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配上繁體中文的高畫質強檔韓劇，竟然是在網路平台獨家首播，而且只和韓國播映時間差一天─LINE TV才上線就有驚人之舉，也一舉打破傳統媒體生態。對消費者來說，這無疑是福音；但面對強敵來襲，台灣影音產業恐怕得繃緊神經了。

撰文•何佩珊

二○一四年以《來自星星的你》劇中都敏俊一角在台灣走紅的韓國明星金秀賢，今年再以新作《製作人的那些事》（以下簡稱《製作人》）強勢登台，只是這次就算轉遍電視台各個頻道，也找不到他的身影，因為《製作人》全台獨家播映權，已被LINE TV拿下。

在台灣有超過一千七百萬名用戶，LINE幾乎成為台灣人生活中的一部分，但LINE TV這個名字，很多人可能還是第一次聽到。事實上，LINE TV不是傳統的電視頻道，而是可以透過手機、平板或PC播放影音內容的平台，今年四月一日才在台灣上線。

為了打響知名度，這次LINE TV不惜砸重金買下《製作人》在台獨家播映權，也打破過往戲劇節目一定會先在電視頻道播放的慣例；不僅如此，不同於過往韓劇多要在韓國播映後三至六個月後 才會引進台灣，這次LINE TV則是爭取到幾乎同步首播，和韓國的播映時間只差一天。

一集逾一五○萬

出手闊綽程度，嚇壞同業業界人士指出，LINE TV這次是以一集五萬美元的重金拿下《製作人》版權，以全劇十二集估算，總金額上看六十萬美元（約合新台幣一千八百萬元），幾乎是國內影音平台一年採購二 十至三十部好萊塢影片預算的二倍，出手闊綽的程度，讓國內業者既羨慕又忌妒。

但這樣的作法，確實成功為LINE TV打響知名度。LINE台灣區公關部資深經理廖婉寧指出，自《製作人》預告上線至目前為止，LINE TV App的下載數量已大增五倍，而短短三周時間，︽製作人︾累計總點閱數已經超過五百萬次，成長相當顯著。

然而，業界人士評估，即便LINE TV流量快速成長，若只靠廣告收入，恐怕很難回本。因為除了要付高額版權費，隨流量增長，頻寬成本也會跟著提高。

業界人士指出，在台灣要承載一千人同時觀看一小時HD高畫質影片的頻寬成本，約在二至三萬元，同時承載一萬人則是二十至三十萬元，以此推算，「節目要是很 紅，同時有百萬人觀看，那幾千萬元就燒掉了！」「我們不是不知道這是挑戰。」LINE台灣區總經理陶韻智說，「但我們就是要挑戰不可能。」他舉例，當初 LINE做通訊軟體時，同樣的懷疑也出現過，但後來LINE陸續推出貼圖小舖等新商業模式，「我們會證明我們能開發出有意義、有規模的新市場。」事實 上，LINE TV不只讓用戶與LINE的互動增加，還可藉此進攻正在快速成長的數位影音廣告市場。多份研究報告指出，台灣人每天平均約花三個小時在行動上網，且收看影 音內容的情形相當普及。看在陶韻智眼裡，這就是商機。

因此對LINE來說，現在LINE TV在眾多產品中的優先性絕對被排在前五位。而他們的第一階段任務，就是要把內容和系統根本做好。

有LINE的千萬用戶靠山先天條件好，大膽進攻市場陶韻智說：「我們不是去訂一個策略目標，說韓劇、台劇比例要多少，然後就一直照這個策略走。」LINE 對每天、每檔戲、每個時段做什麼行銷活動都進行分析，再用這個分析結果引導下一步策略。「從用戶回饋做相對應改變，就是LINE一貫的方程式。」現在看起 來，LINE TV好像已經交出不錯的成績，「但LINE習慣設定比較高的目標」，陶韻智說。以LINE在台灣活躍用戶數逾一千萬人來看，他設定每天至少要有二百萬人使 用LINE TV的服務，才能算是成功。

相對於LINE TV進攻影音市場的大膽投資與強烈企圖心，台灣雖也不乏有原生影音平台，或者電視台近年紛紛成立新媒體部門，但在台灣卻遲遲不見能吸引消費者目光的指標性新媒體服務。

夢田文創執行長蘇麗媚觀察，這一、兩年台灣對新媒體的焦慮感其實很明顯，但問題就是自信心不夠。「對判斷的自信心不夠，以至於決策失準，當決策失準，團隊 空轉的可能性就很高。」關鍵在於，新媒體變化太快，﹁沒人可以告訴你，今天的答案明天不會錯。﹂然而保守心態的結果就是，﹁現在做的都是別人有，我也要 有，只是尋求不缺席的安全感。﹂事實上，單單是要不要將內容放上YouTube，電視台已經很難下判斷。娛樂重擊創辦人商台玉舉例，民視雖把戲劇放上 YouTube，卻不做任何宣傳；還有三立也將戲劇放上網，卻壓低畫質，不難看出背後心態是，「網路只是觀眾補進度的地方，最終還是希望他們回到電視機 前。」而早在○六年就成立新媒體部門的公視，其實也到近兩年才敢在YouTube放上完整戲劇內容。背後的顧慮很簡單，「如果網路都播完了，那我可能沒辦 法出DVD或賣版權。」這是公視新媒體部門互動媒體組組長賴雅芹過去幾年最常被同事問到的問題。

但當公視真的將內容放上網路平台後發現，網路為他們吸引到原本觸及不到的年輕收視族群。現在公視不只把戲劇放上YouTube，也開始嘗試跟LINE TV這樣的新媒體合作，例如先前在台灣引發高度討論的台劇《麻醉風暴》，就同步在LINE TV首播。這除了幫公視帶進新收視群，也帶來版權收入。商台玉認為，台灣影視音業者應該要走出收視率迷思。

