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Camera360實戰分享：堅持定位 經得住誘惑

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/31/227688.html

當iPhone打敗眾多照相機成為Flickr上最受歡迎的拍照工具時，不得不承認，我們迎來了一個新的拍照時代。Camera360創始人徐灝認為，拍照應用已在逐步吞噬家用卡片機市場。

Camera360立足於做拍照工具，非圖片社交。2010年2月，創始人徐瀅和徐灝立項開發；4月發佈內測版；6月，產品登陸 AndroidMarket（現在的GooglePlay）；一年後發布iPhone版；2011年3月發佈Movie360，進入攝像應用市場。現在用 戶總數超過3000萬，其中Android用戶大於iPhone用戶。圖片拍攝總數約30億。

作為一款偏向工具類的應用，「社交」這個光環一路「誘惑」著Camera360。但徐灝總結，一定要經得住誘惑。他舉例，Camera360照片分享到社交網絡的比例約為5%，這個數值並不高。用戶的照片更多用於留念。

此外，做社交產品的重心在運營，而Camera360團隊優勢在於產品開發。徐灝並不否認未來會走社交路，但還沒到時候。在他看來，國內當前基於社交的甚至都還沒有工具類圖片應用發展的好。

抵制誘惑，堅持自己產品的定位；通過還原用戶使用場景瞭解用戶需求；產品設計力求簡單、簡單、再簡單。這些是徐灝從做了十多年的攝影行業轉向移動互聯網應用市場的經驗總結。

拍照應用三指標：照片處理效果、處理時間和處理能力

徐灝認為，做一款優秀的拍照應用，需要從以下三個硬性指標入手：

1.照片處理效果。照片處理效果決定最終的照片質量，即用戶為什麼使用你的應用，而不是系統自帶的相機。在創辦Camera360之前，徐灝為影樓 服務了10多年，在這個行業裡所積累的對照片效果處理的經驗，奠定了Camera360在效果處理上的信心。為了保證用戶能快速讓照片獲得好效果，產品的 每一款濾鏡推出前，都要經過反覆的測試，以滿足60%至80%的照片處理需求。

2.照片處理時間。手機拍照的快捷性要求應用能快速取景和快速對照片進行處理。如果照片處理時間過長，在影響照片效率的同時會逐漸讓用戶失去耐心使用。因此，在犧牲更多CPU運算時間以達到好的效果時，還是需要和處理時間進行平衡。

3.照片處理能力。徐灝介紹，Camera360第二代處理引擎可以處理2000萬像素以上的照片，引擎性能的提升讓應用在提升處理效果的同時，提升處理速度。相比第一代處理引擎，徐灝認為，目前的應用處理速度已經快50倍，也是同類軟件的5—10倍。

產品升級：經得住來自用戶、競爭對手和投資人的誘惑

移動應用開發團隊常採用「小步快跑」策略，快速向市場推出一款應用後，根據用戶的反饋和市場環境對應用進行逐步升級。在應用升級方面，徐灝分享了四點注意事項：

1.在這個產品升級的過程中，團隊首先要保證每次升級後後產品的穩定與流暢，特別對於拍照類應用，產品功能的強大是建立在應用的穩定基礎之上。

2.在產品設計中，加強現有功能的優化和細節體驗比不斷的增加新功能更能吸引用戶。

3.產品的快速迭代非常重要，目前就Android應用來講，從一個產品版本的發布開始，用戶的下載量持續升溫到開始有所下降，以Camera360為例，大概是20天左右，基本保持Camera360每20-30天更新一次版本。

4.在產品升級和開發過程中要經得住誘惑，來自用戶需求的誘惑、來自競爭對手的誘惑、來自投資人的誘惑。

「誘惑」在這個快速前進的市場中不可避免。徐灝從自身產品開發過程中，詳細分析了這三方面誘惑。

用戶需求的誘惑。熱心的用戶為Camera360提出這各種各樣的需求，有的的確讓產品發現了存在的問題，但有的僅代表個性化的需求，有的與產品原 有設計和功能存在衝突。徐灝以全景相機功能為例，這在用戶中有較高的呼聲，但在已經對相關的數據和功能搭建進行了一定積累後發現，該功能和原產品UI存在 衝突。不能為了滿足一部分的需求，而與目前的產品基因相背離。因此，並沒有急於推出該功能，而是等待整體產品技術成熟再做考慮。

競爭對手的誘惑。認清自身產品的定位是抵禦該類誘惑的重要方法。徐灝以Gif動畫功能為例，帶有該功能的應用在一段時間裡下載量猛升。就在猶豫是否 要添加該功能時，團隊意識到Gif動畫更多是用於微博分享。但Camera360定位於相機應用，並不主打社交分享，重心在於拍照保存留念。如果添加此功 能，會讓產品偏離最初的定位。團隊最終放棄了這個功能。

投資人的誘惑。在Camera360引入投資階段，眾多VC都向徐灝提出，如果把產品引向社交化，他們願意給更高的估值。徐灝在對產品和團隊進行了評估後，最終還是堅持了拍照工具的方向。投資方經緯創投Harry和茹海波對Camera360方向給予了認同，他們認為，目前社交類產品中99%會死掉，因為社交類產品的關鍵在運營。但Camera360團隊的優勢在於工具類產品，如果讓這樣的團隊花更多時間用於運營，會降低產品本身所能實現的更大價值。

用戶需求：還原用戶使用場景做判斷

為了瞭解用戶需求，團隊通過論壇和很多QQ群收集大量用戶的意見，然後進行篩選和分類。意見基本集中於新功能需求和現有功能的優化及BUG。

對于于用戶千奇百怪的需求，如何判斷哪些是真需求，哪些是偽需求。徐灝採用的做法，一方面是基於10多年在攝影領域的職業經驗做出快速判斷。另一極為重要的方面，還原用戶使用場景做判斷。

當團隊在對產品的功能開發滿意時，會一起組織出去遊玩。在這個過程中，團隊成員常常會拿出自己的產品進行各種拍照。就在這個時候，大家就會發現很多 問題。比如手機電量問題，Android手機和iPhone的電量都消耗較快，為此，團隊後期開發出節能模式，讓用戶在實現快速啟動應用的情況下，也能保 證較小的電量消耗。此外，包括微距功能設置過於隱蔽、拍照防抖功能、閃光燈控制等。徐灝總結，團隊在外面發現產品Bug的幾率要遠大於在辦公室發現。

徐灝認為，把自身還原成普通用戶，在生活中各個場景不斷的使用自己的應用才可以發現用戶需要的是什麼，當我們把這個需求實現為一個功能提供給用戶後，用戶才會知道原來這個功能是他想要的。

國內外用戶差異：國內用戶愛拍美食和自拍，國外用戶愛拍風景

Camera360的國內和國外用戶相對均衡，從用戶使用習慣層面，徐灝認為差異不是非常大。節假日是國內外用戶使用產品的高峰期，應用的穩定性最讓用戶產生困擾，出遊過程中，需要保證用戶順利拍攝到自己想要的畫面。

但從拍攝主體角度看，徐灝通過觀察在Flickr上用Camera360拍攝的照片發現，國外用戶拍攝風景要多一些，國內用戶則在自拍和美食方面多一點。

從拍攝出的照片效果看，國內和國外用戶拍攝出的照片就整體範圍進行比較，還是有一定差距。看Flickr上國外用戶通過Camera360拍出的照 片，相同的特效，國外的部份用戶拍攝出來的照片極具視覺張力。從這方面也可以看出，通過應用拍一張好的照片，一方面是濾鏡本身的效果作用，更多在於藝術層 面的理解。無論是用戶還是應用開發者本身，都需要藝術的積澱。

