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在美國，沃爾瑪創造了零售量販業 的奇蹟，當沃爾瑪的營收如挖到油井般成長，投資人持股10年獲利也達40倍。

在中國，擁有大潤發、歐尚量販店的高鑫零售，正迅速崛起，並已 打敗跨海而來的沃爾瑪。

高鑫，它能乘著中國消費大潮，複製沃爾瑪的美式成長奇蹟嗎？

撰文‧周岐原　研究員‧辛曉昀從來沒有任 何事情像零售業的歷史那麼傳奇，零售業的一切就像突然冒出來似的，如同奧克拉荷馬州和德州的油井一般，源源不絕。」回憶量販業的崛起過程，全球最大零售商 沃爾瑪（Walmart）創辦人山姆．華頓(Samuel M. Walton），在自傳《天下第一店》裡寫道：「我們鎮日工作不休，對自己從事的行業也相當興奮」。

在中國，有一家零售業者也正面對「如油 井一般」，源源不絕的成長。以市占率計算，這家零售業者在當地已打敗世界第一的沃爾瑪，成為中國第一大量販店；在每個開門營業的日子裡，平均有兩百萬人次 的顧客走進這個通路購物。當中國民間消費逐漸成為經濟成長的主要動力，這家被視為量販領導者的企業，大有機會跟隨這股趨勢強勁成長。它，就是高鑫零售。

營 運力佳

單店平均年營收達三．四億元人民幣高鑫零售，是由中國大潤發與歐尚（Auchan）合組而成。儘管掛牌作業一度受到延誤，但由上市後 表現觀察，效應對高鑫的影響並不大，七月底正式掛牌後，高鑫不僅表現相對抗跌，總市值也超過一百億美元。如果這樣一家公司在國內掛牌，它的總市值將超過聯 發科，排行台股第十二大。

目前大潤發與歐尚兩大品牌共有一九八個門市據點，在中國量販業，這絕非數量最多的通路，擁有三二九家店的沃爾瑪， 就遙遙領先此數；另一方面，分店一八二家的家樂福也緊追在後。兩大強敵各自擁有一定規模的門市，又比高鑫更早進入市場，看來贏面不小。

但比 較三家業者的平均單店營收，卻會發現：高鑫門市每年平均創造三．四億元人民幣（以下同）的營收，領先家樂福的二．五億元、沃爾瑪的一．八億元。顯而易見 的，遠較沃爾瑪、家樂福更好的營運能力，是後發先至的高鑫，登上中國第一的關鍵。

「二○一○年真的太重要了，因為這是我們市占率『黃金交 叉』的一年。」談到事業進展，高鑫零售執行董事兼中國大潤發董事長黃明端活力十足，又難掩欣喜地說。原來，對高鑫最具威脅性的沃爾瑪，在收購另一量販通路 「好又多」之後，和高鑫市占率大為接近，這一輪纏鬥，整整持續了三年。

○九年，雙方市占率以一一．三％打成平手，到了去年，高鑫進一步提高 經營效率，市占率上升至一二％，沃爾瑪市占率卻在此時倒退至一一．二％。雙方市占率正式拉開，意味著「高鑫時代」正式來臨。

在量販業界，第 一名業者與對手市占率差距擴大，代表什麼？沃爾瑪和特易購（TESCO）過往的發展經驗，是最好的說明。

一九八九年，已擊敗諸多競爭者的沃 爾瑪，營收正式超越克羅格百貨（Kroger），成為美國零售業龍頭；此後，沃爾瑪的業績宛如裝上噴射引擎，營收差距逐年加大，最後將對手遠遠甩開。至於 特易購，同樣是在營收超越Sainsbury's百貨後，領先優勢日益顯著，進而成為英國市場的第一名零售商。高鑫與沃爾瑪的市占率出現黃金交叉後，中國 量販市場大者恆大的趨勢，可能就此定型。

財報亮眼

金融海嘯期間報酬率仍有兩成八月三十日，高鑫繳出上市以來的 第一份半年報，出色的業績，令不少投資人驚豔。相較於同業物美、聯華營收各成長一二％、八．六％，今年上半年，高鑫的營收達三四四億元人民幣，比去年同期 成長二四％。

值得注意的是，上半年的成長中，有半數來自既有店面的貢獻，另一半，才是開設新店帶來的成長，這和外界預期的比率頗有差異。一 位當地業者就直言：「多數零售業都是靠開新店來衝營收，它們(高鑫)不一樣，原有店面成長也滿大的。」「在我看來，高鑫是一檔類似中鋼、中華電信的股 票！」一位有二十多年投資銀行經歷的早期股東，這麼比喻高鑫。拿長年經營績效穩健的中鋼和中華電信當標竿，剛剛上市的高鑫，可有這種本事？檢視最近三年度 的財報，不難了解高鑫的競爭力高下。

資料顯示，自○八年至一○年，高鑫的股東權益報酬率（ＲＯＥ）介於二○％至二三％之間，連經濟急凍的○ 八年也有兩成報酬率，這個穩健的表現，除了遠高於中鋼和中華電信，也比台灣市值最大的台積電更出色。代表即使在金融海嘯期間，投資高鑫的股東每年也有約兩 成報酬率，比其他產業更穩定。

再分析其獲利能力，過去三年間，高鑫的營業利益率由四％增加至四．四％，和超商龍頭統一超的合併數據約在伯仲 之間。可見就算和台灣多家績優的上市公司相比，高鑫的財務結構也毫不遜色；而且，比起營收成長力道相對平緩的台積電與統一超，高鑫零售目前僅有一九八家門 市，還有相對較大的拓展空間，因此高鑫的成長潛力，可能更大一些。

