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美團副總裁自述：美團做O2O的4個關鍵節點，如何在千團大戰中勝出

第一個關鍵節點：2010年底跑馬圈地

在我看來，美團第一次非常重要的節點是在2010年底跑馬圈地，尤其是團購這個業務。

當時其實團隊內部也非常大的爭議，是把一線城市北上廣深全部做透，還是跑馬圈地，先去拓展城市?爭論了很久。直到2010年年底才定下來我們一定要瘋狂開站。之所以為關鍵節點，因為那個時候跑馬圈地直接奠定了是團購網站中的第一梯隊還是第二梯隊。

做深做透，實際上在那個時候是一個偽命題。因為這些城市對所有人來說都非常重要，大家都投入重要兵力去攻占。而且這里面的消費者，他們的需求是非常多樣化的，而且也非常挑，他見過太多的市面，誘惑太多，你也很難把他做透。所以，那個時候反而是怎麽搶二三四線市場，去搶處女地，及時把春雨帶給這個幹枯的大地，這個才很重要。

那個時候跑馬圈地有拉手網、窩窩團、美團，拉手網、窩窩團，而大眾點評和糯米網基本上在2013年年底之前都是20個城市，後面他們非常被動，以及今年很多媒體報道也報道大眾點評、糯米網要進入二三線城市，但他們進去的壓力非常大，因為美團有先先優勢，如果以投入資金來看的話，至少是乘以100的量級。

比如美團網開拓邯鄲假設花一萬塊錢，大眾點評和糯米網至少準備一百萬下去，才有可能見到起色。因為大家提供的服務都很同質化，消費者已經養成了品牌和使用習慣。這是美團很重要的一點，2010年底跑馬圈地，讓美團進入了第一梯隊。

第二個關鍵節點：2011年高效率地花錢

2011年，美團有一個很重要的事情，就是我們一直追求高效率的花錢，這跟之前整個團隊有過現金流失控的切膚之痛是有很大關系。

2011年，拉手網非常瘋狂，所有地方都有他的廣告，但那種花錢效率非常低，即單個客戶成本非常高，尤其是地鐵和分眾媒體，有些達到幾百塊錢一個人。美團的策略是要瘋狂采購線上的流量，線上的流量再貴也不會超過幾十塊錢一個。這是拉手網和美團花錢上最大的不同，也直接導致了在2011年底、2012年初有一個資本的小寒冬，拉手上市未果，迅速掉下來了。

這里面有一個假設，如果拉手上市成功，這一仗可能還得有一段時間，因為兩個模式決定的，拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要確保高投入。美團的模式是確保第一梯隊，就跟跑馬拉松一樣，我不被你落下太多，但是我高效地花錢，等待給你致命一擊的時候。

當前面所談到的資本小寒冬來到時，拉手的關站裁員，這對創業公司非常致命的，士氣的打擊，讓拉手退出了第一梯隊。2011年底、2012年初美團躍居第一的位置，這是美團第二個非常重要的轉折點。

第三個關鍵節點：2012年一日多團

2012年年初，我們勇敢突破了自己一次。之前整個團隊是以短平快、拷貝別人的模式見長，2012年我們做了一個非常大的轉變，跟Groupon有了區別。Groupon長年都是一天一單，2012年年初美團開啟一日多團的模式，這個其實是產品上一個非常大的革新，因為它最後決定了美團，一定要像現在這樣穩步推進的，走交易平臺的模式。

之所以開啟一日多團的模式，是因為當時面臨一個非常現實的需求：

很多用戶(包括我們內部員工)說，今天想吃飯就是沒有團購，隔天來一個很便宜的團購，雖然便宜，但不是我需要的。

而且團購到了那個時候，已經有了兩年時間，消費者已經有點疲態了，已經沒有人會因為香草一塊錢買你一個團購，開車幾十公里去消費你的團購券，他們更多的需求是周邊的團購，這是大趨勢。

