📖 ZKIZ Archives

Pocky滲透印尼、雪肌精換年輕代言人老商品長壽奧秘就在創新客群

“魔獸”等超級IP能火的奧秘

吳聲 2016-06-27 09:05

負成本連接是超級IP的流量能力範式，也是超級IP商業價值實現的基礎。超級IP自帶流量的核心，是構築負成本連接勢能的前提。負成本連接是超級IP方法論中社交網絡關系的沈澱和社群引流的節點，意味著快速連接、快速造勢、有效承接、有效轉化。

被撲倒的“原力覺醒”

2015年底上映的《星球大戰：原力覺醒》（以下簡稱《星戰7》）堪稱“環球同此涼熱”。看過電影、還在回味的星迷一定需要星戰小物件和食物的原力註入，才能一直保持熱血沸騰。於是，星戰迷新一天的正確打開方式應該是：清晨，星戰鬧鐘叫醒你起床，當然床單必須是星戰主題；洗漱，牙刷一定要用黑武士的腦袋來代替；早餐，用尤達大師的馬克杯給自己泡杯咖啡；出門，穿上Death Star（死星）的T恤；路上，來一瓶 font vella 牌的黑武士版本純天然礦泉水；即使擠著地鐵也要戴上SMS Audio與《星球大戰》聯名推出的限量版耳機；既然是星戰腦殘粉，開會時就一定要帶上Moleskine × Star Wars 主題系列限量筆記本……

如果覺得不過癮，還有大把的Co-branding（合作品牌）商品等著你收入囊中。各種品牌的星戰元素令人目不暇接，有了擅長推周邊的迪士尼加持，《星戰7》周邊衍生品廠商參與，規模更是非同一般。在《星戰7》的周邊衍生品中，風頭最盛的應數劇中的BB-8 機器人，盡管售價高達150美元，但推出僅12小時就狂賣2.2萬臺； Adidas與《星球大戰》在影片上映前便推出了定制版鞋款Superstar以及星戰特別版夾克；盡管夏天還很遙遠，洞洞鞋品牌Crocs（卡駱馳）在冬天就推出了星戰主題涼鞋；雀巢為《星戰7》研發了特別版咖啡產品——咖啡伴侶，寓意咖啡離不開伴侶，生活離不開《星戰7》；食品品牌卡夫推出了原力覺醒芝士通心粉；谷歌為每款谷歌商品制作了原力覺醒皮膚；樂高推出“萌”版星球大戰系列；向來會借勢的Uber也不甘示弱，與玩具公司合作改裝星戰出租車；全日空航空的整個飛機機身都被R2-D2和星戰元素包圍，誓要嗨到天空； Pottery Barn家居推出的“千年隼號”兒童床，不僅滿足了星戰迷父母，也成功俘獲了小星戰迷的心，當然還有forever21（時裝品牌）和優衣庫……

《星戰7》總票房突破20億美元，而2015～2016年，同步的周邊產品銷售額高達30億～50億美元。

在泛娛樂領域， IP周邊開發已經十分普遍，但能如《星球大戰》系列撬動如此巨大市場的卻屈指可數。除迪士尼極為成熟的全球化營銷渠道與品牌授權體系外，更為重要的是對於一個歷經40多年還長盛不衰的超級IP，它已經累積了足夠大的勢能，擁有了負成本連接的能力。

什麽是負成本連接？它是因高勢能形成的被動連接狀態，因連接成本的足夠低廉，而被形象定義為負成本連接。它代表了其他品牌、企業、組織、社群和個人強烈的主動連接意願，而通過多形態、多元化的連接矩陣繼續構築IP勢能，形成對IP的反哺，並最終在廣泛的連接中實現IP與連接對象的整體價值共建。一方面，盡管天生帶感的超級IP自帶勢能，但其商業價值仍需通過新的連接進一步傳導、放大，並不斷增強，持續經營；另一方面，對於IP之外的其他品牌或內容來說，也需要通過連接，完成品牌跨界與差異化內容的不斷疊加，以及對特定消費場景的共享，因此對連接雙方而言，負成本連接是超級IP方法論能夠成立的重要一環：更低成本，更有效率。

負成本連接的“彎道超車”

如果說星戰系列是因為高勢能而獲得負成本連接，那麽當紅超級IP熊本熊則選擇了另一條逆向之路——通過負成本連接“彎道超車”，從而登上“熊”生巔峰。

最初，熊本熊只是熊本縣政府宣傳案的“副產品”，但現如今，這只行動笨拙、自帶兩坨腮紅的萌物已經成為年輕人的心頭好，不僅在日本，在世界範圍也是現象級的超級IP，火熱程度超過了萌物界的前輩 Hello Kitty，比肩哆啦 A 夢。

熊本熊的誕生源於迎接2011年九州新幹線全線開通之時。當時熊本縣政府希望通過一些特殊的地方推廣活動，吸引旅客在熊本站下車。於是，請來本地知名作家小山薰堂來構想這個視覺元素，他轉而找到了自己的好友——著名設計師水野學合作。