對高鑫而言，當前中國的市場局勢，正如同沃爾瑪創立時的美國，儘管競爭商 店林立，但處處皆是值得發掘的商機。沃爾瑪創辦人山姆．華頓曾指出，在一九五八至一九七○年期間，美國的各行各業幾乎一致認為，大型的量販賣場隱含著大好 機會，「即使不是天才也能看出，折價促銷的作法，是個即將橫掃全美國的趨勢。」正因為量販業高速成長，當年耐心持有沃爾瑪股票的股東，也得到相當不錯的報 酬。以在一九八○年花五十美元投資一股沃爾瑪，並持有十年為例，由於其間經過六次股票分割，到了九○年，當年的一股已增至六十四股，持股總值更達二○九六 美元，持有十年的報酬率，相當於四十一．九倍之多。

積極拓點

政策面有利量販業擴張

在 中國，市場的發展情形也是如此。根據花旗證券指出，量販店在美國、法國的滲透率（每百萬人擁有的店數），分別高達一二．三％和二五％，即使是台灣也有 五％；相較之下，中國量販店滲透率只有約二．六％，不僅只有台灣的一半，更遠遠低於歐美水準，明顯還有一段成長空間。

正因如此，高鑫相當積 極地拓展據點，就怕一旦放慢了腳步，便將商機拱手讓人。截至今年六月為止，高鑫開張了十四家分店，市場預期，今年高鑫擴張的分店數量，大約在四十八家左 右，就是要加速搶占市場。對於布局全中國的想法，黃明端曾以一句相當傳神的話來形容，他說：「除了西藏和新疆尚未考慮，全中國每一省，我們都有機會去開 店，也密集地持續關注。」正當高鑫卯足全力追求成長，時機似乎也站在它們這一邊。近年中國持續調整政策導向，由出口型經濟逐漸調整為內需經濟，配合工資水 準將在五年調升一倍，為零售業帶來寶貴的「政策紅利」。經濟分析師普遍認為，這將是消費零售產業的大成長機會。

德意志銀行大中華區首席經濟 學家馬駿就指出，由於中國當局持續致力於工資結構調整，加上未來十年人口總量仍將上升，他預期中國消費者對於商品以及服務的需求量，勢必將持續攀高。

《今 周刊》專欄作家、瑞士信貸董事總經理陶冬也表示，中西部地區消費及低端消費大幅成長，是中國政府調整工資結構後，必然出現的直接改變。他進一步指出，隨著 各地城鎮化建設陸續達成，多達五億的農民化身為城鎮居民，可能讓中國的消費需求更蓬勃發展。因此，陶冬對未來數年中國整體的消費規模十分看好。

正 因為工資仍在快速上升，看在黃明端眼裡，外界憂心忡忡的高通膨現象，實在不值得太過擔心。他分析：「我覺得物價五％、六％算還可以，畢竟再怎麼說，薪資成 長很快，物價還是低於薪資漲幅，只要維持這個局面，消費者就會有錢消費」。

股權謎團

雙品牌獨立經營 暫時未有整合打算論利基，自身經營條件出色，又從事政策支持的量販零售業，高鑫的前景應該十分看好。但是對不少投資人而言，是否投資高鑫，還是一個艱難的 決定。其中原因，來自於歐尚集團與潤泰集團的股權分配，以及雙方經營認知的落差。

「若今年真的新開四十幾家店，兩邊（大潤發與歐尚）數量應 該會差很多，五比一、六比一都有可能」，一位對高鑫認識甚深的人士直言。他口中的「五比一」，是指大潤發每開五家新店面，歐尚才開設一家。以大潤發和歐尚 現有分店而言，數量幾乎已達懸殊的四比一；平均單店營收也是大潤發高於歐尚，若是大潤發以現有速度持續擴張，兩個品牌的規模差距勢必擴大。造成這樣「一國 兩制」，其實是雙方維持獨立經營所導致。

多方調查後發現，目前大潤發和歐尚兩者，應該還是各自獨立運作的局面。既然同屬高鑫旗下品牌，在人 員獎勵制度、採購、資訊系統和門市陳列等方面，大潤發和歐尚應整合成一套共通制度，才符合資源配置的效率原則。不過除了採購平台、獎勵制度較有共通點，財 報也可互相查閱外，多項經營量販店的核心技術，雙方仍維持原來的運作模式，而且暫時沒有整合的打算。

舉例來說，歐尚對於擴張比較小心謹慎， 但大潤發拓展新店的腳步就相當積極。由黃明端親自率領的考察小組，連周末也幾乎不休假，經常排滿行程、飛往各地觀察地段的投資價值。最初大潤發評估，五十 萬人口以上的城鎮才有開店價值，後來隨著城鎮經濟規模上升，大潤發認為只要所得水準合乎標準，開設新門市的最低人口可以降為二十萬人。反觀歐尚則無如此動 態的調整。既然考量層面不同，雙方的共識就是上市後維持「兄弟登山，各自努力」。

高鑫董事會的席次分配，是投資人直呼「看不懂」的另一個問 題所在。因為控制高鑫過半數股權的吉鑫，是由歐尚持有五一％、潤泰分配到四九％，這讓歐尚擁有四席高鑫董事，而潤泰只有二席。這樣的比例，意味著歐尚對上 市後的高鑫具有關鍵影響力，而這就引發不少投資人擔心，怕潤泰苦心經營的大潤發會失去主導權。

然而據多方了解，歐尚之所以堅持在吉鑫取得過 半數股權，原因是歐尚背後的大股東穆利家族，五十年來的經營理念，第一就是堅持股票不掛牌（詳見另文）。潤泰與歐尚經過長期磋商，終於說服對方以高鑫的結 構包裹上市，對穆利家族而言，已經是一番「大革命」；如果未能取得主要控股權，恐怕會因為擔憂經營權日後遭收購，大為影響家族對上市的意願。所以在潤泰讓 步之後，出現當前的持股結構。

另外，也有市場人士指出，高鑫上市後的股權結構表顯示，潤泰集團綜合的持股比率，其實比歐尚集團高出一截，高 鑫若長久經營有成，潤泰集團絕對會因此受益。因此看起來略顯複雜的股權分配，可以說是「一個得面子，一個有裡子」的妥協結果。

