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價值觀的含金量

http://www.iheima.com/archives/49683.html

作者：牛文文

【i黑馬導讀】小公司能從大公司身上學到什麼?除了奮鬥精神的共振外，我認為，還能學到價值觀的重要性。馬云在演講中經常提及價值觀：「讓天下沒有難做的生意」、「讓中國的創業者都有一個做生意的平台」;他對內講「我們有政委體系，有阿里大學，有價值觀打分」。

小公司能從大公司身上學到什麼?除了奮鬥精神的共振外，我認為，還能學到價值觀的重要性。

馬云在演講中經常提及價值觀：「讓天下沒有難做的生意」、「讓中國的創業者都有一個做生意的平台」;他對內講「我們有政委體系，有阿里大學，有價值觀打分」。那時候，馬云的演講被當做勵志故事，沒人能從中看出管理思想。

透過阿里最近的拆分變革，我們深刻理解到，馬云講的互聯網管理是一種文化和價值觀，拆分是為了去中心化、透明化，釋放基層的創造力。如果沒有這套文化和價值觀，阿里的變革不可能開展，也不可能完成。在馬云的歷次演講和採訪中，我們看到了阿里變革的關鍵步驟，接下來讓我們推演這一過程。

第一，你怎麼知道公司到了該變革的時候?一年前，馬云就聞到了淘寶的味道不對，他說，阿里不做帝國，要做生態。這是在順境中主動變革，要從工業化管理的帝國，變成互聯網管理的生態。互聯網管理就是互動、開放，馬云把其核心概括為四點：開放、透明、分享、責任。相比之下，百度說要培養狼性，是在很被動的情況下才感覺到的，騰訊則是在360的刺激下才選擇開放。

第二，你有沒有決心做變革?馬云聞到味道不對後，立即拆分最重要、最核心的業務，把CEO、司令官撤回來做參謀長;把有野心、有想法的基層主管從連長變成師長，讓所有人都參與到變革中來。不管大公司還是小公司，請問你作為創始人，敢不敢把最重要的核心業務拿出來做變革?馬云用行動回答：敢!

第三，怎麼拆?最賺錢的業務涉及千絲萬縷的利益，馬云一聲令下，用價值觀、使命願景、企業文化，完成從帝國到生態的再造。這個過程分為兩個「半月」。第一個「半月」，淘寶所有員工按願景聚合成無數個小team，第二個「半月」，阿里的決策層聽每個team講述價值觀和使命願景，如果認可，集體鼓掌通過，不通過就重來。如果不是按照使命、願景、價值觀來聚合，整個過程將不可想像。

第四，用什麼工具來支撐變革?阿里做了阿里內網，1.0版本等同於上下級的溝通，後來的2.0版本相當於幾百個微信群，現在則到了3.0版本，重新開發內部管理軟件。這樣在拆分之後才能告別僵化的管理，實現透明和扁平化。

第五，公司的體系如何配合?變革不是老闆一拍板就行了，接下來還有兩個難題，首先是KPI怎麼考核?其次是連長變成師長，怎麼培訓他們?這些事是長期的，所以阿里的變革也是持續的。

看完上述幾點，請你捫心自問：你能不能把事業部拆掉，能不能把總經理撤回來當參謀長，能不能把有夢想的年輕人用起來，能不能讓變革按價值觀而不是利益走，能不能不用空降、不讓元老退休?

阿里的變革像水一樣在順利推進，但很多傳統公司的變革非常痛苦。在阿里的變革中，你完全能體會到它多年來在價值觀和企業文化上的含金量和附加值。

最後，我再判斷一句，馬云和阿里所驅動的這一輪互聯網管理思想的變革、做生態的變革，一定會深度影響中國企業界，也將比電商這種產業革命產生更深遠的影響。

對話高瓴資本創始人張磊：尋找偉大格局觀的堅定實踐者 時間海郭榮

http://xueqiu.com/7211544918/28519756
從2005年創辦時用耶魯大學投資基金辦公室(Yale Endowment)提供的3000萬美元，到目前的110億美元資產管理規模，張磊帶領高瓴資本(Hillhouse Capital Management)成為亞洲地區植根於中國而著眼於全球的資產管理規模最大、業績最優秀的基金之一，他本人也成為華人在全球投資界成功的代表。

可在張磊看來，這些只是結果，他更看重的是做事情的理念和方式。「我要做企業的超長期合夥人，這是我的信念和信仰。」因此，他一直在「尋找具有偉大格局觀的堅定實踐者」。

 對價值觀的堅持，讓張磊選擇將高瓴資本打造成亞洲獨有的「長青基金」（Evergreen Fund）模式，是他能夠說服包括耶魯大學捐贈基金等在內的超長期LP信任他的關鍵，而業績數字和投資名單上如騰訊、京東商城、大潤發、藍月亮、去哪兒等知名公司，只是堅持所獲的些許回報。

 但堅持並非僵化。雖然重點投資領域包括互聯網與媒體、消費與零售、醫療健康、能源與先進製造業等，但張磊稱高瓴的本質是一家「投資於變化」的機構，在對話中他也多次談及「世界永恆的只有變化」。所以，他覺得很幸運能夠生活在這個創新層出不窮的時代裡，並有幸幫助那些敢於擁抱變化的企業家實現夢想。

 這位低調的投資人，此前並未接受過任何中文媒體的深度專訪。在這次與我近2個小時對話中，他卻將自己的投資理念、投資哲學、投資方法和典型案例全面而扼要地進行了分享，對無法披露或正在進行的核心策略也坦率說「NO」。酣暢淋漓，卻又意猶未盡。

 42歲的張磊告訴我，自己是84歲巴菲特「長期持有」的堅定信念執行者，也從被稱為機構投資業導師、耶魯投資基金負責人大衛·史文森身上收益良多。可他並沒有想複製誰、成為誰。