針對Camera360對未來盈利模式的考慮，徐灝認為，仍然在探索和思考之中：「我們的第一目標市場是國內，國內的軟件環境與國外有一定的差距， 所以我們將Camera360這個工具軟件如何服務好用戶做為第一目標，以此吸引更多的用戶，在未來，我們的盈利方面可能來自於廣告、個性化增值服務、照 片交易、線下產品服務等等。」

Camera+是國外一款同樣定位於拍照工具的熱門應用。近日，該應用發佈一項重大功能，即提供API供第三方開發者使用，以此將Camera+集 成到其他應用中，或幫助其它產品利用Camera+數百萬用戶共享的照片創建Web服務。對於Camera360而言，開放API對於應用發展的確很重 要，但徐灝表示，目前還沒有完全考慮好純開放的市場和技術規劃，不過已和騰訊微博、街旁、玩轉四方等建立合作。

問及Camera360下一步將做什麼？「降低產品使用門檻。目前的應用提供10款不同特效濾鏡，每一款濾鏡本身又包含9個不同子濾鏡。讓用戶如何快速上手完成照片拍攝和美化，這方面還要改進。」至於未來的長遠目標，徐灝的回答：會朝社交發展，但不是現在。

精彩問答：

騰訊科技：在拍照應用的產品設計和功能上，如何做到簡單易用，Camera360在產品設計上有哪些經驗可以分享？

徐灝：一個移動應用產品要做到「簡單易用」不是件難事，但要在同類產品出脫穎而出，那就需要重新思量這四個字了。

Camera360自問世以來至今，一共發佈超過200個版本（包括內部版本），其中包括三次產品重大更新，即1.0、2.0、3.0，這三個版本都圍繞著一個主題：簡單些！再簡單些！再簡單些！

既要保持強大的相機功能不變，又要讓用戶操作起來易用，其中的取捨和思考是最多的。在這個產品升級的過程中，團隊首先要保證每次升級後後產品的穩定 與流暢，特別對於拍照類應用，產品功能的強大是建立在應用的穩定基礎之上；其次，在產品設計中，加強現有功能的優化和細節體驗比不斷的增加新功能更能吸引 用戶；第三、在產品升級和開發過程中要經得住誘惑，來自用戶需求的誘惑、來自競爭對手的誘惑、來自投資人的誘惑，堅定產品的本質,Camera360的本 質是什麼？相機！對，她就是一款特效相機應用，我這兒說的要經得住誘惑並不是一味的抵制誘惑，而是在產品設計和升級過程中，吸收與產品本質基因相符合的功 能，抵制一些讓產品偏離方向的需求。第四、產品的快速迭代非常重要，目前就Android應用來講，從一個產品版本的發布開始，用戶的下載量持續升溫到開 始有所下降，以Camera360為例，大概是20天左右，因為我們基本上保持Camera360每20-30天更新一次版本。

騰訊科技：當技術門檻不作為一個優勢時，拍照類應用建立優勢的方嚮應該是什麼？如何判斷拍照類應用未來的發展趨勢？

徐灝：從來我們都認為技術門檻的優勢是有時效性的，除了技術優勢以外，更多的應該是產品的穩定性、易用性、流暢度。同時根據用戶的需求做出前瞻性的 改變，不拘於現在取得的成績，不斷的去創新，而非簡單的複製。因此總結起來不論是拍照類應用或者其它的應用，要建立優勢就得不斷的顛覆自己，不斷的創新。

攝影是一門人們喜聞樂見的藝術，是一種剛性需求，有效的幫助用戶在最短的時間、最簡單的操作下拍攝出最美的畫面，是我們一直努力的方向和目標，從發展趨勢來講，我們認為手機攝影應用在未來會逐步吞噬家用卡片相機的市場。

定位之父再談定位

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2018

C=CBNweekly
T=Jack Trout

　　1969年，傑克·特勞特提出了定位理論的概念，1972年他在《廣告時代》刊登系列文章闡述系統營銷哲學。之後，定位理論被邁克爾·波特引入到企業戰略中，作為競爭戰略的重要一環。傑克·特勞特現在是美國特勞特夥伴公司總裁。

　　C: 你提到社會化媒體改變了傳統傳播信息方式，在這種變革中，你的定位理論有何創新？

　　T: 我們可以看到社交媒體發展得如火如荼，但在社交媒體的營銷上，我依然在探索，所以這是謎。我們可以比較一下兩個公司Google與Facebook。 Google是一個很好的廣告平台，因為用戶就是用它搜索信息，所以在信息中提供廣告，用戶相對歡迎。但用戶使用Facebook來講述自己的故事，是用 來分享的，他們不希望自己的體驗被廣告打斷，這是和以前電視媒體最大的不同，傳統的電視媒體可以插播廣告，但社交媒體如果這麼做，用戶會非常反感。

　　C: 有些企業堅持強化自己的優勢，如果按照你的定位理論，它們更應根據市場去調整定位，尋求差異化，這兩種策略在你看來有何種區別，是否相悖？

　　T: 我認為這兩種策略並無本質區別。如果企業既有的競爭優勢能夠發揮到最大，我認為這是很好的戰略。但問題在於 我們面臨的競爭愈加激烈，競爭對手也會將自己的競爭優勢表現出來。這是一種博弈，是你的企業與競爭對手的博弈。企業能夠做什麼並非單純由企業自身所決定， 而是企業的競爭對手能夠允許你做什麼來決定。

　　C: 但市場環境變化如此之快，這是否意味著企業的定位要隨之調整和改變？

　　T: 不是這樣的。並非對定位所改變，而是需要在定位上有很高的靈活度，企業要用很快的速度去做出調整。企業在某些方面非常成功，一旦成功，競爭對手就會湧入， 仿照你的做法，競爭會愈加激烈。在中國我經常提三點，做到第一比做到更好更重要；第二要在消費者的心智資源裡面佔有認知；第三點要實現差異化。中國與美國 的不同在於有龐大的市場。比如，一個美國企業可能只擁有2%至4%的市場份額，這在美國是無法存活的。但在中國同等規模就不存在這個問題，這是「基數效 用」。

　　C: 但在如此大的市場，面對如此多的消費者，消費者面臨嚴重的信息冗餘，企業應找到何種營銷工具與消費者進行溝通？

　　T: 第一點，如前所述通過定位佔領消費者心智；第二點，商戰。如果一個企業是品類的領導者，需要提出新的想法去嘗試，另外一點是要阻截你的競爭對手。當競爭對手提出一些好的意見或想法時要及時跟進。但有時很多的企業，這兩方面都沒有做到，最後就失敗了。第三點就是差異化。

　　C: 有些企業之前成功的定位會影響之後定位，比如低端市場品牌成功影響到高端品牌，企業如何改進？

　　T: 確實存在這樣的情況。豐田在美國曾被認為是中低檔品牌，但為了推出高端品牌雷克薩斯，它規定雷克薩斯與豐田的4S店必須至少相隔20英里，以保證消費者認知的區隔。有時候可能會起到相反的效果，企業做的越多，消費者越懷疑，改進是非常困難的過程。

紅罐王老吉品牌定位戰略 哈佛商業評論

http://xueqiu.com/3533335030/22104536
品牌釋名

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬製，具有清熱去濕等功效的「藥茶」。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「藥茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20 世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥准字）；另一支 由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所註冊。加多寶是 位於東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。