自從開設中國 第一家分店，到成為股票上市的量販業「一哥」，高鑫零售僅僅花了十三年時間。如同當年沃爾瑪在美國崛起的過程一樣，初期並沒有人認為，大潤發與歐尚能夠搶 占多少版圖，遑論挑戰沃爾瑪與家樂福兩大巨頭。但在一片看淡的眼光中，兩者結合的高鑫卻躍居量販業第一。

如今，市場再次對高鑫的控股結構議 論紛紛，認為潤泰集團占不到便宜，這一次，它們仍打算低調應對。如同山姆．華頓所說，「如果我們對所有的意見全部言聽計從，我想最初也不可能踏進折價 業。」高鑫明顯認為，展現實際業績的成長，是面對所有質疑的最好回應。

加足馬力！

—— 沃爾瑪全球總店數

1972 年 66家

1981年 330家

1991年 1721家

2001 年 4073家

2011年 8970家

展望可觀！

—— 高鑫中國總店數

1998 年 成立

2003年 46家

2007年 105家

2011年 198家

大股東共治

高鑫完成上市後的股權結構潤泰集團 49% 吉鑫控股 51% 歐尚集團16.6% 51.94% 9.89% 個人股東 3.67% 高鑫零售 17.9% 一般投資者

95.26% 95%

中 國大潤發 中國歐尚

註：潤泰集團包含CGC、KoFu、潤泰全、潤泰新、Sinopac、獨立第三方；毆尚集團包含 Anchanhyper SA、Monicole Exploitatie Maatschappij BV。

三巨頭鼎立

中 國量販業者市占情況

高鑫12％

沃爾瑪11.2％

華潤萬家9.8％

其 餘品牌67％

新市場孕育出的百億打工皇帝密切關注中國內需市場的崛起，《今周刊》第624期（2008年12月）曾領先報導，大潤發正邁向 中國量販業龍頭之路；而率領中國大潤發經營團隊的黃明端，更因此積累百億身價。三年後，大潤發終於以高鑫零售名義掛牌，在新的資本結構挹注下，本刊也將持 續觀察這個新零售巨人的壯大。

三大外資看高鑫

花旗 評等：持有

●大賣場低滲透 率與中國的城市化進程，可望構成大賣場業者持續高速成長的動力。

●過去三年，高鑫的同店營收成長率均打敗通膨增幅；未來三年，營收年複合成 長率估計達21%。

●須注意大賣場業競爭態勢，後勤運輸管理系統與營業費用的增加情況。

瑞銀 評等：中立

● 組織架構重整後，歐尚與大潤發品牌可望取得較佳綜效，強化營運效率。

●不理想的產品組合、高存貨水位和依賴租賃建物營業，可能削弱獲利水 準。

●當前股價已經充分反映高鑫的市場地位與競爭優勢。

高盛 評等：中立

●維持「最低價領導 者」形象為核心策略。

●當前股價已充分反映市場地位與利基。

●獲利能力可能因激烈競爭與快速擴張下滑。

中國大 潤發 vs. 中國歐尚

中國

大潤發

2010年營收（億人民幣）：502.3 2010年分店數：143* 平均單店營收(億人民幣)：3.5 平均單店銷售面積（萬平方公尺）：2.5

中國

歐 尚

2010年營收（億人民幣）：135 2010年分店數：41* 平均單店營收(億人民幣)：3.3 平均單店銷售面積（萬平方公尺）：3.9 資料來源：中國連鎖經營協會* 註：今年上半年大潤發新增14分店，總數共為157家；歐尚仍為41家。

高 鑫明年回台發行ＴＤＲ？

自從中國大潤發規畫上市，台灣投資人對這檔「中國零售第一股」就抱持高度期待：因為一時之間買不到股票，憧憬零售商 機的股民，乾脆改買持有大潤發的潤泰全、潤泰新，兩者股價最高漲到108.5元、59.5元。只是資金效應退燒後，兩檔股票已紛紛回檔。

不 過，近年積極招商回台的證交所，從來沒有忘記大潤發的「魅力」。當大潤發確定透過高鑫在港股掛牌，證交所即展開遊說。據了解，已有券商向潤泰集團總裁尹衍 樑提案，最快在明年此時，高鑫零售即有機會在台灣上市，想要布局的投資人，不妨再耐心等一等。

最初，國內市場人士希望由證交所爭取，讓高鑫 在港、台同步掛牌。但台股並沒有同步上市的先例，若要為本案修訂相關規定，很可能令高鑫上市時間延後。因此證交所董事長薛琦親自出馬洽談時，是邀請高鑫來 台發行ＴＤＲ（台灣存託憑證）。

可惜依照國內規定，海外上市公司必須掛牌屆滿一年，才可申請發行ＴＤＲ。所以投資人若不開港股戶頭、也不打 算以複委託操作，就須等到明年下半年，才有機會買到高鑫。

有別曾遠征全球的雨傘、毛巾、香 蕉、鳳梨，唯有毛豆，沒有讓「亡國」的恨取代「王國」光環，它擊退中國、泰國，贏得日本市占率第一，更勇闖丹麥、德國、委內瑞拉等十二國，訂單不斷。

擺脫產業淘汰賽宿命，靠的是一群不認輸的鄉民，打造一顆顆有高度競爭力的毛豆，在自己搭起的黃金聚落，乘著全球化大浪，啟航！

世界經濟論壇（WEF）評比，台灣產業聚落競爭力全球第一。不只毛豆，工具機、光學鏡頭、自行車、胡蘿蔔、文心蘭等，在從南到北的十三個小鎮裡，都有這樣 的黃金聚落。

他們，都發揮了比較優勢，在小鎮賺世界財！

當半導體、DRAM、LCD、LED、太陽能產業，相繼傳出因訂單縮減，裁員、放無薪假；台北與竹科，籠罩著全球景氣衰退的憂慮，三百公里以外的屏東，卻 是海外訂單湧至，一群人被買家追著跑。