 他與高瓴資本所做的和繼續做的，還會是「守正用奇」。

 超長期投資

 超長期投資是我的信念和信仰。總結來講，第一點是把基金做成超長期結構的基金，第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》：高瓴一直堅持「超長期投資」理念，如何理解「超長期」？如何堅持「超長期」？

張磊：我要做企業的超長期合夥人，這是我的信念和信仰。而高瓴基金的模式在亞洲也是獨有的，我們是一家長青基金。

我們認為投公司就是投人，真正的好公司是有限的，真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的，不如找最好的公司長期持有，幫助企業家把最好的能力發揮出來。所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO，上市賣掉，再不停地找。長青基金的特點是投PE項目不用擔心退出壓力，公司上市後，只要業務發展前景可期，基金會繼續持有。

 超長期投資對出資人（LP）的要求很高，需要對投資人（GP）非常信任。我們選擇的LP都是超長線資本，像大學捐贈基金、家族基金、養老金、主權基金，這些錢都是要傳子傳孫的。高瓴只給這樣的投資者管錢，這些人也真正理解我們的戰略，大家之間有最少的隔閡。這種信任也是基於對人，哪天我不干了才要退出，只要我幹下去，幾十年就會永遠地支持下去。而只有你的資本是長期的，才有條件花時間和精力去思考什麼才是具有長期前景的生意模式，什麼樣的企業值得持有30年以上。

 這種超長期投資人，總結來講，第一點是把基金做成超長期結構的基金，第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》：你的投資理念的最核心之處是什麼？

張磊：我要找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。

特別少的人，特別少的公司能夠有這個格局、執行力、能夠把公司願景推到那麼高的高度，我們就要尋找這樣的人。這個人怎麼找到呢？有兩種模式，一種模式是人海模式，到處參加各種會議，一個地方一個地方跑。我們採用的是研究型模式，就是通過研究發現哪個是最好的商業模式，然後我們再尋找跟最好商業模式契合的最好創業者，我們再一起發展。

 這種研究模式讓我們對事物有了深刻理解。如果理解的結果可以通過二級市場實現，我們就買入股票長期持有，如果沒有這樣的公司，我們就尋找私人市場，如果沒有私人市場，我們就自己孵化。這個是長期做投資的人才有的能力。

 我舉個例子，2008年我們研究中國消費品升級，那時很多基礎消費品品類都被跨國公司佔領，寶潔、聯合利華就佔領了家用洗滌市場。我們看到這些跨國公司本質上是有歷史包袱的，無法抓住中國消費升級的趨勢，就找到了當時做洗手液的藍月亮公司創始人羅秋平，鼓勵他做洗衣液。我們現在是藍月亮唯一的外部投資人。而且第一天我們投入的時候公司本身是賺錢的，但我們成功地說服他不要賺短期的錢，要勇於進入新的品類，打敗跨國公司，變成中國洗衣液的第一名。於是我們投資了以後，把它從一個賺錢的公司先變成虧損的公司，但這只是短期的虧損，今天賺的錢是原來的十倍，怎麼做到這一點？就是通過更深的研究；得出的結論使得我們有能力容忍短期的虧損，從而帶來更大的格局。這個創業者有這個夢想，跟我們的理唸完全一致，所以大家在一起才能做出一番事業。我們的投資從某種角度上講有點像孵化器，但更像是思想的孵化器。

真正的護城河

我經常在公司內部強調我們要善於甄別「虛假的護城河」，譬如政府保護，這類的護城河隨時都有可能崩潰。而長期創造最大價值的，並用最高效的方式和最低的成本創造最大價值的才是企業「護城河」的本質。

《21世紀》：你提出「在關鍵的時點投資關鍵的變化」，如何定義、判斷這兩個「關鍵」？

張磊：要研究，只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究，方法見仁見智，有的人看一兩個季度，有的人看一兩年，有的人看盈利，我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式，我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值，只要你給社會創造很大的價值，早晚你會給所創的公司創造價值。

我把投資大致分為兩類，一種是零和遊戲，一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者，比如pre-IPO這種，我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲，就是我的思想、資本不能創造價值，我是不會投資的。

從這個角度來講，就更需要對關鍵時點和關鍵機會的把握。什麼是關鍵時點？就是大家都看不懂的時候。關鍵變化是什麼呢？如果是一成不變的事情，實際上很容易被看見，這個世界永恆的只有變化。只有在變化的過程中我們才能去跟別人有不同的觀點，而且是產生非常長期的不同觀點。

 我關注的是創造多大價值的機會，這就是我說的深入基本研究，在這個過程中我們多年來一直堅持持續深入的跨時間、跨地區、跨行業、跨類別、跨線上/線下的行業研究，所以高瓴能夠深刻理解這些行業的長期內在發展規律和業務邏輯，從而準確把握行業與市場的變革要素和時點。

《21世紀》：你提出「把最好的生意模式帶給最好的企業家」，如何定義、判斷這兩個「最好」？

張磊：各種生意模式都有非常不同的變化。比如說簡單的是賣產品的，但是如果提升附加值就可能變成賣一種服務，如果再抓住關鍵機會可能變成一個平台，使賣產品和賣服務的人都可以用這個平台。生意模式博大精深，在這個過程中一個企業家能看清楚生意的本質是什麼，他的理念和格局觀就是不一樣的。

《21世紀》：你並沒有過創業經歷和管理企業的經驗，你怎麼知道什麼是最好的呢？

張磊：你說得對，但我有兩點優勢。首先，我們有幸天天跟最好的企業家打交道，而且是與他們發生劇烈變化的那段打交道，經常參與到偉大企業的創造過程中去，不管是當年的百度、騰訊、京東，還是今天的藍月亮，去哪兒網。這個過程中你是有很大優勢的，因為自己只做一家企業的話，你有可能被侷限於自己的行業和自己的事業，當你天天跟各種各樣的企業打交道，從消費、互聯網到先進機械製造，甚至水泥，你就能夠找到偉大企業的共同點。