背景

2002 年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅 罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的 一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？

現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在 廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「藥」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史 的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲 用的飲料，銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批准的食字號產品，其氣味、顏色、包裝 都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良藥苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」藥力不足，當產生「下火」需求時，不 如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。

而 在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁 忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極 一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾淨淨。

面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。

現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而 且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬製，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價， 如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無 法在全國範圍推廣。

現實難題表現三：推廣概念模糊。

如果用「涼茶」概念來推廣，加多 寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小 男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。

在 紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象， 外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批 中小企 業(行情股吧)糊裡糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？

重新定位

2002 年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司，初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成 美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對 廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售 了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品 牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定 位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。

按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過瞭解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。

又 因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之衝突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑 戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生衝突，才可能穩定現有銷量，為企 業創造生存以及擴張的機會。

為了瞭解消費者的認知，一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進 行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市 場中參與競爭。

在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。

而 在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的瞭解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不 及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低 落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可 能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。

消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嚐燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未佔據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。

同 時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力佔據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產 品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力佔據「預防上火的飲 料」這一定位。

由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市 場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入 人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域侷限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」

至 此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲 料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足 球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：

其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南

由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣侷限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔

其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢

·淡淡的中藥味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；

·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；

·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。

其四，利於加多寶企業與國內王老吉藥業合作

正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉藥業的「藥品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南藥俠》。

成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑藉在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。

「開 創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王 老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最 大的收益。

確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準，所有的傳播活動就都有了評估的標準，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。

這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。

品牌定位的推廣

明確了品牌要在消費者心智中佔據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

緊接著，成美為紅罐王老吉制定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上儘量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕鬆、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。

為 更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開 心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反覆吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火 鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多 萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保 證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。

2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總 預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位 廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買 2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。

在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計佈置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂 於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上 火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀 的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮 刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地度假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力 地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。


同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店舖 市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因 此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店舖 市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因 此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。

猴子軍團張銘方 找出定位勇敢創業 34歲青年頭家 十萬起家闖出二千萬營收

2012-10-01  TWM

六年級生後段班張銘方開始創業的二○○四年，可謂「生不逢時」，因為，台灣中小企業當時已經由盛轉衰，年輕人的創業環境日益艱辛。 選擇在紅海市場——印刷界闖蕩的他，卻逆勢突圍，找到自己的綠洲。 撰文‧謝富旭 三十四歲的張銘方，與同一世代的台灣大多數年輕人一樣，畢業出社會後，面對的是一個新舊科技交替、產業外移、薪資成長鈍化、中產階級萎縮、創業環境益顯艱辛的台灣。 張銘方所處的時代，對年輕人創業愈來愈不友善不打緊，他還選擇了一個很沒創意，而且乍聽起來前景有限的生意作為創業基石──幫人家印名片。 誰也沒想到，七年前，一個印刷廠的小業務員靠著十萬元的資本，在網路上賣起名片；七年後，這家公司已擁有華碩、仁寶、今生金飾、三二行館、Guess、 Lee、Converse等知名客戶，年營收二千萬元。去年張銘方所創的「猴子軍團」標到名模林志玲慈善月曆與桌曆的訂單，更讓這家包括老闆在內的八人小 公司，在印刷界中一炮而紅。 初入社會的抉擇 高獎金、高挑戰的推銷員人生復興商工廣告設計科畢業的張銘方，入伍後選擇志願役，多當了一年半的兵；退伍出社會後，他猛然發現，在校所學的技能在職場已派 不上用場。「學校只教手工繪圖，沒想到，才當完三年半的兵，一眨眼，廣告業已經從手工繪圖改成電腦繪圖了，我不懂這玩意兒，看到廣告公司徵才條件載明要會 電腦繪圖，我就打退堂鼓了！」初出社會無法發揮所學專長，張銘方自嘲說：「不在廣告公司上班也不是壞事，因為就算你會電腦繪圖，進廣告公司當美工的起薪不 過二萬元出頭，熬個六至七年，成為名號聽起來響亮的『創意總監』，月薪也不過六、七萬元！」雖然用這點來安慰自己無法進入本科的廣告業，但對於一個高職學 歷的年輕人，能夠擁有的職場選項相當有限。張銘方苦笑說：「找來找去，都是一些『高獎金』、『高挑戰』的銷售工作了！」於是，他的第一份工作，就是推銷美 容中心的會員卡。那年張銘方二十一歲，也就是科技產業蓬勃發展的一九九九年。 他說：「推銷員的宿命就是要經常歸零，一個新產品受到歡迎，業績就水漲船高；等到產品流行熱潮過了，二至三個月做不到一張訂單也是常有的事！」美容中心會員卡賣不動後，張銘方換到別家公司轉賣一台要價七、八萬元的家用ＳＰＡ機。 ＳＰＡ機流行了一年多後，張銘方的業績再次驟然歸零。他像逐水草而居的游牧民族一樣，又加入一家馬來西亞的直銷公司，賣起保養化妝用品。 不過，業務員生存的根本就是業績。直銷公司的業績雖一度輝煌，但畢竟還是在長江後浪推前浪的競爭浪潮中，逐漸敗下陣來。眼看台灣業績由盛而衰，這家大馬直銷業者決定淡出台灣，轉向中國發展。他的職場之路又告第三次「歸零」了。 「那一次我所受的刺激最大，離開直銷公司時，我都快二十六歲了，職場五年的生涯好像一場夢，夢醒後有點空虛！」張銘方感嘆說。 歸零三次的空虛 當印刷廠業務才找到職場定位離開直銷公司後，張銘方嘗試走創業這條路。他找上了在禮品界服務的復興商工同學一起創業，做起禮贈品生意，由同學負責設計，張 銘方負責開拓業務。這家禮贈品公司其實就是猴子軍團的前身，不過禮贈品業務沒有做起來，公司停擺了。張銘方經同學介紹去印刷工廠當業務，才真正找到了自己 的定位。 「印刷廠的業務角色，可比喻成工廠與客戶兩者之間的黏著劑，一方面你要掌握整個印刷流程，另一方面要充分了解客戶的需求，扮演好這個角色，需要的是溝通、 協調、表達、平面設計以及掌握印刷廠技術的能力，這些能力正好是我在復興商工、推銷工作，以及印刷廠所學到的能力！」張銘方在印刷業務這個職位如魚得水， 儘管月薪也只有二萬五千元，但他說：「這份工作讓我覺得很踏實，可以學到很多，每天上班心情都滿興奮的！」印刷工廠上班一年多後，張銘方自起爐灶，開創自 己的事業。當時他手上的資本只有十萬元，他把在台北市承租的小套房當成自己的辦公室，藉由一部電腦，在拍賣網站上賣起名片、海報、傳單、宣傳摺頁印製等印 刷品的生意。 客源不斷的關鍵 跳脫傳統讓科技廠、林志玲也說讚前面三年就在自己臥室開始做生意，每當客戶來找他時，看到他的「公司」竟是一間臥房，旁邊擺著一張床，常令他有點尷尬，但他憑著品質穩定、交貨準時，逐步建立起口碑。 從為企業印名片當起點，張銘方逐漸把業務觸角伸至企業簡介宣傳品、年報、產品目錄等印刷品。這些印刷品的利潤微薄，「印刷品的價格大家都差不多，服務成為 決勝點！」有美工背景的他，主動為客戶提供版面設計意見，盡可能把客戶的期望百分百呈現在印刷品上。這種有別於傳統印刷廠的業務風格，是張銘方獲得包括華 碩、仁寶在內許多高科技廠青睞的關鍵。 接下來，他挑戰難度更高的服飾業產品型錄，自己引進美工數位設計人才，作為與廣告公司溝通的橋樑。透過這樣的機制，大幅降低服飾業型錄最常困擾的印刷品套色品質問題。 張銘方說，在競爭激烈的印刷產業要成功，只有三項要領：不要怕生意小、不要怕客戶煩，更不能怕訂單難。 他經常為了準時送達客戶的印刷品，即使是兩盒名片，光停車費一次五十元，就把那次訂單的利潤給吃光了。客戶十萬火急地要求印刷品趕緊出貨，他也曾三更半夜 買了兩大袋飲料及消夜，拜託印刷廠的師傅趕工。「雖然整個印刷廠可能只有一至二台機器在趕我的訂單，但其他機台師傅的飲料與消夜我也不會遺漏，因為將來一 定會有請他幫忙的時候。」「不怕訂單難」，更是猴子軍團能從草創時期一年數十萬元營收，做到如今一年二千萬元、擁有七名員工的關鍵。去年的名模林志玲慈善 桌、月曆的訂單，設計師開出印刷廠最不想接，而且不良率很容易飆高的雷射紙雕規格，「競標廠商沒幾家，我硬著頭皮把這份訂單吃下來，最後成品連志玲姊姊都 很滿意，也打響了猴子軍團的名號。」張銘方笑著說：「雖然我賣的東西從一張十幾萬元的會員卡、一台八萬元的ＳＰＡ機、一組二萬多元的保養品，到現在一盒一 百元的名片，一本數十元的型錄，我的心裡卻愈來愈踏實、愈來愈有成就感！」年輕人，不要怕失敗，在奮鬥的過程中，摸索出最適合自己的職場或創業定位，即使 是紅海市場，也能像張銘方一樣找到屬於自己的藍天。 張銘方 出生：1978年 現職：猴子軍團設計開發公司負責人學歷：復興商工廣告設計科張銘方給30歲世代的創業心法找到自己能發揮優勢的定位，即使紅海市場都有成功可能。 當價格戰已經到最緊繃時，決勝點只剩下服務。 做生意，就是做人。

