我做淘寶7年的工作經驗總結：5800字

　　八年，抗戰都結束了，在線教育才剛剛開始……

　　我的八年，基本可以粗略的劃分為兩個階段。前6年，是寂寞的6年，於內，遠離中心;於外，乏人關註。後2年，是喧囂的2年，於內，愈發重視;於外，備受關註。

　　為什麽會有這種反差巨大的變化?最核心的驅動力其實只有資本。在商場中，資本可能不是萬能的，但沒有資本是萬萬不能的。也許有人會說什麽這個企業加入戰局，哪個牛人進入了之類的理由，但是他們的背後其實都是資本所驅動。沒有資本支撐，任何個體的力量都是極其微弱的。

　　這也可以理解為什麽又越來越多、各行各業的人搖身一變成為了形形色色的投資人。畢竟和資本相比，做實業是一件太苦逼又太慢的事了。但是資本又需要建構在苦逼做事的人身上。

　　所以我們還是回到我的苦逼的在線教育八年“熬”戰之中吧。

　　2006-2012，在線教育其實根本不能被稱為一個行業，能叫出名字的公司估計十個手指頭都用不全。即便是正保08年上市，對死水微瀾在線教育市場來說也只是濺起一滴轉瞬即逝的水花罷了。對整個行業的發展幾乎沒有一絲一毫的推動。為什麽?大概是當時的面授培訓正是如日中天的時刻，而這段時間資本一方面經歷了長期的底部階段，一方面在資本市場重新活躍後又只對電商、團購、移動互聯網等方向的趨之若鶩。這段時間內，資本其實是鳥都不會鳥在線教育一眼的。正保上市後的股價表現也基本印證了這點。實話說，這段時間內，我自己都快熬不住在線教育這份寂寞，差點投向電商、團購行業的懷抱了。

　　這六年間，印象中我自己參加所謂的行業會議應該也不超過5次，而屈指可數的各公司也都是很封閉的，所謂所謂的行業人士也幾乎都不相識。能算行業人士相交的也就個把人。其中有一位老哥，他是某教育上市公司的天使投資人，我這里簡稱大B。經朋友介紹，大概是09年和他吃了一頓飯，當時，他給我演示了他正在做的一套幼兒電子教材，並聽他自我吹噓了一番他產品的各種先進性。當時，iPad還沒有問世，我對這類幼兒電子化的產品基本是無感的，當時也就大B那麽一說，我那麽一聽。而且吧，我當時覺得那產品也確實挺糙的。後來的結局是，大B自己後來把那個產品廢掉了，又踏上了新的默默耕耘在線教育的征途。同時，他也還繼續著他在教育領域天使投資的生意，據說回報率號稱教育領域中國第二。恩，據他自己說，不過據我測算，截至目前也確實差不多吧。

　　這六年中，還有一個人不得不提一下。大概是2010年，有獵頭找我去當時的學而思、現在的好未來。我就順手推薦了一個早幾年認識的小兄弟去了，我這里簡稱小B。他去了之後，其實我們也沒什麽交流，各做各的事。沒成想，幾年後，借著在線教育投資的熱潮，他成了行業內炙手可熱的人物。恩，他現在學我自稱大叔了，不過他可是正宗80後啊。

　　這六年中的前五年，除了每年業績還算比較高的增長之外，其實真是寂寞平淡的五年。實話說，我是羞於對外人說我做在線教育的，其實我就是個做培訓的。也許有人會說培訓也屬於教育範疇，這話也沒錯。但是教育需要更多的情懷，培訓嘛，按照真格馮新老師的話講和賣保健品的差不多。對這個觀點，我只好茍同一下了。就算往高尚點說，咱頂多也就算是一個加了點情懷的賣保健品的，畢竟見效的可能性還是比保健品高出不少的啊。

　　2012年，第六年，雖然行業依然如故，但似乎也開始暗流湧動了。這一年，於我是比較有趣的一年。因為，我們開始了第一次去新東方品牌的嘗試——多納。如果說之前只是一個純粹搞培訓賣課的話，那多納總算開始嘗試著尋找進入教育的門了。

　　iPad在10年面世，和很多在移動教育領域的同行相比，多納其實算是一個後知後覺的產物。iPad出現之初，只為其產品本身而驚艷，並沒有意識到它和教育之間的強關聯性。11年底、12年初等我意識到了這件事的時候，發現同類應用已經多如牛毛了，但是慶幸的是這些應用無論從教學還是產品角度基本都不值一提。所以，進入還不算晚，公司12年初拍板決定進入。這方面人也不好找啊，要知道我們負責多納的總監在做多納之前還沒見過iPad，沒用過iPhone呢，甚至直到一年多後，我們才有了第一位傳統互聯網意義上的“產品經理”，不過，我們多納的團隊是精通幼教，熱愛孩子的團隊，這可能比所謂的經驗更重要。截止目前，多納所取得的成績還算不錯。但是距離真正意義上的成功還遠。多納的早期，我一直投入了巨大的熱情。現在回味一下，我還是覺得最早期每次把多納App的demo拿回家給閨女體驗測試(當然，我們團隊有孩子的同事們也會如此做的)，我在旁邊觀察她的行為，再反饋給多納團隊同事們修正的過程是一個非常有趣的過程。

　　2013年到了，在線教育開始變天了，但是變的不是用戶的天，變的只是行業的天。行業變天的幾個標誌是錢多、會多、專家多。在線教育進來的錢到底有多少，媒體上都統計的也差不多了，總之是這個行業窮的只剩下錢了;在線教育的大會小會到底有多少，基本上每個月你得用滿二十個手指頭、腳趾頭數勉強夠用;在線教育的專家到底有多少，基本上咱看看出來了多少家教育行業的媒體、自媒體也就明晰了。

　　哦，對，在線教育一熱之後，我瞬間就被進入了N個教育行業的微信群。在這些群里，我又和之前杳無音信的大B和小B久別重逢了。

　　大B的那套兒童產品已經被揮刀自宮了，他又玩起了電視教育，還玩的有模有樣。他的電視教育一切步入正軌之後，他恨不得連天使投資都不玩了，現如今又一猛子紮進了一個新產品中去。實話說，這兩年行業內的人我也見得多了，但有教育理想的人真是極罕見的，大B算是一個狠有教育理想的人，俗稱情懷。據說他的新產品是個大招，大到足以……這是他自己說的，但我祝他好運。我也真心希望一個有情懷的人真的能把情懷兌現到商業的成功之中去。

　　小B從原來做社區、搞運營的小夥兒搖身一變成了行業內知名的投資人了。成天只見他張羅這張羅那的，忙的不亦樂乎。估摸著到現在，他所在的公司已經海投了四五十家在線教育公司了。現在這個時間點，評價他們投資策略的對錯或投資公司的成敗都還尚早，但無論是有意或無意的，他及他所在的公司都已經成為了在線教育泡沫化的重要推手。

　　我無意貶低泡沫化，因為沒有泡沫，也就不可能有資本市場。在線教育不來點泡沫化，也無法推動這個行業的發展。雖然泡沫終會有一天破裂，但是在破滅前，泡沫無疑會吸引更高級的人才進入，而有多大的泡沫就會推動這個行業向前邁進多少。所以無論小B及他所在公司的投資成敗，我想他們都會在這個歷史時段中，留下自己的印跡。拋開成敗，青史留名，這不也挺好的一件事嗎?

　　大B和小B就像兩個創業者和投資者的縮影。一個是在在線教育路上不斷求索的創業者，一個是在背後不斷推波助瀾的資本力量。為什麽我的新東方八年會這麽多篇幅寫了大B和小B兩個人?因為正是有這兩種人的存在，才讓我的八年劃分成了差異巨大的兩個階段。

　　如果說2013年的在線教育還只是星星之火的話，那麽2014年的在線教育已呈燎原之勢。越來越高階的人才成為了在線教育的創業者、越來越大量的資本湧入了這個市場。即便現在的在線教育並沒有從傳統面授教育搶奪走太大的蛋糕，但是我想行業內的所有人都應該已經意識到真的變天了。不論你在做什麽教育還是培訓，你不擁抱互聯網，基本就是等死一條路了，差別只是你擁抱的姿勢而已。

　　因為“變天了”，之前閑庭信步又寂寞平淡的六年瞬時切換成為現在壓力日增又期待享受的兩年。雖然新東方被飽受詬病成保守的代名詞、成了被顛覆的靶子。但是，事實上這兩年，尤其是最近這一年還是在極力求變以順應新的市場競爭形勢的。因為行業熱了，魚龍混雜的人也多了，各種不靠譜的分析報道多了，就越發的容易對新東方進行各種不靠譜的演繹。比如我們和騰訊的JV，很多人想當然的把這事和什麽YY推出100聯系起來了。我借這里可以負責任的說一句——半毛錢關系都沒有。這個合作始於2013年2月兩會期間老俞和小馬哥的交流。時間還挺早的吧?這是不是能說明新東方沒你們想象的那麽保守?沒你們想象的那麽不懂互聯網?沒你們想象的那麽看不清未來呢?