第二，我做高瓴本身也是個創業，從這個角度來講我也是個創業者，在這個過程中我學習了很多，瞭解了文化、理念、人生的各種取捨。我也能夠把自己的經驗、情感與優秀企業家們分享、溝通。能否有通感，能否做到換位思考，是很重要的。我自己創業的過程，幫我更好地理解創業。

《21世紀》：優秀的商業模式需要有「真正的護城河」，你是怎麼發現、區分的？

張磊：這是很好的問題。可能永遠沒有正確答案。

我覺得「真正的護城河」是長期創造最大價值的，而且用最高效的方式和最低的成本創造最大價值。怎麼創造這種價值，在不同的環境和不同的時代是不一樣的。在美國，二十世紀五十年代，品牌是最大化、最快創造價值的「護城河」，而隨著互聯網對品牌的衝擊，品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式，有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。如我剛才說的，這個世界永恆的只有變化，護城河也不可能不變，優秀的公司是當互聯網大潮襲來時，能夠深挖自己的「護城河」，主動擁抱互聯網帶來的變化。如果一家企業亙古不變，這種企業永遠不值得投資。從這個角度上講，政府保護類型的「護城河」是非常脆弱的，這類護城河隨時都有可能崩潰。我最看重的「護城河」是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河，這些人能不斷地根據變化作出反應。那些賺快錢的人逐漸會發現他的路越走越窄，堅持做長期事的人的路才會越走越寬。

最大的風控是選人

這樣的風控是個自我選擇的過程，目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合，而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合。

《21世紀》：你們的風險控制的手段、流程和主要關注點是什麼？

張磊：財務上的風控都會做，這是基本的。但我們最重要的關注點是選到最合適的企業家。這個人能不能既有格局觀，又有執行力，還有很深的對變化的敏感，以及對事物本質的理解，我覺得這種人很難找，大部分人都是在某一時期對某一方面會很好，但是有的人能夠通過和外面的交流把自己提升。

比如去哪兒網的創始人莊辰超和藍月亮的創始人羅秋平，一個代表互聯網，一個代表消費品。莊辰超，雖然年輕但多次參與到創業的過程，有很強的學習能力和對事物的洞察力，他能夠在關鍵的時期把控股權賣給百度，說明他有很大的格局觀，他的人生夢想是做成中國最大的旅遊搜索平台。羅秋平本來可以過非常安逸的生活，不用冒這麼大的風險，但他的人生夢想就是成為中國日化的第一名，打敗跨國公司，變化給了他這個機會，他也抓住了關鍵機會。在這個過程中，他願意放棄小富即安的一年一兩億利潤的公司，不惜在前一兩年把公司做虧損，為了未來開闢一個新天地，這是很強的格局觀。

 這樣的風控理念反而是個自我選擇的過程，目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合，而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合，走不到一起，對我們來講反而省了很多功夫。

當然，有的企業家可能在某個領域內受不同的人影響，突然到了某個時間點不會把追求企業價值的最大化作為目標，有的人想去賺快錢了，有的人選擇了更安逸的生活，我覺得這都可以理解。這個過程當中最重要的是大家互相很坦誠，你要有這種變化，就很坦誠地告訴我。好在到現在我還沒有遇到這種事情。

《21世紀》：投資了最好的企業家，又如何與他們形成良性、長期的夥伴關係？

張磊：我覺得這個時候就要擺正投資者的位置。我們這些年做得最好，就是永遠擺正自己是投資人的位置，跟公司的創始人保持非常靈活的合作，這也令我們相對比較超脫，避免在公司運營上介入太深，同時我們通過深入研究形成的戰略格局觀點還可以幫助企業。

三個哲學觀

「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國，以奇用兵」；「弱水三千，但取一瓢」引申自《論語》，是說看準了好的公司或業務模式就要下重注；而「桃李不言，下自成蹊」出自《史記》，是說只要做正確的事情，不用去到處宣傳，好的企業家會找到我們。

《21世紀》：你的投資哲學是西方的，還是東方的，抑或是一種結合？

張磊：我們整個公司雖然看起來像西方企業的做事方式，但我真正的投資哲學是源於中國的。

我有三個哲學觀，也是在公司裡反覆強調並實踐的。分別是：「守正用奇」、「弱水三千，但取一瓢」和「桃李不言，下自成蹊」。「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國，以奇用兵」；「弱水三千，但取一瓢」引申自《論語》，是說看準了好的公司或業務模式就要下重注。而「桃李不言，下自成蹊」出自《史記》，是說只要做正確的事情，不用去到處宣傳，好的企業家會找到我們。

《21世紀》：從高中讀《資本論》的少年，到考入人大，再到耶魯求學。你個人性格、思維模式、行事方式中的變與不變是什麼？

張磊：我對自己相信的東西的天真的追求始終不變，我相信的東西都會一直追求下去，甚至這個過程會顯得非常地天真。

我變得更多的是能夠更加理解這個世界與社會的複雜與多樣性，更加寬容了。更加寬容以後，使人更容易能夠站在別人的角度諒解別人，考慮別人的問題。

《21世紀》：你最尊敬、認同的投資人是誰？大衛·史文森先生對你產生了什麼樣的影響？

 張磊：我肯定是巴菲特的堅定信念執行者。我們更認可的是長期持有，很多人只是簡單的價值投資者。巴菲特早期投資是撿便宜的思路，後來才變成了長期持有的思路，所以我更認可、學習巴菲特的中後期投資。從大衛·史文森身上，我覺得更重要的是學習到他對自己的信念像宗教一般地信仰，他可以去華爾街賺很多錢，但他都不去賺，就為了堅持自己的信念。

