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易車李斌：終於等到了我們最擅長的戰場

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0714/157396.shtml

汽車之家和易車，是中國汽車互聯網雙雄，如同服務領域的大眾點評和美團。

汽車之家媒體和社區基因，在社區、媒體、用戶影響力和流量方面處於領先地位，經銷商服務和汽車電商等交易業務學易車。易車交易基因，在經銷商服務、汽車互聯網營銷、汽車電商方面一直領先，2009年向汽車之家學做媒體。易車早在2010年即上市，但其市值在2012年被汽車之家趕超。2015年年中兩家市值一度接近。

“我當然希望他們能夠過渡好。其實我們還是挺享受和（汽車）之家競爭的過程的，因為我們兩個公司各有優劣，都有可以向對方學習的地方。”6月中旬，汽車之家管理團隊與平安就汽車之家47.4%的股權爭奪正酣，彼時接受創業家&i黑馬專訪的易車公司創始人、董事長兼CEO李斌如此說。

話音剛落，突變即生。

正如同內容和社區基因的大眾點評最後被做團購交易發家的美團“並購”，原大眾點評高管團隊幾乎悉數退休一樣；媒體和社區基因的汽車之家創始人和管理團隊最後也被迫出局，交易基因的易車笑到了最後。

2016年6月25日，平安宣布以16億美元從澳洲電訊手中收購汽車之家47.4%的股權，正式成為汽車之家最大股東。當日，汽車之家召開董事會，汽車之家CEO秦致被解雇。6月26日，秦致給汽車之家全體員工發告別信，堪稱悲壯："此時的告別，令人扼腕傷感，談不上成王敗寇，也不用說什麽雖敗猶榮，這是一種選擇——我們只願意用有尊嚴的方式工作，然後才談論成功。"

7月12日，繼CEO秦致之後，汽車之家原管理層被“清理”，鐘奕祺、韓松、李欣、王友華不再擔任原職務。7月13日，汽車之家從董事長兼首席執行官（CEO），到總裁，到首席財務官，再到人力資源負責人，核心崗位全部換上大股東平安系的人。

至此，已失去創始人團隊“靈魂”的汽車之家和易車的雙雄之戰進入另外一個戰場。

隨之而來的另外一個命題：還被李斌這個創始人掌控的易車是否會很快甩汽車之家幾條大街？李斌對此問題的回應是：“（易車）一直（是）自己操盤，我們的市值不是還沒有（汽車）之家高嘛？攜程創始人占股比例很小，那人家還不是挺好的？”李斌說，一家公司發展的好壞，跟創始人占股比例大小或是不是創始人控制沒必然關系，跟是否有一個好的治理結構，包括一個健康的董事會，一個有進取心，能夠與時俱進的高管團隊有極大的關系。

那麽，拋出另一個大膽的猜想：易車和汽車之家會否仿效大眾點評、美團，趕集、58同城，滴滴、快的，攜程、去哪兒，合並成中國最大的汽車互聯網集團呢？

“所有這類東西都要天時地利人和，都要靠機緣。我們對所有的事情都是開放的。但每個公司還有那麽多股東、管理團隊……我現在沒有什麽可說的。”李斌還是一如既往地低調。

在接受創業家&i黑馬訪談的過程中，李斌卻在不經意間暴露出自己的野心，比如當記者問他，現在很熱的二手車和汽車後市場，易車為何沒怎麽發力，“先讓大家把行業培育起來，等別人筋疲力盡的時候我們再去沖鋒。”

不過，李斌手握的王牌很多，確有一統中國汽車互聯網江湖的資本：

交易基因：“交易”是李斌從小就自帶的基因，隨著交易和服務成為中國汽車互聯網未來發展方向，無論汽車電商惠買車還是汽車金融，擁有深厚交易基因的李斌都做得得心應手。

18.5億美元：2015年1月，2016年6月，易車兩次獲得來自京東、騰訊、百度的現金+資源共計18.5億美元價值的投資，形成強大的戰略聯盟。

投資布局：易車已開始對當下逐漸火熱的二手車及汽車後市場領域進行上、中、下遊全產業鏈布局。同時，在智能汽車領域李斌也投資了剛剛完成新一輪投資的蔚來汽車。

看看，李斌一個人做了李想（車和家）＋汽車之家＋楊浩湧（二手車）等人想做的生意。

李斌說，“之前的易車在閉關，現在，我們真正擅長的戰場來了。”

出關的李斌和易車會帶給我們驚喜嗎？拭目以待。

以下內容根據創業家&i黑馬采訪易車公司創始人、董事長兼CEO李斌和易車公司副總裁袁暉錄音整理，有刪減。

口述｜易車公司創始人、董事長兼CEO李斌

目前易車的“牌”還在我手上，但我不是一個人在打，是一群人在打。騰訊、百度、京東三個股東加起來占易車近40%的股份，其中最大的股東是京東。

在垂直行業這麽多年，我們一直在探索如何轉型到交易和服務上。2013年，整個行業都開始加大對交易和服務業務的拓展，在這樣的背景下，我們意識到應該尋找一些緊密的戰略合作夥伴。

2014年，國內幾家最主要的電商平臺都和我們接觸過。2015年1月份，我們和京東、騰訊達成戰略合作，京東入股易車，並且京東整車的頻道由易車來運營。

這次合作，從易車的角度，我們看中京東整個交易平臺和平臺上上億的高附加值交易型用戶；從京東的角度，他們認為易車在行業耕耘了十幾年，我們和京東是，“不是一家人不進一家門”。騰訊一直對我們也有很大支持，主要在大數據和用戶資源方面。