　　好吧，這里我插播一則廣告，新東方和騰訊JV的產品已經進入發布倒計時了，它有可能隨時出現在你的手機里，它的名字叫“優答”。我可以想象，待產品上線後，各種分析、各種解讀又要鋪天蓋地而來了。不過，這重要嗎?最終的投票權，不是我們和你們，還是交給用戶們吧。

　　很難準確的預見這波在線教育的戰爭何時真的如火如荼，或許就在2015年吧。很難準確預見這波在線教育的戰爭何時鳴金收兵，我希望就在2016年吧。2016年，在我就職東方十年的時候，如果是由我們親手結束這波戰爭，那也不枉費了我自己這十年“熬”戰。

　　這一波戰爭結束的時候，無論你是作為創業者的大B和還是作為投資者的小B們中絕大多數從結果上看註定都是成為2B的。戰爭嘛，總是一將功成萬骨枯的，不過，失敗了又有何妨?重要的是我們大家可以一起享受這個過程，經歷過一次行業的風起雲湧。光有錢還不夠，還得有經歷才可以任性啊。

　　最後，向想看幹貨的同學們致歉，本文只是記錄一下八年的過往經歷而已，沒什麽幹貨可言。實話說，目前還一事無成，也真沒什麽值得分享給各位的幹貨，希望兩年後能有~~~

【經濟坐標·活法】UC高管俞永福：馬雲說我做什麽他都支持

UC加入阿里之後會發生化學反應，是一種“合聚變”。 

前段時間我跟馬總（阿里巴巴馬雲）交流時，他一直強調的一句話是“永福你做什麽我都支持”，當時UC優視剛跟阿里巴巴集團整合成立阿里巴巴集團UC移動事業群。

整個2014年，很多像UC這樣體量和影響力的公司，都面臨一個問題，那就是如何應對BAT（百度、騰訊和阿里）。最後UC之所以選擇跟阿里整合，是因為我覺得UC加入阿里之後會發生化學反應，是一種“合聚變”。跟阿里合並的決定，我認為這是對大家負責任的決定，讓大家更穩定獲得創業回報的基礎上，能夠更專註於思考如何將產品做好。

真正重要的是，做出了選擇之後，該怎麽繼續活著。馬總確實做到了他對我承諾的，我做什麽他都支持。而我的活法是什麽？

今年8月，我開始分管高德的互聯網業務。所以我所思考的，不僅僅是UC的活法，也包括了高德的活法是什麽。

剛開始，我跟高德的同事們聊天，第一次註意到了高德地圖英文名就是AMAP，對應的是高德公司創立之初的使命：做好一張地圖。這句話打動了我。

因此，我當時給高德同事們提的一個目標就是，高德要專註於出行和位置信息服務，三年內不談商業化目標。之前高德還是一家上市公司，要考慮財報別太難看。但現在與阿里巴巴集團整合的新高德沒有了財務壓力，可以放開手腳做用戶需求。

前不久在烏鎮峰會上，馬總說他以後會把大量精力放在投資那些能給人帶來“快樂”的項目上。這讓我過去一年多的思考終於找到了解決方案。

（俞永福為阿里巴巴集團UC移動事業群總裁）

索羅斯直言不諱：我做空了亞洲貨幣和美股

索羅斯直言不諱：我做空了亞洲貨幣和美股

澎湃新聞 2016-01-22 10:32:00

除了做空美股，索羅斯在去年年底買入了美國國債，做空了原材料生產國股市，並下註亞洲貨幣將對美元下跌。

我做投行我驕傲

演技派第二季出爐，請你們先記住，我沒有胖，並且我會去跑步的！

歡迎大家wifi，或者使用親流量觀看！！

關心關愛投行狗，從你我開始。

他們用實際行動演繹了什麽叫做用繩命在工作：PPT、Memo、Model是汪星人自帶求生技能，永遠在熬夜加班，永遠在出差，永遠在朋友圈里心懷天下大事，縱使被虐千百遍，依然待老板客戶如初戀。

我就一個問題：你們是怎麽看著比美國總統還要忙的？

因為投行汪汪們的一生，都在等待。

打電話給各方排會議，要等各方的電郵確認。

寫招股書，更要等，等會計師出報表，等公司給資料，等律師、各中介團隊給comments。這倆必須等，白紙黑字寫清楚，萬一出個問題，責任也不是我。

寫著寫著發現架構不對，丫的VIE沒搭對，大股東有同業競爭，要把虧損業務甩了來上市，還有亂七八糟的影子股東，那要和承銷團律師統一戰線，再統戰公司律師，在一起去找公司要解決方案。

好不容易寫到業務了，發現公司業務不規範，發票跟合同金額對不上、跟銀行流水對不上；發現業務不夠、packaging來湊，那聯交所顆不願意了；想想怎麽跟聯交所解釋吧，膝蓋準備好等著。

終於到了要進printer打招股書的好日子，那也是無窮無盡的等待，從早坐到老板走，坐到審計師、律師走，一天下來，也是蠻累的。要把招股書里的每一個字都要再確認，還要持續給你的合作夥伴們挑錯，反正至少得把自己負責部分的第一頁改的跟整了容似的，不然怎麽體現自己的存在感，怎麽多薅客戶羊毛。

更要等灰機，等航空管制趕快結束。這里代表投行狗謝謝港交所改了上市規則，以前做DD，客戶、供應方訪談的時候，打打電話是可以的，現在不管人家願不願意見你，你都要盡可能上門訪談，管他是在國貿金融街，還是貴州大農村，騎著毛驢你也得給我到此一遊。到此一遊。到此一遊。

這時候資本主義大行的好處就來了！做灰機，他們只做國泰，還是商務艙！但萬一屁股還沒坐熱，碰到客戶公司老板走向經濟艙的時候，那就要考驗黨性了，一定要馬上站起來：“李總，您坐我位置吧，我腿短我去坐經濟艙！”

反正下了飛機，專車跟我一整天，北京除了君悅沒有協議外，金融街所有酒店任我挑，每天每頓飯補兩百多港幣。這時候拿出我的小計算機算下，一個月出個兩三趟差，一個月工資就回來了，雖然出差累，但吃住全包，多省錢！嫁人當嫁投行男啊，因為工資有多少，你就拿到多少，哈哈哈哈你就夢吧。

看看我們社會主義的小行們，雖然大家都有做國泰的夢想，但老板讓你坐廉價航空經濟艙，你也得坐啊；飯補每天每頓有個100來塊就算很不錯啦；酒店那就得看客戶公司心情了，好的給你個皇冠假日，差的就去如家頤和吧，你說他們是不是在用繩命幹活。

雖然民企在香港上市不用排隊，不用找關系，蹂躪蹂躪投行狗就好；但不幸福都是比出來的，看看偶們社會主義大國企來上市的時候：他們的監管機構訪談談個毛啊，不用；最終的大股東都是國資委，這算不算是關聯交易，who cares；單一客戶依賴度過高的問題，沒事，你姓“國”有擔保；而且一到發行的時候，不管幾十、幾百億美元，都是瞬間被國企兄弟們，以高於同業市場的價格秒殺。看著那些說我們這樣是zombie shares的鬼佬，我只能說，你們太不懂得欣賞社會主義大家庭的團結了。

最後再說說投行狗都有啥品種吧：不幹活的閑雜人等，VIP，幹活的螺絲釘。

當投行狗說他工作到三四點時候，問下是AM還是PM；周五拎著個計算機包、裝著要出去開會的樣子，說不定開包檢查全是沙灘短褲，直接做機場快線出城過周末去了；printer里要是看到誰看招股書看的特別津津有味，眼睛都挪不開，掀下招股書封面，萬一他掛了個羊皮看的是小說呢！

至於VIP也有兩種，一種是工作拼到讓你都要懷疑他是不是沒爹的；一種是閑到讓你都納悶他這樣怎麽能學到東西的，拜托，你以為人家來投行學東西，人家只是過來體驗生活的好吧。

當然每家投行里都有一兩個手活了得，model技能好的不行的，這種螺絲釘就算工作態度再差，但從老板到同事沒人敢去欺壓他，萬一把人逼走了，model你去做啊！

當然了，隨便問只投行狗，你是哪種類型的呢？

肯定都會回答你，當然是螺絲釘了！

就像客戶問投行，你們承銷能力咋樣？

投行都會回答你：我們是league table的第一名！

我做投行我驕傲！

俞軍：我做百度搜索與百度貼吧的產品方法論

投資人說 2016-12-09 07:57

本文由微信公號投資人說（ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

俞軍是中國最早的搜索引擎研究和推廣者之一，是百度產品設計的核心和領袖，主導設計了百度搜索、百度貼吧、百度知道等百度前九年的幾乎所有用戶產品。

這一期，投投就和你分享這位大牛的一番透徹思考，文中有俞軍先生總結做百度搜索、百度貼吧的方法論以及管理產品團隊的獨門心法。

1、兩條河流

很多人提起我在百度的時候，都會談及搜索引擎和貼吧這兩個產品。本次，我想與你聊聊自己做這兩個產品的經歷，以及當中總結出來的一些經驗。

在我看來，互聯網雖然是免費的，用戶使用搜索引擎雖然不付出金錢，但也是有代價的，就是時間成本，所以讓用戶在最短的時間內獲得最想要的東西就是最具性價比的服務。

做搜索引擎也是一項非常有危機感的事情，與後來興起的社交產品不同，搜索引擎只是一個工具，用戶切換成本非常低，只要幾秒鐘就可以了，而且搜索引擎是7× 24小時的服務。因此你必須要不斷在用戶體驗上比別人好，大家才會堅持選擇你。