《21世紀》：他是你未來成長的目標和榜樣嗎？

張磊：每個人最後都要做自己，我從每個人身上都能學到很多東西。

《21世紀》：你覺得成功的投資人需要有哪些特質？

張磊：我在2005年創建公司的時候，我對我想招的員工的特質說了三個詞，就是好奇、獨立與誠實。對想幹大事的，想有更高成就的人，除了這三點以外還要有一個很寬容，很能夠欣賞別人，還要有很強的想像力。你能釋放自己的想像力，第三個是很好的身體。

《21世紀》：你在創業高瓴過程中的最深感觸是什麼？你本人的領導風格是怎樣的？

張磊：創業中感觸最深的是對價值觀的堅持，「不忘初心，方得始終」。

領導風格有點兒無為而治吧。我只要信任你，就會給你足夠的空間去發揮與發展

21世紀經濟報導 張勇 北京報導 2014-03-28

打了救活兒子的醫生，一場生命觀的沖突

來源: http://www.infzm.com/content/120161

 

陳立仍然覺得羅軍“沒有醫德”，他認為是後者讓他陷入了他最怕的泥潭之中。（南方周末記者 翁洹/圖）

腦癱一定就是傻子嗎？“腦癱就等於一輩子完了”嗎？

這是南方周末5年前的一篇文章，近日被醫療網絡媒體翻出來，標題從《棄子》改成了醫患關系導向的標題，類似《陳立決定去揍一個醫生，那個救活他兒子的醫生》。

我喜歡原標題。因為這個故事，根本不是醫患問題，而是生命觀問題。這也是為什麽5年前的事，還能讓大家感覺到沒有距離。

故事是這樣的：一個叫陳立的男人，妻子半夜急診送往深圳市第二人民醫院婦產科生孩子，進手術室前，醫生告知孩子有腦癱的風險。後來，孩子順利娩出卻重度窒息，醫生羅軍一邊讓護士出去通知陳立一邊搶救嬰兒。幾分鐘後，等護士把陳立“不要搶救”的決定帶回來時，羅軍已經把孩子救活了。之後，陳立一直對“腦癱”極為焦慮，幾天後看到“重度缺血缺氧性腦病”的診斷，他沖到辦公室把救活兒子的醫生羅軍狠狠打了一頓。

羅軍醫生的7歲女兒受了別人的影響，也質問爸爸：你為什麽欺負別人的爸爸？

作為一個7歲女兒的媽媽，我想告訴她：你的爸爸沒有欺負別人的爸爸，他是一位值得你去愛去崇拜的父親，因為他做了一名醫生應該做的正確的事，不僅醫術高超，而且依然保留著對生命的本能，這是醫生最基本也最重要的品質——人性。

我腦子里揮之不去的，是孩子剛出生時那個細節：由於極度缺氧，孩子完全失去了肌肉張力，但小小的四肢仍微微地顫動著，嘴巴張大，極力地想要吸氣。

這是每一個生命頑強的求生本能，這個小嬰兒努力想活下來。羅軍作為醫生讀懂了這種無聲的求救，然後竭盡全力救活了孩子。

就是這樣一個本應該為生命的努力而感動的故事，後來的事情發展卻如此狗血。

我在想，如果這個孩子還活著，現在應該5歲了。5年來他會經歷什麽？是否真的患上了腦癱？如果腦癱了，是只有運動障礙，還是出現了智力障礙？他的父母是放棄他了，還是帶著他到處治療，還是走對了康複訓練？又或者，這個孩子很幸運，就是個正常的5歲孩子。

5年後，這件事又在網上引起熱議。與5年前一樣，人們對“腦癱等於傻子”的錯誤認知沒有改變，人們對生命的認識也沒有改變。

醫學知識的普及相對是容易的，而對生命的認識則與社會的文明程度成正比。我們不能不接受這樣一個現實，人們的生命觀還停留在原始的叢林社會：只有完美的生命才被接納，殘缺的生命就應該及時終止，否則只會給家人和世界帶來無盡的苦難。

很多人總喜歡說別人“站著說話不腰疼”，說這話時，仿佛他自己是“坐著的”。

有一句老話，“不要批評人，除非你穿著他（她）的鞋子走了一里路。”其實，除了當事人，誰又不是“站著說話”呢？對擁有一個特殊孩子的家庭，我們能想象卻永遠無法真正懂得他們的艱辛。

因此，對於這個叫陳立的男人，我不想評價，他在對“搖搖欲墜”的未來極度恐懼下，做出自我保護性的“逃跑”決定，以及怪罪並遷怒於醫生的行為。

下面，我們不討論文章的醫療細節，只是想花點時間對“腦癱”做一點觀念上的澄清。

重度窒息的孩子一定會“腦癱”嗎？

從文章看，讓陳立內心坍塌的是“重度缺血缺氧性腦病”的診斷結果，於是他給孩子判了腦癱的“死刑”，而醫生一直在強調只是“可能”。

這種可能性的概率大小，《實用新生兒學》中是這樣寫的：出生時，阿氏評分愈低而持續時間愈長則後遺癥發生率愈高。阿氏評分在10分鐘內0-3分的窒息兒，隨訪到7歲，患腦癱者不到5%，15分鐘仍0-3分者有9%，20分鐘仍0-3分者則為57%。

陳立的孩子經過5-6分鐘的搶救成功後，離開手術室時，阿氏評分已達到了6分。我想，如果陳立非要用自己的孩子去對照，搞清楚後果有多嚴重，應該從醫生那里獲得這樣的資訊。

讓陳立害怕的，應該是以為“腦癱”就是“大腦癱瘓，人廢了”，這是普通人特別容易從字面上得到的誤解。

所以，要澄清的第一個醫學常識是：腦癱不是大腦癱瘓。

腦癱，是一組非進行性遺傳及後天獲得的兒童神經病學疾病，是引起兒童機體運動傷殘的主要疾病之一。通俗地說，就是指孩子在運動發育沒有成熟之前發生了腦損傷，造成了將來持續的運動障礙。