最近，百度也成為我們重要的戰略股東。雖然前段時間百度有一些負面新聞，但不可否認，它是中國互聯網行業最重要的品牌和用戶入口。而且百度在地圖、無人駕駛等都有很多布局和投入，在這個領域里未來我們的協同空間會非常大。 

當時賭氣：我一定要把它搞成

任何公司的發展都與創始人基因密不可分，“交易、服務”一直是我的基因。

小時候，我外公做很多生意（販牛、藥酒等），耳濡目染給了我商業的啟蒙，讓我從小就有很多創業的想法。大學時，我打過50多份工。我還創辦過一家名為南極科技的公司，專門提供域名、建站等服務。1997年我參與創辦當當網的前身科文書業，是國內最早的電商平臺之一。

從名字上也能看出一家公司的價值取向，“易車”就是讓買車變得更容易的意思，讓用戶用最快的方式買到最想要的車，買得爽。汽車之家的基因是“家”，是社區。汽車之家成天強調它的用戶黏性。比如汽車金融，在我們看來，用戶體驗就是快速審批，快速放貸。正因為沒有媒體基因，我對社區的感覺就有些差，所以易車這麽多年做社區，一直比較累。不可否認，汽車之家在社區、媒體、用戶影響力、流量方面比我們強。

但易車一直在商業模式的創新上處於領先。

易車是行業里創辦最早的汽車網站之一。2000年，易車註冊成立，公司名字叫易車電子商務有限公司，在發布會上，我演講的題目叫《電子商務就是服務》。

那年我融了1000萬人民幣，是一家國有汽車經銷商的錢。但很快互聯網的冬天來了，大股東一分錢都不讓花，什麽都不讓幹。到了2001年底，最後一天，易車賬上還剩600萬元，我把它還給投資人，個人因此欠了幾百萬元的債，但把公司都買回來了。當時其實是賭氣，我一定要把它搞成。2002年-2004年，我寫軟件，做網站，幹點苦力活，掙錢還債，到2004年底的時候才恢複點元氣，易車網重新發布。

但和別人不一樣的是，我們一上來就做最苦最臟的活——賺經銷商的錢。易車推出國內第一個專門給經銷商提供數字營銷解決方案的平臺——車易通，在所有的門戶網站（新浪、網易等）上發布汽車報價信息，為想買車的用戶構建一個專屬的服務通道。這方面我們領先行業很長時間。

之所以做出這樣的選擇，是由於當時我們的品牌影響力，流量等方面都比較弱，只能與門戶網站合作。在2010年之前，易車曾為中國幾大門戶網站汽車頻道提供經銷商數據庫支撐，包括新浪汽車，搜狐汽車，騰訊汽車，網易汽車和MSN汽車。

汽車廠商在進行品牌廣告投入的時候，考核的是點擊、曝光，相對簡單，預算分配也比較粗放，只要服務好國內七八十家汽車廠商即可。汽車經銷商更看重實際效果，你是否為他帶來真金白銀的效果，沒有效果他不會付費。

2004年開始，易車在全國建立服務汽車經銷商的團隊。當時，我們把經銷商報價打印下來，到他的店里一條一條去核對，甚至比較偏僻的還要寄信，反複催他們。

而現在我們已經建立了龐大的經銷商會員數據庫，經銷商每天都有專人在後臺維護汽車報價，處理銷售線索。這個轉變用了十幾年，我們的服務團隊做出了非常辛苦的努力。

終於等到了我們最擅長的戰場

（此標題下內容根據易車公司副總裁袁暉采訪錄音整理）

前幾年汽車電商還屬於玩概念的階段，大家沒有找到足夠好的模式。我是當當出身，心里一直想做汽車電商，總是跟李總說，但幾次都被否掉，他認為時機還不到。

2013年，我們認為時機到了，主要源於幾個方面的考量：

2011年，我們到美國拜訪汽車電商TrueCar，受到很大的啟發。TrueCar的模式是，沒有直接按照廣告和線索收費，而是成交才收取傭金。

第二、當時我們判斷易車的營收增長和付費汽車經銷商會員數量增長即將觸頂。2013年易車預計付費經銷商會員到2014年、2015年會到達2萬家，接近飽和。

第三、用戶的成熟度已經夠了。中國老百姓開始在互聯網上買東西已經十多年，唯一還沒有被突破的就是車、房這樣的大宗商品。所有與電商相關的服務，始於價格較便宜的單品。從賣書（當當網） 到賣衣服（淘寶網），再到賣家電（京東），再往下電商賣的商品會越來越貴，所以，車、房等大宗電商的出現天然比較晚，需要的服務面會更廣，甚至更多的觸及線下。這也是為什麽在房地產電商領域，反而像鏈家這種由線下渠道往上攻的玩家更有優勢。

惠買車很快也意識到這一點，開始註重線上線下的結合，2015年推出線下買車顧問服務。這改變了以往僅僅通過平臺把用戶推送到店的形式，加強了對整個交易過程的把控，讓用戶感受到真正的服務：在線上完成（訂金）支付，線下有人陪同到店，幫你跟商家議價以及去車庫提車。