其實，當兩個搜索引擎在競爭用戶時，就像兩條河交匯，如果一條河流的水平面比另外一條河流的水平面高一厘米，那這股水流會不斷流向另外一條河流，直到兩條河流的水平面持平。同樣的道理，如果你的搜索質量、用戶體驗能比別人好一點，其他搜索引擎的用戶會不斷流向你這邊，要知道用戶是每分每秒都在流動的。

我在百度做的另外一個經常被提起的產品就是貼吧。這個靈感來源於我搜索日誌時，發現很多人都在搜索同一關鍵詞，我想如果把這些有共同興趣的人都聚在一起，就共同興趣進行交流，豈不是能貢獻更多網頁上沒有的信息。

由此，百度就創建了中文互聯網歷史上最大的BBS：任何用戶可以就任何關鍵詞創建貼吧，撰寫相關信息，而其他人可以通過搜索引擎找到它們。從這個意義上而言，百度貼吧可以成為無窮多個 BBS。

2、我的產品方法論

其實，當你做一個產品，投入的成本不是很高的時候，是不需要考慮商業行為的，你只需要考慮用戶需求。另外，好的互聯網產品盈利都是順勢而為的，不能強求，有了美譽度之後，用戶會主動幫助你設計盈利模式的。

所以，在設計一款新產品時，產品經理們只需要回答三個問題：

1）、用戶是不是真的有需要？

2）、該產品能不能對公司的核心業務起到加分效果？

3）、團隊對這個產品的方向是否能駕馭？

我的重點不在於考察一個創意的流程有多複雜，而在於產品經理能否明確回答上述的三個問題。

產品的本質是讓人的生活更美好，所有的東西都可以成為產品，甚至是一篇文章、一種理念、一個宗教.....給用戶創造價值就是一切產品的本源。

但產品設計的本質是利益分配，所以你要掌握好各方利益的平衡，比如要讓用戶的凈收益最大化。用戶凈收益=（新體驗-舊體驗）-切換成本，所以一個新的產品或產品升級，要盡可能提升新體驗，盡可能將舊體驗降為零，盡可能將切換成本降為零。

實際上，有時候用戶需求會將很多產品經理帶入誤區，所以我們要從用戶的反饋中區分什麽是事實，什麽是觀點，也要從數據中看到需求的強烈程度。

這可以通過內部分享失敗或成功案例加強學習，一個好的產品是基於每一個Case的分析，每一個Bug的掌握。我每設計一款產品，即使簡單如用戶界面，也會用大量的數據和事實去解釋自己每一處設定的理由，這些論據來自於我對各種數據的長期監測和分析。

當然，你也要清楚產品生命周期的更叠總是從具有顛覆性的新技術開始的，但當一個產品無論怎麽努力去改進，其對於用戶體驗的提高已經微乎其微了的話，那它的光芒與風頭被另一個產品替代，也將是一種必然。

3、帶產品團隊的心得

再聊聊我在組建和管理產品團隊的一些經驗，我將其總結為三點：

1）、在產品團隊中，選對一個人，會大大提升團隊的「戰鬥力」，而選錯一個人，會給團隊帶來可能很嚴重的「傷害」。

我們在選人時，不會特別看重這個人的相關經驗，所有人都是在一個起跑線上，至於今後的個人發展也和是否有相關工作經驗無關，我們非常看重這個人是否真心投入到了這個領域當中，日後的可塑性有多強。

用有經驗的人可能一時輕松，但如果他不能再跟著產品成長，將來你會更累；用有潛力的人，現在你可能要多付出一點來帶他，可是將來他會加速成長，比你對產品的理解更深。

在選人這一點上，可以用四個字概括——以文取人。我們不看重簡歷上的背景，而是根據他寫的產品分析看這個人對於產品和用戶的感覺，這些感覺是從文字上可以感覺到的。

而產品的判斷力是源於自己對於產品和用戶的感覺積累，當你讀過一千個或者更多的產品分析後，再讀到一篇產品分析的時候就會一下子給這個分析打一個準確的分數。另外從產品分析里的方法運用上可以看出這個人發現問題和分析問題的邏輯能力。

「以文取人」之後，還要看這個人是否喜歡並能夠投入的做這個工作當中，喜歡的投入，和沒有感覺的投入呈現的效果完全是兩碼事。

比如，有些人開車，就是開車，把車作為一個工具把自己送到目的地，所以開了一輩子車，還是一樣的開車。但是賽車手會琢磨怎樣把車開的更好更快，所以也許賽車手開一個月的車，就已經比開一輩子車的人技術要好很多。總之，我們需要選的人，就是喜歡並願意投入的人。

2）、選對人之後就要考慮如何用好他（她），培養他（她），不能浪費人才資源，首先一個大的原則就是要——充分授權，目標管理。

充分授權能夠提高人的主觀能動性，目標一定是大家協商後達成一致的結果。對於產品部門而言，和不同的產品團隊合作，就會做出不同的東西，因此依賴於腦力勞動的工作，能動性是非常重要的。

另外就是要營造平等的工作氛圍，有試錯的心態，並能夠不斷總結。當團隊的成員出現意見不一致的時候，要盡量在把控關鍵點前提下將「試錯」的機會留給團隊成員。因為如果這個成員的想法此次被證明是錯的，那他（她）就會從「錯」中學到最多的經驗，從而盡快成長。如果領導的意見被證明是錯的，那團隊成員將沒有機會獲得「錯事經驗值」。

3）、「助理比經理更懂，經理比總監更懂」，越專註了解一件事情的人越有發言權，最差的方式就是向上分享，單線匯報。

真正需要做的是和自己的團隊商量，得出什麽樣的結論，基於事實本身推出結論。需要培養個人持續否定自我的精神，而不是只顧著推銷自己的觀點，永遠站在事實的一邊，自己的結論會越來越正確。

對於做產品而言一般是一個團隊的功勞。目前，整個社會太在意創意的原創性，創意雖然值得鼓勵，但是整個團隊的對產品完善升級不能否認。把創意唯一化，扼殺其他人的貢獻及價值，是整個社會的毒瘤。

4、我對用戶體驗的理解

我理解的用戶體驗，是讓用戶付出最小成本就能滿足他的需求。用戶體驗無法用一個通用方法整體衡量，只能在理解產品全貌的前提下評測分解屬性。下面，我僅結合自己在搜索領域的經驗，分享一些對用戶體驗的理解：

1)、用戶體驗是一個完整的過程。

2004 年 Google 上市前夕，互聯網女皇 MaryMeeker 訪問中國路過百度，她說摩根斯坦利的同事們剛做過搜索引擎對比評測，評測結果是 Yahoo 最好。但奇怪的是，評測完之後，大家平時還是都用 Google。後來，百度聯合創始人徐勇幫我要來了她們評測的樣本，我一看就明白了，原來是這樣呀：

她們選了十幾個關鍵詞，在 Google/Yahoo 等六七個搜索引擎中搜索，打印出所有搜索結果頁放在一起對比，每人拿一把硬幣，認為哪個搜索結果頁更好就投一個硬幣。最後 Yahoo 獲勝。

為什麽 Yahoo 會勝出？因為當時 Yahoo 使用的後臺搜索引擎也是 Google，但自己對一些熱門關鍵詞做了人工優化，這樣，Yahoo 的搜索結果不是跟 Google 一樣，就是優於 Google。

為什麽那些金融精英評測完後的日常生活工作中又都用 Google 了呢？因為這個貌似公正的用戶體驗評測是有問題的，所以用戶體驗不僅是搜索結果頁的簡單對比。

比如，桌上的打印頁面一眼可看到全貌，而真實用戶需要在一個電腦屏幕中瀏覽搜索結果頁。用戶如果在較低分辨率下瀏覽 Yahoo 搜索結果頁，可能在越過大幅 Banner 廣告和寬松設計後只看到一兩條結果，而瀏覽 Google 搜索結果頁，就能多看幾條結果。

2）、用戶體驗因人而異。

每個用戶的生活和知識背景不同，他們心中的搜索引擎定義都可以是不同的。比如，會有用戶因為 Google 搜英文資料好用而離不開 Google，但也會有用戶因為使用英文關鍵詞在 Google 會搜出大堆英文頁而棄用 Google，改用針對這點進行優化的百度。

比如，會有用戶因為反感百度的競價排名而改用 Google，但也會有用戶因為 hao123 好用而默認長用百度。

總之，用戶體驗因人而異，公司能力也各有差異，即使某些方面的用戶體驗不如對手，依然可以揚長避短，在更多角度針對不同用戶群針對性的改變用戶體驗。

3）、用戶體驗因時而變。

中國互聯網早期（2000年以前）的網民數量和背景有限，網頁數量和類型也有限，那時的主流搜索需求只能是找網站了，所以 Yahoo 和搜狐那樣的大網址站，用戶體驗就不錯了，獲得了多數市場份額。