兩人最初想以“熊本驚喜”的概念制作Logo（商標），所以在大會報告上發表了一個“！”的造型標誌。而在驚嘆號旁，畫著一只眼睛圓滾滾，臉頰紅彤彤，憨態可掬的傻笑黑熊，取名“ Kumamon”，並為它設定了人見人愛的“呆萌”和“賤萌”性格標簽。這一系列舉措為熊本熊日後成為超級IP打下了最初的勢能基礎。

與其他IP運營方式類似，有初始設定和規劃後，熊本熊開始不斷制造話題，頻繁出現在社交媒體之上，並極限放大人群的參與感。熊本熊誕生一個月內，其官方博客和Twitter便同步上線， Twitter上偶爾會透露下次“熊出沒”的地點和線索，並和關註它的人互動。縣政府隨後啟動了一系列神奇而瘋狂的營銷計劃，其中包括聘任熊本熊為臨時公務員，去大阪出差派發一萬張名片，其間制造熊本熊大阪失蹤事件，召開正式新聞發布會，希望有知道熊本熊消息的人通過 Twitter 告知縣政府。幽默的大阪市民積極響應，一旦發現四處亂竄的熊本熊，就將最新狀態上傳到Twitter和Facebook。

正當熊本熊在大阪漸成話題時，熊本縣做了一個重要決定。這項決定也讓熊本熊超級IP之路真正完成了逆襲。一般而言，要在商品上使用他人創作的卡通動漫肖像，必須支付一定比例的版權使用費用，即授權金，這也是大多數卡通動漫IP創收的最佳途徑。而熊本熊反其道行之，熊本縣以本縣名義，買下熊本熊的插畫著作權，由縣政府管理，免費提供熊本熊的肖像使用權。

當然，對於IP而言，免費使用不等於恣意濫用， IP的生命力有賴於健康的授權系統，否則會對IP造成難以挽回的損害。雖然是免費使用，肖像使用必須經過縣政府的審批。此外，還要滿足相關規定，比如熊本縣外的商品使用熊本熊時，必須插入介紹熊本縣的文案或插圖，諸如“我最愛熊本了！”“熊本是個好地方！”若是規模覆蓋日本的縣外大型食品公司，會要求企業研發以熊本縣產的食材制作的商品等（畢竟是農業大縣，土特產農產品根本不缺）。

免費策略大獲成功，眾多企業紛紛表示出合作意願。這種看似降低商業價值的方式，其實極快速地推廣了熊本熊的知名度。熊本熊的身影迅速出現在日本的大街小巷，指示牌、自動販賣機、出租車、各種零食包裝上都有熊本熊，甚至有熊本熊列車、飛機、火車站，更不用說各種以它為中心的周邊產品。據統計，目前熊本熊的相關產品已經累計2萬多種，且與日俱增。

獨特的內容標簽，持續的社交話題熱度，配合廣泛、多元的授權合作，讓原來只是陪襯的熊本熊，反而成了巨星主角，一個極富生命力的超級IP就此誕生。

熊本熊的成功就是超級IP中負成本連接的一種典型逆向打法：在IP勢能尚未達到足夠高度時，開放連接，通過甄別篩選連接對象，並在廣泛、多元的合作中營造熱議感、刷屏感、卷入感。而高強度的曝光會反哺IP，並在這個過程中通過連接相互賦能，不斷累加IP勢能；伴隨著高勢能，各品牌、組織機構，又能更加積極主動地連接。這可以看作一個閉環的超級IP商業循環，角色與品牌的連接、輸出、反哺，在一輪輪的連接閉環中，無論是超級IP本身，還是與之連接的產品與品牌，都在過程中持續發酵、轉化和提升。

不被需要的IP都是偽IP

事實上，負成本連接就是一種“被強烈需要”的能力——千山萬水我要找到你，即便漂洋過海也要來看你。負成本連接代表著IP的可連接性和可協作度，可以是IP與品牌、產品、企業、組織之間的連接，也可以是消費層面的與用戶的連接。前者可能表現為Co-branding、衍生合作等，後者可能表現為消費的價格敏感性讓位於價值敏感性。所以，甄別一個IP是超級IP，還是偽IP，其中很重要的一點就是看是否具備這種負成本的連接能力。

為什麽Nike不是超級IP，而Nike與籃球明星邁克爾·喬丹（Michael Jordan）的聯名款Air Jordan（簡稱AJ）卻是，這是因為AJ已經不僅僅是一件產品，而是傳承了喬丹經久不息的人格魅力。理解了超級IP，我們便能理解這種負成本連接的稀缺性，如同小米手機和樂視電視。那些碳纖維、水晶底即使20年後依然不覺過時， AJ已經成為一種空前絕後的符號。

同樣，為什麽要搶購Vetements？貴？能否滿足功能需求？都不重要了，在用戶看來，關鍵在於擁有獨特化的標簽，這種擁有在社交層面又具備了被共享和分享的價值。

由此，我們可以理解為什麽Co-branding、閃購、限量如此盛行，所有這些都在共同營造一種“想要”的氛圍，被分享，被轉發，從而形成更多的需要。不被需要的IP，便不是IP。