一個台灣，兩種溫度。北冷，南熱。

晚秋的高屏農村，金色陽光將土壤曬得暖烘烘，沿中寮山腳上百頃平整田地上，大夥兒正忙得起勁。白鷺鷥群亦步亦趨跟著轟隆隆農機，在剛犁出的新土享用蚯蚓大 餐；一群年輕人，正開著改裝超大輪徑美式風格的曳引機下肥，再甩尾般的迴轉著原價六百萬元的曳引機鬆土，好讓隨後跟上的法國播種機播下種子。

他們，走了一條特殊的路這裡的農夫開雙B種的是高雄九號奇蹟毛豆

傍晚時分，開啟最新款BMW白色跑車車門，三十七歲的農場主人侯兆百，捧著剛從摩卡壺加壓濾出的濃縮咖啡，吆喝眾兄弟午茶。「這裡是真實版的開心農場！」 無線電對講機傳來的，是束長髮蓄小鬍子的強哥喊話。

這個「開心農場」生產的，是台灣蔬果外銷產值第一名的毛豆。

它是品質、速度的冠軍，也是農業升級代表。台灣外銷毛豆有七成以上，來自以屏東里港為核心，綿延十個鄉鎮的高屏毛豆產業聚落。而這毛豆聚落有八成面積，種 植著極具競爭力的品種——「高雄九號」。

「高雄九號」出身不凡，先由農學博士研發，再由一群以雙B、Lexus代步的青年農夫，開著千萬農機栽種、採收；緊接著，由跑遍全球的食品商兼貿易商，用 最快的速度、最嚴的品管，加工、銷售。

這裡的毛豆田大得驚人，放眼望去，無邊無際。十幾個農場耕種面積，小則一百公頃，大則四百多公頃，亦即四百個足球場大。相較於台灣農民人均耕地面積僅○． 七公頃，他們擁有數百倍的規模。

他們把毛豆送向世界，賺進財富。「在城市吹冷氣的開Toyota，在鄉下種田的開雙B。」侯兆百笑著對我們說。他，只是小鎮的冒險者之一。

毛豆，日本人稱「枝豆」，就是發育至八分飽滿的大豆，泰國、中國、越南都能生產，以食品安全挑剔著稱的日本，卻鍾愛台灣製。

日本店數最多、營業額最高的餐飲集團Monteroza旗下的「白木屋」，以及日本歷史最悠久、店數第二多的「養老乃瀧」，兩大居酒屋都指定台產毛豆，大 大的台灣地圖，以及「高雄九號」字樣，就印在包裝上。每年赴大阪市立大學擔任客座的東海大學教授劉仁傑說，「在日本，去居酒屋時，友人總會說，這毛豆是你 們台灣來的！」

去年台灣毛豆外銷金額十七億元，其中八七％出口日本，攻下當地四○％市場，市占率第一；另有一三％銷往英、美、瑞典等十二個國家。今年前七月，毛豆外銷金 額較去年同期增長九％，以美國、澳洲新增訂單最多。地球儀轉一圈，美國的好市多（Costco）超市、英國倫敦的日本料理店，甚至遠到北歐丹麥，都有台灣 毛豆的身影。

「（市場的）需求很強，供應量不足，大家庫存都快要見底了！」台灣區冷凍蔬菜公會理事長蔡敬虔說，從年頭到年尾，各家毛豆加工食品廠產能全開，卻只滿足八 成客戶訂單需求。

農委會副主委王政騰認為，毛豆成為極具競爭力的外銷產品，關鍵在「走了一條特殊的路」。

搞機械化，對拚低價中國加工廠老董先起頭勇闖法國，十棟樓價格買農機

這條特殊的路，是由一群深謀遠慮的加工食品廠老闆，一群敢拚敢衝的農夫，一位熱情的研究員，一位愛上台灣的法國技師，歷經冒險闖出來的。

他們是扭轉大趨勢的小人物，也是黃金小鎮裡的全球化戰士。在看似時間停滯的南方午後，這群人卻隨時警覺、戒備，一秒也不鬆懈。

台灣原本不產毛豆，第一顆毛豆種子落腳台灣，就在里港。當時還沒有「高雄九號」，直到三十多年後，它才被屏東人研發出來。

一九七○年代，日本人在里港、九如一帶，秋收農閒期間，找農民契作毛豆回銷日本。里港文史工作者鄭國華回憶，配合加工廠集貨，夜間收割毛豆，就像去冒險， 要和田鼠、眼鏡蛇打照面，早年田裡農藥多，很多婦人領了工錢，就直接看病買藥。

搶得外銷日本先機，台灣一度獨占日本進口毛豆市場。但和所有農產品一樣，九○年代，開始遭遇採收人工成本高漲，以及境外農產品低價搶市的挑戰。

全球化帶來衝擊，業者面臨兩難選擇，留下？或出走？

在食品廠西進對岸浪潮下，年近七十歲的建一強冷凍食品董事長魏建一，是當年領軍跨出第一步，決定把毛豆產業留在本地的冒險家。

一九九三年，毛豆採收工資從一公斤兩元漲到六元，要根留台灣與中國拚，機械化採收是唯一出路。但，全球找不到一台採收毛豆莢專用農機。

當時年過半百的魏建一不死心，與同業飛到日本、美國找，終於，在法國相中一款適用矮性菜豆（本地稱敏豆或四季豆）的大型採收機。

這群食品廠老闆多兼盤商、貿易商，如同貿易商的英文「trader」，有旅行、冒險的意涵，他們也是一群為達目的，闖蕩全球的人。

採收機開價八百萬，當時南部透天厝一棟不過六、七十萬元，一台能買十幾棟房子，而且，菜豆莢比毛豆莢長，機器來台未必適用，魏建一並無把握，但在法國，他 從離地三米高的駕駛座跳下來，鐵了心買兩台，首年先付兩百萬頭款。「就當作是在賭博，」魏建一說。