不過短短三四年後（2003年），網民數增長了近十倍（900 萬～8000萬），網頁數更是增長了百倍（幾百萬到幾億）。十倍新增用戶的背景廣泛和需求廣泛，百倍的新增網頁內容也為滿足廣泛需求提供了可能性。搜索引擎不過是個中間商，當上遊內容和下遊用戶都已大變樣，當主流需求已從找網站變成網頁搜索，搜索引擎的用戶體驗標準就已經改變。這就是用戶體驗因時而變。

因為這個網民數和網頁數的增長是每天漸變的，Yahoo們就像溫水煮青蛙一樣沒有及時發現危機。無論是國外的Yahoo還是國內的雅虎搜狐新浪，它們默認的搜索結果都長期是網站搜索，很晚才改成網頁搜索。在沒改過來前，他們的用戶體驗其實每一天都在下降的，這也是用戶體驗因時而變。

後來，網民數與網頁數快速增加，在這個漸變過程中，用戶的搜索引擎使用頻率也在快速增長。早期的 Yahoo 搜狐新浪們自我定位是什麽都有的綜合門戶，搜索引擎只是它們擁有的一個垂直頻道。當用戶的搜索引擎使用頻率越來越高，獨立搜索引擎的相對用戶體驗就越來越好。這也是用戶體驗因時而變。

早期的互聯網用戶主要是單向的獲得網絡內容，需要「上」網。但隨著網民數增長，隨著寬帶普及，用戶反哺給互聯網的內容越來越多。互聯網的定義也在變化，那些聯網的個人電腦和電腦背後的用戶與服務器們一起組成了互聯網。

百度貼吧、百度知道等產品就是順應互聯網定義的變化，引導用戶創造大量口語化的討論和問答，滿足用戶關於冷僻內容、突發內容、問句搜索的需求。反過來，當用戶這方面的搜索體驗改善後，又會養成更多這樣搜索的習慣。這是產品和用戶互相適應又互相改變的過程，這也是用戶體驗因時而變。

進入移動時代，互聯網的定義又已改變，人，物，服務和信息一起互聯，搜索引擎的用戶體驗標準又將因時而變。

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三只松鼠章燎原：創業第一年，我做了6件事

峰瑞資本 2017-01-18 18:29

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布，本文內容系三只松鼠創始人章燎原在峰瑞 2017 年CEO年會上的演講。

今天分享的話題是我創業的第一年。如果以五年為一個節點，2017 年是三只松鼠 “第二個五年計劃” 的第一年。

我先回顧一下剛過去的 2016 年以及過去五年三只松鼠都做了些什麽，再回去講第一年我們都做了什麽。

2016 年三只松鼠年銷售額超過 55 億，凈利潤超過 2 億。我們有 3100 名員工，4000 萬主人，以及超過 35 萬平方的倉儲。這些是指標上的進步。

其實，我們在過去五年中還幹了兩件事。

一個是雲中央數據評估中心。依靠這套系統，我們將生產者和消費者進行了重新的連接，改善產品的研發、品質、銷售服務的各個環節。本質上，三只松鼠並沒有自己去過多參與食品的生產制造，而是用數字的方式改變了一些過去的做法。

另一個就是將品牌進行了 IP 化的塑造，打破品牌在過去的工業時代只是一個符號的境地，將它提升為互聯網時代的人格。

這是過去五年我們做的最重要的兩件事。還有半件事，就是三只松鼠去年嘗試進入線下實體店。

到目前為止，三只松鼠線下實體店的運營指標都非常好。單店坪效超過同行的 2.5 倍。也就是說，一個 300 平方的門店，一年銷售收入就超過 1200 萬。2017 年，我們會努力開出 100 家店。

▲ 松鼠老爹在峰瑞資本 CEO 峰會上演講。

講完了成績單，下面我想簡要的概述三只松鼠下一個五年的計劃。

首先，我們一直在思考消費升級中的文化升級和實體產品之間的關聯是什麽。因此，我們希望依托娛樂化企業，把產品進一步 IP 化、文化化，從而迎合、推動下一步的消費升級，使三只松鼠成為一個娛樂化的綜合性消費品牌。

對於下一個五年，我們的目標是努力進入中國 500 強。為此，我們有三項措施：

做強 IP。我們堅定地認為：未來每一個品牌都要人格化、娛樂化。因此，我們目前在動漫、電影、影視劇方面進行了相關投入。

橫跨多個產業。如果能把 IP 做好，它就能夠結合不同產業。三只松鼠現在主要是線上電商和線下投食店業務。但我們不局限於這些，還會圍繞生活家居，打造一系列創意型、IP 化的產品，在投食店的場景中去呈現。未來，我們會建設連鎖化的松鼠小鎮，涵蓋吃喝玩樂美。對於松鼠小鎮，我們的定位非常清晰，首先它是新一代的小型商業綜合體，其次是 IP 形象的完整呈現，以此實現 IP 到產業的連接，完成商業變現。

三駕馬車為驅動。在線電商業務、未來 1000 家線下投食店，再加上多業態的松鼠小鎮模式，是三只松鼠未來戰略的總體。

▲ 三只松鼠實體店與松鼠 IP

2017 年，我們開始進入三只松鼠創業的第二個五年，所以我們拿出了這些相對詳盡的規劃和布局。但當六年前我第一次創業的時候，團隊實際上是沒有規劃的。

因此，創業者在創業初期，沒有必要做太多戰略規劃，明確了一個方向，覺得前景很好，往前沖就可以了。因為創業的第一年，都是資源匱乏的一年。

我從上一家企業離職時，送給自己一句話：如果要完成一個偉大的事情，就要有從頭再來的勇氣，哪怕力盡則退。我知道在那個年代，電商可以通過新渠道形成一個全國品牌。但這條道路，還是相對有些艱辛和坎坷的。因此，我給自己定了 “力盡則退” 的目標。

回想起來，我覺得創業第一年做的六件事，讓我受益至今。

第一件事，就是取了一個好名字。好名字事半功倍，省了很多廣告費。所有人遇到我就問，為什麽叫三只松鼠？這個名字不是拍腦袋想出來的，而是非常努力去想的。就我對取名和碎片化的互聯網時代的理解，名字一定要好記。根本不要為了內涵，去想一些拗口的名字。

好記、人格化，這兩個標準讓我們想到了松鼠。但光叫松鼠，還不夠動感，不夠有故事，所以我們改成了三只松鼠。

其實取這個名字的時候，我有拿給別人看，得到的反饋並不是很好。他們會想：這個名字到底代表什麽？有沒有體現出消費場景，產品內容？

但是我相信：一個名字，只要能夠被人記住就可以了。關於這個名字代表什麽東西，是未來品牌化過程當中，你賦予它的定義。

就像看到阿里巴巴都知道電商，但如果沒有馬雲的阿里巴巴，你只會想到童話。蘋果也是同樣的道理，它是水果，也是一家科技公司。

第二件事，寫下企業的使命、願景、價值觀，和我們的創始宣言。迄今為止，三只松鼠所有的決策、行為都是基於這個價值觀。我們是一家高度關註價值觀的企業。很多企業家到我們公司參觀，問我三只松鼠的價值觀是不是現在才搞出來。當然不是。在我們創業第一天，只有五個人的時候，我們就在討論價值觀是什麽。

第三件事，寫下我們的第一份制度，11 條松鼠家規，大概也就兩三百字，涉及員工的基礎行為，確保廉潔。我們在第一年全靠這份家規管理，沒有制度、流程，連員工手冊都沒有。我不相信創業前一兩年就能有一套很完備的制度，因為人都還沒健全，何況制度呢？

第四件事，發明一套用戶體驗模式，以區別於 2012 年人們理解的用戶體驗只是一個功能性的用戶體驗。我們要把它上升為情感式的用戶體驗。用戶上網購物，不是因為更方便，更便宜。他們還有情感上的需求。

▲ 三只松鼠們稱呼顧客為 “主人”。

我們發明用戶體驗，其實是從一個稱呼開始的，喊消費者為 “主人”。這兩個字對於三只松鼠來講，可以說有跨時代的意義——重塑消費者和企業的溝通語言和服務體系。從喊一聲主人，到生產制作，再到包裝，全部都是松鼠化的企業文化。

發明了這一套用戶體驗流程後，我花了兩個月時間做一線客服，去了解用戶對主人的稱謂和主人模式的人格化服務有什麽樣的回饋。結果發現效果非常好，大大提升了複購率。於是我們堅定了信心，全公司的力量就聚焦到松鼠化的用戶體驗模式上來。

我們就約定了，客服不要以買賣功能為先導，而是作為服務主人的心態，和消費者把天聊好。我們允許他們私底下聊天，允許他們分享段子，什麽都可以。你越是這樣做，我們越支持你。