勢能！勢能！勢能！

無論是星戰系列，還是熊本熊，在負成本連接中有一個關鍵詞不能被忽略，那就是“勢能”。事實上，高勢能是IP能夠負成本連接的基礎，而通過連接又可以持續增加勢能，進而更容易獲得負成本連接的商業機會，是“高勢能—負成本連接—連接賦能”的循環過程。

勢能是一個物理學上的概念，即儲存於一個系統內的能量，可以釋放或者轉化為其他形式的能量。我們這里所說的IP勢能其實是一種商業理解，它代表了IP內容或產品本身的優劣，代表了品牌調性和美譽度的高低，代表了基於不同環境蓄勢的難易程度。一般而言，勢能越大，相應的可以釋放或者可以轉化的能量就越大，因此高勢能往往對應著一種仰望的視角，帶來負成本連接和引爆市場的易得性。

那麽，應該如何構築高勢能？從一家即將宣告破產的老字號漫畫公司，到現在成為主宰電影票房的龍頭，手中握有眾多IP的“漫威”已成為擁有高勢能的商業超級IP，從漫威的商業運作中，我們也許能窺見構築勢能的商業啟示。

提起動漫領域的超級IP，漫威工作室旗下的角色當仁不讓。這個工作室塑造了娛樂界歷史最悠久且最受歡迎的一系列漫畫形象：蜘蛛俠、綠巨人、X戰警、美國隊長、雷神……過去的十幾年里，漫威將其旗下的IP版權打造成了賺錢利器，將角色分別授權給多家電影公司（索尼、環球影業、 21世紀福克斯、獅門影業……），制作了二十多部漫威電影。基於角色和背景，這些電影彼此相關聯，打造出了所謂的“漫威宇宙”這樣一個平行世界，以及現象級的全球漫威粉絲文化。漫威電影幾乎全部取得了巨大的票房成功，盡管如此，漫威最大的收入來源還不是電影，而是玩具和IP商品銷售，角色的商品化權始終牢牢掌握在漫威自己的手中。

這種成功的運作模式，來自漫威對旗下每個超級IP角色的打造，通過合作和獨立制作超級英雄電影，這些火爆的IP角色也在不斷進化和發展。大量的超級英雄IP角色成就了漫威，使之成為勢能極高的超級娛樂IP。伴隨高勢能，漫威旗下其他角色的IP化進程也明顯提速。

其實如今漫威的輝煌，皆源於曾經“被迫”出售旗下超級英雄人物的電影拍攝權。 1996年，因投資失利、漫畫市場遇冷等原因，叱咤風雲的漫威漫畫宣告即將破產。兩年後，玩具公司 ToyBiz與漫威合並。雖然合並後漫威得以繼續生存，但漫畫實體出版業的衰落迫使漫威只能通過不斷出售旗下IP的拍攝權來維持運轉。 1999年，漫威以700萬美元的價格將《蜘蛛俠》電影版的版權賣給了索尼。 2002年《蜘蛛俠》上映，一舉創下全球8.2億美元票房，並在美國發行當日就售出了700萬張定價20美元的DVD，而漫威僅從索尼那里拿到了2 500萬美元的分成。

雖然獲利不多，但授權電影的成功讓漫威看到了IP改編電影的巨大商機。為了加強對內容制作和發行的控制，以及獲得更多的收益， 2005年漫威以其擁有的部分漫畫人物作為抵押，從美林銀行貸款5.25億美元，開始獨立籌拍電影。2008年，漫威獨立出品的《鋼鐵俠》上映，全球票房狂掃5.8億美元，漫威就此扭轉頹勢。而就在第二年，迪士尼以40億美元的天價收購漫威，在迪士尼IP創造機制的運作和引導下，漫威在電影界的發展勢如破竹、如日中天。

從《蜘蛛俠》的高票房不難看出，起初漫威是憑借手握的暢銷漫畫版權與索尼建立的合作連接，為什麽是暢銷書？這就是“天生爆款”的邏輯，也是構築勢能的基礎。爆款代表的就是廣泛的契合基礎，是經過市場檢驗的變現邏輯，是一種能聚焦關註的自帶流量，所以“爆款”常常也是構築勢能的第一步。

當漫威攜手索尼再現昔日輝煌時，這種連接其實起到了相互背書和相互拉動的作用，共同推出的《蜘蛛俠》則繼續扮演爆款賦能的角色。事實上，這部影片不僅讓漫威扭轉頹勢，也讓原本暗淡無光的索尼公司大放異彩。

之後的造浪機制承接了這種高勢能，漫威獨立制作的《鋼鐵俠》大獲成功，這讓漫威的勢能持續高位運行，並主動吸引了娛樂巨擘迪士尼。而迪士尼的深度介入，又再度加持了漫威的勢能。

為什麽要如此強調勢能？因為在這個連接的時代， IP的勢能在網絡連接中可以被瞬間放大，其強度可以變得前所未有，而這種能量集中引爆之日，恰恰是這個時代真實消費精神的崛起之時。越連接越能創造新的價值，越能闡發新的商業機會。