整個過程，商業模型沒有本質變化，我們仍然賺取的是交易服務費，但促成交易的能力越來越強，2015年，通過惠買車賣出的汽車達20萬輛。

我們去年也嘗試過像京東一樣，自己去買車回來，再賣出去，自己做交車服務。投入了十幾億元，但是它的量起不來，相對於那麽巨量的資本投入，你掙到的錢沒那麽劃算。如果想把這個量擴大十倍，也就是說你的資金規模擴大十倍，難道我們要把100多億元投在這上面嗎？

我們還是脫離不了4S店，直接賣車只能作為一個補充，商家不願意賣，或者跟商家有差異化的車型可以小範圍嘗試。

電商的本質是降低成本，提高效率。惠買車線下買車顧問的存在不是顛覆4S店的銷售，而是幫助經銷商提高交易效率。

中國4S店經銷商有2萬多家，每家有20個左右的銷售顧問，總人數在40~50萬。每個銷售顧問只賣一家4S店、一個品牌的車。惠買車的一個買車顧問可以服務多家4S店、多個汽車品牌，我們500人買車顧問團隊，可以讓4S店減少雇傭兩三千人。

車易通2008年開始發力，一開始只有不到1000家經銷商付費成為會員，後來易車大力發展分公司，加強區域市場拓展，到2014年覆蓋全中國100多個城市的汽車經銷商。

這些年來，易車為經銷商會員帶來的線索數量也是翻倍增長。2012年，我們為經銷商提供的線索為5000萬，2013年6000萬，2014年8000萬，到2015年漲到1億。同時，對經銷商的服務，也從原來僅有的新車營銷，逐漸增多，包括後市場服務、微信營銷等等。而這期間我們的會員費用只漲過一次，也就是去年從4萬元/年漲到6萬元/年。車易通讓易車在中國汽車互聯網行業中坐穩頭把交椅。

2010年易車上市，這個故事被徹底講明白，並得到資本市場的認可。2012年以後，很多後來者看到為汽車經銷商提供互聯網服務的價值，紛紛進入。

當別人精疲力盡，我們再去沖鋒

我們現在提供的是一個閉環服務，從用戶想了解汽車的資訊、數據、參數、試駕報告、評測；到用戶買車時的詢價，交易過程中的服務；再到後續的增值服務，比如金融、保險；最終到車買回去後的服務，比如洗車、查違章、上門保養等等。

最近兩年，二手車和汽車後成為創業者和投資人追捧的熱點。出現了很多資本催生的新公司，發展速度也比較快。但易車在這兩個領域的策略跟別人不太一樣，我們把重點放在投資布局上。

在二手車方面，從車源數量、流量、用戶的影響力來看，易車二手車仍處於行業的一線位置。另外，我們在二手車領域有六、七個投資項目，比如國內最大二手車O2O零售賣場車王、做C2B拍賣的天天拍車、做B2C交易撮合的看看車、以及我們跟流通協會、KBB一起投資的金針菇。

同時，我曾經也是優信二手車最大的股東，在天使投資階段占股50％以上。後來因為優信拍融資比較順利，從做B2B拍賣轉向B2C領域，這和易車原本的業務有一些競爭，所以後來我就退出了。

二手車產業鏈很長，沒有哪家能做完全部業務。整個行業也還沒成熟，大家目前都處在摸索階段，行業巨頭還未出現。所以，易車的策略是，先讓大家把行業培育起來，等別人筋疲力盡的時候我們再去沖鋒。

汽車後市場是在2014、2015年火起來的。易車在汽車後市場的打法與二手車類似，主要是做布局。我們在這個領域投資了三十幾個項目。到目前為止，有三分之一做得比較好，三分之一困難一點，另外三分之一屬於正常。

為什麽今年突然關註這個領域的人少了？其實全世界的經濟都在觀望，前兩年，由於移動互聯網的興起，它與汽車後市場的結合產生了很多創業公司，是播種階段，現在需要時間沈澱，投資不可能一直都熱，但好公司永遠都不用擔心。

投資移動互聯網+汽車後的方向肯定是對的，在這個大風口，不太可能有什麽不成立的方向,只有不成立的團隊，或者說節奏不對的團隊。我覺得博湃（易車投資了數百萬美元的上門汽車保養平臺，去年底失敗）的節奏掌控得稍稍差了一點，不該沖鋒的時候沖鋒了。（黑馬網註：博湃在2015年年中拿到京東和易車總計1000多萬美元投資時，業內很多O2O公司已開始砍補貼準備過冬了，博湃卻一口氣開了近20個城市，員工從一兩百人擴張到1000多人，最後因為擴張過快猝死。）

私有化只對大股東有利

去年5、6月份，易車和汽車之家的市值差距不大。但後來我們對交易和服務加大了將近一億美金的投入，即使公司仍然盈利，但利潤比原計劃少了一億美金。這是資本市場和大部分投資人不願意看到的，他們更多地期待眼前的回報。雖然汽車之家也在投入，但它投入的力度比我們小，所以市值比我們高。

這是我們預期之中的結果，加大投入和股價升高畢竟不能同時兼得。另外，即使股價一直偏低，易車也不會私有化。

一個公司最終還是要靠業務來給股東和用戶創造真正的價值，從而去獲得資本市場的回報。無論是阿里、百度、京東、網易，還是新東方，它們在美國的市值很好，並沒有被“歧視”。如果你覺得哪家公司的市值低了，說明它本來就只值那麽多錢。易車的股價最低時到過3，4塊（2012年，總市值2億美金），我都沒考慮過私有化。我不覺得這是被低估，這就是市場的定價。私有化只有一點好處，就是大股東的紙面財富會增加，但對普通員工來說還挺麻煩的。