三只松鼠是沒有銷售指標考核的。我們認為，只要提供了良好的服務和氛圍，和情感，買賣是一個自然而然的過程。雖然現在企業規模變大了，我們還會堅持這麽做。

第五件事，就是我們打贏了一場重要的戰爭，雙十一。在創業的過程中，你不可能每天都有創新。大部分時間，你只是在升級優化，抓住某個重要的節點，一擊而出。

雖然剛剛過去的 2016 年雙 11，我們一天賣了 5.08 億，但這個數據是可以預知的。相對而言，我一生中最激動的時刻，是我們在創業第一年的那個雙 11 賣了 766 萬。

第一年的雙十一，我們認為必須要做第一，以最快的速度，在對手還沒反應過來的時候做到第一。這樣，我們可以獲得一切資源，包括用戶、媒體、阿里生態對我們的關註。因此，三只松鼠第一年的雙十一戰爭，寧可死了也要打第一。那次為了做這個第一，我們真是差一點死了。

第一年的 6 - 8 月份，我們發現消費者很喜歡三只松鼠，我只需要更大的流量就能吸引消費者。所以，我們在 9、10 兩個月花了很多錢在淘寶里投廣告，當然那時候價格也比較低。到雙十一這一天，我們大範圍地將天貓里面的流量入庫。那一天，所有的競爭對手都不知道三只松鼠會成為第一。

最後，三只松鼠第一個雙十一賣了 766 萬的貨。在賣的過程中，我都沒有去考慮貨能不能發得掉。但是我們只知道一點，必須要第一。只有第一，我們才能獲取資源、行業地位，也更容易拿到第二筆融資。

有一句話，一直掛在我們公司的墻上，“要麽第一，要麽滅亡”。我的觀點是，寧可做雞頭，不做牛尾，就是我寧可把事情做小，但也要爭第一。

▲ 在 2016 年雙十一中，三只松鼠銷售額在 28 分鐘時超過 1 億元。

第六件事，第一次雙十一，對我們來說也是一場危機。公司全體 80 多人，去發 700 多萬的貨，根本就發不完。我們最後發了 9 天 9 夜。經歷過那次雙十一的人，基本上是灰頭土臉的，跟戰場上的感覺差不多，到處是破碎的紙箱。做過電商的，肯定都有過這種感覺。

這個 9 天 9 夜對於我最大的收獲是什麽？

我那個時候並不害怕這樣的危機。因為一個創始團隊不承受小危機，肯定駕馭不了未來的大危機。其次，哪怕再大的危機，我要看大家能不能挺過去。如果能挺得過去，我覺得這個團隊就是戰無不勝。如果挺不過去，還是要重來。有些挫折是不可避免的。

第一個雙十一發貨的第一天，我們只發了 6000 單。連阿里巴巴的總裁助理打電話給我，“你們有沒有搞錯，就發 6000 單？9 萬單你什麽時候能發完呢？” 

掛完電話後，我就跟團隊說：擺在面前的路只有一條，什麽都不要想，往前沖，往前幹，要記住我們的使命、願景、價值觀是什麽。你只有往前沖了，才有可能沖出去。

把貨發完後，我們召開了一個雙十一慶功會，給一線工人發獎金。以致活動會場的服務員，都跑來問我公司還需不需要人。三只松鼠把文化價值觀放在首位。

對文化價值觀的理解，很簡單一句話，就是 “文化一定不要談錢，但是錢是對文化的尊重”。前段時間，我們粗略算了一下今年有 2 億多利潤，就決定給全體 3000 多員工每人發一筆獎金。

那一剎那，全公司 3000 多人都第一時間知道了這件事。哪怕工廠停了，都要讓他分享、歡呼。給員工最好的東西，不是你今天承諾給他具體的東西，而是要給員工創造驚喜。你給員工創造驚喜，我們每一個員工就會給我們消費者，創造更大的驚喜。

總結一下，不論是初創企業還是現階段的三只松鼠，我認為創始人這個身份，最重要是要做對兩件事。第一就是戰略一定要對，第二就是價值觀一定要對，除此以外都不應該是你創始人幹的事情。

方向對了，小問題是可以調整的，哪怕效率低一點，整體效率還是高的。價值觀對了，哪怕這個人笨一點，沒有關系，只要他在百分之百努力地做。

這是我關於企業管理的信條，是我從創業第一天直到今天，甚至到未來，會始終堅守的信條。

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潘石屹：觀察過近30年成功的企業家後，我做的5點思考

潘石屹 2017-01-19 09:51

本文系投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，原素材參考華西都市報、新浪科技、福布斯中文網、潘石屹博客。

1、第一個思考：創始人分兩種

在商場打拼這麽多年，我看過許多人，也經歷過許多事。我認為創業者分為兩類：

第一類創業者是生意人。

通常，他們嗅覺非常敏感，市場上什麽地方有錢，什麽地方可以賺到錢，他們就順著什麽地方走。中國絕大多數的小商小販都具備這樣一個能力。這個能力是非常重要的，因為一個一個的小商小販組織起來，就能形成一個龐大的市場機制，讓整個資源及物流都能夠被合理地利用起來。

第二類創業者則是能夠在聞到金錢氣息的基礎上，懷抱一個較高的理想，即「我要為這個社會創造價值」。

聽起來，「創造價值」對商人或企業家來說有點虛。不過其實創業者提供好的服務和好的產品就是為這個社會創造價值，他們往往把做出精益求精的產品作為人生中最大的追求，並且對產品的關註超過了利潤。

比如喬布斯就是這樣一個人，他並沒有想要賺大錢，而是將所有的關註點都放到了產品上，直到他臨終前還在琢磨產品該怎麽做。正是喬布斯的這種執念，才讓蘋果的一系列產品為客戶帶來了美的體驗和享受。

另外，我覺得這種創業者身上還有一個鮮明的特點：總是試圖尋找到市場運作背後的邏輯，因為如果尋找不到市場運作背後的邏輯，他們便會慌亂。

2、第二個思考：合夥人

說完創始人，接下來我也想談談如何與合夥人相處的問題。我發現合夥人之間的不信任是許多創業者在創業時面臨的最大困難。

 1）與朋友一起創業，最重要的是信任。

比如，當初我跟馮侖、王功權、劉軍、王啟富、易小迪五個朋友一起創業時，我們沒有會計、出納，更沒有審計，於是他們五個便把所有的錢都交給我管。在我們一起創業的4、5年的時間里，我沒有多占過1分錢，哪怕是多出一張出租車票都沒有私自報銷。

我講自己這個故事是想說，在創業的過程中，合夥人之間的信賴特別重要，因為我們不可能一個人完成所有的事情。也許，每一個人的聰明程度、智慧程度不同，不過「信任」是把大家聯合在一起的前提，沒有了「信任」，就不可能有真正的團結和良好的合作。

我看過很多失敗的項目，他們失敗通常不是因為項目本身有問題，也不是因為發展方向有問題，而是因為合夥人之間不夠信任，錢分得不均勻，這實際上跟人性的自私有很大的關系。

一個閱歷和經驗豐富的人，常常自己吃過很多虧，或者看到別人吃了很多虧，於是就很容易變得不相信別人，時時刻刻提醒自己不要吃虧上當，這在做事情中其實是非常可怕的。

如果你只看到吃虧上當，看不到信任的力量，就容易陷入到一種惡性循環，便失去了信任帶給你的力量。如果你防範別人，別人就會防範你，這樣你就會把精力和聰明才智浪費到相互猜疑上去。我覺得在當今社會要想做成事情，一定要將胸懷敞開，相信別人，有時甚至要相信欺騙過你的人，這將給你帶來巨大的力量。

《悲慘世界》中講過這樣一個故事：從監獄釋放出來的冉阿讓在主教家里住，有天晚上他偷走了主教家的銀餐具，後被警察抓住並帶回到主教家。

主教對他說：「你為什麽不跟他們說這是我送給你的？還有我送給你的蠟燭臺你忘記帶走了。」這段話讓我大受觸動，正是這種充分且毫無保留的信任和愛，讓一個罪犯一步步轉化成對社會有用且有愛心的人。

2）夫妻一同創業，要正確看待分歧。

當年，我和我的妻子張欣一起創業時，條件特別艱苦。不光是外部環境，我跟她之間的關系也特別艱難。那時，我們討論一些工作上的事情，基本上是我說的她不聽，她說的我也不聽；在辦公室里相互不聽取對方意見，回家了也不聽對方意見。最後沒辦法，我們只好分開一個多月的時間。

這期間，我和張欣都開始反省。我覺得我們兩個之間主要是因為各自的背景不同：她是在國外受的教育，曾在華爾街工作；而我則是從甘肅農村來的。因此，我們兩個人其實是兩個極端，一起處事就很容易發生矛盾。

其實我們倆誰也離不開誰，於是我們又走到了一起。後來，我們在一起創業的過程中發現，原來我們認為的缺點正好成為了合作的優點。比如，她對西方國家十分了解，而我卻不甚了解；我對中國情況熟悉，她對中國情況的了解程度遠不如我。

所以，夫妻或合作夥伴一起創業，能力及性格存在差異和互補是非常重要的，否則她會的東西你會，她不會的東西你也不會，這樣就把事情耽誤了。從我們想明白這個道理之後，我們的家庭越來越好，公司也越辦越好並成功上市。