採收機運到台灣，第一個坐上駕駛座的，是魏建一的兒子、現任建一強總經理魏東啟。他回憶，這兩台車因為太大，貨櫃裝不下，只能用特製鋼架運輸，高雄港碼頭 交車那天，他見到這紅色龐然大物上岸，吃了一驚，本以為只是點交，但法國技師卻當場要他開動，兄弟倆只好硬著頭皮，把這台灣有史以來最貴的農機，從碼頭一 路駛回家。

「很緊張、冒冷汗，（開在路上）那一個多小時，真的是很刺激、非常刺激！」這是他永生難忘的一幕。

但台灣農業屬小農形態，專為歐洲大農場打造的大型農機，到道路窄小田埂橫亙的毛豆田，狀況百出，駐台的法國技師柯吉達，得二十四小時待命，緊急救援。

一回，他半夜被call去緊急維修，摸黑到現場卻不見採收機，原來是硬闖產業道路便橋不成，採收機翻落排水溝底；雨天搶採收毛豆莢，大噸位的採收機陷落泥 濘，農民竟出奇招找來大怪手，頂著採收機往前推行，結果，怪手一出動就打壞採收機降溫水箱。

更糗的狀況還有，業者找來拖板車到碼頭載接運採收機，沒注意到高度，剛出碼頭一個大轉彎，「砰！」的一聲，拖車連同全新採收機，卡在高速公路涵洞動彈不 得。

翻開泛黃相本，柯吉達笑談這段「血淚史」。這位蹲在田埂一邊吃台式便當、一邊偷偷丟菜的老法，被這群人的熱情和傻勁感動，後來在嘉義鹿草定居下來，加入毛 豆冒險團隊，還成了台灣女婿。

魏建一開風氣之先，引進大型採收機後，毛豆採收工資成本，大幅降低四分之三；其後，盤商們相繼購入三十台採收機，讓毛豆產業商業模式，從和成本賽跑，變成 和品質賽跑的生意。

擴充農場，力挽轉檯買家食品廠頭家再啟動大量栽種，力拚品質求翻身

原本，人工採收十噸毛豆莢，至少需十二小時，送到加工廠完成殺菁（高溫蒸熟）、選別，往往超過十八小時；但靠機械採收，可縮短在四小時內，農產品靠搶鮮勝 出，速度換甜度，台灣毛豆甜度檢測值達十二brix以上，勝過中、泰僅八至十brix。

農機大軍仍難撼螞蟻雄兵，當時對岸沿海工資，人均月薪才人民幣兩、三百元，產量大、價格低，日本買家仍大量轉檯。

一九九六年，中國銷日毛豆數量首度超越台灣，台灣從高峰的每年四萬噸，跌到二萬五千噸，「毛豆王國」美名易主。二○○○年進入空前黑暗期，中國輸日毛豆突 破年銷四萬七千噸高峰，是台灣的兩倍。

「訂單都轉到對岸，父親說，如果再這樣虧，再撐一年就得收了，」魏東啟回想。「日本客戶來，也說我們像是收拾殘局的敗戰投手，毫無元氣，」同樣是二代經營 者的大明食品董事長蔡敬虔回憶。

「再不想辦法，台灣毛豆恐只剩五年不到的光景！」二○○一年，時任冷凍蔬菜公會理事長的永昇冷凍食品董事長劉貴坪，率同業前往福建、蘇州考察，看見當地毛 豆田動輒百公頃，說出心?堛獐~慮。

不過，他們也看到，對岸雖然耕種面積大，但品質良莠不齊，台灣有創造差異化、找出新賣點的空間。拼量，未必能贏，拚質，仍有勝算。

劉貴坪當年便評估，日本是對食品安全要求最嚴苛的國家，如果台灣採大農場經營，品質全程控管，將是台灣毛豆再翻身的新賣點。

他的看法很快得到印證。二○○二年四月，日本農林水產省檢測出，中國輸入的冷凍菠菜農藥殘留超過標準值三倍，爆發一連串「中國毒菜事件」，隔年，台灣重回 日本市占率第一。

但這第一是來自對手失分，在中國加強檢疫下，沒多久，台灣又落居第二。產業備受威脅，升級更加迫切。在業者爭取、高雄農改場奔走下，台糖釋出高屏地區廢耕 的上千公頃甘蔗田，豆農改採美式大農場經營。

小農與大農耕作的差異是，前者由千家萬戶農民各自種植，再賣給盤商，農藥、肥料、品質均不易控管；且毛豆田東一塊、西一塊，大型農機派不上用場；競爭對手 例如中國、泰國，雖土地面積大，但依賴人工栽種，也有上述缺點。改大農經營，品質可全程監控，利用機械耕種、採收，每一百公頃僅需七名人力。

青年農夫敢冒險忍受家人誤解，熬過三年慘賠

生產條件改變，造就一批豆農新貴。十多位由盤商轉型的大農，包括多位三十歲左右的青年，租用這塊原本種甘蔗的砂質土地，如西部拓荒般，整地、建立排水系 統、改良土質……，試圖把這一望無際的荒地，變成一畦畦良田。

當年三十歲的侯兆百，是其中最敢拚、敢衝的年輕人。

他的父親在一九九四年，赴日本談鮮毛豆莢出口生意，卻遭遇華航名古屋空難往生，當年，侯兆百才十九歲。先前沒有大農場管理經驗的他，敢在荒地裡冒險，是向 天上的父親借膽：「我就是要證明給我老爸看！」

由於欠缺大農場管理經驗，轉型者先做先賠，種得多卻未必收得多。

侯兆百發現，管理相當七、八個大安森林公園大的毛豆田，沒想像簡單。除了一作就要付超過五百萬地租，還需要投入兩千萬元買施肥、各式進口農機，還要挖排水 溝道、整平農地，讓他一度背債三千五百萬元。

