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三只松鼠章燎原：創業第一年，我做了6件事

峰瑞資本 2017-01-18 18:29

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布，本文內容系三只松鼠創始人章燎原在峰瑞 2017 年CEO年會上的演講。

今天分享的話題是我創業的第一年。如果以五年為一個節點，2017 年是三只松鼠 “第二個五年計劃” 的第一年。

我先回顧一下剛過去的 2016 年以及過去五年三只松鼠都做了些什麽，再回去講第一年我們都做了什麽。

2016 年三只松鼠年銷售額超過 55 億，凈利潤超過 2 億。我們有 3100 名員工，4000 萬主人，以及超過 35 萬平方的倉儲。這些是指標上的進步。

其實，我們在過去五年中還幹了兩件事。

一個是雲中央數據評估中心。依靠這套系統，我們將生產者和消費者進行了重新的連接，改善產品的研發、品質、銷售服務的各個環節。本質上，三只松鼠並沒有自己去過多參與食品的生產制造，而是用數字的方式改變了一些過去的做法。

另一個就是將品牌進行了 IP 化的塑造，打破品牌在過去的工業時代只是一個符號的境地，將它提升為互聯網時代的人格。

這是過去五年我們做的最重要的兩件事。還有半件事，就是三只松鼠去年嘗試進入線下實體店。

到目前為止，三只松鼠線下實體店的運營指標都非常好。單店坪效超過同行的 2.5 倍。也就是說，一個 300 平方的門店，一年銷售收入就超過 1200 萬。2017 年，我們會努力開出 100 家店。

▲ 松鼠老爹在峰瑞資本 CEO 峰會上演講。

講完了成績單，下面我想簡要的概述三只松鼠下一個五年的計劃。

首先，我們一直在思考消費升級中的文化升級和實體產品之間的關聯是什麽。因此，我們希望依托娛樂化企業，把產品進一步 IP 化、文化化，從而迎合、推動下一步的消費升級，使三只松鼠成為一個娛樂化的綜合性消費品牌。

對於下一個五年，我們的目標是努力進入中國 500 強。為此，我們有三項措施：

做強 IP。我們堅定地認為：未來每一個品牌都要人格化、娛樂化。因此，我們目前在動漫、電影、影視劇方面進行了相關投入。

橫跨多個產業。如果能把 IP 做好，它就能夠結合不同產業。三只松鼠現在主要是線上電商和線下投食店業務。但我們不局限於這些，還會圍繞生活家居，打造一系列創意型、IP 化的產品，在投食店的場景中去呈現。未來，我們會建設連鎖化的松鼠小鎮，涵蓋吃喝玩樂美。對於松鼠小鎮，我們的定位非常清晰，首先它是新一代的小型商業綜合體，其次是 IP 形象的完整呈現，以此實現 IP 到產業的連接，完成商業變現。

三駕馬車為驅動。在線電商業務、未來 1000 家線下投食店，再加上多業態的松鼠小鎮模式，是三只松鼠未來戰略的總體。

▲ 三只松鼠實體店與松鼠 IP

2017 年，我們開始進入三只松鼠創業的第二個五年，所以我們拿出了這些相對詳盡的規劃和布局。但當六年前我第一次創業的時候，團隊實際上是沒有規劃的。

因此，創業者在創業初期，沒有必要做太多戰略規劃，明確了一個方向，覺得前景很好，往前沖就可以了。因為創業的第一年，都是資源匱乏的一年。

我從上一家企業離職時，送給自己一句話：如果要完成一個偉大的事情，就要有從頭再來的勇氣，哪怕力盡則退。我知道在那個年代，電商可以通過新渠道形成一個全國品牌。但這條道路，還是相對有些艱辛和坎坷的。因此，我給自己定了 “力盡則退” 的目標。

回想起來，我覺得創業第一年做的六件事，讓我受益至今。

第一件事，就是取了一個好名字。好名字事半功倍，省了很多廣告費。所有人遇到我就問，為什麽叫三只松鼠？這個名字不是拍腦袋想出來的，而是非常努力去想的。就我對取名和碎片化的互聯網時代的理解，名字一定要好記。根本不要為了內涵，去想一些拗口的名字。

好記、人格化，這兩個標準讓我們想到了松鼠。但光叫松鼠，還不夠動感，不夠有故事，所以我們改成了三只松鼠。

其實取這個名字的時候，我有拿給別人看，得到的反饋並不是很好。他們會想：這個名字到底代表什麽？有沒有體現出消費場景，產品內容？

但是我相信：一個名字，只要能夠被人記住就可以了。關於這個名字代表什麽東西，是未來品牌化過程當中，你賦予它的定義。

就像看到阿里巴巴都知道電商，但如果沒有馬雲的阿里巴巴，你只會想到童話。蘋果也是同樣的道理，它是水果，也是一家科技公司。

第二件事，寫下企業的使命、願景、價值觀，和我們的創始宣言。迄今為止，三只松鼠所有的決策、行為都是基於這個價值觀。我們是一家高度關註價值觀的企業。很多企業家到我們公司參觀，問我三只松鼠的價值觀是不是現在才搞出來。當然不是。在我們創業第一天，只有五個人的時候，我們就在討論價值觀是什麽。

第三件事，寫下我們的第一份制度，11 條松鼠家規，大概也就兩三百字，涉及員工的基礎行為，確保廉潔。我們在第一年全靠這份家規管理，沒有制度、流程，連員工手冊都沒有。我不相信創業前一兩年就能有一套很完備的制度，因為人都還沒健全，何況制度呢？