漫威案例中，負成本連接既是蓄能的過程，也是勢能的價值輸出，更為不斷創造新的爆款營造了孵化氛圍且建立了加速設施。通過一系列連接，漫威逐漸成為極具勢能的超級IP，而不僅僅是大量內容IP的持有者和運營者。在漫威創造的“漫威宇宙”的宏大設定面前，任何超級英雄都顯得黯然失色。

超級IP方法論

負成本連接是超級IP建構的重要外掛，快速連接，快速造勢，快速運行，其關鍵點如下：

超級IP負成本連接的前提是有足夠高的勢能，憑借勢能才能吸引到有價值的連接。高勢能是超級IP的特質，而負成本連接是其效應，是其外在表現形式和連接方法。連接需要經過策劃、篩選和匹配，不做頂層設計、不經任何甄別的連接，有時甚至會對IP造成難以挽回的損害。反之，創造性的連接往往能起到造浪賦能的作用，無論是對IP，還是對被連接者，都是一種勢能疊加。在IP勢能尚未達到足夠的高度時，可以通過開放連接，在廣泛、多元的連接中營造熱議感、刷屏感、卷入感，並憑借高強度曝光，提高IP的勢能。

在負成本連接中，有一個關鍵詞難以忽略，那就是“勢能”。勢能的累積過程其實就是IP逐漸進化為超級IP的過程，構建勢能的要點如下：

天生爆款。我們經常說今天的產品必須是天生爆款、自帶勢能，僅憑一款產品就實現現象級，已成為創業的新常態。從臉萌到Faceu，郭列心領神會。天生爆款從一開始就意味著未完成，產品代表著入口，代表著更多用戶參與的開始。爆款能力是構建勢能的關鍵點。

連接賦能。負成本連接是極佳的賦能方法，連接賦能需要甄選、匹配，它不是價高者得的“壕”邏輯，也不是自貶身價的無條件連接，而是基於跨界混搭，基於調性一致，基於反差“萌”的有意為之，是真正意義上的相互促進，而不是消耗彼此的勢能。

持續造浪。在這個時代引爆一款產品固然困難，但更難的是具備持續造浪的能力。所謂其興也勃焉，其亡也忽焉。漫威漫畫時代的隕落和當下大電影時代的中興很好地說明了這一點，也許在未來電影時代也會過去，但漫威的VR版本和AI授權是不是足可期待？只要像造浪機一樣，理解新技術，善用新平臺，隨形變化，持續造浪，就能保持高關註度和勢能的高位運行。

這個時代，判斷IP的核心價值就是有沒有勢能，這也成為今天IP估值最重要的邏輯和依據。當好內容或產品以爆款形式出現時，就能催生其他亞文化主動連接的意願，而能否沈澱、積累、穩定地形成期待，擁有持續的負成本連接能力，則是勢能能否深度經營的標誌，也是超級IP生命周期的管理能力證明。

本文摘自《超級IP 互聯網新物種方法論》：

ISBN：978-7-5086-6193-3

吳聲 著

2016年5月

出版社：中信出版集團

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

股書王童：矽谷成功的奧秘是什麽？

王童 2016-08-07 17:47

i黑馬訊8月7消息，由創業黑馬與達晨創投聯合主辦的第二屆黑馬創交會今日在京繼續舉行，股書COO王童出席活動並發表主題演講《創新公司的股權激勵最佳實踐》。

以下為經i黑馬編輯的演講節選：

為什麽要做股權激勵？

昨天聽到艾瑞咨詢的楊總提到一個非常好的觀點，我特別同意，就是不管在資本寒冬還是在資本熱潮當中，做B2B服務的最重要的還是人才。

在過去的一段時間，我們也經常探討矽谷成功的奧秘是什麽？它就是股票期權或者股權激勵（計劃）。它被稱之為數十年來最重要的商業創新，幫助大批量世界級人才湧入矽谷，讓矽谷成為全球創新創業的聖地。

經緯中國創始管理合夥人邵亦波在1999年回國創業的時候想用2%的期權招幾個工程師，但是因為大家並不懂股權、期權是什麽，所以當時的招聘有一些阻礙。結果後來易趣上市的時候這部分期權已經成了數十億美金的資產。

當我們在最初面對股權激勵的時候，會更多把它看作是一個法律問題。由於律師的專業性要求，可能會去查看條款設置、查看風險如何把控。但實際上作為一個創業者，更多需要關註的是這個強大的工具對於員工的激勵效果，它是如何將團隊成員從打工者心態真正轉變為創業者心態。

我們想讓大家了解股權激勵並不止於發放，團隊成員需要跨過法律障礙來看到協議和文字里面描述的權益和狀態。只有當員工了解到自己所持有的東西之寶貴的時候，才能夠與創始人一起同行，把事情做好。