比如我們現在發期權，私有化回來後員工還得先拿錢買，沒準這個還賠了。真賠錢，不是假賠錢。在國外，發期權給你，最後股票沒漲上去，不會讓你賠錢。國內不一樣，比如說給你價值80塊錢的期權，你要拿20塊錢買，最後只值10塊錢，真賠啊。

微車徐磊：只幹自己擅長幹的事兒

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1214/160362.shtml

i黑馬訊（常皓靖）12月14日消息，由創業黑馬主辦、摩比神奇冠名的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。微車獲獎“2016創業黑馬TOP100”，其創始人徐磊發表了演講。

微車獲獎理由: 月活用戶超850萬，業務範圍覆蓋超400城市，合作運營1700個加油站，短短三年時間，它已成為綜合性移動車主服務門戶。而未來三年，它要全力構建“四大汽車互聯網生態圈”。

以下為經i黑馬編輯的演講節選：

很榮幸今天又站在黑馬的臺上，謝謝牛社。其實今天成長TOP50里面有我兩家公司，我有點兒占用大家的名額。

怎麽贏在起跑線？在過去的六年，這是我在移動互聯網創業里不斷地在思考的一個問題。

我過去不在互聯網行業，轉型移動互聯網的這6年，給我的感覺就跟在別的行業20年一樣，因為每天、每個月、每半年的變化都快到讓我們不敢相信。如果這個時候我們還用傳統的思考方式，希望能夠公平地站在一條起跑線上跟別人競爭，你可能已經輸了，因為這個世界已經沒有公平這個事兒。

過去我們做了很多的嘗試，不斷地在叠代、不斷地在試錯。我們也看到很多的企業，其實如果在兩年內，一個企業沒有產品的升級，那這個公司可能基本上已經死了。所有的公司在這個過程中一直在叠代。我自己的思考是，怎麽樣能夠讓自己有更多的資源，在起跑線上我們比別人更強。

簡單總結就是四句話：

第一句話：只幹自己擅長幹的事兒。

比如我的團隊，我們特別適合幹用戶這一端的事情。雖然我們今天有大量的合作夥伴、有幾萬個門店，有幾千個加油站，但是我們真正關心的還是用戶。這是我們擅長的，我們做好這一件事兒。不要羨慕別人在別的領域做得很好，他能做好的事兒我做不好就不去做。做好自己擅長的事兒，你有機會在起跑線上有更好能力。

第二句話：我們叠代很多。

在叠代的過程當中，我們要不斷地積累自己的核心資產。不要每次像布朗運動一樣，今天這兒試一下、明天那兒試一下，最後什麽也沒有。我留下的可能是我的品牌、用戶、忠誠度、合作夥伴。這些讓我在一塊兒新的業務啟動的時候，我就贏在起跑線上了。比如說加油業務，我們是在一年半以前才啟動的，但是因為我有9000多萬的車主在我的平臺上，我就有機會拋開所有的競爭對手。

第三句話：一個創始人、一個創始團隊能否不斷地思考、學習提升你的格局。

創始人的格局決定了一個團隊的結局，如果創始人沒有不斷地叠代更新，你可能就不行。

第四句話：如果你什麽都不具備的時候，你可能只能靠先發優勢。

但是現在，不管是我們所在的汽車行業，還是在其它的各個行業里面，先發優勢已經非常難了，因為主要的領域大家都看到了。

很多人說微車是一個很會融資的團隊，但是我也想告訴大家，融資真的不能幫你贏在起跑線上。因為資本是逐利的，他們只有在你已經在贏在起跑線上，或者在途中已經領先的時候，他們才會幫你跑得更快。

謝謝大家。

一年賺了知性女青年7000萬元，它卻是行業不擅長掙錢的公司

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0605/163420.shtml

5月最後一天，日播時尚集團股份有限公司（以下簡稱“日播”）正式登陸上交所，發行股數6000萬股，募集資金共計4.248億元。公司市值接近30億元。

這是一家專門生產時尚女裝的企業，旗下有“broadcast：播”和“PERSONAL POINT”、“CRZ”三個子品牌。從2014-2016年，日播分別實現營收9.11億元、8.98億元和9.49億元，實現凈利潤分別為8437萬元、7526萬元和7735萬元。

但相比於同行，這個掙錢能力並不算出色。在日播招股書里列出的8家競品可以看到，2016年，這些企業的營收平均值為12.8億元，而凈利潤超過1.9億元。行業平均的凈利潤率比日播高出了將近一半，而里面企業每一家的凈利潤率均高於日播。也就是說，在同樣營收規模的情況下，日播賺得錢最少。

“三大亮點”

女性擁有天然的消費欲望。在中國，女裝品牌超過了2萬個，日播在整個零售企業女裝市場的綜合占有率只有 0.37%，行業排名44。根據調查，超過三分之一的中國女性，最大的生活支出是買衣服。

這是一個短時間內看不到改變的現狀。日播得以成功上市，除了市場龐大和品牌定位上的差異，也有三大亮點。

一是專註原創設計。

女性消費能力強，但也不容易被忽悠，從設計、版型到工藝技術都有著自己的審美。毫無個性的成衣制品廠已經越來越難滿足消費者的需求。尤其是中產階層的崛起，他們對設計和品牌有了更多的追求。