第四件事，發明一套用戶體驗模式，以區別於 2012 年人們理解的用戶體驗只是一個功能性的用戶體驗。我們要把它上升為情感式的用戶體驗。用戶上網購物，不是因為更方便，更便宜。他們還有情感上的需求。

▲ 三只松鼠們稱呼顧客為 “主人”。

我們發明用戶體驗，其實是從一個稱呼開始的，喊消費者為 “主人”。這兩個字對於三只松鼠來講，可以說有跨時代的意義——重塑消費者和企業的溝通語言和服務體系。從喊一聲主人，到生產制作，再到包裝，全部都是松鼠化的企業文化。

發明了這一套用戶體驗流程後，我花了兩個月時間做一線客服，去了解用戶對主人的稱謂和主人模式的人格化服務有什麽樣的回饋。結果發現效果非常好，大大提升了複購率。於是我們堅定了信心，全公司的力量就聚焦到松鼠化的用戶體驗模式上來。

我們就約定了，客服不要以買賣功能為先導，而是作為服務主人的心態，和消費者把天聊好。我們允許他們私底下聊天，允許他們分享段子，什麽都可以。你越是這樣做，我們越支持你。

三只松鼠是沒有銷售指標考核的。我們認為，只要提供了良好的服務和氛圍，和情感，買賣是一個自然而然的過程。雖然現在企業規模變大了，我們還會堅持這麽做。

第五件事，就是我們打贏了一場重要的戰爭，雙十一。在創業的過程中，你不可能每天都有創新。大部分時間，你只是在升級優化，抓住某個重要的節點，一擊而出。

雖然剛剛過去的 2016 年雙 11，我們一天賣了 5.08 億，但這個數據是可以預知的。相對而言，我一生中最激動的時刻，是我們在創業第一年的那個雙 11 賣了 766 萬。

第一年的雙十一，我們認為必須要做第一，以最快的速度，在對手還沒反應過來的時候做到第一。這樣，我們可以獲得一切資源，包括用戶、媒體、阿里生態對我們的關註。因此，三只松鼠第一年的雙十一戰爭，寧可死了也要打第一。那次為了做這個第一，我們真是差一點死了。

第一年的 6 - 8 月份，我們發現消費者很喜歡三只松鼠，我只需要更大的流量就能吸引消費者。所以，我們在 9、10 兩個月花了很多錢在淘寶里投廣告，當然那時候價格也比較低。到雙十一這一天，我們大範圍地將天貓里面的流量入庫。那一天，所有的競爭對手都不知道三只松鼠會成為第一。

最後，三只松鼠第一個雙十一賣了 766 萬的貨。在賣的過程中，我都沒有去考慮貨能不能發得掉。但是我們只知道一點，必須要第一。只有第一，我們才能獲取資源、行業地位，也更容易拿到第二筆融資。

有一句話，一直掛在我們公司的墻上，“要麽第一，要麽滅亡”。我的觀點是，寧可做雞頭，不做牛尾，就是我寧可把事情做小，但也要爭第一。

▲ 在 2016 年雙十一中，三只松鼠銷售額在 28 分鐘時超過 1 億元。

第六件事，第一次雙十一，對我們來說也是一場危機。公司全體 80 多人，去發 700 多萬的貨，根本就發不完。我們最後發了 9 天 9 夜。經歷過那次雙十一的人，基本上是灰頭土臉的，跟戰場上的感覺差不多，到處是破碎的紙箱。做過電商的，肯定都有過這種感覺。

這個 9 天 9 夜對於我最大的收獲是什麽？

我那個時候並不害怕這樣的危機。因為一個創始團隊不承受小危機，肯定駕馭不了未來的大危機。其次，哪怕再大的危機，我要看大家能不能挺過去。如果能挺得過去，我覺得這個團隊就是戰無不勝。如果挺不過去，還是要重來。有些挫折是不可避免的。

第一個雙十一發貨的第一天，我們只發了 6000 單。連阿里巴巴的總裁助理打電話給我，“你們有沒有搞錯，就發 6000 單？9 萬單你什麽時候能發完呢？” 

掛完電話後，我就跟團隊說：擺在面前的路只有一條，什麽都不要想，往前沖，往前幹，要記住我們的使命、願景、價值觀是什麽。你只有往前沖了，才有可能沖出去。

把貨發完後，我們召開了一個雙十一慶功會，給一線工人發獎金。以致活動會場的服務員，都跑來問我公司還需不需要人。三只松鼠把文化價值觀放在首位。

對文化價值觀的理解，很簡單一句話，就是 “文化一定不要談錢，但是錢是對文化的尊重”。前段時間，我們粗略算了一下今年有 2 億多利潤，就決定給全體 3000 多員工每人發一筆獎金。

那一剎那，全公司 3000 多人都第一時間知道了這件事。哪怕工廠停了，都要讓他分享、歡呼。給員工最好的東西，不是你今天承諾給他具體的東西，而是要給員工創造驚喜。你給員工創造驚喜，我們每一個員工就會給我們消費者，創造更大的驚喜。

總結一下，不論是初創企業還是現階段的三只松鼠，我認為創始人這個身份，最重要是要做對兩件事。第一就是戰略一定要對，第二就是價值觀一定要對，除此以外都不應該是你創始人幹的事情。

方向對了，小問題是可以調整的，哪怕效率低一點，整體效率還是高的。價值觀對了，哪怕這個人笨一點，沒有關系，只要他在百分之百努力地做。

這是我關於企業管理的信條，是我從創業第一天直到今天，甚至到未來，會始終堅守的信條。

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