3、第三個思考：商業模式要實現盈利

現在，互聯網技術迅速發展，優秀的互聯網創業者也獲得了成功。我一直在向互聯網企業學習，還曾給自己定下一個任務：每個月要拜訪10家互聯網企業。

然而在拜訪的時候，我卻有些擔心，因為現在很多互聯網企業不關註具體的盈利問題。比如，我之前在拜訪一家互聯網企業時，問他們業績怎麽樣，他們給我的回答是「快盈利了」。 

而且，我在看了大概100多家互聯網企業後發現，80%的企業只是在圍繞著一個概念空空轉。我認為，互聯網確實是一個很好的技術，但是一定要為實體經濟服務，只有這樣才能真正創造價值。

作為一個傳統企業家，我想給新興企業家一點建議：只要你是一個企業家，只要你正在創業，就應該把盈利放在第一位，如果你沒有盈利能力，說明你這個商業模式可能是錯的。

我覺得看一個企業的商業模式能否成功，有三個關鍵的衡量標準：第一是看能不能讓成本降低；第二是看能不能讓效率大幅度提高；第三是看能不能讓閑置的資源被充分利用起來。

除此之外，我覺得創業者觀察問題的角度不能太窄，不能僅局限於一個企業，還應該有歷史的角度和社會的視角，這樣企業在發展過程中遇到難題時才有可能將其解開。

4、第四個思考：理念的力量

在我自己做企業的過程中，我一直在觀察近三十年那些成功的企業家身上都有哪些特質。我發現，成功的創業者都有一套自己的理念，並用這套理念感染身邊的每一個人，貫徹每一件事。在這里，我也想說說自己的體會：

1)簡單。

做事要力求簡單。繁雜會讓我們陷入不能自拔的境地。繁雜一方面是來自我們舊的習慣、舊的規則、舊的禮儀，另一方面則來自於我們賣弄知識、賣弄技能。通常，把簡單的事情複雜化很容易，比如多余的裝飾、多余的構建、多余的想法、多余的語言都會把一件簡單的事情複雜化。

但從歷史的角度來看，一個向上的民族總是簡單、大氣的；一個處於衰敗的民族，從建築、家居、服裝、裝飾到語言表現出來的多是繁雜和多余。所以，把簡單作為自己的世界觀，作為自己做事情的指導思想，是走向成功的一個重要因素，我們往往能在簡單的過程中獲得成功的力量。

2)透明。

通常，當你需要隱藏一個秘密時，需要制造一股更大的力量把這個秘密遮蓋住。但紙永遠包不住火，壞事遲早會暴露，所以要想得到最大的安全，就需要透明。

比如，我曾接觸過一位房地產開發商，他每到一個城市投資開發，都要認識當地領導，與當地領導吃頓飯，這樣他才會覺得踏實、安全，否則心總是懸著的，要麽不敢輕易投資，要麽投資了也不放心。殊不知，最大的安全感源自於把我們放到陽光下，而不是在黑暗中。如果你放棄了陽光和透明帶給自己的力量，就不可能有足夠的力量把事情做成功；即便你能夠取得一些小成功，也只是暫時的。

3）講道德，勇於承擔社會責任。

道德是一種約束，是做人的底線和原則。如果違背了道德和做人原則，做任何事情都是不成功的。在我們生活的這個世界，如果沒有道德的約束，壞人一定會占便宜，占上風，那整個世界將會越變越壞。這些沒有道德的人，實際上或遲或早都得到了懲罰。我們村子里有一句話叫“種瓜種瓜，種豆得豆”，翻譯過來就是“惡有惡報，善有善報”。

偉大的創業者都勇於承擔社會責任。我覺得，創業者承擔社會責任的第一步是先把業創好，盡量把投資人投給你的每一分錢都用到合理的地方，生產出良好的產品和服務，給社會提供一些有價值的東西；第二步是當創業比較成功了，公司辦大了，這時就需要更多地關註教育、環境等社會問題。

5、第五個思考：成功的規律

除了理念的力量，我還發現成功的創業者背後都遵循了三條規律：第一條是摩爾定律；第二條是通貨膨脹；第三條是中國的城市化進程。

1）摩爾定律。

摩爾定律是指成本不斷降低。從上世紀60年代末、70年代初到現在為止，每隔 18 個月的時間，集成電路芯片的集成度翻一番，這意味著成本差不多降低50%。如果沒有摩爾定律，手機設備可能要占滿一個屋子，也不可能有今天的互聯網和計算機芯片行業。

2）通貨膨脹。

比如，過去最受益的開發商通常的做法是：借很多錢，囤很多地。囤完地後房價持續上漲。很多開發商負債率117%、120%，天天吃了上頓沒下頓，但過幾年後他們都發展得非常好。這其中最根本的原因就是通貨膨脹，土地價格飛漲，讓這些冒險的開發商賺了很多錢。

3）中國城市化進程。

國外沒有任何一個人類遷徙活動需要幾億人從鄉下搬到城里去，這個規律主要發生在中國，只有中國目前存在這樣的機會，這讓我們的經濟、社會、市場都發生了很大的變化。

現在是創業的一個非常好的時代，因為舊的行業、傳統行業在土崩瓦解，新的經濟、市場秩序在重新建立，市場上風險投資資金量非常大。這是兩個秩序轉換的時點，出現一批有知識、有意願創業的人，後面又有人出錢，所以現在是最好的創業時期，創業者們要抓住這樣一個難得的機遇。

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潘石屹：觀察過近30年成功的企業家後，我做的5點思考

投資人說 2017-01-22 08:46

*本文系投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，原素材參考華西都市報、新浪科技、福布斯中文網、潘石屹博客。

1、第一個思考：創始人分兩種

在商場打拼這麽多年，我看過許多人，也經歷過許多事。我認為創業者分為兩類：

第一類創業者是生意人。

通常，他們嗅覺非常敏感，市場上什麽地方有錢，什麽地方可以賺到錢，他們就順著什麽地方走。中國絕大多數的小商小販都具備這樣一個能力。這個能力是非常重要的，因為一個一個的小商小販組織起來，就能形成一個龐大的市場機制，讓整個資源及物流都能夠被合理地利用起來。

第二類創業者則是能夠在聞到金錢氣息的基礎上，懷抱一個較高的理想，即「我要為這個社會創造價值」。

聽起來，「創造價值」對商人或企業家來說有點虛。不過其實創業者提供好的服務和好的產品就是為這個社會創造價值，他們往往把做出精益求精的產品作為人生中最大的追求，並且對產品的關註超過了利潤。

比如喬布斯就是這樣一個人，他並沒有想要賺大錢，而是將所有的關註點都放到了產品上，直到他臨終前還在琢磨產品該怎麽做。正是喬布斯的這種執念，才讓蘋果的一系列產品為客戶帶來了美的體驗和享受。

另外，我覺得這種創業者身上還有一個鮮明的特點：總是試圖尋找到市場運作背後的邏輯，因為如果尋找不到市場運作背後的邏輯，他們便會慌亂。

2、第二個思考：合夥人

說完創始人，接下來我也想談談如何與合夥人相處的問題。我發現合夥人之間的不信任是許多創業者在創業時面臨的最大困難。

 1）與朋友一起創業，最重要的是信任。

比如，當初我跟馮侖、王功權、劉軍、王啟富、易小迪五個朋友一起創業時，我們沒有會計、出納，更沒有審計，於是他們五個便把所有的錢都交給我管。在我們一起創業的4、5年的時間里，我沒有多占過1分錢，哪怕是多出一張出租車票都沒有私自報銷。

我講自己這個故事是想說，在創業的過程中，合夥人之間的信賴特別重要，因為我們不可能一個人完成所有的事情。也許，每一個人的聰明程度、智慧程度不同，不過「信任」是把大家聯合在一起的前提，沒有了「信任」，就不可能有真正的團結和良好的合作。

我看過很多失敗的項目，他們失敗通常不是因為項目本身有問題，也不是因為發展方向有問題，而是因為合夥人之間不夠信任，錢分得不均勻，這實際上跟人性的自私有很大的關系。

一個閱歷和經驗豐富的人，常常自己吃過很多虧，或者看到別人吃了很多虧，於是就很容易變得不相信別人，時時刻刻提醒自己不要吃虧上當，這在做事情中其實是非常可怕的。

如果你只看到吃虧上當，看不到信任的力量，就容易陷入到一種惡性循環，便失去了信任帶給你的力量。如果你防範別人，別人就會防範你，這樣你就會把精力和聰明才智浪費到相互猜疑上去。我覺得在當今社會要想做成事情，一定要將胸懷敞開，相信別人，有時甚至要相信欺騙過你的人，這將給你帶來巨大的力量。

《悲慘世界》中講過這樣一個故事：從監獄釋放出來的冉阿讓在主教家里住，有天晚上他偷走了主教家的銀餐具，後被警察抓住並帶回到主教家。

主教對他說：「你為什麽不跟他們說這是我送給你的？還有我送給你的蠟燭臺你忘記帶走了。」這段話讓我大受觸動，正是這種充分且毫無保留的信任和愛，讓一個罪犯一步步轉化成對社會有用且有愛心的人。