目前，國內的原創設計品牌中，都有著自己的特色，比如江南布衣突出的是自然、自我，素地時尚主打的風格是率性、自由，愛帛服飾強調摩登中性。日播主打知性、優雅的都市風，瞄準的是25－35歲的年輕女性，追求原創、個性、時尚。截至2016年底，日播已經擁有166位設計師。

二是多品牌運作。

國內外的服裝企業，擴張到一定程度，都會選擇多品牌運作模式。以國內上市的原創設計品牌江南布衣為例，該公司除了主品牌外，也相繼推出高端女裝線less，男裝速寫和童裝jnby by JNBY。

通過擴張品類，一方面尋求更為多元的收入來源，另一方面覆蓋家庭內的不同人群，能夠有效增加用戶對於品牌的複購率。

日播也走了多品牌路線。日播的品牌架構以“broadcast：播”為主品牌，旗下“PERSONAL POINT”（簡稱PPT）、”CRZ“兩個副線品牌，以及2015年參與投資的王陶個人品牌Taoray Wang。多個品牌之間也進行了差異化發展，主品牌“broadcast：播”面向女性主流消費群體，PPT面向新銳、有個人主張的時尚女性；CRZ主打中高端潮牌；Taoray Wang面向高級職業女性。總共的款式數量超過2000種。

不過，日播除了主品牌獲得不錯的利潤，在2007年就已經推出的“PERSONAL POINT”品牌（簡稱PPT），其市場表現並不好，即使經歷了2011年的重新定位，致力於為25-35歲的時尚都市女性提供個性服飾，也沒能在市場上取得新的發展。按照招股書內的說法，該品牌仍處於品牌培育期。

三是訂單化生產。

日播曾在過去幾年花費數千萬元研發管理系統和訂單系統。從2014年開始，日播采用”小批量、多批次“的供貨模式，解決服裝行業高庫存的通病，內部稱為VMI( Vendor Managed Inventory)供應模式。VMI的優點是經銷商無需一次性足額訂貨，只需要在訂貨會上預定滿足門店目標庫存即可，給經銷商減輕了資金壓力。而日播會每天根據門店銷售情況生成暢銷款的補單信息。自有工廠可以在收到補單申請後三日內完成訂單生產，快速供應。

不過，日播的做法等於將庫存壓力轉移到了自己身上。2014年末、2015年末和2016年末，日播的存貨余額分別為2.29億元、2.56億元和2.59億元，呈逐年上升態勢。其中，庫存商品余額分別為1.69億元、1.84億元和1.84億元，在存貨余額中占比均超過70%。而日播近三年的期末存貨賬面價值在流動資產中的占比也分別達到51.12%、52.7%和48.19%。

日播在招股書中表示，各期末存貨的賬面價值占流動資產的比例相對較大，主要是由經營模式決定的，公司需滿足當季產品的銷售需求及提前為下季貨品完成商品籌劃、服裝設計、生產及備貨，因此存貨余額較高。

2004年日播做到了近2億元，十幾年之後，日播的規模也依然不到10億，一直未能實現爆發式增長。從最近三年的收入數據來看，日播已經開始進入新一輪的瓶頸期。

重渠道不重研發

設計研發和銷售渠道是服裝生意的重中之重。

線上線下同步鋪貨是絕大部分企業常用的做法。2016 年 4 月，日播成立專門的子公司，負責網絡渠道的建設和運營，分別在天貓、京東、唯品會開設了旗艦店。目前，消費者可以在直營店享受“線上下單、線下提貨或配貨”的服務。

2016年，日播在網絡銷售收入達到9900萬元，占總營收的比重超過了10%。但在宣傳推廣上也代價不小，其光在天貓上就花了1000多萬渠道和推廣費用。

線下店鋪依然是服裝企業的銷售主力。以ZARA、HM和優衣庫等為代表的國外快消品牌，幾乎都是上千平米的店鋪規模，選址也多在商業中心地段的一二層最顯眼位置。它們以低價格和快速的貨品更新速度打造“快時尚”理念，無論是消費模式還是優勢地理位置，他們都在全方位影響年輕女性消費者的選擇。

根據數據顯示，截止2015年末，Zara在中國的門店已經接近600家，而且中國地區是Zara品牌版圖中增長最快的市場之一。

日播雖然沒有這麽財大氣粗，但90%的營收也是來自線下。絕大多數的零售店分布在以萬達、銀泰等為主的百貨商場。不過，日播的店鋪位置比不了國際大牌，面積普遍在一二百平米，全國最大的一家店鋪也只有350平米。

而經銷商又是線下渠道的主要力量，占到了全部渠道的70%以上。一線重點城市采用直營方式，而且直營的比例有上升趨勢。畢竟直營的好處是毛利高，易於掌控。目前，市場上主流女裝品牌的直營店比例多在50%以上。日播的直營店比例顯然還太小。

截至2016年底，日播在全國的銷售終端門店共886家，其中直營店179家，聯銷店82家以及經銷店625家。

招股書提到，日播此次IPO募集資金的用途，將分別用於營銷網絡建設項目、研發設計中心項目和信息化系統升級項目三大項目建設。但比起營銷網絡，設計研發所投金額僅為前者的35.21%。