也就是說，腦癱，不是“大腦癱瘓”，而是指大腦損傷導致身體癱瘓，運動障礙程度有輕有重，輕的腦癱可能只是走路踮腳、手僵硬等，通過康複幾乎可以和正常孩子一樣。

害怕腦癱很正常，但切忌自己隨便百度幾篇文章，就往孩子身上套。診斷腦癱這樣專業的醫學問題還是交給醫生吧。

腦癱一定就是傻子嗎？

這個嬰兒剛剛出生沒幾天，盡管一切都還是未知，但在陳立的認知里，腦癱“意味著長達一生的四肢癱瘓、智力低下、口齒不清，也即等同於——白癡，傻子，廢人”。

“腦癱詩人”余秀華大家應該聽說過吧，人家2000多首詩，幾部詩集，湖北省鐘祥市作家協會副主席的身份，比你我大多數“非腦癱”的普通人都聰明。

其實，把腦癱和傻子對等起來，是大家對腦癱的又一個重要的誤區。實際上，有數據顯示，只有50%的腦癱孩子會合並有不同程度的智力問題，而輕的腦癱不僅不傻，還可能比你我還聰明。

只有嚴重的腦癱才可能會合並智力問題，同時還可能合並癲癇等其他功能障礙、精神障礙等。重度缺氧缺血性腦病導致的腦癱患兒，部分同時也會有智力低下。

“腦癱就等於一輩子完了”嗎？

這是大多數人在得到腦癱診斷時的最直接的一個念頭，萬念俱灰。

但小兒神經科醫生告訴你這樣一個事實：腦癱是神經系統疾病中，康複效果最好的疾病，沒有之一。

曾經在姜玉武教授的診室里，親眼見過他給一個1歲的孩子確診腦癱，當時他對孩子父母說：“下次你們不是來找我，而是要去找康複醫生了。”

目前，社會上各種“治療腦癱”的騙局十分盛行，給孩子吃藥、打針、電療、離子、納米的一通折騰，花錢無數。如果孩子真的是“腦癱”，那麽這些治療除了讓你傾家蕩產，對疾病毫無幫助。

因為腦癱的“治療”核心，不是把大腦的損傷治好，因為這些損傷是永遠“治”不好的；而是通過康複訓練，重塑大腦網絡，使運動功能障礙得以修複。

重塑大腦網絡的過程，就像魯迅先生說的，“世上本沒有路，走的人多了就成了路。”腦損傷會導致大腦通路被打亂而出現運動障礙，但通過訓練，大腦神經會另辟蹊徑，反複強化後這就路就慢慢形成了，重塑的大腦網絡使得運動功能得以恢複。

腦癱孩子的康複越早越好，3歲前是最好的時期，1歲前更是黃金時期。因為1歲前是孩子高速發育時期，還可以修改，而一旦大樓全部建好，再改就難了，所以3歲以後再進行康複，效果會大打折扣了。

只有一個完美的生命才能有“美好旅途”嗎？

文章里，用了一種很文藝的描寫：孩子出生前，陳立一直認為迎接生命是“一次美好的旅途”。

但隨後，他就要中斷這個“美好的旅途”，因為生命可能會不完美，還只是可能。他打了醫生，然後在警察的要求下道了歉。

而我想說，他不僅需要向羅醫生道歉，更需要向這個孩子道歉。不過，這個男人不會有這種對生命的醒悟。因為他自始至終都認為這個“可能腦癱”的孩子會毀了他的人生，“我要和一個傻瓜過一輩子了！”所以，他把這一切都怪罪到醫生身上，覺得羅軍“沒醫德”，明知道孩子是個腦癱，還要救活他。他希望：“過兩年，我老婆休養好了，重新要一個健健康康的，全家人就不一樣了。”

當時網上很多人批評羅軍醫生，要“體諒陳立的難處”“養活腦癱不容易”“長痛不如短痛”。現在的評論，依然很多人這麽認為。

這不是是與非，也與道德無關，而是生命觀的問題。

當我們面對自己的“利益”可能受損時，常常會如陳立這樣選擇自保。這是人類本身的罪性，也是社會對弱勢群體缺乏關懷和支持體系的悲哀。腦癱患者的長期醫護，如果只靠一個普通家庭孤軍奮戰，將是無數的苦難之日。

但從我們個人來說，當我們準備迎接生命時，常常只是做好迎接無殘缺生命的準備，而無法接受意外或不完美。一旦出現意外，有人選擇放棄；有人選擇在痛苦中咬牙堅持；有人選擇了堅持，並從中領略到“旅途的美好”。

比如：一位浙江金華名叫羅書堅的快遞員，從去年開始推著腦癱的兒子跑馬拉松。他說：“我只是把雙臂和雙腿借給他使用。能讓小柏快樂，是天底下最幸福的事。”

再比如：揚州大學有位名叫劉大年的副教授，女兒自幼腦癱卻有著驚人的記憶力，對文字和數字過目不忘，為了讓女兒看到外面的世界，自己改裝了一輛房車，帶著女兒周遊天下。

每一個孩子都不完美，這些身體特殊的孩子，上帝讓他們來到這個世界上，也許就是用這種方式教會我們接納不完美，他們對家庭來說僅僅是不完美，而不是災難。但放棄或者充滿哀怨和憤怒，才是家庭的災難。

不完美的生命才更應該有“美好旅途”，因為除了這個，他們什麽也得不到。

最後，我還是想說，這與道德無關，是生命觀問題。

（作者為媒體人，文中關於腦癱的醫學知識，得到了北京大學第一醫院兒科及兒科癲癇中心主任姜玉武教授指導，以及他的同事張月華教授的幫助，謹此致謝！）

吳春波：華為核心價值觀的邏輯

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0426/162836.shtml

本文由華夏基石e洞察（微信ID：chnstonewx）授權i黑馬發布，作者吳春波。

當下，華為的核心價值觀就三句話：“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。”之所以說“當下”，原因在於企業的核心價值觀伴隨著企業實踐，是在不斷演變的。