如何解決股權激勵中遇到的問題？

接下來跟大家介紹一下股書如何幫大家解決做股權激勵時遇到的的問題。

第一個問題就是計劃。股書整合了著名的金融咨詢機構、薪酬咨詢機構和國內的多家知名律所的經驗，將這些經驗集合到系統中，只需要通過引導一步一步往下走，就能夠完成適合自己的計劃。

第二個是法律問題。目前，國內在做股權激勵時有很多參差不齊的激勵計劃文件，其中一些法律意見可能包含非常大的漏洞，這是在處理股權時最應該需要慎重的地方。所以我們現在也希望能提供給大家一個標準，在股書上也集合了大量律師幫大家低成本做股權激勵計劃，這樣成本可能僅僅是原來的十分之一，甚至更低。

我們現在與律師聯盟把最精良的文件拿出來，集成在系統上，通過引導，只需要幾個步驟的設置就能夠完成適合自己的股權激勵計劃，並且這一系列都將免費提供給創業者。

第三是最重要的激勵問題。股權激勵之所以能夠讓矽谷企業如此成功，是基於它能夠讓員工從打工者心態轉變為創業者心態。傳統法律服務在做股權激勵更多的是集中在股權、期權的建立和發放，並且通過一次授予就結束了。尤其是在未來2-4年，是作為一個成長型公司最需要動力的時候。由於協議激勵效果的弱化，或者對於期權知識的遺忘，導致員工不能充分理解所拿股權的價值。所以股書通過一個可視的列表，能夠幫助我們所有的員工真正理解持有期權的狀態以及協議。

第四是管理問題。我們平常會遇到一些客戶，習慣於用Excel管理股權激勵，但是它作為股權激勵的管理工具，並不是一種很好的方式，因為它可能在未來掩蓋了很多看不到的問題。而這些問題也有可能在未來給我們帶來數十萬甚至上百萬的損失。

所以股書希望給大家提供的不僅僅是一個專業的管理工具，而且是一個激勵方式。股權激勵就像一個非常強大的瑞士軍刀，只有知道它的每一部分功能，才能更好的去實現激勵效果，並且讓企業在未來、在資本化道路上走得順暢。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

百無禁忌想，踏踏實實幹 美國“積木式創新”的奧秘

美國矽谷，成立於2013年的創業團隊Knightscope打造的自動機器人K5。K5能偵測異常行為，例如夜間穿過建築物的人，然後向遠程安全中心報告，適用於對企業、商場、校園進行安全監控。（矽谷/圖）

一群中國的學者和企業家前往美國考察，他們發現，百無禁忌的想象力，專註於“長板”的積木式創新，創新型大學與產業界的無縫連接，以及對創新的制度保障、資金投入，是美國創新能力領先世界的原因所在。

一群來自中國的學者和企業家被震撼了。

兩個月前，他們驅車從美國洛杉磯往北一百多公里，一片荒涼的半沙漠地帶，眼前一塊豎牌上面寫著“通往太空的門戶”幾個大字，這里是莫哈韋航天航空港（Mojave Air and Space Port），XCOR公司就在這里的一棟小平房里。這家創業公司正在研制新型太空飛船的發動機。

XCOR公司的創業者們想，傳統的航天飛機耗資巨大，為什麽不能生產小型的、垂直起降、可重複使用的兩人座航天飛機？為此，四十多位科學家和創業者在這片荒涼地帶工作了十多年，目前XCOR研發出的發動機已經通過了一千多次重複使用的實驗。

8月21日，這群由三十多位企業家、投資人、創業者組成的“美國積木式創新遊學考察團”成員，在北京大學國家發展研究院分享了他們在美國的見聞。遊學考察團由國發院教授周其仁、薛兆豐和海銀資本創始合夥人王煜全帶隊，花兩周時間訪問了美國舊金山、洛杉磯、波士頓等地的高校和高科技公司，去探尋美國創新能力的源泉。

百無禁忌地想，腳踏實地地幹

“想造能飛的火車，這件事的成功幾率非常小，但問題是幹的人為什麽還冒得出來那麽離譜的想法？也不覺得上太空、超高鐵這類事只有‘國家’去想才合適。”

被遊學團成員提及最多的，是創新者的想象力。

在洛杉磯市中心一個滿墻塗鴉的街區，遊學團找到了一家研發超級高速列車的創業公司Hyper Loop One。該公司在做的事情是，讓磁懸浮列車在真空管道中運行，時速可達700—800公里，相當於飛機的速度。目前這種列車已研發出雛形，在拉斯維加斯沙漠里試運行，也有找上門來的客戶下了訂單。

令薛兆豐感到驚訝的是，這家企業總共融資不過一億多美元，只有幾十位工程師，卻為了這個“近乎瘋狂的想法”工作多年。其中，很多人不領工資（因為公司沒盈利），而是把工時折成公司股票。

“想造能飛的火車，這件事的成功幾率非常小，但問題是幹的人為什麽冒得出來那麽離譜的想法？也不覺得上太空、超高鐵這類事只有‘國家’去想才合適。”周其仁說，與這些“瘋狂的”創業者座談時，其中一位給出的理由是：“萬一成了呢？”