長城汽車5年上漲2000%背後的秘密 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/22540935
長城汽車：裡斯中國的經典案例。運用跟隨者定位，在外資品牌主導的激烈競爭的汽車品類中找到「低價SUV「空位。用「哈弗」等子品牌聚焦做中低價SUV品類。不僅在國內中低檔SUV獨佔鰲頭還出口到外國。股票市值09年到12年漲了20倍.可謂是側翼戰的經典案例！

為長城汽車做戰略諮詢的是《定位》原著的聯名作者之一的裡斯在中國的公司。
《聚焦成就長城》
文章來源：裡斯中國網站

長城汽車最大的競爭優勢是「專注」，這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗：如何在轎車市場贏得尊重?

五年前，剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年，當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元，同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現這種大逆轉，也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於，精品小車路線受阻之後，長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位，推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變，而是對長城造車理念的深化。」

事實上，仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業，「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」，這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價：「魏建軍的內斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰略還是產品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人，成名很早。

當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部，這裡距離北京160多公里，方圓幾公里內，分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分，如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想像的。

1990年，26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業務，一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景，他首先要考慮的是如何讓企業存活下來，使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前，魏建軍接手後的長城汽車開始思考：如何根據市場需求做產品，並按此思路使企業由虧損變為盈利，賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現，在國外流行的皮卡在國內並不受重視，國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候，於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過，皮卡的成功，並未能讓人們對長城有過多的關注，眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市「拒之門外」。顯然，僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經濟型SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代，在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書，被稱為「管理史上的加農炮」，引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論，後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候，造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢，用品類來提升品牌。

後來，在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略：定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭，品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中佔領主導位置，才能成為有生命力的品牌。

事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前，外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑，畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求，而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明，對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後，張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴，他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經做過客車、微車，但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，通過細緻的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。

2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略，今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位於做細分市場的領導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統合起來，對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展，我的體會是：對於企業發展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路，至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域，然後聚焦你所有的資源，集中優勢去擊破這個點。」顯然，這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中，對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性，對於品質和投資有苛刻的要求。可以說，在企業的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧，王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷，他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發，儘管的確在質量上表現優異，在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明，精靈成為一款「質量過剩」的產品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過，精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求，據說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來，沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前，小丁大學畢業後到長城華北公司，首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後，並未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關面罩，發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到裡面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來，班長對他說：「問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產生晃動了，你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題，必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前，有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產品品質。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態度。

2011年，一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐，打造高品質產品。

為了配合這一戰略，在研發設施上，近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時，如何既要保證品質，又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，比如像發動機、車橋、空調等，長城大都是自己做，這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴，也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設零部件產業園，項目規劃總投資約160 億元，佔地面積近6000畝，預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過，儘管很多人知道這是長城的一款MPV，但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80 名稱的改變，也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年，隨著長城轎車的陸續推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出後，長城開始在營銷上進行聚焦，對產品品牌提出了新的規劃。

2010年，長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式，所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上，長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情，因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵，所以，在經過縝密的調研、論證後，把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出，長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」，這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」，這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙，想必不會有多少人記得。

2010年初，長城汽車提出了「中國造，長城車」 的口號，魏建軍說，「中國造」的內涵，是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向，是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢，這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」，奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發，長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造，長城車」，但這在業內人士看來，仍然是較為宏觀的表述，並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到，「民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道。」

於是，在2012年北京車展上，長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造，長城車」的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關，從這種概念的轉化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理，最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景，以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經在經過一輪高速增長和擴張後，需要面臨一系列難題：產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等，他們分別在不同的時段歸於沉寂，進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好，但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑，以哈弗SUV為例，是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外，長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式，與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑，也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，「自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃，預計會在明年進行公佈，並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑，王鳳英並不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力，當執行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發考慮，也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題，王鳳英表示，現在有些自主品牌產品生命週期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經有了7年的生命週期，這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品，也要做一個明星產品，而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感，對於長城轎車的發展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔，長城如果去硬拚，在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣，不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題，更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題，當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那裡去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外，自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經銷商去花錢做，他們大多是不願意。

顯然，其他自主品牌企業遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端，長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部，改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現，比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外，長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會，以服務為主題，把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見，儘管長城汽車高歌猛進，但已經在進行調整和改善，用王鳳英的話說，就是「鴨子划水」，即表明上看似平靜，但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經濟型轎車細分市場第一，到2015年實現130萬銷量目標， 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示，今後三年內，長城汽車可能實現四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二，長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三，如果長城汽車持續增長，那麼三年後，不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四，按照長城汽車的經營軌跡，三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性，但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的，通過實施品類戰略，確定所聚焦的品類，並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統，使得企業有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多，無論企業體量大小，都會生產各種各樣的車型，但每個車型銷量有限;其二是品牌多，企業體量不大，卻同時經營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為，中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟，首先在國內建立強有力的定位，然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄：

我對哈弗H6的定價其實不滿意，我認為應該在15萬元以上，而最終定價於10萬～15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力，要對他們形成挑戰。今後，我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價，都要與外資品牌接近、接近，再接近。長城堅決不打價格戰，就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」，政府沒必要強求，不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上，不斷提升定價能力，搶外國人市場的是我們，不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高，好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的，成功的幾率也就越小，只要你在汽車行業裡面，不管是卡車、大巴，只要做得更深，成功的機會都會有，越做得多的，成功的機會越差。