第二個也是移動互聯網的大浪潮。2011年、2012年的智能手機，定位很方便，消費者對周邊的東西越來越感興趣，越來越有需求。2012年初，我們內部討論了很久，是搞一日多團還是搞一日一團?最後很艱難地往前推進一把，一日多團，我們連續兩年，在地面團隊兩年狂上單，就是狂上SKU，滿足消費者需求。

這兩年很苦、很累，管理很嚴格，最後直接把美團從2012年初10%出頭的市場份額，做到現在我們接近60%的市場份額。團購行業目前721格局基本形成，美團60%，大眾點評我們監測數據是23-24%，糯米是7-8%。

互聯網這個行業確實馬太效應非常明顯，只要你盯準了，加大力氣，持續做，最後真是721。所以2012年對美團很重要的就是一日多團。

第四個關鍵節點：團隊升級

2013年以及到現在，美團最主要抓的就是團隊升級。

很多人說美團以前這個團隊很輕，這種基因的公司怎麽做重的團購精力?就像李誌剛的《九敗一勝》書里面說的，最關鍵還是我們好學的能力，確實我們從來沒有接觸過，可能團隊里面就我以前接觸過一些，就是校內網做過推廣。

從本質而言，管理數千人團隊，我現在體會最重要是幾點，第一點強有力的價值觀的輸入。因為這些地面團隊的成員，他們工作時候的狀態，總部的人是不知道的，領導是不知道的，他們的工作常態是在外面，他在公司的時候反而不是工作的時候。人在外面工作的時候，這個時候他要能很努力的工作，很高效的工作，最本質的還是要讓他認同公司的理念，認同團隊的目標。

第二點相應的管理制度約束他。美團有大量的研發和產品人員是在開發美團內部管理系統。其實團購的前端產品面對消費者是很簡單的事情，千團、萬團大戰的時候大家靠的都是最土的團購模板。但是後端，管理自己的地面團隊，要有自己的內部管理系統。比如我們有自己內部版的“微信”，跟微信功能一模一樣，可以發圖片，可以發語音，它和我們內部的HR系統打通。我們裝在地面團隊銷售人員手機上的移動的CRM(客戶管理)系統，幫助他找商家，幫助他總結今天的工作，以及向上匯報工作。我覺得團購到後期大家拼的是這些。

第三點整個地面團隊的培養體系。其實美團也經歷過多次被人挖角。但是一直以來美團並不是那麽恐懼，當然我們對人才的離開肯定是很惋惜，但是如果實在沒辦法，其實是沒有太大的壞處。我們有一套成熟的體系，對每個崗位進行崗位職責的定義，在過程中進行培養，所以我們有非常成熟的儲備幹部體系，他們定期都會到總部進行培訓，這樣才能保證團隊永遠有活力，同時又能夠有空間，從這些原有的相對有經驗的老資格的人里面提拔人不斷做新業務。

未來的關鍵節點：垂直行業的競爭

所以尤其是今年開始，美團整個戰略，我們會把每個重要的品類都給獨立出來，然後把它們做深。

以美國公司為例，有家網站叫做Craglist，它的性質有點像國內的58同城，租車買車、租房買房、旅遊、機票，什麽信息都有，是一個信息分類網站，但這個公司沒有做大，也沒有上市，價值也就幾十億美金。而只做旅遊行業的Priceline公司市值卻是幾百億美金。

這個是現在美團面臨的一個挑戰，以前做團購吃喝玩樂、生活服務一把抓，但是實際上消費者需求是升級的，消費者不管你是叫美團還是叫X團，消費者要的是我要得到的服務是最精致的，是有人花了心思在上面做的。所以，我們比較關註的就是垂直行業里面的公司起來，無論是創業公司還是有些巨頭做垂直行業的事情。所以我們必須以事業部的方式全部獨立出來，然後有專門團隊，甚至專門的錢，未來或許會有專門辦公室支持他們，讓他們做得更好，其實這一切還是消費者在驅動這件事情發生。