台灣影視產業走向新媒體的改革腳步雖慢，卻也不乏勇往直前的改革者，如內容業者夢田和酷瞧都在嘗試過去沒有人走過的路。

過去幾年，夢田進行大膽實驗，核心概念就是將創作變成IP（智慧財產權），並且讓IP適應各種新媒體的演變，讓每一個創作都成為資料庫裡的素材，隨時可以重新運用。

舉例來說，夢田一四年推出《巷弄裡的那家書店》戲劇，主打的就是「獨立書店」這個IP，除了有戲劇，也推出紀錄片、書店實體場域等，到現在戲早已播畢，但 IP仍持續利用，他們將書店變成攝影棚，並舉辦讀書會、沙龍、劇場等社群活動，甚至還結合直播，讓IP不再限於觀影娛樂。

今年夢田還要和故事工廠的新舞台劇作品《男言之隱》合作，以「兩性的理解」作為新IP，先從舞台劇出發，並且結合大數據，計畫一路衍生出影集、社群沙龍， 甚至是電影。「我們想要超越！」蘇麗媚說，「當全世界都講內容是拍片、影集、電影的時候，我們要做到社交、社群，把生態圈做出來。」酷瞧則是另一種嘗試。 雖然酷瞧本身是影音平台，但內容產製才是它真正的核心。有趣的是，酷瞧不要求觀眾都要來酷瞧看影片，反而積極將內容放上臉書、Yahoo奇摩等平台。

平行合作衍生商機

發展內容，新平台找出路「很多人覺得，你影片給Yahoo奇摩、給臉書放，你們賺什麼？」酷瞧執行長蔡嘉駿的回答是：「賺到廣告費啊！」將內容給 Yahoo奇摩，不須付費就能讓更多人認識酷瞧，「Yahoo奇摩賺到內容，我們賺到我們要的瀏覽數和知名度。」蔡嘉駿解釋，YouTube每分鐘能產生 一三○小時的影片，市場上沒人可跟這樣的海量內容競爭。又或者是和LINE TV相比，雖然彼此都是成立不到半年的新平台，但LINE TV已經有LINE的會員基礎，酷瞧則幾乎是從零開始，所以就算酷瞧願意花錢買下︽製作人︾，恐怕在賺進廣告費前，還得先付廣告費換會員流量，但流量成長 後，又得花錢擴充頻寬。

因此他們不要硬碰硬，而是強打自製內容的優勢，主攻置入性廣告。他相信只有自製內容才可能做出不同發展。舉例來說，如果只是買版權播放，就算戲再紅，也只 有廣告收入。「但今天版權是我的，假設我做出︽Running Man︾，還可以發展成手機遊戲；如果做︽超級星光大道︾紅了，就可以辦演唱會。」這些都要透過自有內容才能做到。

面對跨國網路公司挾帶全球化龐大會員與資源來襲，蔡嘉駿認為，在地業者更要做到精準溝通；而惟有好的內容才有進一步衍生商機的可能。

十五個月下載破五千萬次，這是台灣App史上最快紀錄，創紀錄的這家公司，員工每天必做的事：拿總經理照片修圖。

這個公司頗有趣。每天，每個團隊成員的工作之一，就是打開螢幕看著總經理的照片修圖；然後，每個工程師，不論男女，都要學會幫自己化妝。

它是開發玩美彩妝App的公司——玩美移動的辦公室一景。

玩美彩妝，這個幫你的照片化妝、上腮紅、刷睫毛、點唇彩的照片軟體，剛創下台灣App在Google Play最快達標五千萬下載量的紀錄，而且還是全球三十六個國家的照片和視訊App類的榜首。

有意思的是，製作出這個很小女生App軟體的廠商，竟是由影音播放軟體大廠訊連所轉投資。訊連曾坐擁全球電腦影音剪輯軟體市場九五％的市占率，但受到個人 電腦（PC）出貨量和內建光碟機的筆電衰退影響，過去五年來營收衰退一半，股價自高峰的一百四十九元，已跌至六十八元。

但，今日其轉型大計的起點，競與這款很女性化的軟體相關。

這是一個有趣的轉型試驗。「台灣以前產業發展偏電子業，軟體像是硬體的附屬品，純軟體業少，有行動和網路思維的公司比較少。」打造愛料理和udn News等App的頑皮工坊共同創辦人周立璋，解釋為何近年來台灣之光App，全都出自獨立開發者而非大公司。

花十億，做一款美顏App三年前開始，訊連祭出轉型網路公司戰略，開始推出手機App，並於今年投資三千萬美元、約新台幣十億元，成立子公司玩美移動，專注開發美顏App，由訊連前總經理張華禎親自領軍。

「我們軟體公司做App都轉得一身汗，我覺得真的是要換腦袋，」張華禎說。以前電腦軟體一年出一款新版，現在手機軟體每三週就要更新一次，等於一年就要出十六個版本。

根據資策會研究，有近四成智慧型手機使用者，過去一個月內沒有下載任何新的App，資策會創研所消費者研究組組長鄭仁富表示，這顯示使用者行為已經越趨穩定成熟，新進者要崛起的難度提高。

然而，玩美彩妝推出不過十五個月，下載量就創紀錄，而且九五％流量是自然成長，不靠大買廣告衝下載，關鍵，還是張華禎的深度投入。

男工程師也得親自學化妝

本身就熱愛自拍的張華禎，今年已五十三歲，仍保養得宜，妝容精緻。為了打造最美的虛擬彩妝軟體，她親自試用市面上數十款同類型產品，發現沒一款讓她滿意，乾脆捲起袖子，帶領研發團隊做一款最能讓她「變美」的App。

為了在人像上精準呈現不同色號的粉底、唇彩和眼影，張華禎首先找來彩妝師幫旗下工程師上課，連男工程師每人都得親自上妝，體會女性使用者的需求。接著，張華禎要設計團隊用她本人的照片，親自測試每個樣板效果。