「無論是什麼技術，只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少，付出多少，都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧，但你肯定知道劉翔，我做A級車就不會再做B、C級了，做一件事情的時候最好進入前三名，後面的價值就不大了，大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象：跨國公司使用快淘汰的技術，花高價拿過來當成自己的新產品，等我們開始普及了人家就開始壓價，研發出了升級產品，我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端，追趕和超過跨國公司。

本文原載於《汽車觀察》雜誌

製造轉品牌　該改走高端定位或拚低價戰？

2012-12-31  TCW

台灣以製造代工起家，轉向品牌時，首要面對品牌定位。從低階市場切入，可延伸代工核心能耐︱︱低成本與效率，但低價是紅海市場，毛利可能與代工相差無幾；從高價市場切入，可賺取高利潤，但風險高，尤其挑戰缺乏行銷經驗的代工廠能耐。 台灣汽車市場銷量逐年下降，裕隆集團選擇自創品牌。 二○○九年，納智捷正式上市，這並非裕隆第一次推出自有品牌，這次裕隆藉由結合電子科技，以配備高於同級車種的「高性價比」為訴求，搶下四成至五成在台灣售價八十萬以上、未滿一百一十萬元的MPV（多功能車款）市占率，初步站穩腳步。二○一二年納智捷在兩岸合計銷量三萬八千輛。 汽車市場每一寸都是兵家必爭之地，光是中國，由高價到低價就被七十多個中資或中外合資車廠品牌占滿。如果走低價策略，大陸本土品牌占有市場「量」的優勢，高價定位則被國際品牌占有，台灣企業通常會以「高性價比」切入市場，希望以便宜又大碗吸引消費者。然而，當國際品牌也開始以同樣產品功能加入競爭後，台灣品牌卻因為品牌力無法與之相比，長期屈居下風。 到底製造轉品牌，定位應該從高端下手，或低端下手，一旦靠「高性價比」成功後，又如何擺脫競爭者的模仿，打造真正的品牌力？ 此期，我們邀請納智捷汽車總經理胡開昌與政大企業管理學系教授于卓民對談後進品牌定位兩難。 政大企業管理學系教授于卓民（以下簡稱于）：製造轉做品牌，首要決定品牌定位。汽車是成熟市場，國際品牌早占滿定位，納智捷身為後進者，當初選擇定位時，高、中、低端怎麼選？ 重點，先想不一樣！ 別人先搶占的區域，最好別去碰 納智捷汽車總經理胡開昌（以下簡稱胡）：當決定要做自有品牌，定位很重要，當初的定位，是裕隆集團董事長嚴凱泰決定。我們覺得要跟人家有點不一樣，就回到差異化了，但不能為差異化而差異化，必須是滿足消費者需求。 真正的高端應該是Mercedes-Benz（賓士）、BMW，我們不是，那個先不談，我們不跟大陸品牌競爭，如果走低端，大陸自有品牌早就滿地跑了。中國吉利汽車，人民幣三萬元起跳，大不了五萬多，折合新台幣才二十幾萬元，我們沒有那個能力，再說，大陸一年大概接近兩千萬輛市場，台灣今年可能三十六萬輛都做不到，所以差了快五十二倍的市場，在跟協力廠訂零件價格時就吃虧，根本不存在低端切進去的空間。 跟Toyota（豐田汽車）、Honda（本田汽車）比，也必須承認一個事實，人家（歷史）八十年、一百年，那麼有經驗而且口碑這麼好，你該怎麼辦？汽車是理性的，而非感性，從這個角度來看，我們就思考，台灣最強是資訊科技，新能源科技也算領先，有沒有可能把台灣這些特點想辦法搭載在車上？ （我們）開始就設定做中高價，但，要讓消費者覺得我們產品非常高科技和現代化，我有這麼多配備，別人賣一百萬元，我也賣一百萬元，甚至定價還可到一百零二萬元，因為我超值，別人同樣配備要一百一十萬元，消費者一看，會覺得我便宜了八萬元。 任何調查資料顯示，車主購車前，安全永遠是前三項考量因素。我們備受好評的四項科技配備都是跟安全有關的。 做到現在，這幾年下來我們在八十萬元、未滿一百一十萬元的MPV這個區間，大概都能占四到五成（台灣市占率），都是領先。 于：但是你定個九十五萬元、略低於對手價格，不是更超值？ 胡：不行，這很重要。很多人會從價錢來評估你的品牌定位，你價錢一旦比競爭對手低，他就認為你是次級的，一定價到這裡，你就上不去了。 于：你剛剛提到，關於安全的電子配備很受歡迎，我們很少看到納智捷直接提出以「安全」做為訴求，這是後來顧客回饋後，才「意外」知道這是自己的強項？還是當初就設定好？ 胡：原因是很單純的，你去翻翻市場上品牌定位，老早就被大家pre occupied（先占領）了，你講安全，別人想來想去都是Volvo（富豪汽車），今天它已經占了那個區域，你去說也沒用，最好你能避開，尊重別人。在我們的銷售過程如果發現客戶重視這項，可以在銷售過程中發揮。 還是回到差異化，所有消費者在乎的東西，我們會想辦法跟他們溝通，但是問題是你有優先性、時間性的拿捏。 于：企管裡面有兩種觀點，一種典型叫SWOT（優劣勢分析），我的能力能發揮，就去做什麼，另一派就是哈默爾（Gary Hamel）提出產業要立足的話，應該設想未來客戶要什麼？我回頭補足我的能力。你以後者市場定位的風險是，如果等不到這個市場起來，你怎麼辦？ 設計，回到基本面！顧客意見取捨，市場大聲音就大 胡：汽車有很多差異化，還是要回到基本面︱︱消費者需求，我們請華創車電來幫我們設計，他們一直在想哪些可達到差異化、又能滿足消費者需求。 這個差異化能否放諸大陸？每個地方經濟發展狀況不同，汽車成熟度其實不一樣，但對車子與高科技產品需求是一樣的。 于：納智捷在台灣創立，所以市場回饋很快，這是本土品牌的優勢，但走到國際就有挑戰，對於消費者意見的取捨，是以大陸為主、還是以第一個進軍市場︱︱台灣為主？ 胡：台灣設計車子沒有為了Taiwan only，在初期概念都希望是global適用。我必須坦白承認，市場大，聲音就大，就跟我過去做國際品牌一樣，有些聲音你就不可能被總公司聽到，這很現實。 我在大陸待過一段時間，跟國際品牌也熟，他們也有這樣的困擾，這個車從北美過來，在大陸生產，結果都賣不動，又回到那句話，形勢比人強。 通用（GM）很多車現在設計都以大陸為中心，反過來，中國設計，你（美國）要不要賣。 于：我現在問一個問題，納智捷先定位市場，利用台灣電子科技的優勢，與其他企業合作，例如華創與宏達電（HTC）合作以加強產品力，但是，如何確定外部單位能夠永遠配合你內部的需求，例如宏達電也會跟別人合作，到時你怎麼辦？競爭，會無所不在！ 從銷售流程中，創造體驗差異化 胡：所以裕隆請宏達電來做我的股東，股東就生死與共，車子有四年生命週期，今天我已經在想四年後產品，到時，手機進步到什麼程度？介面如何？可能我要聽HTC。 我覺得競爭是難免的，我們和HTC現在很不錯，但你沒辦法保證，百年後還是這樣的關係，這個產業變化得很快，「聯姻」了就從一而終？這個大概也沒有。這種競爭我覺得難免，我們朝產品差異化的方向進行，但是一直要往上提升。 于：納智捷建立智慧科技的區隔，初步得到市場肯定，但是產品力的門檻不難突破，我們怎麼去把品牌的忠誠度、品牌力給養起來？ 胡：被模仿是難免的，但是汽車是耐久財，和3C產品不一樣，不會我今天上市成功，它明天就加同樣配備，因為車子驗證時間長，加配不容易，但它有一天還是會追上來，我得一直鞭策自己想新的配備。 另一方面，汽車購買因素太多了，售後服務、保險、貸款等等，每個環節都要跟顧客有互動，顧客關係維護是非常重要，這是體驗的差異化。 例如，我們招募業務，專門找沒經驗的新鮮人。汽車業在銷售中滿複雜的，我今天要打動消費者的心，不是光說我介紹我的車子多好，消費者一定希望買到最便宜，會到處去比價、殺價，結果銷售顧問辛苦得要死，基本上賺不到任何錢，碰到比較不好的銷售顧問，有經驗就很多花招，帶客戶到外面裝配備或者抽保險佣金。但，如果嚴格管制，銷售顧問根本沒法賺到任何錢，他以後服務哪來的熱忱？ 納智捷很簡單，定一個價錢，我們不折扣，可是我送你配件，配件都是原廠開發。所以，我偏好找新人，別人訓練頂多兩、三天，我一次做三個禮拜訓練，教授納智捷的品牌文化。你只要按部就班、按照流程，消費者反而覺得你很務實，包含廣告外包、行政人員、經銷商都至少上三天課程。 于：這是創造不同購買和享受產品的經驗，事實上產品差異化較容易學，但整個銷售流程卻很難學，能否成功打出品牌力，大概五年後就會分曉。 【延伸閱讀】台灣名師觀點：做不出差異化，後進品牌難長久 汽車業是成熟市場，納智捷身為後進品牌，逼使其做更細緻的差異化，它先以市場定位出發，與宏達電合作，利用台灣資訊科技力補能力。優勢一、此定位在國際市場也可以找到足夠客群使其站穩腳步；優勢二、其找第三方補能力，避免錯過發展品牌時機。 強調性價比的同時，納智捷仍須在競爭者跨越你築下的競爭門檻前，養出消費者對品牌的忠誠度，所幸汽車業比消費電子業的優勢在於，對手模仿無法一蹴可幾，有較長的時間養品牌力，這需要時間驗證。 過去我們比較常看到的是台商到大陸，因為市場競爭不激烈，利用製造能力的優勢，延伸做品牌，以低價或高性價比切入，等消費者接觸更多國際品牌時，台商因為品牌力不足，常屈居下風。 建議台商進軍激烈的品牌市場，先找市場定位，而且此市場差異化必須能夠讓你先獲利、站穩後，然後得以快速延伸能力，在行銷和服務做出差異化來養出品牌力，否則難以長久。 口述：政大企業管理學系教授于卓民