2014-2016年，日播的研發費用分別占營業收入的比例為2.12%、2.23%、2.16%，有逐年遞減的趨勢，行業平均的研發費用占比超過了5%。作為一家以時尚設計為主打的品牌，日播在研發上的投入如此謹慎，不是一個太好的苗頭。

不過，日播的設計研發人員數量卻在大幅攀升，從2015年的101人增加到第二年的166人。但人員的增加是建立在削減設計師薪酬之上。日播設計研發崗位的薪酬在這兩年大幅下滑。在2015年，日播的設計研發人員的平均年薪達到15萬，是同期生產工人的三倍。但在第二年，設計研發的平均年薪降到了11萬元。這個薪資水平很難招攬到頂級水平的設計師。

設計師才是核心競爭力

不同於一般的的服裝品牌，日播定位為原創設計師品牌，雖然在現在看來是頗具眼光的市場定位，但在那個時候，這樣“非主流”的選擇意味著更高的準入門檻，以及更多能夠在時尚圈拿得出手的“光環”做籌碼。

上世紀90年代初，正值中國服裝產業升級的初期階段。紡織業發達、人文氣息濃厚並且富庶的南方地區，成為女裝品牌誕生的高地。出現了以玖姿、太平鳥、地素為代表的海派女裝，和江南布衣、歌莉婭等為代表的杭派女裝。

日播也在這個時期出現。早期“播”牌的定位是小清新的森女風，以各種小碎花的連衣裙為主。令人意外的是，在那個紅衣花襖、殺馬特橫行的年代，小清新的田園風竟然迅速占領市場。2004年，日播在全國約有100家門店，年銷售額近2億元。

但品牌創始人王衛東很快意識到，這種服裝風格的局限性很大，容易過時而且適用人群有限，難將其作為主品牌擴大市場規模。屋漏偏逢連夜雨，在品牌進入瓶頸期時，“播”牌首席設計師也選擇離開。

轉型迫在眉睫。王衛東跑到歐洲搜尋設計師，重新接手“播”牌。當時找的是在英國倫敦任Rebel Belle London首席設計師的王陶，她與王衛東的品牌理念一拍即合，成為最合適的設計師人選。日播最終決定做原創設計師品牌，主打全新的設計風格。

不要小看了首席設計師在服裝行業的地位，這是品牌企業的核心競爭力之一，無異於CTO對於一家IT公司的重要性。日播甚至專門將首席設計師的變更作為風險因素寫入了招股書中，也推出了以首席設計師命名的品牌，給了首席設計師1%的股份。

事實也證明，對於原創服裝品牌而言，用設計主導消費者的決定成了占領市場的關鍵。擁有中英日設計背景的首席設計師啟動了國際化品牌戰略。

一是在品牌名稱上下功夫，中西合璧，洋土搭配，既然中文叫”播“，對照的英文叫“broadcast”，幹脆連在一起叫“broadcast：播”。看到這個名字的消費者，不得不佩服設計師的想象力，難免心中暗吃一驚：這也可以？

二是完全拋棄原有的服裝風格，將目標人群定位在25-35歲的知性女性，這部分人有消費能力，有自己的審美，最終將品牌的田園風轉型為知性、優雅的都市風。以最便宜的夏季短袖來說，“broadcast：播”進入商場後的售價多在五六百元左右。

這種徹底改頭換面的轉型方式，最初讓客戶和代理商難以接受。為了從中協調，日播當時的策略是以70%新品搭配30%舊款的搭配方式同時上架。從第二季開始，舊品完全退出，王陶正式掌控品牌的設計和經營。

市場是最好的鑒定者，新品大獲好評，徹底打消了日播的顧慮。日播的服裝價格並不便宜，從它的商城上可以看到，一條裙子的價格普遍在五六百元以上，但因為符合都市女青年的調調，價格適中，又能稍稍突出品位，所以受到了很多用戶歡迎。

日播的招股書顯示，最近三年，僅“broadcast：播”單個品牌實現的收入均保持在7億元以上，占公司主營業務收入的80.54%，成為了公司最重要的收入來源。

目前，創始人王衛東和曲江亭夫婦合計控制公司97%股份，本次發行完成後，夫婦倆仍對公司擁有絕對控制權。

夫婦倆均為設計師出身。1995年，王衛東在洛陽開設了一家服飾專營店，沒有成熟的品牌，還只是一個發跡於批發市場的小店，自己加工，等人拿貨。兩年後，王衛東在廣州成立日播服飾設計工作室，主打品牌“播”，日播開始從“小作坊”一步步向品牌化發展。

王衛東用20年的時間，把一個“小打小鬧”的原創設計品牌帶到了資本市場。但在這個超過2萬家品牌的行業，上市只是日播的第一步。

八年才明白不擅長 紅嶺創投清盤網貸之舉是個案還是行業警鐘？

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-07-27/1132831.html

顛覆，裂變！投資或許才是Recruit最擅長的事

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0104/166766.shtml

作者 | 張元奕

商業界有一個普世性的追求，每一個創業者都想要打造一家百年老店。彼得•德魯克曾在他的書里做了一個直白簡單的判斷，他認為企業跟人一樣都是會死的，一些企業之所以活過一百年，經歷各種危機仍能重生，是因為它不斷地進行基因再造。德魯克的判斷像手術刀一樣，無比鋒利地切中企業發展的核心。一個百年企業的歷史，一定是不斷顛覆，不斷改變的過程。