遊學團了解到，莫哈韋小鎮上聚集著一幫太空迷，基本共識是地球遲早不堪人類消耗資源的重負，所以現在要為太空移民做未雨綢繆的準備，先向火星移民。要實現這個目標，需要可往返使用的太空飛船，於是，在莫哈韋小鎮就逐漸形成了太空飛船的產業鏈條。

“他們對未來的想象力給我很大的沖擊力，”薛兆豐說，“在一件事里，能不能做成還不知道，但不做，成功的機會是零，他們就去做了。”

周其仁認為，這就是美國式創新的一個重要特點——百無禁忌地想，還能動員一群人踏踏實實地幹，7年、10年時間就“撂”在那件事情里。這背後的經濟學原理是，人大腦里的想法本身就是一項重要的生產要素，甚至比其他可量化、可見的生產要素更為重要，“每個時代的可用資源皆由想法決定”。

“積木式創新”

一件創新產品，它的不同生產要素可以被模塊化，由不同的企業進行研發與生產，再從中挑選世界最頂級的不同模塊，像搭積木一樣組合成產業鏈條。

令薛兆豐印象深刻的，還有創新者們的眼神。

與XCOR的創始人們交談時，薛發現他們的眼神非常單純執著，“我慢慢理解了，因為他們只專註於如何研發出一部發動機，而這是他們擅長和熱愛的事情。”薛兆豐說，這種單純也得益於一種創新模式——XCOR只生產太空飛船發動機的核心部件，在它周圍有上百家公司支持太空飛船的其他部分，比如飛船外殼、機翼、起落架等。

XCOR公司的制造模式正體現了美國創新模式的一個特點——即插即用的“積木式拼接”。一件創新產品，它的各個生產要素可以被模塊化，由不同的企業進行研發與生產，再從中挑選世界最頂級的不同模塊，像搭積木一樣組合成產業鏈條。這種創新模式，可以發揮不同企業的優勢，每家創業企業都可以專註於自己的“長板”。

在王煜全與薛兆豐看來，“積木式創新”是美國創新的最新模式。它發生的背景是社會生產模式的改變，王煜全引用《科學美國人》的觀點來解釋這種變化：今天的科技是複雜的協作系統，要有多個單位緊密協作，像愛迪生那樣單打獨鬥的創新時代已經結束了。

“近年來，美國小型創新企業爆炸性成長，因為公司像拼積木一樣做事情。”王煜全說。

在中國創新者非常關註的企業領導者方面，王煜全觀察到一個美國創新的特點：在美國，企業領導者也是“積木式”，“在美國創新公司里，CEO的更換是件正常的事情，一任CEO完成公司這個階段的任務，就換成能完成下一個階段任務的CEO。比如，當企業處於研發階段時，研發型CEO負責把技術做成產品，當產品進入市場，就由市場型CEO接棒。”王煜全介紹，海銀資本在美國投資的十幾家高科技創新企業，“其中有三分之一在2014年換了CEO”。

與之相比，投資人對中國企業進行投資時，卻非常忌諱企業領導人的頻繁更換。

美國XCOR宇航公司研制出一款帶有火箭動力的太空飛機“Lynx”，面向太空軌道商業運輸。搭乘這種小型太空飛機需95000美元，每次飛行僅能承載1位乘客和1位飛行員，每天可飛行4次。（視覺中國/圖）

大學，創新的源泉

一個天馬行空的想法落實到紙上變成論文，再變成實體，最後變成成熟的產品，每個環節的專家——科學家、教育家、發明家、工匠、企業家、投資家……一個不能少。

在報告會上，遊學團成員展示了一張看似平淡無奇的照片，上面是一部手機放在桌上正在用無線技術充電，這就是遊學團此行所考察的產品之一——美國無線電力公司（WiTricity）所研發的無線供電技術，通過這項技術可以實現無線供電，最遠距離達到了2.4米，可以同時為多個設備遠距離充電，還可以穿透墻體、木頭等障礙物。

WiTricity被矽谷視為五年之內的下一個谷歌或蘋果公司。據WiTricity介紹，目前這項技術已進入量產階段，並已經應用在了豐田電動汽車和筆記本電腦上。這家公司的願景是，未來幾年內，人們的房間將會無線化，所有的電器都可以通過一個中央充電基座，獲得源源不斷的電力。

WiTricity的起點來自一個想法，麻省理工學院（MIT）的教授Marin Soljacic博士在十幾年前的一個清晨，被手機低電量報警聲吵醒，睡意朦朧中靈光一現：能不能發明一個設備，讓手機不插線就可以充電？

2006年，這個想法成為一篇刊登在《科學》雜誌上的論文。2009年，發明者展示了第一件據此發明的產品：兩個大大的線圈點亮兩公尺外的燈泡，之後參與該技術的人員就從MIT獨立出來成立了公司，直到目前在此項技術方向上掌握了一百多項關鍵專利、產品量產。