如此的簡單，如此的樸素，如此的常識，如此的凝練。

自2010年1月華為提出上述核心價值觀之後，就引起國內外企業的廣泛關註。見過多個企業，取下了墻上的“以人為本”，直接換上華為的核心價值觀，休克療法，快速移植，不清楚有沒有排異反應。

對於許多發誓學華為的公司來講，您真的僵化地理解了華為的核心價值觀了嗎？不能準確地把握華為核心價值觀的精髓，學華為難以如願。

以下試對華為核心價值觀及其內在邏輯作一解讀。

1．以客戶為中心

為什麽要“以客戶為中心”？

原因很簡單。經營，對於任何組織來講，都是組織目的的最大化。也就是說，經營的目的就是賺錢，這是由企業的功利性決定的。不能賺錢的企業是被異化了的企業，因為它違背了企業的本質特征。企業的效益並不是來自於企業的內部，企業的產品與服務在未進入市場之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過市場，實現從產品到商品的驚險一跳，並被客戶所認可之後，企業才有可能實現效益。客戶是企業生存之本，為客戶服務是企業存在的唯一價值和理由，因為它是企業效益的源泉。不以客戶為導向，不能為客戶持續地創造價值，企業只能是個多余的存在，它終將失去存續的價值與理由。

如何實現“以客戶為中心”？

當然需要企業員工的價值認同，將員工各自的價值觀約束收斂，形成統一的核心價值觀體系。將價值觀變為核心價值觀並不是件容易的事，把核心價值觀由“觀”變為“言”與“行”，更困難。

在企業中，有許多個中心可以“以”，例如，以客戶為中心，以領導為中心，以員工為中心，以股東為中心，以個人為中心，以部門為中心，等等。中心不同必然使企業的核心價值觀失去了核心。

在企業中，還有許多的價值指向，從而形成不同的責任承擔，需要企業為其負責，例如，為客戶負責，為員工負責，為股東負責，為社會負責，為利益相關者負責，為政府負責，為祖國負責，為未來負責，等等。多個責任主體和責任導向的存在，必然使企業核心價值觀陷入無所適從的混亂。

在企業中，還有多個滿意度的存在，需要企業把握核心價值的衡量標準，例如，客戶滿意度，領導滿意度，員工滿意度，股東滿意度，利益相關者滿意度，等等，價值衡量的標準使得組織與員工的行為發生扭曲。

正是這多種矛盾與沖突，導致了企業文化的一個窘境：企業有多種價值觀，各種價值觀沖突、矛盾、交匯與融合，但沒有形成核心價值觀。借用《共產黨宣言》開頭來描述，企業文化像一個幽靈飄蕩在企業的上空。

需要強調的是，“以客戶為中心”不是單一地以某個客戶為中心，不是完全無底線和無邊界地屈從於客戶的超越商業規則的需求。其一，任何企業都不是慈善機構，都是功利租織，為此，“以客戶為中心”必須建立在對客戶需求的準確理解和把握基礎之上，必須基於共同遵循基本的商業規則的信用之上；其二，“以客戶為中心”的企業，必須堅守以生存為底線，只有企業的持續發展，才能達成“以客戶為中心”的持續性和長期性；其三，衡量組織與員工是否“以客戶為中心”的標準，必須是其持續提升經營績效。

“以客戶為中心”，是華為的萬有引力場，是華為“力出一孔”的唯一的“孔”，是華為價值創造的唯一目標。

2.以奮鬥者為本

華為為什麽拋棄了流行的“以人為本”，而堅持“以奮鬥者為本”？

奮鬥者是人的一部分，但又不混同於一般的人，奮鬥者是人里面一個特殊的群體，即高績效者。以人為本，是無差別地關註普羅大眾，它否定人在天賦、能力、經歷、資歷及價值創造能力等的差異，它是建立在人都是“天使”而無“魔鬼”一面的Y理論假設之上的，但在現實中，這一觀點及其假設很難被驗證。“以奮鬥者為本”，打破了各種人性假設的魔咒，是基於商業的本質提出的假設系統。

“以奮鬥者為本”，字面上很簡單，但現實中，人們對其或者存在著根深蒂固的誤讀，或者僅限於望文生義的淺顯解讀。

華為的“以奮鬥者為本”所蘊含的基本內涵包括以下六個方面。

第一，“以奮鬥者為本”提倡的是奮鬥。

至於為什麽要奮鬥，已經不需要講太多的大道理了：其一，奮鬥是人類的普適價值觀，也當然是任何組織的普適價值觀；其二，有夢的組織與個人必須奮鬥，夢想是奮鬥的動力來源；其三，奮鬥是任何個人或組織改變不滿意現狀的唯一途徑；其四，奮鬥是個人改變生活方式和生活狀態，體現個人價值，突破原生社會階層地位的可靠途徑；其五，奮鬥是在競爭環境中，組織和個人不甘平庸，脫穎而出的有效途徑；其六，奮鬥能夠實現組織與個人價值的統一，實現個人價值與組織價值的最大化和長期均衡。

第二，“以奮鬥者為本”的目標是客戶。

奮鬥是一種價值觀，更重要的是行為和行為結果，奮鬥的直接導向是客戶，奮鬥的價值體現在客戶。奮鬥必須聚焦於客戶價值，失去“以客戶為中心”的奮鬥，也就是失去了奮鬥的價值和意義，或許成為無價值的付出。

第三，“以奮鬥者為本”關註的是結果而不是過程。

奮鬥的過程與奮鬥的結果，都能夠作為認定奮鬥者的指標，但奮鬥過程並不一定必然會產生奮鬥的結果。作為功利組織的企業，更關註的是結果，或言之，評價奮鬥者的直接指標是結果，過程只能作為參考指標或調整指標。“沒有功勞也有苦勞”不是奮鬥者的必要條件。