每天，團隊成員的工作之一，就是打開螢幕看著總經理的照片修圖。

「我說至少在Alice（張華禎英文名》的臉上要好看啊，讓我變美吧！如果我自己都不愛，我不相信別人會愛。」張華禎說。

由於玩美彩妝用戶有三成以上在海外，因應不同人種的審美差異，每一個妝容最多要測試十幾次。有一次張華禎和一位特別注重眉毛的彩妝師合作，希望彩妝師提供一些眉型建議，彩妝師說：「你們的眉毛選擇已經夠多了。」張華禎立刻回：「不行，一定還有更多。」

光眉型就有三百款任你選

實際打開玩美彩妝，內建的眉型有十二種，顏色有二十一種，算起來共有二百五十二種排列組合，而這還不包括植村秀、蘭芝、M.A.C等六家彩妝品牌提供的眉型，因此光是眉型，就有三百款任君挑選。

目前，玩美彩妝在Google商店下載數，是第二名競爭對手完美365的五倍。玉山投顧研究員楊耀華認為，雖然訊連的網路轉型策略現階段還稱不上成功，但 目前推出的幾款App品質皆相當好，「跟大陸同類型產品完全不一樣，很精緻。」也是照片App的美圖秀秀台灣代理商玩美行動總經理柯美慧表示，使用者不會 一天到晚用美顏App，開發商必須持續創造新議題，才能維持熱度。

過去以來訊連的成功，源自其「白兔哲學」，其曾自認就像小白兔，在軟體系統大廠微軟和相片軟體大廠奧多比（Adobe）夾殺中，得靠快速跳到下一個利基市場才能求生。

現在，它再跳到App領域，這一躍，確實很險，但跨出去，就是機會。未來兩年，玩美移動旗下的App皆免費，目前玩美彩妝雖與各彩妝品牌合作，但都沒有收 取廣告費，張華禎的目標是明年下載量要翻倍到兩億以上，等量體夠大，再思考盈利模式。至今，玩美移動三款App的總下載量近一億。

訊連在產業崩落之際，跳得夠快，但能否穩定落地，預估明年，就可以見到端倪。

文.李欣宜                                                                                                                              

矽谷，是地表上新創能量最大的創業聖地；好萊塢，是引領全球影視產業的第一把交椅。當矽谷遇上好萊塢，結果是，誕生了顛覆人們看影片的習慣、讓全球影視業者都苦苦追趕的全球線上影音服務龍頭──網飛（Netflix）。

十九年前在矽谷創業，成功以小蝦米對大鯨魚之姿，撂倒DVD連鎖出租業霸主百視達，讓百視達以破產收場。如今，網飛即將來台開播，本土頻道與電視業者都「剉咧等」。

探討Netflix十九年神奇歷程的唯一書籍，作者花費近九年時間，走訪一百多位產企業界大老、關鍵決策者、敵對玩家，翻閱數千頁資料，由舊金山追蹤到洛 杉磯、波士頓、紐約，寫出二十一世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰，一次揭開網飛傳奇的成功方程式。以下為書籍精彩摘錄。

網飛的崛起，體現了一個產業虛實模武切切實實的典範移轉。

一開始的經營模式，簡言之，把錄影帶出租店搬到網路上，消費者等待自己選好的影片郵寄到府，而錄影帶更進一步從VHS規格換成DVD。換句話說，網飛挑戰一個既定產業：商店、製片廠、影片批發商，改變長久以來的規格。

網飛創辦團隊在建立網路影片商店時，先得要兌現對消費者承諾的「郵寄到府」新形態服務，經濟、快速寄送產品是網飛的成敗關鍵，他們是這樣解決問題的：

網飛當時負責郵遞業

務的負責人，先在郵局工作三個月，盡可能了解美國郵遞系統，確認DVD郵件如何避免被分揀機撕開信封、弄壞光碟。另一方面，設計能同時容納三張光碟的信封，還能撕去原來的地址，做回郵信封使用(租片客戶寄回DVD，跟到實體店面歸還錄影帶一樣)。

網飛不斷改進郵寄程武，從集中寄送一個客戶多張訂單，到分批大宗寄送降低價錢等。持續蒐集顧客行為資訊中，發現隔夜到貨和新客戶註冊比率有關聯性，「只要一天」不但吸引新客戶，研究顯示他們還會向朋友推薦這項新服務!這個發現從根本上改變網飛的配送和行銷計畫。

網飛「駭」了一張全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟，利用這些資料設計軟體程武，把客戶統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑，隨著客戶群增加和變動，不斷評估並調整設置配送中心的最佳位置。

也就是說，網飛設計配送系統是以靠近消費者所在地為原則，而不是以地理區域為基準，顛覆長久運輸邏輯的安排。

這個系統透過訂戶回饋的收送時間，可以密切追蹤郵差的每天行程，額外幫助郵局檢查員抓到郵件小偷。

往後網飛的死對頭百視達想拷貝偷學時，還被郵局拒絕。

被看扁》主動提議結盟

被百視達執行長當場嘲笑

二OOO年時，網飛成立三年，仍無法取得製片廠的信任，沒有新電影版權，一直專注在老電影和小眾電影，只有三十萬用戶，八O％使用者仍是科技阿宅，虧損接近五千七百四十萬美元。這時候網飛創辦人哈斯汀主動想和百視達結盟，說服百視達花五千萬美元收購網飛。

網飛可以成為百視達在網路上的左右手，省下他們把VHS庫存轉成DVD的龐大成本，網飛可利用百視達店面的五千萬註冊用戶，並支付權利金給百視達。

在網飛創立同時問點接任百視達執行長的安提奧科，在雙方會面時當場嘲笑哈斯汀的提議，還抱怨市場高估網飛這種未經檢驗的矽谷模式。

安提奧科有「值得信賴的翻盤專家」美譽，他助7-Eleven的南方公司虧為盈，帶領Circlc K便利商店走出破產並上市，拯救百事公司塔可鐘(Taco Bell) 速食連鎖店。Viacom媒體大亨雷史東邀他來改造旗下百視達連鎖店，協助上市。