和超市理貨員聊天得到的市場第一線信息 定位理論做投資

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逛人人樂超市，看到一個理貨員在擺放涪陵榨菜的貨架。於是開始聊天。理貨員是最清楚哪個商品賣得快和賣的比例的。

1.榨菜：涪陵榨菜佔到榨菜品類中30%多的銷售額。第二名是味聚特榨菜佔5%左右。涉及股票：涪陵榨菜

2.瓜子：洽洽佔到銷售額40%以上，有時賣斷貨。第二名是正林瓜子，佔10%。涉及股票：洽洽食品

3.涼茶：加多寶第一。大概賣4-5瓶加多寶才能賣掉一瓶王老吉。問起原因，理貨員回答是因為很多顧客知道「王老吉」是以前綠盒的那個公司做的。加多寶則是原來的王老吉。涉及股票：廣州藥業

4.礦泉水：怡寶第一，其後是益力，景田，農夫山泉。礦泉水有一定的區域性。益力和景田因為是本土的品牌所以佔點優勢。

5.碳酸飲料:銷量大幅下滑。問其原因，理貨員說是因為現在的人注重健康。而轉向了涼茶飲料，果汁，植物飲料等等更健康的飲料。涉及股票：可口可樂，百事可樂

6.玉米油：因為長壽花在港股上市。問其長壽花的情況，答：「長壽花」玉米油不好賣，西王的玉米油更好賣。花生油是魯花，調和油是金龍魚。涉及股票：長壽花食品，西王食品

7.醬油:最好賣的品牌是「味極鮮」。「海天」和「李錦記」等一般。

8.醋：最好賣的是「恆順」的醋。涉及股票：恆順醋業

9方便麵：除了老壇酸菜是統一好賣，其它是康師傅好賣。（另康師傅和統一的各種飲料下滑很厲害）涉及股票：康師傅控股，統一企業中國

萬科H上市定位估算 林松立

http://xueqiu.com/9438662330/22818839
(註：雖然萬科銷售1400億元，遠高於中國海外不到1000億元的銷售，但萬科H的市值卻應該低於中國海外。
萬科市值會否是中海的9折至9.5折這個區間，是無法精確估算的，算「模糊的正確」吧。按上週五收盤價計算，萬科H應該在16.8-17.7港元之間，而萬科B的收盤價是12.5港元。）

萬科A（000002.SZ）、萬科B（200002.SZ）於1月7日雙雙停牌，雖然公告並沒有披露具體事件，只是稱「公司正在籌劃重大事項」，但市場基本判斷萬科B或將轉H股。

如萬科B轉H屬實，那麼萬科H股上市將牽一髮而動全身。萬科H股的上市定位，目前只能大致估算。如果萬科H股股價定位與萬科B股股價差距較大的話，必然對萬科A和保利地產（600048.SH）造成較大的衝擊，也會衝擊到整個地產股的估值。

極大地降低融資成本

在2012年上半年乃至過去幾年，萬科本身應該並沒有臆想B轉H，否則不會在2012年5月份買殼，當時，萬科公告稱，將收購南聯地產控股（01036.HK）約74%的股份。此舉只能解釋為，萬科不斷夢想著進入香港資本市場——那將極大地降低其融資成本。

比較萬科和中國海外發展（00688.HK）的融資成本，就能理解萬科的急切。兩家公司的融資成本相差三四個點很正常。2011年中國海外發展的平均借貸成本是3.4%，而萬科除了寥寥幾筆債券融資利率低至6%左右，其餘都高於7%，而幾筆信託貸款更是高達11%以上。以2012年三季度末萬科有息負債600億元計算，一年就要多付出20多億元的利息支出。而萬科2011年淨利潤是96億元，利息支出幾乎接近淨利潤的20%。

萬科給予B股現有股東高於停牌價12.5港元的現金選擇權，但這不代表萬科H股上市後就會高於這個價格，因為從現金選擇權派發到萬科H股掛牌，還有一段較長的時間，更何況資本市場上翻云覆雨的變化。但毫無疑問，萬科選擇這個時點，時機非常好。

回顧萬科A、B股價的歷史走勢，之前關聯度不高，但最近一兩年，萬科A和B股價的連通器正在變大變粗，萬科B股價除了在2011年受資金離港衝擊，與萬科A股價有點脫節外，大多數時間都與萬科A保持著不離不棄。而保利地產無論是銷售金額還是股票市值，都緊逼著萬科。目前萬科A和保利地產市值合計2100億元，扣除大股東持股，在外流通的市值大約是1500億元，在地產股流通股市值中佔據很大的比重。因此，萬科H股的定位，如果與目前萬科B股差距加大的話，不但衝擊萬科A股，也衝擊保利地產，甚至衝擊整個地產股的流通市值。