縱觀國內外，騰訊、Google、Sony、Recruit等巨頭企業都正在通過孵化、並購、投資等方式建造自己的“生態化帝國”，以保證不被難以預料的危機風暴給摧毀。其中，Recruit更為獨特，旗下擁有200個品牌，並且投資了國內外近百家有助於自身業務發展或於自身業務有互利協同效應的公司。

當孵化、投資、顛覆、創新這些詞一起指向Recruit時，“顛覆者”和“賦能者”似乎能很好地形容這家1960年創辦的日本企業。

一

裂變出200個品牌

就像不能簡單地定義騰訊為一家社交公司，日本的Recruit也不能被隨意定義成一家人力公司。

和騰訊相似，Recruit是一家涉及多項業務、覆蓋多個領域的公司，也是“連接人與人”的超級平臺。騰訊主要涉足社交娛樂，Recruit則布局以人力資源為核心的眾多生活服務。

相比較1998年創辦的騰訊，筆者認為，1960年創辦的Recruit更具“阿米巴裂變”特性。阿米巴模式，指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。

57年前，江副浩正從一個小木屋的店開始創業，創辦了Recruit的前身大學報紙廣告社，作為東京大學發行報紙的廣告代理店搭建起公司和學生的橋梁。之後開始提供就職，轉職等人才領域的信息，後來員工們將Recruit的蝴蝶結模式（B2C）應用到其它各個領域，逐步發展到結婚、住房、教育、養老、美食，旅遊等眾多領域共200多個品牌。

雖然涉及眾多領域，但Recruit跟國內很多企業的不同點是其業務均是分拆出來的。美團、大眾點評，雖然以餐飲為主，但是核心業務也會涉及電影、車票、旅行等其他生活服務。而Recruit的每個產業線都非常獨立且垂直。

了解Recruit的人都知道，其具有創業精神和主人翁精神。HR在招人時，首先要求有創業精神。並且，員工們只要發現行業痛點，就可以拉上幾個小夥伴創業。每個月Recruit都會有內部創業篩選會，只要創意通過，公司就會撥出一筆預算支持其創新。比如七十年代的日本房產就是一個痛點，於是Recruit就在1976年開啟住房業務。發現痛點，洞悉需求，然後快速創業，這讓Recruit每項業務都能踩上比較好的時間窗口。

當Recruit旗下200個品牌共同運轉，並與投資的國內外近百家公司互相呼應，無論人們生活在哪個國家哪個城市，都能無處不在地享受到這個“連接人與人”的超級平臺提供的服務。

二

從內部孵化到全球投資

除了創業精神和主人翁精神，Recruit內部更似投資機構，每個業務線都是它的創業品牌。其中，Recruit還專門設有內部孵化的部門和外部孵化的部門。

從企業的創業基因，到企業的內部孵化，再到企業的全球投資，基因決定了Recruit必然走向全球化投資。

2006年，Recruit成立了基金，投資了日本國內外近百家有助於自身業務發展或於自身業務有互利協同效應的公司。2015年成立了面向中國國內的美元基金「RSP China」。2016年開始針對中國早期團隊進行人民幣投資。

Recruit中國投資高級副總裁 Vivienne表示，Recruit在全球的投資戰略，叫“make or buy”（自己去做，或者去收）。“Recruit全球業務中，日本占有60%，日本以外的海外占40%，接下來一兩年內會各占5成。Recruit有一個小目標，2020年做到人力資源領域匹配總數全球第一，2030年做到人力資源以外生活服務相關的匹配總數全球第一。”

目前，Recruit投資分為歐美團隊、印度團隊、中國團隊等等。Vivienne表示，“Recruit在華投資關註A輪前後，單筆投資幾百萬美元規模。同時，因為我們是CVC，所以多為戰略投資，不以快速變現為目的”。此外，Recruit還會長期持股，幫助團隊提高價值。

除了是CVC，有實體企業也是Recruit投資的一大優勢，Recruit可以動用集團資源來為創業者賦能。

“目前，做人力資源相關項目的創業者會更傾向於選擇我們。因為Recruit是全球中位居前列的人力資源集團，其他很多業務領域也發展的很好”，Vivienne稱，此外，“其他投資機構可能過幾輪就退出了，但Recruit更傾向於長期戰略投資。”

現在，Recruit在中國的投資以人力資源為主，關註企業服務和生活服務相關的項目，隨著中國人口紅利逐漸消失，也會關註教育，AI，大數據等方面。Vivienne表示看項目時最關註“人”，主要看“這個團隊靠譜不靠譜？”以及“創業的動機”。

以“現有業務的附加價值和新事業的拓展”為目的，Recruit自2016年4月正式對華投資，目前已投15個項目。比如，活動SaaS平臺活動行，專註在線程序員測評系統的猿圈，針對C端提供房地產大數據的兔博士，解決人力招聘痛點的千尋，主打服務業靈活用工的獨立日等等。

獨立日的鄭一、兔博士的劉煜均表示曾去過Recruit日本總部參觀，認為Recruit在行業深耕多年，實體業務比較專業也比較先進。猿圈的鄭萌還稱：“Recruit投資前先給我們付房租，同時進入企業長期考察，給我的感覺是謹慎而且專業。”