安提奧科從門市清潔管理起，再到與製片廠達成收益分成交易，一年內租片收入、活躍會員都增加，Viacom股票價格也翻漲一倍，一九九九年百視達分割上市。

雖然百視達在與網飛爭戰中，一直被認為技術低能，但安提奧科不是沒有遠見的人。高速上網和隨時隨地使用數位內容的風潮，使安提奧科認同數位化未來的趨勢， 也知道網飛是門市租借業的潛在威脅之一，他甚王仿效HBO投資電影製作發行的子公司。他將龐大的VHS庫存轉變成DVD格式，投入了四億五千萬美元資金， 期待新格武的低成本和耐用性，可為百視達提高三％利潤率。

網飛和百視達真正決定性的翻轉戰役，發生在二00四年，安提奧科雇用一批年輕的科技與商業碩士，投資超過二千五百萬美元，全力支持百視達設立自己的網路商店「百視達線上」。

O三年網飛的用戶突破一百萬，安提奧科意識到拒絕當年網飛提議收購的錯誤，必須想辦法一次就讓網飛關門。雖與核心能力不相符合，也沒有網路品牌，但挾著龍頭優勢，百視達籌畫實體結合線上方案，以價格行銷戰壓制苦撐多年的網飛。

遭打壓夠敵手派間諜臥底

營運機密遭破解，重傷業績百視達籌畫一整年，派出間諜成為網飛訂戶，要求參觀倉庫；到YouTube網站研究網飛的影片；在部落格 HackingNetelix com，百視達線上找出了網飛大部分的配送中心，破解網飛的營運模式，甚至百視達線上的網站流程設計都被批評為「山寨版網飛」。即使網飛立刻提出侵權訴 訟，仍然擋不住百視達線上的強力行銷作為。

百視達買下超級盃總決賽的廣告，強打電視和通路廣告，強調線上租借門市服務，以優於網飛訂戶的門市與線上混合租借方案搶市，提供優惠券或下調月租費等等。

這樣的行銷攻勢持續好幾波，對網飛造成嚴重影響，新舊訂戶一起流向百視達。

壞消息使二OO二年上市的網飛股價連連下挫。網飛創辦人哈斯汀在解釋這個窘境時，卻表達了出入意表的思考。他認為，雖然各路英雄投入線上市場，對網飛有所衝擊，但線上租借越蓬勃，就代表實體門市的潰散，全美八十億美元門市業務將注入線上租片業，直到門市關門大吉。

不為人知的是，網飛內部設計了複雜先進的財務模型FlexFile，解網飛刊登廣告的所有行銷通路、預測終身訂戶價值與購買次數等等。利用這項工具，網飛 可以精準預測連續十六季的行銷成本和訂戶數量。隨著與百視達的戰鬥越演越烈，這個模型紆解了高階主管的壓力，因為可以估算出百視達線上和門市之間的資費補 貼代價，預測百視達到了一定階段就無法支撐優惠價格。網飛必須苦撐待變。

哈斯汀的看法並非空穴來風。O一到O四年，影片出租業收入縮水一九％，曾經不可一世的七萬家店面，淘汰到只剩一萬八千家，證明創新模式的方向是對的。

逆轉勝鑼靠數據演算找優勢擊敗百視達，扭轉美國人看電影習慣馬拉松夥伴公司（Marathon Partner）的投資顧問奇貝利說明，網飛表面上看來是大型影片商店，靠月租賺現金，事實上這家公司是個智庫，創造演算法，在各種方案和流程中，爭取客 戶價值長期的極大化，甚王首創複雜的配送系統，降低服務成本。這是網飛不為人知的領先優勢。

百視達自認為線上業務是核心競爭力的自然延伸，奇貝利卻以為，「很少有哪個成熟的公司，會滿腔熱血追逐注定要瓜分掉企業原有資源的新業務」，很快的百視達就會提高線上服務的價格。

奇貝利精準預測了接下來的發展。

安提奧科要求門市補貼線上的營業損失，在公司裡造成門市派和線上派失和，加盟業主更在門市作業上抵制線上推廣流程。建置線上服務的費用和行銷支出，與門市 業績下滑兩相夾擊，百視達營收戲劇性下降，二〇〇五年百視達公布虧損五億美元。為了提振經營，安提奧科主張百視達應該收購擁有全美兩千家門市的影視連鎖店 好萊塢影片，這項提議引來惡名昭彰的狙擊手伊坎(Carl ICahn)襲擊。

七十來歲的伊坎是市場有名作手，經常藉由槓桿收購方式接管、分割、打折出售公司。伊坎買進百視達一億五干萬美元的股份，和大約六百萬元的好萊塢股份後，進 而和安提奧科談判，脅迫他必須盡可能提高報價收購好萊塢影片。安提奧科拒不從命，伊坎競聯合百視達兩位董事，爭取到七七％贊成票，在二〇〇四年股東會上罷 黜安提奧科，雖然他事後回任董事長，但伊坎徹底掌握董事會。

百視達與網飛持續三年的價格之爭，到二〇〇七年，線上訂戶規模已超過一千二百萬人，哈斯汀託人安排與安提奧科會面，提議由網飛以總額約六億美元收購百視達 線上，終止雙方的流血競爭。安提奧科將此案報給董事會，沒想到董事會卻討論起高階主管年度獎金。在伊坎主導下，安提奧科被無理削減獎金，促使安提奧科和許 多高階主管離開了百視達。

百視達接下來跌破眾人眼鏡，雇用了曾在7-Eleven與安提奧科共事的凱斯，他削減甚而停止百視達線上的投入，在門市端重演以往雜貨店式的經營鬧劇。二〇一〇年，百視達股價跌破一美元下市，接下來就是大家熟知的破產戲碼。