一個天馬行空的想法落實到紙上變成論文，再變成實體，先是一個巨大的線圈，然後變成一個小小的電路板，最後再變成薄軟的紙片大小的成熟的產品。在多個環節的創新過程中，每個環節的專家：教授、投資家、企業家都是其中重要的模塊，“科學家、教育家、發明家、工匠、企業家、投資家……一個不能少”，周其仁評點說。

在美國，無數高校的紙面專利正是這樣變成了創新產品，大學成為美國名副其實的創新源頭。

周其仁由此觀察到美國和中國的大學在創新方面的不同，兩國的大學都有老師、學生從事研發工作，也都有研發成果，但是接下來就不同了。“研究出來以後怎麽弄，這是美國大學和我們的大學今天差距最大的地方，”周其仁說，“美國的專利成果不僅有‘拜杜法案’保護，後面還有一系列流程保障。”

《拜杜法案》由美國國會參議員Birch Bayh和Robert Dole提出，1980年由國會通過。在《拜杜法案》頒布之前，由政府資助的科研項目產生的專利權，一直由政府擁有。而該法案則使得大學和非營利研究機構對於聯邦政府資助的發明創造，享有專利申請權和專利權，由此大大了推動產業創新。

知識的“厚度”

教授們常對學生講，“學校給我這麽多錢就是給你們服務的，你們有什麽問題就來找我。”

美國大學擁有專利的數目龐大，僅麻省理工學院就有三千多項發明專利，正因為如此，美國的創新企業數量才如此巨大。周其仁認為，不是所有專利都能賺錢，要有人從市場、產業的角度評估哪些專利更有機會變成產品，“顯然，教授們腦袋里思考的通常不是這方面的問題，MIT設有專利辦公室從事這項工作，專利授權後其授權收入的三分之一歸大學。而中國高校沒有這樣的部門”。

專利授權之後，會有承擔巨大風險的風險投資人介入，畢竟成功的創業企業是極少數。最後，富有創新精神的企業家將專利生產轉化為產品。

考察過程中，美國大學學生的研發創新經費之充裕讓遊學團感到驚訝。MIT每年會有上千億美元的研發基金投入到教學中，MIT教授黃亞生對遊學團介紹，在他為期十周的創新課上，每位學生有五萬美元的研究經費。

MIT地球物理系的一位研究生告訴周其仁，他所在系只有10名研究生，經常是教授帶著博士生，研究生帶著本科生全世界走，“哪個地質有意思，只要報上名字就去了”。教授們常對學生講，“學校給我這麽多錢就是給你們服務的，你們有什麽問題就來找我。”

長於田野調查的周其仁覺得，實地考察和課本上學習知識是完全不同的，美國大學的充裕投資所培養出的學生的知識“厚度”，正是中國大學與美國大學差距之所在。

薛兆豐在美國時發現，他此行接觸的許多大學教授、學生的名字不好念，因為不是英文名，這些人來自全世界，但是在一個創新的環境都各有建樹。

周其仁認為，最優的創新組織是不大不小的“群”，“活躍分子湊到一起高頻互動，容易達成共識，互相欣賞、互相切磋、互相鼓舞，組織成本不高就形成一致行動。群與群交互作用，能夠無中生有，直到長出一個新結構”。

獲近8億元投資，紅圈營銷劉學臣揭秘打動投資人的奧秘

B2B圈 2017-11-28 22:16

2017年11月9日下午，紅圈營銷創始人兼CEO劉學臣在「黑馬企業級服務營1期」課上分享了8年獲9億元投資的原因，以及打動投資人的奧秘，相信會給企業級服務的創業者帶來全新的認知。 

劉學臣

紅圈營銷創始人兼CEO。2009年創辦和創科技，推出“紅圈營銷”移動銷售管理雲服務系列產品。首次在經濟學界、管理學界提出“移動銷售管理”、“藍冰市場”與“SaaV”理論，被譽為我國企業級SaaS移動銷售管理第一人。

口述 | 劉學臣

整理 | 彭夢妮

來源 | B2B圈（ID：b2bcyj）

如何打動大咖投資人

紅圈營銷在2010年4月獲得了雷軍先生的天使投資。雷總的投資風格有兩點：

1.不熟不投

人不熟不投，事不熟不投。我和雷軍先生很早之前就認識，所以他比較了解我做事的風格，也比較信任我，這樣就大大降低了融資難度。不僅是雷軍先生，在和其他投資人商談融資事宜時，也需要先和投資人打好良好的關系基礎，他才能足夠信任你，放心把錢交給你。

2.行業

雷軍先生早在2007年還在金山擔任CEO時就開始關註企業服務，但迫於當時硬件設施與電子地圖不支持，就擱置了這一想法。當時我們在聊融資時，雷軍先生向我提出去做企業服務至少要熬個五六年，因為他有相關行業背景，對於這個行業又喜歡又熟悉。

