漢為核心的長江中遊城市群、以上海為核心的長三角城市群、以廣深為核心的珠三角城市群、以北京為核心的京津冀城市群，以及山東半島城市群、北部灣城市群。

金科在2017年年報中稱，“八大城市群”戰略布局基本完成。

從百億到千億

金科在全國範圍內的廣布局來自於對規模的渴求。

根據金科此前發布的《發展戰略規劃綱要》要在2017年至2020年三年間銷售規模力爭實現500億、800億、1100億、1500億，並在2020年力爭沖擊2000億。

不過日前，金科已宣布，2018年力爭實現銷售金額1000億元。顯然，金科的實際步伐要比原計劃快。

1998年5月，金科成立。2011年，曾經的ST東源，轉變成主營房地產業務的金科。金科借殼上市的這一年，銷售金額為145億元。一年新增的土地項目10個，那時地價尚低，一年的投資總額僅46億元，到年底總土儲面積為1280萬平方米。

2012年，金科全年實現銷售金額約175億元，同比增長20%。金科趁低吸納，通過招拍掛、收購等方式新增20個項目，土地款約92.6億元，同比增長101.3%，占當年銷售簽約金額約56%，至年底土儲面積約1840萬平方米，足夠公司維持3～5年的開發。

2013年，金科的銷售金額約225億元，同比增長29%，全年新增19個土地項目，土地總投資約94.3億元，至年底土儲面積約2700萬平方米。

2014年，金科提出升級轉型，布局新能源和產業地產，在傳統的房地產開發方面慢了下來，銷售金額約230億元，同比增長僅2%。在投資方面，幾乎無增長，新獲17個土地項目共19宗土地，土地價款共計102億元，同比增長8%，土地儲備回落至1750萬平方米。

到了2015年，金科的銷售金額為238億元，銷售同比增長僅4%，新增9宗地，土地儲備下探至1699萬平方米。

2016年，金科增速有所改善，全年實現銷售金額341億元，銷售同比增長43%，創下上市來的最高增幅，新獲取34宗土地，土地儲備上升至1846萬平方米。

由此可知，金科2014年、2015年規模增長停滯，2016年開始步伐加快，在2017年實現規模爆發。

只是金科求量的路上，毛利率表現得不夠理想。2012年～2017年，其房地產銷售業務的毛利率分別為：35.15%、25.17%、22.96%、27.37%、19.70%、20.51%。

金科的野心是毋庸置疑的，作為渝派房企的代表，金科在立足重慶的基礎上，正走向全國，攻城略地。2018年，金科的銷售目標是突破千億，據金科2018年一季報，金科銷售金額達241億元，同比增長約142%。

如果金科能順利從百億房企進化成千億房企，便有了在2020年實現2000億銷售的底氣。

縱觀行業，如今行業排名靠前的房企，做大規模各有各法。萬科靠均勻布局和回款，碧桂園靠三四線城市和高周轉，恒大靠承接許家印的朋友圈項目，融創靠買買買，那金科靠什麽？

觀察金科自上市以來的規模增速、投資布局可知，公司規模的增長與其在土地市場的動作呈正相關關系。作為一個各方面優勢均不突出的普通房企，與資本市場相處、融資，再進行投資拿地，小心翼翼地作決策，抓住每一個窗口期，是金科實現階層上升的機會。

而金科在2014年才完成上市以來的首次資本市場融資，後又因實際控制人黃紅雲家族的減持惹來融創孫宏斌對金科股權的覬覦。金科這一路走來不算順風順水，映照了二線房企進階之難。

因為在土地市場上的進取和回款跟不上銷售，金科的現金流稍顯緊張。2017年，公司經營活動產生的現金流量凈額為－84.85億元，同比下滑235.9%。好在，2018年一季度情況有所改善，經營活動產生的現金流量凈額為－10.06億元，同比增加83.53%。