網飛呢？終於擺脫掉百視達威脅後，網飛開始成長，吸引了更多合作者。

到了一二年，網飛從創新公司茁壯為擁有五十億美元資產和國際影響力的公司，隨著全球寬頻普及率超過五〇％，更獲得龐大成長空間。網飛擁有世界最大DVD 庫存，新推出的網路影音串流服務從〇七年一月剛問世時的一千部影片，成長至四萬五千部影片，能用七百種裝置播放。

當你窩在客廳的沙發上，膝蓋上放著一盆爆米花，打開電視機觀看Netflix推薦的內容時，會很難回憶起曾在某個週五晚上興匆匆驅車趕往錄影帶店，而在樓 上的臥室，你十幾歲的女兒完成家庭作業後，在她的筆記型電腦上登錄亞馬遜即時影片網站，買了一部新電影《伴娘我最大》(Bridesmaids)，一邊觀 看，一邊在臉書上與朋友聊天。

美國人現在正是這樣觀看電影的，所有這些都是由網飛帶來的。

(文 蔡靚萱)

全球串流影音龍頭網飛（Netflix），又有驚人之舉。這次，他們挑戰一口氣在130個國家上線服務。如果成功，將引發影音產業大海嘯。為什麼網飛總是能引領產業潮流、帶來驚喜？ 網飛創辦人兼執行長海斯汀的個人風格，與他一手建立的公司文化，絕對是關鍵。

一月六日早上八點不到，美國拉斯維加斯威尼斯人酒店出現長長的排隊人龍，從五樓沿著一層又一層的手扶梯，一路向下蔓延。這裡是全球最大科技展CES（消費 性電子大展）正式開幕的首場主題演講會場，來自世界各地的分析師、媒體、網路業者、電子廠商等，全為「他」而來：網飛（Netflix）創辦人里德．海斯 汀（Reed Hastings）。

「今天，你們正目睹全新的全球網路電視服務網的誕生。」新加坡、台灣等一個接一個世界國旗在大螢幕上流轉，海斯汀宣布了這個震撼全球的消息。那一刻起，網飛已在全球一百三十個國家同步上線。

一天前進一百三十個市場

它，是全球最了解你家觀影行為的公司花了十年時間，直到二○○七年，網飛才第一次走出美國，打入加拿大市場；而這次，他竟然只用一天，就新增了一百三十個 市場，總計服務範圍已涵蓋全球逾一百九十個國家。這代表，未來一部新電影在網飛上架，等同於瞬間出現在全球七億個家庭的數十億台裝置中。同時間，這些從全 世界湧進來的觀看數據，將會讓網飛成為最了解全世界觀眾觀影行為與喜好的公司。

如果這次大膽的全球擴張計畫成功，可以想見，對既有影視產業絕對是一場大海嘯，並也會將網飛再推上更高峰。

但如同海斯汀所說：「全球擴張讓我們感到鼓舞，也感到挑戰。」機會的背後，代表網飛必須投入更多資金、採購更多區域的內容版權、拍攝更多全球化內容，並解決各地消費者偏好、語言、文化、支付方式，以及法規、版權等障礙。

不能決定的事，就交給辯論！

建立開放風格，激盪同事更多想法然而海斯汀也曾說過，「勇敢可以帶來創新，也能摧毀我們。

但我們不能因此就不敢冒險。」終究，他還是選擇向前狂奔。

放眼全球，論財力和人力規模，網飛都不是業界最大的，但不論是一九九七年推出的郵寄DVD服務，擊潰影視巨人百視達，或二○○七年領先業界推出串流影音， 還是一一年以一億美元天價買下《紙牌屋》版權，踏入原創內容產業，成為美國艾美獎常客，還有今年的大規模擴張等，都讓人好奇為什麼過去十九年來，網飛不僅 能以小搏大，打敗業界巨人，還能經常做出領先業界的創舉？

海斯汀無疑扮演了最關鍵角色。

雖然，當年提案買下《紙牌屋》版權的人不是海斯汀；打破電視業慣例，提議一口氣將全套影集放上網飛的人，也不是他，但今天如果不是由海斯汀擔任執行長，帶領這家公司，這些突破性的決策，很可能都不會發生。

網飛產品創新副總裁葉林（Todd Yelling）記得，「四年前為了要不要讓所有影集一次上架，產品和內容部門曾有過很激烈的辯論……。網飛的文化就是辯論，我們在網飛，解決問題就經常用辯論的方式。」而這樣的企業文化，便是海斯汀帶起來的。

「他是我見過最聰明的人之一。」葉林多年來，見識過不少知名企業頂尖聰明的執行長，「多數時候，這些執行長的聰明會讓其他人感到挫敗，但海斯汀卻不會。」沒有專屬辦公室的海斯汀，總是在網飛的各部門走動，跟大家激盪出更多更好的想法。

這次，《今周刊》前進拉斯維加斯，採訪這位開創串流影音潮流的王者。不論在台上、台下，海斯汀絲毫沒有成功者的高傲，他認真看待每一個問題，並不時展現出他的幽默、自信與隨和。

以下為此行採訪紀要：

《今周刊》問（以下簡稱問）：對你來說，是一一年買下《紙牌屋》的版權決定比較困難？還是這次一口氣讓一百三十個國家的服務上線的決策較困難？

海斯汀答：三年前網飛在原創內容還是零，什麼都沒有，所以那個決定對我們來說非常困難。但這次一點都不難，因為我們已在全球看到這麼多成功的經驗，有來自 加拿大、拉丁美洲、 歐洲，還有最近在日本、澳洲上線。我們很有信心，這個世界想要有隨選網路電視的服務，所以這件事主要的挑戰，只是接下來有很多工作必須做，但這不是一個困 難的決定。