更糟的是，小孩玩大車，先前管理三十公頃的經驗，無法套用在數百公頃，單位面積收成率僅四成，遠低於八成以上才能獲利的水準。最慘的一次是，他擔心被日本 客戶驗出農藥殘留，不懂得選用合適的除草劑，一株株毛豆被雜草團團包圍，花錢雇工也沒人要下田收割，只好找人全部犁平做綠肥。

「實在太痛了，根本不忍心親手摧毀。」回想起來，他心有餘悸。

像是連續惡夢，從成為超大農場主人開始，整整三年，侯兆百深陷財務泥淖，連兩百萬的肥料款也週轉不過來，三個月發不出員工薪水，為逃避壓力，他晚上在農舍 旁的廢棄豬圈，找人酗五十八度高粱，一瓶半下肚，想讓自己不省人事，卻怎麼也不會醉，手腳發軟，頭腦卻清醒，想著明天該如何向友人開口借錢。

最煎熬的是親人誤解，他在台南的媽媽聽傳言說，兒子是因為賭博才財務吃緊，打電話來劈頭就罵。「我怎麼那麼傻，要做（毛豆）這行？」坐在田埂旁，他祈求天 不要那麼快亮。

冒險的代價高昂，十多年來，多數業者退出。在農產品出口高峰之際，全台有兩、三百戶豆販仔，加工廠超過三十家，但八成放棄了搭上機械化、大農場的轉型列 車。

經過淘汰與整合，如今，八家食品加工廠與十七位大農，撐起台灣毛豆外銷九成以上產值，也擦亮台灣的招牌。

改良品種，三度稱霸日本草地公務員超熱情抗逆境品種，讓毛豆增產一五％

擦亮台灣招牌，還靠品種實力。仔細看看，在日本辨識度高的「高雄九號」，彷彿是台灣好物的代名詞。

它的研發者，是人稱「毛豆先生」的高雄區農改場副研究員周國隆，今年二月獲頒農委會農業專業二等獎章，這獎章過去都頒給退休場長，他是史上最年輕得主。

他的研究室就像毛豆戰情室，舉凡種子劣化、土壤分析、田間誘蟲器使用等疑難雜症，豆農都找上門來；食品廠老闆出國考察蒐集情資，也向他彙報。「和他（周國 隆）聊天其實滿無聊的，談什麼他都沒興趣，但一說起毛豆，他興致就高昂起來。」高雄區農改場場長黃昌如此描述。

今年四十五歲的周國隆，是嘉義農專畢業進入農改場當約聘人員，一路考上高考、進修拿博士的草地公務員。對岸光是福建一省，大豆品種改良研究員就多達十人， 他卻是台灣唯一。

請調回屏東老家十年間，他接連推出高雄六號到十號，五支毛豆新品種。其中，高雄九號環境適應佳，適合大農場粗放栽種，且口感佳，成為復興毛豆產業救星。

○六年推出高雄九號後，高屏大農場毛豆產量大增一五％，取代雲嘉一帶的民間契作，成為出口供貨主力；○八年，在品種實力推升中，台灣毛豆三度登上日本市占 第一的衛冕寶座。

他目前手上握有的王牌，是即將命名為高雄十一號、十二號，可耐攝氏十到十五度低溫的兩款抗逆境品種。

有了抗逆境的品種，就算未來面臨氣候異常，原僅適於熱帶栽種的毛豆，天冷也可繼續開花結莢。

自掏腰包，隨業者赴日偵察市場

對岸十個研究員，打不過周國隆一人，關鍵在於使命感。

公務員少做多做，薪水差不多，他卻願意用五到十年，從上萬筆雜交種子的成長紀錄選粹、育種；放下研究員身段，走到市場第一線，與業者一起打國際戰。

他年年自掏腰包，隨冷凍蔬菜公會成員前往東京食品展，出席台灣毛豆業者與日本貿易商社的懇談會，掌握市場動態。甚至，他曾經因為堅持品種開發不該以量取 勝，刻意保護新品種不推，避免農民栽種未必具競爭力的新品種，反而降低生產效率，因而年度考績被先前的長官連續兩年評為乙等。

毛豆團隊的努力，讓去年台灣輸日毛豆的單位價格，比中國高三○％。因供需態勢逆轉，今年以來，台灣業者兩度向日本買方提漲價要求，增幅合計超過一○％，對 方沒有猶豫就接受。

不認輸，讓惡土長綠金上中下游「打群架」搶回市場，兩度漲價仍搶手

「現在看到日本客戶，不必再頭磊磊（低頭畏縮之意），賣毛豆感覺變得很有尊嚴！」蔡敬虔得意的說。

更大的商機，來自歐美吹起健康食品潮，毛豆富含有益人體的異黃酮，消費者需求日增。劉貴坪評估，台灣毛豆業至少有五到十年黃金商機，因此，金融海嘯後，他 在里港投資三億元，打造兩岸最先進的毛豆專業加工廠。

管理大師麥克‧波特（Michael Porter）提出「價值鏈」（Value Chain），探討競爭優勢。任何企業與產業，都由一連串的「價值活動」所構成，價值活動包括上中下游，每個環節都是構成競爭優勢的基礎。如果每個價值活 動，都能提供附加價值，那麼該企業或產業，就能創造差異化，獲得競爭優勢。

這顆小青豆，正是透過研發者、生產者、加工者，一連串的價值活動，才能打敗中國，名揚國際。它不靠ECFA（兩岸經濟合作架構協議），不靠政治訂單、不勞 政府穩價，不必丟雞蛋抗議，卻突破逆境，成為台灣驕傲。