盈利能力不及中國海外發展

要對萬科H股準確定位，唯一的途徑是參照中國海外發展的市值。

1月7日，萬科公佈了2012年全年的銷售數據——1412億元。而中國海外發展截至11月份的銷售數據為1059億港元，折合人民幣約為848億元，預計全年大約為930億元，跟萬科明顯不是一個數量級。但如果僅依據銷售金額差距，斷定萬科的市值必定高於中國海外發展，是錯誤的。相反，我們的研究發現，萬科的市值應會低於中國海外發展。

萬科1412億元的銷售數據是有「水分」的，有一部分屬於聯合企業開發，這是由於合併報表時營收數據並不剔除歸屬少數股東部分，但淨利潤部分要扣除「歸屬於少數股東」，所以從淨利潤扣除比例可以大致推算真正歸屬萬科權益的銷售數據。從2011年和2012年上半年及三季度的財務報表來看，歸屬於少數股東的淨利潤大約為不到20%，考慮到萬科與其他企業合作開發時還會收取一定比例的綜合管理費用，因此歸屬於萬科權益的銷售額應該會低於80%。以80%計算，則2011年和2012年萬科的實際銷售額分別為950億元和1120億元。而中國海外發展的銷售收入分別為696億元和930億元（預測值），2012年，兩家公司的銷售金額差距為190億元，中國海外發展的銷售額大約是萬科的83%。

此外，萬科2012年的銷售增速為15%，而中國海外發展的增速為33%，明顯高出萬科。這也意味著如果二者繼續維持這個增速水平，那麼，2013年中國海外發展的銷售額將要趕上或接近萬科。當然，中國海外發展2013年增速很可能會回落至20%多。

營業收入畢竟還不是淨利潤，資本市場或者股東最關心的當然是資產的盈利能力。芒格曾向巴菲特表示，他並不欣賞格雷厄姆，重要的一點就是，芒格認為資產多少並不重要，重要的是資產的盈利能力。以資產多寡而不是以盈利能力去看待一項資產的價值，是完全錯誤的。而中國海外發展的盈利能力遠高於萬科，萬科董事長王石早前也表示過在這點上必須向中國海外發展學習。

以2011年和2012年半年報表為例，基本解釋了二者的盈利能力差距及原因。

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從表2可以看出，2011年萬科毛利率約為40%，2012年上半年降低至37.5%；而中國海外發展的毛利率保持在45%左右。

再拉長考察時間，從過去三五年數據來看，萬科的毛利率基本維持在40%左右，因此，2012年上半年毛利率的滑落，很可能不是常態，雖然會影響到2012年全年的毛利率，但很可能在2013年會向40%的毛利率靠近。中國海外發展的毛利率徘徊在42%-45%之間，而且一直比萬科高3個百分點左右。因此，假設這種情形比較客觀，而且還將維持較長一段時間，這就意味著每銷售1000億元，中國海外發展將比萬科多賺30多億元的毛利，扣除稅收，中國海外發展的淨利潤多賺25億元左右——實際結果也是如此。換句話說，中國海外發展每銷售800億元，替股東賺取的淨利等於萬科銷售1000億元替股東賺取的利潤。

如此計算，那麼，中國海外發展2012年930億元的銷售額替股東賺取的淨利，大致相當於萬科1412億元的銷售額所賺取的利潤。

實際上，中國海外發展賺取的淨利潤更多，因為其銷售費用和管理費用也控制得比萬科出色。從表1來看，兩項費用合計要比萬科低3個百分點，也就是說，同樣的1000億元銷售額，中國海外發展比萬科還要多賺大約25億元的淨利潤。

兩項相加，即每銷售1000億元，中國海外發展要比萬科多賺50億元左右。這個數據是驚人的。過去幾年的財務報表很清楚地顯示了這一點。如2011年，中國海外發展結算了432億元銷售收入，為股東帶來了108億元的淨利潤（已扣除投資物業公允價值上升帶來的16.5億元，如果計入，則2011年淨利為124.7億元）。而萬科結算了717億元的銷售額，但淨利潤只有96.2億元。二者的資產盈利能力的差距是比較大的。

當然，影響股價的因素還有很多，萬科也有很多方面強於中國海外發展。如地產業的龍頭、非常好的口碑以及品牌，等等，市場都會給予考慮。而且最重要的一點，萬科H股上市後，開闢了一條新的低成本的融資渠道，對淨利潤的提升影響巨大。

萬科市值大約為中海的9折-9.5折

即使萬科B轉H成真，離萬科H股的上市還有一段時間，也許屆時中國海外發展的股價已經面目全非，所以現在參照中國海外發展給出萬科H股具體的價位，並無太大的參考意義，但可以給出相對值。

綜上分析，萬科H股上市後，市值應會低於中國海外發展，預計很可能是在後者市值的90%-95%之間；如果以1月8日中國海外發展的收盤價（24.9港元）來估算，萬科H股股價大約為16.6港元-17.5港元。也就是說，較萬科B股的停牌價12.5港元，有33%-40%的上漲。這個漲幅對萬科A以及如影相隨的保利地產的股價的衝擊，是顯而易見的。

定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/22901492

定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車

長城汽車最大的競爭優勢是「專注」，這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗：如何在轎車市場贏得尊重?

五年前，剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年，當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元，同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現這種大逆轉，也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於，精品小車路線受阻之後，長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位，推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變，而是對長城造車理念的深化。」

事實上，仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業，「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」，這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價：「魏建軍的內斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰略還是產品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人，成名很早。

當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部，這裡距離北京160多公里，方圓幾公里內，分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分，如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想像的。

1990年，26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業務，一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景，他首先要考慮的是如何讓企業存活下來，使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前，魏建軍接手後的長城汽車開始思考：如何根據市場需求做產品，並按此思路使企業由虧損變為盈利，賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現，在國外流行的皮卡在國內並不受重視，國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候，於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過，皮卡的成功，並未能讓人們對長城有過多的關注，眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市「拒之門外」。顯然，僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經濟型SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代，在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書，被稱為「管理史上的加農炮」，引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論，後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候，造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢，用品類來提升品牌。

後來，在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略：定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭，品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中佔領主導位置，才能成為有生命力的品牌。

事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前，外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑，畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求，而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明，對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後，張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴，他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經做過客車、微車，但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，通過細緻的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。

2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略，今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位於做細分市場的領導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統合起來，對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展，我的體會是：對於企業發展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路，至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域，然後聚焦你所有的資源，集中優勢去擊破這個點。」顯然，這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中，對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性，對於品質和投資有苛刻的要求。可以說，在企業的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧，王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷，他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發，儘管的確在質量上表現優異，在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明，精靈成為一款「質量過剩」的產品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過，精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求，據說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來，沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前，小丁大學畢業後到長城華北公司，首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後，並未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關面罩，發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到裡面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來，班長對他說：「問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產生晃動了，你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題，必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前，有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產品品質。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態度。

2011年，一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐，打造高品質產品。

為了配合這一戰略，在研發設施上，近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時，如何既要保證品質，又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，比如像發動機、車橋、空調等，長城大都是自己做，這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴，也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設零部件產業園，項目規劃總投資約160 億元，佔地面積近6000畝，預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過，儘管很多人知道這是長城的一款MPV，但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80 名稱的改變，也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年，隨著長城轎車的陸續推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出後，長城開始在營銷上進行聚焦，對產品品牌提出了新的規劃。