不怕影響財測，大膽擴張！

拿到與消費者直接對話的門票網飛內容長索倫托（Ted Sarandos）答：相比於當時決定做《紙牌屋》，像是一個盲目的決策，這次我們則是已經在美國以外的市場營運多年。大家經常會問，這個地區的人想要什 麼樣的內容？但迷人的是，在全世界受到歡迎的節目，未必有意要全球化。就像我們買的一部電視劇《Suits》（中譯：金裝律師），這部片其實很美式風格， 但每次一上架，都可以在全球市場得到很好的反應。

問：這麼快速的擴張，會不會影響到網飛原本的財務預測，延後實現國際業務獲利的時間點？

海斯汀答：我們從過去的經驗學到很多。舉例來說，四年前網飛在巴西發表，當時只能使用國際信用卡支付，不能用本地信用卡。但經過幾年努力，現在巴西人要成為會員已經很簡單，我們在巴西也非常成功。所以我們要做的，就是開始去做。

而且透過快速的擴張，我們也會學習得更快，因為我們有真正的消費者可以對話。

我們掌握了很好的節奏。我們做的每件事都和我們告訴投資者的很一致，財務目標沒有改變。

索倫托答：而且我們擴張到愈多地方，就會有更多內容工作者進入我們的雷達，例如現在網飛已經在和韓國導演奉俊昊合作拍攝電影。

問：網飛已經在全球超過一百九十個國家上線了，下一步你想要做什麼？

海斯汀答：這次一百三十國服務上線的發表會，就像是一個新生命的誕生，這是一件大事，但「真正的工作」其實在未來二十年；所謂真正的工作，就是要讓網飛在 越南、泰國和巴西等地，都變得像在美國一樣受到歡迎，也要建立起全球化的內容，而這是要花二十年的工作。我們想打造國際化的網飛，要受到當地歡迎，而且要 讓世界每個人都可以看到一樣的內容。我們對未來十年的基本目標是：簡單的網飛和無與倫比的內容。

問：網飛全球化這個新生兒，真的需要二十年時間才能長大成人嗎？

海斯汀答：我們需要很長的時間，可能兩年，也可能四十年，妳怎麼看？（笑）我的太太告訴我：「記住，你沒有生小孩，你只是握住我的手。」現在網飛團隊生出了小孩，我是抓住那隻手的人。

問：大家都很關心網飛在VR（虛擬實境）的計畫，你知道樂視這家中國串流影音公司嗎？他們已經開始做自己的VR裝置了。

海斯汀答：我知道樂視，他們做了他們自己的每一樣產品。中國的公司很有野心，他們每件事都想嘗試，他們也向其他更強大的對手挑戰。

問：相對於樂視這樣的公司積極採取多元化布局，為什麼這麼多年來，你能專注在同一件事上？

「台灣是很好的市場！」

較無盜版問題，預告即將登台海斯汀答：（低頭沉思五秒）……我想這兩種方式（指樂視的多元布局和網飛只專注做串流影音）都可能成功，而對我來說，我喜歡把一件事情做到完美極致的好。

但你知道，（要專心做一件事）你必須經常說不。我相信沒有最完美的一條路。

問：網飛一口氣在全球新增一百三十個服務區域，在這麼忙碌的狀況下，我猜你可能沒有辦法撥時間到台灣來？

海斯汀答：很快、很快。我們有業務在那裡，台灣是很好的市場，這裡的人是願意為內容付費的，盜版問題也不像其他地區嚴重，很不錯。（笑，伸出手將食指與中指交疊）祈求好運！

海斯汀（Reed Hastings）

出生：1960年

現職：網飛共同創辦人兼執行長

經歷：軟體開發工具公司

Pure Software創辦人

學歷：美國史丹佛大學

電腦科學碩士

他帶著野心，朝著全球奔襲讓網飛在全球都像在美國一樣受歡迎、建立起全球化的內容，這就是我們的下一步！

它不是業界人力、財力規模最大，為何能當串流影音之王？

專注將一件事做到極致：當年網飛和百視達展開市占率肉搏戰時，海斯汀試過各種方式，最終他發現，真正讓網飛在戰場中活下來的，其實只是把「DVD郵寄服務」做到最好。

追求極簡商業模式：海斯汀相信人們喜歡簡單的東西，所以網飛多年來維持單純的資費設計，以及零廣告的簡潔使用者介面。

即使可能帶來毀滅，也要勇於冒險：海斯汀曾用一億美元天價買下《紙牌屋》版權，以原創內容為網飛開創新的盛世。

整理：何佩珊

撰文 / 何佩珊

Cool or Cruel？很酷還是殘酷？聽說，Netflix的管理文化很殘酷（cruel）？」Netflix公關糾正：「cool、cool、cool。」一個有趣的誤會，開啟了這場矽谷採訪之旅……

「聽說，Netflix的管理文化很殘酷（cruel）？」

「是很酷（cool）吧？」一旁的公關以為我發音錯誤，著急的糾正「是cool、cool、cool……。」

這趟採訪之旅一開始，就出現這個搞笑的誤會。好吧！我同意，這家企業既酷，但也很殘酷。它，大概是全球最貫徹適者生存之道的企業。

它有很酷的條件。

網飛（Netflix），全球網路影音串流第一大業者，它把市值原本是他一千五百倍大的百視達，逼到破產；投入自製影片才五年，它撼動HBO經營了四十年的版圖。今年初頒獎的金球獎，網飛獲八項入圍，打敗了蟬聯十四年的HBO。

它每次進入的都是成熟市場，卻總能以小搏大。破壞式創新大師克里斯汀生（Clayton Christensen）說，連掀起共享經濟風潮的Uber都還不夠創新，只有網飛才算！