三

自我革命的顛覆者

Recruit有一句名言：用自己創造的機會改變自己。

Vivienne也稱：“我們是前程無憂最大的股東，同時我們也在尋找一家可以顛覆前程無憂的公司。因為從一開始，我們就是一個顛覆的狀態，我們顛覆我們的被投企業，我們也顛覆我們自己，只有不斷地進行顛覆創新，才能給用戶提供更好的服務。”

縱觀Recruit的發展軌跡，1960年Recruit還是大學報紙廣告社。到了1995年，日本信息網絡迅猛發展，互聯網用戶暴增。Recruit便自我革命，從線下傳統印刷出版模式轉為網上運營模式。2006年，Recruit再次顛覆自己，將自己的業務從日本搬到了海外，當然也有過失敗的經歷。到了2012年，為了減短決策周期，加速獨立業務，Recruit把集團進行分拆，最終拆成公司、事業公司以及職能公司。

隨著信息化水平的提高和互聯網技術的普及，擁有涵蓋生活方方面面各種服務的Recruit每天都會獲取海量用戶數據（個人信息，行為數據，興趣數據等）。2014年，Recruit打通內部數據，開始整合運用大數據。同時於2015年4月成了AI研究部門（RIT），總部設立在矽谷，由人工智能權威Alon Halevy擔任所長。通過AI技術對這些數據進行分析學習，更好得了解用戶，提高現有服務的質量，發現未來的商業機會。

2014年，Recruit在日本的證券市場成功上市，目前，市值約450億美金。

透過Recruit，我們看到這樣一個企業。崇尚創業精神和主人翁精神，通過不斷孵化、投資完成裂變式發展，同時不斷地進行自我顛覆和自我革命。

如同細胞不斷裂變繁殖，自身不斷換血重造，來達到生命上的“永生”。

何鐵城：升市買樓 要必買必賣 擅長逆市買貨 坐擁10億物業

1 : GS(14)@2010-09-06 21:09:08


【明報專訊】70年代時只是從事飛機維修工作的何鐵城，過去30年每逢經濟低潮，分別於87年股災、98年亞洲金融風暴後，以及03年SARS時均人棄我取，以超低價入市買樓，今天已成為坐擁市值約10億元物業的資深物業投資者。「香港唔靠地產，乜№都無得做，要鰠香港生活，最緊要係識地產……香港某程度上好似一個賭場，你鰠適當鮋時間投資物業，你就可以靠地產起家發達。」

除了專業的股評人，近年也湧現了不少地產分析員，是否學歷愈高，預測樓市的能力也愈高？

過去擅於低買高賣、擁有約30多年物業投資經驗的何鐵城，就為大家說出答案，在地產投資世界裏，實戰經驗遠勝紙上談兵。「做人最緊要多讀書，無讀書就會語言乏味，不過投資地產好特別，博士生唔一定叻過中五生。」

讀書多 不代表懂地產

地產有時屬非理性投資行為，何鐵城近期所放售3個貴價物業，全部均於經濟低潮時入市。「87年4天股市停市，加上當時銀行按息又高，點會有人敢入市買樓，但咁飱就有個機會畀我，鶽家睇起鈬簡直係筍貨。」

有朋友當時將大圍道1至35號金山樓舖(現租予明星海鮮酒家)介紹予何鐵城，業主開價1200萬元。「當時個舖每月可收到成10萬元租，間舖又近當時鮋大圍火車站……我被業主反鰦5次價，最後以1380萬元買入。」旁人可能覺得何鐵城逆市入市是愚蠢的投資策略，但時間證明一切，最重要是有充足的持貨能力，該商舖剛於近周以1.68億元售出，市值由千萬元舖搖身變成億元貴舖。

經過這次買賣後，雖然經業主反價5次後最終買入該商舖，但亦讓何鐵城增加投資的實戰經驗。「你懐鰠升市時，買樓簽約時最緊要訂明必買必賣，因為升市時業主隨時可以賠訂唔賣畀你，必買必賣呢四個字，隨時係值1億元！」

近期樓市出現調整，何鐵城亦將部分持貨放售，但他強調只是貨如輪轉。「樓價升勢無問題，現時利息低，銀行好穩陣，樓市難以下跌，政府來自賣地收入增加，有錢才有能力派錢。」

籲上車可買市區舊洋樓

對於現時社會有聲音指由於樓價太高，市民難以置業。他笑言：「有好多人成日話買唔到樓，其實買唔到樓鮋人，本身就係唔會買樓鮋人！」他稱，買家上車時不要心頭過高，首次置業即一定要求購入新盤單位，建議資金不足者或考慮先購入位於市區、樓齡較高而樓價較低的洋樓(即附設升降機)上車，該類物業需鄰近港鐵站，將單位全面裝修翻新後，日後亦可以較高價售出物業。

撰文：陳天賜

攝影：余俊亮

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2 : GS(14)@2010-09-06 21:09:47




座右銘：君子愛財 取之有道
  2010年9月2日

【明報專訊】何鐵城投資地產已逾30年，他30多年前從事飛機維修，其後於80年代起開始投資香港及內地物業，投資策略一向以中長線為主，甚少短炒，目前在港主要持有的商廈、商舖、屋地，以及多個愉景灣和屯門香港黃金海岸單位，估計市值約10億元。
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他表示，「君子愛財，取之有道」是他做人座右銘。何曾為香港童軍會會長，更曾獲世界傑出華人獎，現時他除是世紀21添百利負責人外，亦於內地辦教育機構培育學生。

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