然而，當國際市場的門打開，全世界都有買家，全世界也都有競爭對手，永遠有新的參賽者，上擂台挑戰。

二○○七年，泰國與日本簽署自由貿易協定（FTA），泰國輸日農產品關稅，從六％降至明年的○％（台灣仍適用六％），泰國毛豆價格優勢大增。台灣必須再提 高附加價值，才能拉開與對手的差距。

一日，近午夜十二點，侯兆百修著播種機，我問他，這幾年的體會是什麼？

他翻開一本小筆記，指著其中一句話：「農夫播下種子後，總是會再重踩兩腳，能從縫隙裡冒出頭的，才會骨幹粗壯結實纍纍，是一種逆境管理的田間智慧。」土壤 越硬，豆苗為了求生，就越結實。

正是這樣不認輸的毛豆，不認輸的人們，才能在惡土中創造翻身奇蹟，也掌握住自己在全球化浪潮中的命運。

【延伸閱讀】一顆小毛豆！台灣尾的世界第一

產值高，台灣蔬果外銷產值第一名市占高，日本冷凍毛豆市占率第一名國家多，外銷至四大洲、十二國：阿拉伯聯合大公國、德國、荷蘭、英國、丹麥、瑞典、香 港、加拿大、美國、委內瑞拉、日本、澳大利亞 速度快，採收到加工完成僅四小時，甜度全球第一單價高，輸日單位價格比中國高三成

整理：尤子彥

【延伸閱讀】毛豆冒險團隊3大關鍵人物

大農戶侯兆百，37歲他，做出規模經濟率先用大農場模式，規模從30公頃變數百公頃一度背債3,500萬，連虧3年，現在開雙B顧田。

加工廠老董魏建一，70歲他，掀起效率革命17年前，遠從法國砸800萬買回第一台採收機，縮短作業時間，是毛豆甜度提高的關鍵。

草地研究員周國隆，45歲他，拉高品種門檻研發抗逆境品種，又精通產銷專業，為了捍衛市場機制，不惜考績被打乙等。

【延伸閱讀】台灣與中國纏鬥12年勝出！ ——出口日本冷凍毛豆數量、金額

1996 中國首度超越台灣，終結毛豆王國榮景2000 高屏豆農轉型大農場耕作2003 受菠菜農藥殘留事件衝擊，中國數量遽減2006 台灣推出「高雄九號」品種，產能提升15%2008 台灣輸日毛豆市占率搶回冠軍寶座2010台灣2,400萬公斤，44億日圓中國1,900萬公斤，27億日圓

資料來源：日本財務省 整理：尤子彥

台灣速食業教父孫大強，二十八年 前代理麥當勞，開啟台灣西方速食的新紀元。沉潛多年，他重出江湖，耗資上億元，從美國比佛利山莊引進創意披薩，要再掀台灣餐飲業的潮流。

撰 文‧方沛晶

暌違媒體六年的寬達食品董事長孫大強，重新出現在鎂光燈前，為新代理的創意披薩品牌ＣＰＫ（California Pizza Kitchen）亮相宣傳。

或許現在很多人不認識孫大強，但他可是國內餐飲業大亨。二十八年前，就是他代理麥當勞進台灣。一九九一年他代理 的TGI Friday’s美式餐廳，也同樣掀起台灣美式餐飲業潮流，因此稱孫大強為「速食業教父」絕不為過。

秀創意 料理結合台灣風情在餐飲界名號響亮的John Sun（孫大強英文名），從經營麥當勞就被媒體戲稱為「藏鏡人」。二○○五年，他為了旗下代理的澳美客牛排（Outback Steakhouse）公開露面過這麼一次，之後又消失在鏡頭前長達六年。

這次他新代理的創意披薩餐廳ＣＰＫ，創始店位於美國好萊塢，以北 京烤鴨披薩、宮保雞丁義大利麵等創意，帶動加州融合式美食（Fusion Cuisine）風潮。

ＣＰＫ在全球已擁有近二六○家分店，亞洲 地區包括日本、馬來西亞、新加坡、韓國、香港等，都可以看到這家正宗加州式披薩餐廳的身影。光是它的「經典ＢＢＱ炭烤雞肉披薩」每年就賣出三五○萬個，相 當每天賣出一萬個。

十九年前，一九九二年百事（PepsiAmericas）以一億美元收購其六七％的股權，當時這個價格還被認為遠超出 ＣＰＫ價值。

而早在二十年前，孫大強就已在美國吃過ＣＰＫ的創意披薩，之後有意引進台灣，卻因百事的策略是在亞太地區發展必勝客 （Pizza Hut）而作罷。一直到最近幾年，ＣＰＫ創辦人重新取得經營權，與孫大強重新接觸，雙方一拍即合，決定把這個美國知名餐飲品牌引進台灣。

以 往，不管是麥當勞、TGI Friday’s，孫大強都是以合資方式代理。這一次卻大手筆砸下上億元獨資經營，就因為他看好ＣＰＫ獨特的產品作法與組合。

「ＣＰＫ 容許合作夥伴可以自行開發融合當地風土民情的餐飲，這也是一種餐飲界的文藝復興式創新。」孫大強笑說，披薩餅皮就像是一張空白畫布，可以自行創作。這次在 台灣就獨家推出香蕉披薩（名為孫悟空＆筋斗雲）、珍珠奶茶披薩，之後可能還會結合台灣小吃，研發出滷肉飯披薩、蚵仔煎披薩等。

會想出這些創 意之作，和孫大強愛嘗鮮、愛實驗的性格有關。他曾經用美式奶昔配上燕窩，讓前亞都飯店總裁嚴長壽吃過後念念不忘；也曾把鹹蛋黃和蟹肉、芹菜、胡蘿蔔丁拌成 創意沙拉，吃過的朋友都讚不絕口。

其實，他從年輕時就是同輩中的點子王，每當有新想法、新創意的時候，可以精神抖擻地講上三天三夜，不過當 部屬們開始細步規畫時，往住第一個睡著的就是他！因為具有開創性格，孫大強曾涉獵過的生意真不少，而他更是把「軍人世家」轉型為「商人家族」的靈魂人物。