上述成績，讓網飛打敗電子商務之王亞馬遜（Amzaon），成為二O一五年美國大型股漲幅第一名。

但它也有殘酷的一面。

第一幕 就是他，把千倍以上的百事達「算」到破產「像這種時候，需要有人動手做令人不舒服但又非做不可的事。」~《紙牌屋》男主角法蘭克

一月十五日，我飛到位於美國矽谷的網飛總部，獨家專訪這公司的創辦人、第二把手（產品長）、內容長三大巨頭。

出發前，我再三研讀一份二OO九年公開的文件。這份長達一百二十八頁、名為「自由與責任」的簡報，詳述了這公司的人力管理方武，被臉書營運長桑伯格（Sheryl Sandberg）喻為矽谷最重要的文件。

《哈佛商業評論》說：它，重新定義了管人是怎麼一回事。

它給了員工全面的自由:不打考績、假期無上限、差旅費隨你報、薪資保證同業最高；想離職，還有豐厚離職金奉上。

但也極度現實。它的共同創辦人兼執行長哈斯汀（Reed Hastings）說：表現只算稱職的人，就只配拿豐厚的資遣費走人。他對員工說：「We are not family（我們不是一家人）。」

有意思的是，這種看來很難「維繫人心」的管理方式，套議公司每位員工平均創造的營收還高於蘋果，稱冠全球科技產業；連社群網站龍頭臉書，都禮聘哈斯汀加入董事會，只為了「偷師」其獨特的企業文化。

出發前，製作團隊拋給了我兩個問題:

「它的文化之於網飛今日成就的關係是什麼？」

「如果是你，敢不敢進入網飛工作？」

第二題的難度，真的不遜於前者。

網飛園區在矽谷最南端的小城洛思加圖斯（Los Gatos）挑高兩層樓的接待大廳，放滿了美國電視艾美獎（Emmy Award）獎座，氣派程度一點也不遜好萊塢大片商。

氣派要足，因為它的來往對象有好萊塢明星與片商，但走入內部，這個矽谷最「高效能」的企業，竟然，一個休閒設施也沒有!

這裡，沒有Google園區炫酷的沙灘排球場、游泳池跟健身房；沒有臉書總部的免費冰淇淋店、大型電動玩具遊樂間；矽谷新創公司的基本款娛樂配備—手足球檯（拉桿以人偶踢桌上足球），抱歉，一個也沒有。

矽谷必備的免費午餐？有，但不像Google臉書般聘請大廚，讓員工愜意點菜享受美食，這裡只有一疊疊餐盒，「方便開會前拿了就走，」亞太區客戶溝通經理萬琳（Anne Wallin）說。

做事只挑重點做，沒效益的事情完全不用浪費時間。這個風格，就出自主修數學的執行長哈斯汀。

就是他，把DVD租賃之王百視達「算」到破產。剛出版的新書《NNETELX：全球線上影音服務龍頭網飛大崛起》形容他:「包括人際關係在內的所有事情，都可以分解成一個數學方程式。」不需要的，他就會立刻刪除。

執行長哈斯汀做事抓重點，他的重點就是:人。他算過，一個優秀人才的產值，是平庸人才的十倍。

「最好的工作環境不是豐盛大餐、盛大派對或豪華辦公室，而是有一群超厲害的同事。」

哈斯汀接受我專訪時說，「網飛就像是支職業球隊，用業界最好的薪水招募，並培養最頂尖人才。」在這裡，主管們則像是教練，只負責每個位置放上最優秀的球員。

第二幕 請記住：這裡不玩家家酒「努力工作讓事情變得有意義且美麗，當做到了，請記得，成功都只是暫時的。」~《女子監獄》女主角派普受開導

它真把自己當作一個頂級球隊在經營。

據人力網站Glassdoor統計，網飛事二〇一五年全美第二高薪企業，員工年薪中間值為十八萬美元（約合新台幣六百萬元），僅些微落後一家華爾街律師事務所，比Google還要高出二五%。

公司營運有高低潮，但它始終維持高薪。它要每位員工都在全球商務人才挖角聖地Linkedin網站詳列自己的經歷，鼓勵員工接受獵人頭公司徵詢，讓薪水隨著市場變動。如果同樣的能力，市場對員工開出更高的價碼，網飛就給予調薪，但若市場有更便宜、更好的人才，它也會請你離開。

哇，很酷，也很殘酷吧？在這裡，每個人就像球員般，身價完全公開，隨時可談判接觸。

它用最好的人，也隨時換掉跟不上變化的人。它為了股票上市瘦身，資遣了四成員工；將DVD包裝自動化時，請走了大半包裝勞工；轉型做網路服務時，廣聘技術人員；將服務資料庫雲端化時，又汰換了一批技術人員。

最經典的例子是，在這裡當了十四年人資長的麥科德（Patty McCord），也是當年負責整理、撰寫傳奇文件的推手。最後，因為階段任務結束，而在二O一二年離開網飛。

只靠高薪與壓力，網飛就能擁有A+的團隊，我感到匪夷所思。

「我們將每位員工都視為成熟的成年人。」產品長杭特（Neil Hunt）笑咪咪的回我。

這個主管八五％業績的主管，是網飛的第二把手，也是跟我產生「殘酷」還是「很酷」誤會的主角。

他說，「成年人」進入網飛後，會享有絕對的自由。

內容長薩蘭德斯（Ted Satandos）記得自己獲得充分授權洽談公司首部自製影集《紙牌屋》，而哈斯汀只聽不到三十分鐘簡報，就拍板敲定這項豪賭。當時投資金額高達一億美元，是前一年購片預算的五成。事後證明，這個拿下大大小小十七座獎項的影集，擁有大批收視群，連美國總統歐巴馬、中國領導人習近平也變粉絲，是超划算投資。

這也是網飛休假無上限與差旅費隨你報的邏輯所在。因為，高自律性的員工，定能自行安排如期完成任務，何必限制休假天數。

但自由與責任，是一體兩面。它們不安排輪調制度，不談職涯路徑（CareerPath）。員工有責任自己提高身價。「我們想吸引願意冒險的人，不要那種一心想在公司待上十年的員工。所有人都沒綁雇傭合約，包括我自己。」薩蘭德斯說。