2）夫妻一同創業，要正確看待分歧。

當年，我和我的妻子張欣一起創業時，條件特別艱苦。不光是外部環境，我跟她之間的關系也特別艱難。那時，我們討論一些工作上的事情，基本上是我說的她不聽，她說的我也不聽；在辦公室里相互不聽取對方意見，回家了也不聽對方意見。最後沒辦法，我們只好分開一個多月的時間。

這期間，我和張欣都開始反省。我覺得我們兩個之間主要是因為各自的背景不同：她是在國外受的教育，曾在華爾街工作；而我則是從甘肅農村來的。因此，我們兩個人其實是兩個極端，一起處事就很容易發生矛盾。

其實我們倆誰也離不開誰，於是我們又走到了一起。後來，我們在一起創業的過程中發現，原來我們認為的缺點正好成為了合作的優點。比如，她對西方國家十分了解，而我卻不甚了解；我對中國情況熟悉，她對中國情況的了解程度遠不如我。

所以，夫妻或合作夥伴一起創業，能力及性格存在差異和互補是非常重要的，否則她會的東西你會，她不會的東西你也不會，這樣就把事情耽誤了。從我們想明白這個道理之後，我們的家庭越來越好，公司也越辦越好並成功上市。

3、第三個思考：商業模式要實現盈利

現在，互聯網技術迅速發展，優秀的互聯網創業者也獲得了成功。我一直在向互聯網企業學習，還曾給自己定下一個任務：每個月要拜訪10家互聯網企業。

然而在拜訪的時候，我卻有些擔心，因為現在很多互聯網企業不關註具體的盈利問題。比如，我之前在拜訪一家互聯網企業時，問他們業績怎麽樣，他們給我的回答是「快盈利了」。 

而且，我在看了大概100多家互聯網企業後發現，80%的企業只是在圍繞著一個概念空空轉。我認為，互聯網確實是一個很好的技術，但是一定要為實體經濟服務，只有這樣才能真正創造價值。

作為一個傳統企業家，我想給新興企業家一點建議：只要你是一個企業家，只要你正在創業，就應該把盈利放在第一位，如果你沒有盈利能力，說明你這個商業模式可能是錯的。

我覺得看一個企業的商業模式能否成功，有三個關鍵的衡量標準：第一是看能不能讓成本降低；第二是看能不能讓效率大幅度提高；第三是看能不能讓閑置的資源被充分利用起來。

除此之外，我覺得創業者觀察問題的角度不能太窄，不能僅局限於一個企業，還應該有歷史的角度和社會的視角，這樣企業在發展過程中遇到難題時才有可能將其解開。

4、第四個思考：理念的力量

在我自己做企業的過程中，我一直在觀察近三十年那些成功的企業家身上都有哪些特質。我發現，成功的創業者都有一套自己的理念，並用這套理念感染身邊的每一個人，貫徹每一件事。在這里，我也想說說自己的體會：

1）簡單。

做事要力求簡單。繁雜會讓我們陷入不能自拔的境地。繁雜一方面是來自我們舊的習慣、舊的規則、舊的禮儀，另一方面則來自於我們賣弄知識、賣弄技能。通常，把簡單的事情複雜化很容易，比如多余的裝飾、多余的構建、多余的想法、多余的語言都會把一件簡單的事情複雜化。

但從歷史的角度來看，一個向上的民族總是簡單、大氣的；一個處於衰敗的民族，從建築、家居、服裝、裝飾到語言表現出來的多是繁雜和多余。所以，把簡單作為自己的世界觀，作為自己做事情的指導思想，是走向成功的一個重要因素，我們往往能在簡單的過程中獲得成功的力量。

2）透明。

通常，當你需要隱藏一個秘密時，需要制造一股更大的力量把這個秘密遮蓋住。但紙永遠包不住火，壞事遲早會暴露，所以要想得到最大的安全，就需要透明。

比如，我曾接觸過一位房地產開發商，他每到一個城市投資開發，都要認識當地領導，與當地領導吃頓飯，這樣他才會覺得踏實、安全，否則心總是懸著的，要麽不敢輕易投資，要麽投資了也不放心。殊不知，最大的安全感源自於把我們放到陽光下，而不是在黑暗中。如果你放棄了陽光和透明帶給自己的力量，就不可能有足夠的力量把事情做成功；即便你能夠取得一些小成功，也只是暫時的。

3）講道德，勇於承擔社會責任。

道德是一種約束，是做人的底線和原則。如果違背了道德和做人原則，做任何事情都是不成功的。在我們生活的這個世界，如果沒有道德的約束，壞人一定會占便宜，占上風，那整個世界將會越變越壞。這些沒有道德的人，實際上或遲或早都得到了懲罰。我們村子里有一句話叫“種瓜種瓜，種豆得豆”，翻譯過來就是“惡有惡報，善有善報”。

偉大的創業者都勇於承擔社會責任。我覺得，創業者承擔社會責任的第一步是先把業創好，盡量把投資人投給你的每一分錢都用到合理的地方，生產出良好的產品和服務，給社會提供一些有價值的東西；第二步是當創業比較成功了，公司辦大了，這時就需要更多地關註教育、環境等社會問題。

5、第五個思考：成功的規律

除了理念的力量，我還發現成功的創業者背後都遵循了三條規律：第一條是摩爾定律；第二條是通貨膨脹；第三條是中國的城市化進程。

1）摩爾定律。

摩爾定律是指成本不斷降低。從上世紀60年代末、70年代初到現在為止，每隔 18 個月的時間，集成電路芯片的集成度翻一番，這意味著成本差不多降低50%。如果沒有摩爾定律，手機設備可能要占滿一個屋子，也不可能有今天的互聯網和計算機芯片行業。

2）通貨膨脹。

比如，過去最受益的開發商通常的做法是：借很多錢，囤很多地。囤完地後房價持續上漲。很多開發商負債率117%、120%，天天吃了上頓沒下頓，但過幾年後他們都發展得非常好。這其中最根本的原因就是通貨膨脹，土地價格飛漲，讓這些冒險的開發商賺了很多錢。

3）中國城市化進程。

國外沒有任何一個人類遷徙活動需要幾億人從鄉下搬到城里去，這個規律主要發生在中國，只有中國目前存在這樣的機會，這讓我們的經濟、社會、市場都發生了很大的變化。

現在是創業的一個非常好的時代，因為舊的行業、傳統行業在土崩瓦解，新的經濟、市場秩序在重新建立，市場上風險投資資金量非常大。這是兩個秩序轉換的時點，出現一批有知識、有意願創業的人，後面又有人出錢，所以現在是最好的創業時期，創業者們要抓住這樣一個難得的機遇。

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包凡：從業20年，我做的買賣就一件事，投資人情

投資人說 2017-04-06 09:30

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者包凡。

1  我的江湖

我出身於外交官之家，父母常年在外，自小便在學校寄宿，過著自由自在的生活。13歲獨自去張家界，16歲和一群哥們兒去西藏，怕路上不安全，揣把刀就上路了。

在十多歲的時候，就學會了做買賣。我們那個年代外匯是受管制的，你買不到很多進口商品，但是外交官子弟在一些商店拿外匯券就可以買，賣給同學，賺點小錢。

做生意賺來的錢，全都和身邊朋友胡吃海塞。男生們吵架打架，我就站出來調停，我小時候就在扮演這樣的角色，慢慢的就成了老大。

華興是一個很有江湖氣的地方，就是一幫兄弟混社會。我不許他們叫我包總，叫包凡他們又有點不好意思，幹脆就叫老大。

要做老大，每年分錢分得就要比別人少，這是華興的文化。吃苦在前，享樂在後，不然好事兒都被你占了，爛事兒都讓別人擦屁股，兄弟們跟你混什麽?