所以對於怎樣順利拿到融資這一問題，我認為：

（1）你要找對投資人，他要對你這個行業很熟悉，這樣你就不用再花費時間去打動他。

（2）先打動周圍熟悉的人，再去打動陌生人。

關於接受政府投資的經驗教訓

紅圈營銷第二輪融資是中關村管委會（中科金集團）投了200萬元，這是公司融資歷史上最具挑戰性的一次。基於這次融資，我對和政府談融資總結了以下幾點經驗：

1.政府的資金會讓你的項目錦上添花。

如果你是期待著政府投資來發工資、過日子，這錢是千萬要不得的，一般來說政府方的融資周期會比較長。

2.認識關鍵的人對於你的項目更有幫助。

要去認識對你項目有關鍵作用的決策人，如果你接觸不到關鍵決策人，會讓你之前所有的準備工作白費。而怎麽接觸到關鍵決策人，我認為平臺很重要，我在北京大學讀書的經歷給了我很大的幫助。

3.在創業過程中，不要心存僥幸，任何違法違紀的事情千萬不能做。

在創業過程中所有的東西和事情都必須幹幹凈凈，關鍵決策人才會幫你。任何僥幸都會是你項目最終失敗的因素之一。

綜上，政府方有充足的資金和渠道資源，可以幫助好項目成長。但是要正確評估自己的能力與現況，再決定接不接受政府方的投資。

如何吸引理性的一線投資機構

作為創業者在找投資時，你一定要非常了解投資機構。大型投資機構往往比較理性，你無法說服他們為你的項目改變賽道。

1.融資就是做功課，你必須清楚你所在的領域都有哪些投資機構，他們都投過什麽項目。如果創始人對投資機構完全陌生，那後期驅動的難度就會太大。比如，投企業服務項目比較多的是東方富海、經緯中國、紅杉資本等。如果你和這些機構不在同一個賽道，你就很難拿到他們的投資。

2.你要明白，一位手上掌握上億資金的投資人是絕對不會浪費時間和創業者閑聊。在和投資人談判的過程中，你必須掌握關鍵點，通過這一點你能感覺出來他對企業服務的認同，對公司團隊、產品的認同，對行業未來的認同。

創始人的判斷力非常重要。因為有些投資人和你接觸並不是真正想要投資你的項目，而是抱著學習的心態來。

3.為了吸引更多人的關註，一定要把公司推上新三板或創業板等。否則，這些機構永遠都不會找到你，你連他們的門在哪里也都不知道。

中搜（註：中國第三代搜索引擎服務及技術應用提供商）當年第一代的時候跟百度競爭時形式非常不利。當時，大家認為他一點兒機會都沒了，結果掛牌新三板之後情況轉好，不僅核心業務起死回生，之後還順利融資幾個億。在這之後，大家都普遍對掛牌很認可。

4.“產品成長+客戶成長”才會帶動資本成長

紅圈營銷的夢想是什麽？我認為是為中國3000萬家企業打造移動的、SaaS的、人工智能的數據神經系統。我們每個人都有自己的骨骼、肌肉、神經系統，企業里也應該有工作流、業務流和數據流，但大多數中國企業卻沒有這些。我認為，企業服務未來的生意一定是廣闊的。

關於對賭、融資退出問題的看法

企業在去融資的時候，很多人願意對賭。在我看來，這埋下的隱患會造成後續一系列複雜的問題。永遠記得，創業就是創業，任何的“逼良為娼”都會產生負面效果。

但是，是否可以選擇對賭也要分情況。如果融資只是為了過渡、為了讓公司上一個臺階，融資額度很小，且具有十足的把握，像這種創業者可以搞得定的情況下可以對賭。對賭有風險，選擇需謹慎。

紅圈營銷歷經八次融資，現在也在做一些天使投資，我從來沒有和別人對賭過。我在投資時，我會相信這些創始人的選擇，不做過多幹涉。對於不相信的人和項目，我自然一分錢也不會投。同樣，我在融資的時候，投資人信任我，把錢交給我，我們之間簽訂合同，約定法律協議。

退出的時候，應該有怎樣的機制呢？我認為只需要合理合規，完全按照協議上寫的來就可以。

正常退出有三種情況：

1.公司上市或者被並購

2.破產被清算

3.所有股東協商一致

如何選擇合適的投資機構

當你拿到3-4個TS的時候，怎樣去決策？我個人觀點是：找自己覺得最舒服的。

當年，我們也拿到了達晨創投、DCM、東方富海給的TS。董事會認為三家投資機構都非常優秀，但是人民幣比美元更適合我們公司當時的情況。公司的同事也鼓勵我找自己舒服的模式，最後我們和人民幣基金的東方富海走到了一起。事實證明，東方富海在企業服務領域里的投入也是最大的，給予我們的支持也是最大的。

紅圈營銷：

國內移動營銷管理雲服務領域企業，從快消領域切入，並深入到農牧、醫療、服裝、金融等42個細分行業，已經為國內包括新希望六和、複星醫藥、三元食品、和睦家、北京大學、中糧米業、正和島和燕京啤酒等60000多家企業提供了精準的移動銷售雲服務。公司先後獲得雷軍、李漢生、複星銳正、東方富海等個人和機構的近八億元人民幣投資，於2015年11月13日掛牌新三板。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

體外培植人類胚胎14日揭成長奧秘

手指浸水會皺皮竟係好幫手咁奧秘？