《紙牌屋》第一集中，有這個場景:影帝凱文.史貝西（Kecin Spacey）主演的男主角，見到鄰居狗兒車禍受傷哀鳴，傷勢過重已沒得救。鏡頭前，他冷靜說著，這時候需要有人來做必要、但讓人不舒服的事。鏡頭外、狗兒哀鳴聲隨著他緊掐的雙手逐漸歇止。看似殘酷的做法，背後是免除無謂痛苦的抉擇。

鏡頭很殘忍，不人性，但卻與這公司的理性選擇部分巧合：與其被動被市場淘汰，不如主動淘汰自己。

第三幕 當A+人才碰上A+人才時的赤裸對白「光是好還不夠 ，變得偉大才是我要的。」~《毒梟》男主角艾斯卡巴

網飛的做法，恐將是大勢所趨。

南加大管理學院特聘教授勞勒（Edward E.Lawler ？）指出，過去的理論總認為，要在組織內培養人才、建立長期雇傭關係，才能讓員工忠心，將公司利益擺在第一。

然而，當環境轉變，企業根本沒時間等待員工轉型成長，雇傭關係，正逐漸從家人變成輕旅行（travel light）的夥伴；公司與員工的關係將變成階段性。

職涯規畫與技能養成的責任，正從公司回歸到個人。唯有個人技能與公司需求相符合，才會建立雇傭關係。這，就是網飛能擁有高彈性的秘訣。

研究網飛多年，曾任台積電人資副總的政治大學商學院教授李瑞華肯定，並認為台灣企業當然可學習上述做法。

在這樣的高壓環境裡，不會有更多鬥爭嗎？如果不想讓自己被淘汰。

網飛員工的答案，跟我想的截然不同。

網飛亞洲區技術總監黃峰來自香港，曾在微軟、亞馬遜等公司工作，才剛到任四個月，「我明顯慼覺到自己生產力大增二、三OO％，」他說，關鍵在於同事互動。

他沒時間鬥，也不需要。

因為，價值是被外面的市場，而不是踩低內部同事而決定。

這公司從不打考績，沒有紅利獎金，但每天都有同事「回蹟」對你的評價，「剛來的時候很不習慣，覺得常被挑剔這個、挑剔那個，」黃峰說，但一陣子後發現，這些直白的「挑剔」，是大家真心想提供幫助的禮物，「後來我還主動問：嘿，我今天做得怎樣？」而他也早在會議中對創辦人哈斯汀直接「開嗆」，讓後者追著他要建議。

甚至，現在他們還進行一個新實驗：決定要不要讓某員工升職時，邀請同事與會，本人則在場聽批評。杭特說，「他們會說，這部分做得很棒、那部分不怎麼樣，甚至說白了：現在還不到升官的時候。」

當事人不會受傷？「是有這個可能，」杭特說，「但如果你想表現頂尖，你就要能聽進，有時讓人受傷的同儕回饅。這是下次能做得更好的唯一方法。」

心打開了，團隊就能真正合作。

負責網飛大數據分析的產品創新部門副總裁葉林（Todd Yellin）說，網飛強項是算出消費者會喜歡什麼。若有人選了一部瘋狂浪漫劇，看了五分鐘就中斷不看。到底他是瘋狂、浪漫片都不愛，還是只愛不瘋的浪漫片？網飛有辦法找到答案。

但電腦只能找出規律。影片歸類，卻都是聘請電影系畢業生給予精準分類標籤。

「這套結合文化敏感度與人腦判斷的系統，比起只會用電腦運算的競爭對手，如亞馬遜，還出色。」《洛杉磯時報》指出。

HBO等對手並非不會用大數據。但是跨部門合作，讓內容製作部門信任IT部門判斷，才是關鍵。

第四幕 未來，當我們和公司成為旅行的夥伴......「 我唯一的恐懼，就是有一天醒來發現，要在過著平凡的生活。」~《馬可波羅》男主角馬可

這趟採訪，我見證到一個未來企業可能的樣貌。

我看到，當人能真正為自己負責時，取得信任後，可以發揮的能量有多大。這對東方人是從未被深究的議題。從小，我們把主導權上繳父母、老師，進入職場則是老闆。

自己表現不好，就認為老闆沒看到自己的長處、授權不夠......。我們想要自由，但卻忘了相伴而生的責任。

網飛，把自由交給員工，但也要員工對自己的價值；責、無、旁、貸」。

這家企業的邏輯，還真基本，但卻逼得我不斷自問：如果真的有機會進入這類企業，我敢讓自己的價值攤開來被人檢視？有沒有勇氣面對身價起落的事實？我能一直跟團隊同步？我在市場無可取代？

採訪結束，我不斷與自己對話著。越自問，我發現自己的勇氣也緩緩的往上加碼。原來，拿回人生的主導權，真的沒有這麼難。

這套做法亞洲適用，但別只學一半

「在我看，網飛一點都不殘酷，」曾任台積電人資副總的政治大學商學院教授李瑞華分析，網飛的所有雇傭條件在一開始，就對員工說得清楚。付高薪，就要求高績效，員工必須隨時認清自己的價值；你得隨時維持高於市場的競爭力；若被要求離開，高額資遣費也讓人走得風光，過去培養出的高競爭力，也會讓離職員工有奸出路。

這套做法，「亞洲企業也能適用!」操作時，有三大重點必學：第一，不找聰明的混蛋!徵人只要最好的人，必須是心智成熟的成年人，直接刪掉B咖。

第二，堅持汰換，篩掉不適任員工。

第三，調整制度，塑造適合小員工的自由環境。他分析，每個公司有不同的需求，若只是仿照網飛休假無上限、沒紅利沒考績，學的只是外形，唯能真正給出自由與高薪，才能要求員工肩負全責。很多台灣企業想學這套，卻不夠大方，肯定留不住好人才。（文.蔡靚萱）