第四，“以奮鬥者為本”強調的是群體奮鬥。

奮鬥者需要本人的績效證明，但個人績效最大化並不是奮鬥者的唯一評價標準。除了個人績效，還要強調對組織績效、流程績效和他人績效的貢獻，否則，將會出現追求個人績效最大化而損害整體績效的現象。

第五，“以奮鬥者為本”是無差異的共同要求。

以奮鬥者為本並不以部門或崗位的不同為前提，它是一種無差異的要求。也就是說，在企業中某些部門或某些崗位可以奮鬥，某些部門或崗位不適合奮鬥。將軍決戰豈止在戰場，奮鬥不一定必須在研發部門科學攻關，也不一定是在營銷前線的槍林彈雨。只要持續地改進工作，不斷地提升效率，長期地產生價值，就是奮鬥，其主體就是奮鬥者。

第六，“以奮鬥者為本”必須給予奮鬥者合理的回報。

取得合理的回報不是奮鬥者的終極目的，但是“以奮鬥者為本”的“本”，就在於不能讓奮鬥者吃虧，要給予高於非奮鬥者的待遇，這是讓更多的員工成為奮鬥者的必要條件。這種回報既是對其以往奮鬥的認可，有時也是對其未來奮鬥的牽引與激勵。否則，奮鬥者就會因懈怠失去繼續奮鬥的動力與激情，奮鬥者就會因更多的人退出奮鬥者群體而被孤立。對公司來講，必須構建懲惡揚善的機制，回報與激勵奮鬥者，懲處與淘汰偷懶者，從而實現人力資源管理的正義，正義之師不可戰勝。

“以奮鬥者為本”，是華為的能量場，是華為“利出一孔”的根基，是實現價值評價與價值分配的核心導向。

3.長期堅持艱苦奮鬥

如果說“以奮鬥者為本”是公司的短期的政策層面的價值導向，那麽，“長期堅持艱苦奮鬥”則是公司長期的價值主張。分錢易，奮鬥難，長期奮鬥更難，甚至難於上青天，因為惰性是人性的固有組成部分。對於組織來講，當在競爭格局中脫穎而出時，當實現了階段戰略目標時，往往伴隨著組織的懈怠、傲慢與腐敗；對於個人來講，當其實現職業生涯的階段目標，當職業生命周期進入下行階段時，往往伴隨著職業倦怠、安於現狀、不思進取及貪圖安逸。“長期堅持艱苦奮鬥”就在於從核心價值觀層面解決上述問題，使群體的奮鬥成為常態，使奮鬥的文化生生不息。

“以客戶為中心”必然要求“長期堅持艱苦奮鬥”。

“以奮鬥者為本”必然要求“長期堅持艱苦奮鬥”。

從另外一個角度講，“長期堅持艱苦奮鬥”也是企業的本質、技術的進步和外部競爭的必然要求。

“長期堅持艱苦奮鬥”，是華為可持續的能量場，是華為構建可持續的“利出一孔”的根基，是華為長期構建充滿活力的機制的核心。

4.三者的內在邏輯

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為活下去和繼續走向成功的核心價值主張。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是基於對華為以往成功實踐的總結與提煉。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，雖然是由任總首次提出來的，但其中凝聚了全體華為員工的智慧，是經過血與汗的淬煉，生與死的磨礪之後沈澱下來的瑰寶。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為之魂魄，華為之力量，華為之精髓，華為之根基。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為面對外部不確定性時代，唯一的內部確定性；

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為內部面對內外部矛盾與沖突的最大公約數。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為公司級的最高層面的KPI（關鍵成功要素），也是衡量華為未來能否繼續走向成功的KPI（關鍵績效衡量指標）。

“以客戶為中心”的反面，是以領導或自己為中心；“以奮鬥者為本”的反面是以惰怠者為本；“長期堅持艱苦奮鬥”的反面是群體的長期惰怠、不思進取和安於現狀。換言之，“以自我為中心，以惰怠者為本，短期堅持艱苦奮鬥”，這是許許多多企業由輝煌走向沒落的關鍵根因，華為同樣也不會例外。

所以說，華為的核心價值觀既來自其自身成功實踐的提煉與總結，也來自對中外企業成功與失敗實踐的反思與借鑒。因而，其有獨特性，亦有普適性。

華為的核心價值觀，其典型特征可歸納為：簡單樸素、可衡量、有內在邏輯、聚焦收斂。

簡單樸素：回歸的是商業的常識，揭示的是商業的本質，清晰簡潔，便於理解記憶，是非分明，沒有誤讀的空間，可信賴。

可衡量：可以保證核心價值觀的落地，可以監視核心價值觀的執行，可以度量核心價值觀的實施狀態，可以褒揚符合核心價值觀的行為，可以懲罰違背核心價值觀的行為。

有內在邏輯：核心價值觀的組成部分之間是一個有機的完整機理體系，既有各自的指向，又相互關聯，相互依托，同時兼顧了內部與外部，過程與結果，短期與長期，付出與回報等各個方面。對外的張力與對內的牽引相互平衡，顯示了均衡的力量。

聚焦收斂：摒棄了發散的核心價值觀指向遊離，實現了核心價值觀的定力，以“壓強原則”使核心價值觀聚焦於企業的使命與願景，使企業的成長與發展收斂於核心價值觀的約束之下，從而真正保證了對外的“力出一孔”，保證了企業內部的“力出一孔”和“利出一孔”。

華為堅守的是“力出一孔”+“利出一孔”，前者關註的是價值創造，秉持的是“以客戶為中心”；後者關註的是價值分配，堅持“以奮鬥者為本”。力與利，相輔相成，以力取利，以利激力；“力”與“利”兩字，任總把作為功利組織的企業的本質揭示出來了，並把它凝練成華為的核心價值主張。所以說，華為的企業文化體系是建立在“在商言商”的基於商業本質的把握基礎之上的。