2010年，長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式，所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上，長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情，因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵，所以，在經過縝密的調研、論證後，把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出，長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」，這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」，這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙，想必不會有多少人記得。

2010年初，長城汽車提出了「中國造，長城車」 的口號，魏建軍說，「中國造」的內涵，是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向，是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢，這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」，奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發，長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造，長城車」，但這在業內人士看來，仍然是較為宏觀的表述，並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到，「民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道。」

於是，在2012年北京車展上，長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造，長城車」的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關，從這種概念的轉化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理，最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景，以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經在經過一輪高速增長和擴張後，需要面臨一系列難題：產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等，他們分別在不同的時段歸於沉寂，進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好，但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑，以哈弗SUV為例，是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外，長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式，與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑，也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，「自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃，預計會在明年進行公佈，並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑，王鳳英並不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力，當執行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發考慮，也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題，王鳳英表示，現在有些自主品牌產品生命週期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經有了7年的生命週期，這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品，也要做一個明星產品，而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感，對於長城轎車的發展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔，長城如果去硬拚，在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣，不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題，更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題，當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那裡去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外，自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經銷商去花錢做，他們大多是不願意。

顯然，其他自主品牌企業遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端，長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部，改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現，比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外，長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會，以服務為主題，把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見，儘管長城汽車高歌猛進，但已經在進行調整和改善，用王鳳英的話說，就是「鴨子划水」，即表明上看似平靜，但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經濟型轎車細分市場第一，到2015年實現130萬銷量目標， 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示，今後三年內，長城汽車可能實現四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二，長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三，如果長城汽車持續增長，那麼三年後，不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四，按照長城汽車的經營軌跡，三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性，但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的，通過實施品類戰略，確定所聚焦的品類，並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統，使得企業有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多，無論企業體量大小，都會生產各種各樣的車型，但每個車型銷量有限;其二是品牌多，企業體量不大，卻同時經營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為，中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟，首先在國內建立強有力的定位，然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄：

我對哈弗H6的定價其實不滿意，我認為應該在15萬元以上，而最終定價於10萬～15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力，要對他們形成挑戰。今後，我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價，都要與外資品牌接近、接近，再接近。長城堅決不打價格戰，就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」，政府沒必要強求，不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上，不斷提升定價能力，搶外國人市場的是我們，不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高，好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的，成功的幾率也就越小，只要你在汽車行業裡面，不管是卡車、大巴，只要做得更深，成功的機會都會有，越做得多的，成功的機會越差。

「無論是什麼技術，只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少，付出多少，都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧，但你肯定知道劉翔，我做A級車就不會再做B、C級了，做一件事情的時候最好進入前三名，後面的價值就不大了，大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象：跨國公司使用快淘汰的技術，花高價拿過來當成自己的新產品，等我們開始普及了人家就開始壓價，研發出了升級產品，我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端，追趕和超過跨國公司。

我投資生涯最大的敗筆總結 定位理論做投資：

http://xueqiu.com/1604871976/22970428
我投資生涯最大的敗筆總結：
本不願揭開自己的傷疤，但剛剛看到雪球還有股友看好此股。並且看好的邏輯和思路和我當年大同小異。為了大家不再重蹈覆轍，也希望大家多多批評我拙劣的水平，特分享這個案例給各位股友。
$人和商業(01387)$ 我在這股票上虧過錢。大概在1.3到1.5左右投過此股。當時我們也去了廣州（看起來好）和虎門（在建）的項目。也看了財報(財報表面很好的毛利率和淨利率）。還參加了兩次股東大會（投資者關係吹的很好）。
廣州的項目是其投資者關係部門最喜歡帶機構去看的項目。因為生意還不錯，商舖價格也賣到7萬一平米以上了。但是廣州項目基本已經賣完，且5萬平米佔全國的比例很小。其它地方的項目除了哈爾濱以外基本是生意冷清。最可怕的是其財務有作假，假裝把項目整體轉給了熟悉的朋友開的公司，把收不回來的應收賬款算成營業收入和利潤。作為搞人防工程的公司其有很硬的背景。雖然拿的項目地段都很好。但是實際上地下商場的生意遠遠不能和地上相提並論。例如武漢的漢正街項目地段很好，但極其失敗。
其實以定位理論還原顧客認知的角度來看：多數人不喜歡去逛地下的商場吧。
而消費者不喜歡逛地下商場直接回導致買了商戶的業主生意慘淡或者收不了租金。最後反映到企業本身就只能賣出多少商舖算多少了，租金也不高（一年2億左右），為了融資和套現股票就虛構了「整體轉讓項目」的營收和利潤。

有段時間以公司回購股份穩定股價，高管乘機大幅減持的方式在套現現金出來。為了維持股價，除了做好財報和發佈利好消息，連回購的手段都用上了。投資者關係當然也要配合對機構大吹可以讓機構的評級和倉位上來。當時這個公司的大行評級都是買入，目標價都是很高的。
從表象上看此股似乎有騰訊和茅台一般的毛利率70%和淨利率50%還有淨資產收益率30%以上。當時的估值也很低（pe5倍），派息率還5%以上，賬面現金有70億，也有獨特的商業模式。還有數百萬平米的在建項目和儲備項目預示著美好的未來（要是全部能以3萬以上每平米賣掉那估值怎麼也得千億啊）。實則暗流湧動，陷阱重重。當初也和樓主@Anthony陳 分析和算賬的方式類似。
現在只怪當初自己價值投資的水平半桶水，被表現迷惑，貪心和愚蠢了一回。
總結：此公司水太深，心不善。建議股友別碰此股。
個人反思：
1.迷信於虛假財報：輕易相信財報的真實性。實則香港財報作假的老千公司扎堆。輕信其作假嫌疑的營收和利潤。看到其如此高的應收款，其高息13%左右利息發行的數億美金債券也沒有卻沒有重視和在意。

2.輕信投資者關係：參加股東大會和實地調研的時候。投資者關係對公司和其商業模式大肆吹捧。自己和一些投資人也信了。只看了其生意最好但佔比很小的廣州項目和
規模龐大卻前途渺茫的虎門在建項目。

3.人性弱點（麻木，自大，貪婪）：學價值投資，學藝未精。在投資此股以前沒有虧損過，並有幾個成功案例。導致對自己的能力過於自大。一定謹記「半桶水」是害死人的，完全不懂投資的人是不會下重手去投資一個公司，只有半懂不懂卻自大的人更容易鑄成大錯。學任何東西一定要學到功力精純才好。

對教我投資的前輩老師對此公司的質疑（產權，租金，財報）和自己看到的一些應該質疑的東西（虎門銷售困難和全國租金偏低）沒有當一回事，屁股決定腦袋，麻木樂觀。

因為看其盈利能力如此強大且估值如此低估而重倉買入希望憑此實現財務自由，極度貪婪。甚至還推薦給幾個好友買入。人為財死鳥為食亡是人性的弱點之一。


此役我損失慘重，教訓深刻，估計很多錯誤不敢也不願再犯。雖然別人虧錢的案例始終對自己的感觸有限，也希望各位能稍微起到一點作用吧。
虧損的結果是損耗了大部分的本金，可惜的是也虧掉了過去幾隻成功投資的利潤，最可惜的是虧掉了一直跟著我投資的幾位鐵桿好友的錢和絕對的信任（這個用錢都買不到）。