我希望我的成功不是一個人的成功，而是一群人的成功。跟我一起混的兄弟姐妹他們的房子是最大的，車子是最好的，小孩可以去最好的學校，這樣我就覺得很有面子。

我們這個行業最核心的競爭力是怎麽吸引到優秀人才，留住優秀人才，培養優秀人才。什麽是老大?就這三件事，其他事不重要。

我在行業里幹了20多年，最近三年才琢磨明白。我以前也沒看懂，總覺得團隊是幫我做事的，其實錯了，是我幫團隊幹事。

假如華興一員幹將提出離職，首先，我得問你為什麽走，開誠布公地聊，不是勸你留下，我會幫你分析那是不是一個好機會、風險在哪；再客觀分析你留在華興的機會，如果新機會更好，那我放行。第二，在公司里還有什麽剩下的利益，我把這些送你；第三，大家說好底線，出了門還是哥們兒，互相不幹傷害彼此的事情。

我評估這事的出發點是對你到底好不好，而不是對我好不好，如果留在華興是更好選擇，我會盡量說，如果離開華興更好，那也沒什麽。

我抓兩個東西，一個是激勵機制，一個是企業文化。激勵機制讓人有錢賺，企業文化讓人有錢賺同時感覺幹得爽。

2  企業要怎麽傳承

我經常說華興要「去包凡化」。沒有包凡，華興就沒有過去，可只有包凡，華興就沒有未來。我包凡從來沒想要做一個人的帝國，我要做一件能傳承下去的事。你看今天高盛，Mr.Goldman 和Mr.Sachs 在哪?他們的後代都沒人在公司里，但它們很牛，這是我的追求。用一個不恰當的比喻，我就好比一位開國元老，打天下時肯定是個獨裁者，但要讓國家傳承下去，肯定要立憲，某一天要把權交出來，這個國家才能繼續下去。

一定要給後來的領袖搭建一個團隊，我始終認為因為人無完人，但團隊可以是很強的團隊。還有就是，領袖的業務能力要強，沒有業務能力就不能服眾。

一代人幹一代人的事，我們的業務其實也是一樣的，一代一代地傳承上去。如何把這種連接傳承下去，的確是我們要好好思考的問題。

我們新的CTO，90後，大學創過兩次業，後來在美國大投行做後臺交易模型。我把他找來，琢磨怎麽把華興今天的買賣顛覆掉。

和他們怎麽溝通？的確有年齡上的不同，大家看世界的方式方法可能不一樣，但是不代表我們不能溝通。溝通的前提條件是自己真的願意去傾聽，去理解別人。對我們這些人最大的挑戰，說白了四個字，放下身段。和他們溝通中你不是一個長輩，你要帶著一顆虛心學習的心，帶著這樣的心態總能溝通。

90後對錢看得不是很重，好玩最重要；他們天生願意跟陌生人建立合作關系；普遍反權威，傳統的明星模式在他們那里行不通。年輕人很多方面實際上比你強，很多事情比你更加懂，你真的要向他學習。我們自己不能顛覆自己，就會被別人顛覆。

3  崛起，憑的是「義氣」

像我們這些做老大的，工作是什麽?不是自己天天粉墨登場去唱戲，我們的工作是搭臺，把戲臺搭好了，請各方名角來唱戲。剛搭戲臺時，戲臺太小，名角也請不動，自己粉墨登場，怎麽也得三吆五喝地拉人進來，角兒來了以後，我們就搭戲臺。

「滴滴」和「快的」談判，我擔任了兩家共同的顧問。談判了整整十三個小時。當談判出現僵局時，我就會調停兩方：現在打這一仗，最終目的是什麽，想要形成的格局是什麽？得用理性的方式告訴他們，不能為了打仗而打仗。

合作談判時的微妙情緒反應，更像是藝術，不是一個科學的東西。作為中間人，絕不能「和稀泥」，我們盡量把雙方往中線上拉，而且我們要解釋清楚，這條中線是合理的。不能讓任何一方受委屈。

談判場上考量特別多，利益、意誌、情感、人心……最關鍵的，我覺得還是對人性的洞察和把握。以前將過軍，你死我活的，突然坐到同一張桌子上，他們會比較排斥，見面都不想見但是了解他們各自的訴求和願望，想辦法讓他們達成共識。

我們做的每一個案子等結果出來時，大家覺得是一個完美的案子，其實做的過程中有各種各樣的坎兒在里頭。

如果一個企業選擇了華興，我們會啟用華興所有的資源去支持他，在他最困難的時候，我們也會不離不棄。咱們交上朋友了，那兩肋插刀、肝膽相照。

早年我們做了很多項目，連合同都沒有，握個手搞定了。華興今天所有業務都是回報，沒有公司內外這幫朋友，就沒有今天的華興。坦率講今天我們幹的事別人也能幹，為什麽大家願意跟我們合作？

華興從創立第一天起就比較屌，我的性格就這樣，我也不差這口飯吃，你願意合作就合作，在一起合作要開心，不光做成買賣，做完買賣大家還是朋友這才是真正的合作。

人情這東西就像銀行賬戶，別人幫你是在取錢，總是取錢，總有一天錢會取光的，所以你要幫別人，不斷存錢，錢才能越來越多。不要只看利益，要重感情。

第一，什麽東西都別做滿，能讓別人就讓別人點。你能賺10塊錢，你就賺5塊，留5塊錢給別人。第二，要知恩圖報，別人沒幫你之前你就先幫別人，不一定指望回報。

現在大家經常以是否賺到錢為判斷成功的標準，這樣的成功不等於卓越，你回過頭看美國當年很成功的商人，現在沒有人記得他們。

4  做這行，最大的敵人是貪婪

歷史上金融機構倒閉、翻盤無一都是兩個字，貪婪。不是所有的錢都可以賺。不該賺的錢不要去賺，能賺的錢少賺一點。一定要控制自己的貪婪。

我們有時做A股並購，聊著聊著就發現這哥們兒對收什麽資產不大關心，關心的是能不能二級市場炒一把，連續15個漲停板，外面一幫兄弟老鼠倉已經做好了，你很快就能聽明白，這個世界上很多錢是不能賺的。

曾有一家紅極一時的服裝零售公司，這家公司賣尾貨的，自己有很多商業地產，不用付房租。我就問這位廣東老板，一件衣服從上遊到賣場，多少利潤，庫存怎麽樣？這老哥粵語十足地說：「小兄弟，你不要問那麽多了，你幫我把錢搞過來，我肯定幫你把錢賺回來的。」我當下認定這是騙子。

這家公司後來融了好幾輪錢，大紅大紫，有朋友說人家是真英雄，說我看走眼了，後來證明我的結論還是對的。

行業里兩家競爭對手，我們選擇了一家，回過頭看選錯了，另一家幹得更好，這種情況經常發生。看事看走眼，這種錯誤經常犯，投資角度這是免不了的事，不然人人都是巴菲特了。

我最怕的就是人不靠譜，商業上判斷失誤，我們認了，能從里面吸取很多經驗教訓，但人道德品質上的錯誤我們是不能犯的，投資銀行買賣的核心就是品牌，20多年建立起來的品牌，一件事就能讓你徹底完蛋。

5  看錯人就完蛋

早年我給我奶奶介紹投資銀行，我奶奶就問，你是開銀行的嗎，我說不是，那你是做投資的嗎，我說也不是。我們是一個本土的投資銀行，專註於新經濟領域，為創業者提供全方位的資本市場的解決方案，我們的工作是讓需要錢的人最高效地拿到錢，讓需要投資的人把錢最高效地投到最該投資的地方。

大家平時喜聞樂見的互聯網公司70%都跟我們有交集。經常有人問我什麽樣創業者能夠被投資人認可?我一直覺得這是個偽命題。投資人各種各樣的都有，也許你長得漂亮一點就有投資人認可你了，但我不是這樣的投資人。

我覺得：第一，創業者要有熱情。很多時候99%的投資人不如創業者自己懂這個項目，他之所以對你感興趣很大程度上是被你的熱情所打動。第二，要誠實。有一些創業者找我們，項目包裝的很好，但許多概念是錯誤的。第三，我覺得價值觀還是比較重要的。大家要有同樣的價值觀。在早期融資過程當中估值不是那麽重要。當你想做一件事情你花一個月就能把錢搞定和花六個月再把錢搞定，為了多拿50%的估值，沒有意義。這六個月里，一個初創公司可以幹很多事情，你得到5%的估值的提升，和你公司在六個月里面創造的價值是不呈比例的。

考察一名創業者，我會有兩個核心的判斷。第一，為什麽是他？別人幹不了麽？好事大家都想幹，憑什麽輪到他？第二，我會花很多時間思考，這個人是不是一個好的領導者？太多創業者可能是一個優秀的產品經理，但做企業和做產品完全兩碼事。創業是一件很嚴肅、很艱巨的事。這個人能不能撐起這一攤事兒?他是不是有分享精神，是不是有人格魅力吸引到比他更強的人？胸懷夠不夠？這些都決定未來他能做多大。

6  未來VC的兩條路

未來VC會往兩端走，我覺得VC一端會走越來越早期，會有一批很小的VC，可能一千萬到三千萬美金，微VC的那個冒出來。原因是什麽呢?第一，現在創業者成本越來越低。尤其是移動互聯網，你很快能驗證這個東西到底行還是不行，一兩個月可以試出來這個產品行不行，不行就做下一個了。

第二，很多以前要花錢買的東西都可以租，現在各種各樣的雲服務在這兒。以前要做一個，粗壯型企業也許要融好幾百萬美金，現在可能搞一個五十萬美金就行。

還有一批VC回做中後期。當一個企業的產品得到印證後他下一步要做的事情就是擴大規模，這個過程很多CEO能力是跟不上的，很多創業者以前沒有幹過這種事，尤其90後，沒有經驗。怎麽樣能夠從產品經理變成合格CEO?中後期的VC除了給錢之外很重要的一塊兒工作是說幫助創業團隊上升到一個新臺階。

在美國有一個基金叫做Andreessen Horowitz，這個基金在美國很牛。這個基金有三分之二的合夥人會幫助企業做這方面提升，手把手教你，教到你懂，幫助產品經理成為一個真正的CEO。中國中後期的基金里面能夠幹這件事的人還是很少的。

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