華為所確定的經營管理模式就是建立在這一基本價值觀之上的。

在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。

在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。

從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。

需要說明的是，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”只是華為的核心價值觀體系，它不是公司經營管理的全部，而屬於企業頂層設計層面的問題，還需要全體員工的認同和長期的堅守，還需要公司制度、政策和管理機制的支撐，還需要公司經營管理實踐和經營業績的驗證。

唯如此，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”內含的理論邏輯，才能演變為“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”內含的實踐邏輯，並保證這一核心價值觀在時代更叠中，在不確定的外部環境中，在激烈的市場與技術變化中，不被遺忘，不被汙染，不被稀釋，不被背叛，始終銘記著，始終認同著，始終堅守著，始終傳承著。

這就是華為正在做的事。

馬雲稱真有未來觀的大企業，不會爭流量而會追核心技術 | 科技早報

小鵬汽車G3今年底量產交付，補貼前售價區間20-28萬元

小鵬汽車董事長何小鵬4月23日表示，小鵬汽車G3將於4月26日開啟線上預訂，今年底完成量產交付，補貼前售價區間為20-28萬元。何小鵬稱，今年底，小鵬汽車的員工規模預計接近3000人，其中2000人在做研發。明年員工規模預計達到5500人，有3000人在做研發，其中60%在做整車研發，30%-40%在做自動駕駛和互聯網研發。何小鵬表示，未來AI＋互聯網是下一個趨勢，“AI能夠改變信息流和購物，能夠改變金融模式、醫療，但我覺得AI最有可能最快改變的是出行，改變出行最核心的就是AI、互聯網和硬件組合。”

 

亞馬遜推出AWS區塊鏈開發模板 

亞馬遜日前宣布，推出適用於以太坊（Ethereum）和 Hyperledger Fabric 的AWS（Amazon Web Services）區塊鏈開發模板。據亞馬遜介紹，AWS區塊鏈模板提供了一種使用開源框架快速輕松地創建和部署安全區塊鏈網絡的方法。借助AWS區塊鏈模板，用戶可以使用經過認證的托管 AWS CloudFormation 模板部署以太坊和 Hyperledger Fabric 框架。亞馬遜稱，AWS區塊鏈模板不收取任何額外費用，但用戶需為運行區塊鏈網絡所需的AWS資源付費。用戶可以在任何公共AWS區域創建和部署區塊鏈網絡。

 

谷歌擬推出安卓聊天服務Chat

谷歌正計劃推出一款名叫“Chat”的安卓聊天服務，這款服務擁有iMessage和WhatsApp的許多功能。Chat是基於富媒體通訊服務標準（Rich Communication Services、下稱“RCS”）的一項服務，這款服務將為安卓的短信用戶帶來多項升級，用戶可通過Chat發送高清圖片和視頻。目前，已有約55家運營商支持RCS。谷歌此前曾經開發包括Allo在內的多款聊天應用。谷歌現在已經暫停了Allo的開發，轉而將精力置於Chat 的開發，並計劃在未來12個月至18個月進行推廣。

 

我國將選拔約18名第三批預備航天員，共選17-18人

據新華社報道，我國第三批預備航天員選拔工作23日正式啟動。“第三批預備航天員共計選拔17-18人，完成訓練後將參加我國空間站飛行任務。”中國載人航天工程辦公室主任楊利偉說。據介紹，選拔工作由中國載人航天工程辦公室牽頭組織，由中國航天員科研訓練中心具體實施，分初選、複選、定選3個階段。航天員類別方面，既包括航天員駕駛員，又包括航天飛行工程師和載荷專家；選拔範圍方面，既從空軍現役飛行員中選拔，又從航空航天工程技術和科研人員中選拔，如相關工業部門、科研院所和大學等；性別方面，既選拔男性航天員，又選拔女性航天員。

 

馬雲稱真有未來觀的大企業，不會爭流量而會追核心技術

2018中國綠公司年會於4月22日-24日在天津舉行，在“新時代企業家的責任與創新”環節，中國企業家俱樂部主席 、阿里巴巴董事局主席馬雲發表演講。馬雲認為，真正有未來觀的大企業，不會去創造概念，不會去爭流量，不會搏眼球，不會爭風頭，而是會追核心技術。市場份額大、市場份額牛不是真正的牛，核心技術牛才是真正的牛，在關鍵技術、核心技術上爭高下是大企業當仁不讓的責任。

 

餓了麽回應信息泄露：正與有關部門保持協作全力派查

4月23日有媒體報道稱，隨機在網上調查發現，在一些QQ群里，有人叫賣餓了麽、百度外賣、美團等外賣平臺的客戶信息。對此，餓了麽方面回應稱，惡意的數據安全事件時有發生，令消費者蒙受損失，對餓了麽和整個餐飲外賣行業來說，大家也都是受害者。已第一時間就開始全力排查，並一直和有關部門保持著積極協作。

 

騰訊切入電影發行業務，騰訊影業成立騰影發行公司

在4月23日的騰訊新文創生態大會上，騰訊集團副總裁、騰訊影業首席執行官程武稱，騰訊影業成立了全資子公司騰影發行公司，切入電影發行業務。工商資料顯示，騰訊影業負責發行業務的全資子公司全名為霍爾果斯騰影影視發行有限公司，該公司成立於2017年12月，註冊資本為5000萬元人民幣，經營範圍涵蓋電影發行、設計、制作和發行廣告；經營演出及經紀業務。騰影發行公司唯一的股東為上海騰訊影業文化傳播有限公司，即騰訊互動娛樂事業群影視平臺騰訊影業。騰影發行公司董事長為程武，總經理為高莉，高莉另外一個身份為騰訊互動娛樂移動電競業務部總經理。程武稱，目前騰影發行公司已經覆蓋了85%有票房的院線地區。