比 前瞻 眼光領先市場十年孫大強出身將門，祖父孫連仲、外祖父宋哲元都是抗日名將，父親孫湘德也是將官。他和弟弟孫大宇、孫大偉，在香港長大，到澳洲、美國念書， 後來以外僑身分回台經營貿易。代理過史努比、迪士尼等卡通人物產品授權，打下創業基礎。

當時他和弟弟孫大偉及朋友三人，打算開車到內華達州 拉斯維加斯玩，從舊金山出發後，沿途在滾滾黃沙中只能找到一家麥當勞速食店小憩。突然有人福至心靈說：「在這種沙漠開麥當勞，生意都這麼好，如果把它弄到 台灣去，豈不是一本萬利！」於是孫家兄弟就以境外華人身分籌組台灣麥當勞，一開始資本額僅一百萬美元，和麥當勞各占五○％的股份，在台北市民生東路、敦化 北路口推出第一家店。而這家店在開幕第二年，就成為全世界營業額最高的麥當勞。

締造出台灣麥當勞奇蹟後，孫家兄弟在商界的影響力不可同日而 語。加上參加了以年營業額二十六億新台幣、員工數三千人為入會資格的「青年總裁聯盟」ＹＰＯ台北分會；與黃任中、遠東徐旭東、徐小波、台玻林伯實、厚生徐 正冠等當時企業二代建立深厚情誼。

一九九五年，台北市敦化北路「虹頂商務聯誼社」開幕，孫大強也和台塑王文洋、中信辜仲諒、晶華潘思亮等企 業二代「午餐會」（Lunch club）的會員，一起成為理事會成員，由此可見他的商界人脈。

不過，相較於其他企業少主頻頻在公開場合露 面，孫大強因為「來無影、去無蹤」，所以他開過的餐廳比他自己更有名。

除大家熟知的麥當勞、TGI Friday’s之外，他還開過硬石（Hard Rock）、翡翠、翰軒、JJPUB、喜思巧克力專賣店等；餐飲業外也投資包括伊登廣告、理登公關、配立得眼鏡連鎖店。

「孫董的眼光大概比 市場領先五到十年。」跟了孫大強將近二十年的寬達副總裁許憲 說，不管是麥當勞、TGI Friday’s或是硬石，都是引領台灣餐飲流行文化的指標，就連孫大強自己創立的Sonoma Grill帝國牛排館，也是掀起「老饕牛排」（肋眼眉Rib Eye Cap）風潮的始祖。

人脈深厚、口碑好，寬達成為國際一線餐飲品牌進 軍大陸市場的首要人選。孫大強說，現在一個月至少有二、三家餐飲品牌洽詢，跟寬達合作進軍兩岸市場。

但早已在全世界摘過無數星星（指米其林 星級餐廳）的他，對於合作對象的選擇，不改率性說，「就像有人問我怎樣算好酒？我的答案是，你覺得好喝的就是好酒。開餐廳也不是品牌大就好，得要滿足我對 吃的熱情才行。」

寬達食品股份有限公司

成 立：1983年

資本額：2000 萬元

旗下品牌：Sonoma Grill（3家）、Outback Steakhouse（5家）、California Pizza Kitchen（1家）

營業額：約5億元

名酒拍賣行短短幾年時間在香港大發利市，更讓香港成為全球前三大紅酒交易中心。在香港這個寸土寸金之地，過去以亞洲的金融重鎮、自由貿易港區聞名，如今為 了積極求生存，由政府集合民間企業，投入紅酒市場成果卓著。

撰文‧莊 芳

今年一月，美國歷史悠久、號稱全球最大名酒拍賣行的Acker Merrall & Condit，在香港舉辦拍賣會。現場就像珍稀名酒博覽會，短短二天時間，就創下近六七○○萬港幣的成交金額，成交率超過九成。

這還不是最高的拍賣紀錄，該公司去年十一月，同樣在香港舉辦了一場名酒拍賣，就以一億一千多萬港幣的成交額，打敗歐美成為二○一一年整年世界拍賣紀錄中， 單場交易金額最高的紅酒拍賣會；去年Acker Merrall & Condit在全球總成交業績達八億六千萬港幣，其中又以亞洲地區金額最高，占總交易金額達六成以上。

關稅從四○％變成零

香港政府是最大幕後推手

這家原以美洲地區為主要銷售據點的拍賣行，卻於短短幾年時間在香港大發利市，更讓香港成為全球前三大紅酒交易中心，其中，香港政府可說是幕後推手。○八年 二月，香港政府宣布全面免收葡萄酒稅，同年五月，Acker Merrall & Condit就進軍香港市場，並在此地舉辦名酒拍賣，業績屢創新高，每年舉辦拍賣的場次也持續增加。

這些結果大概也都在香港政府的預期之中，葡萄酒市場正是他們目前重點開發目標。香港貿易發展局每年主辦的三十六個，包含禮品、珠寶等五花八門的大型展覽， 卻以美酒展成長速度最快。

○八年第一次舉辦紅酒展覽會時，只有二四○家廠商參展，接著在隔年以倍數增長，高達五四○家來港參展。直到去年，已有九四○家，吸引近二萬名買家。「短短 四年，成長四倍，目前已成為亞洲規模最大紅酒展覽，還增加相關就業機會。」香港貿易發展局副總裁周啟良說。

他表示，香港之所以積極成為亞洲主要紅酒交易中心，大舉提出稅負優惠，免除原本四○％左右的進口關稅，甚至親自參與行銷，推展紅酒市場，其實和中國崛起有 很大關係。

「簡單地說，中國的消費力驚人眾所周知，購買奢侈品如名錶、名車、豪宅早已大有人在，我們一直思考還剩下什麼可以開發？後來選定葡萄酒市場。」周啟良表 示，自從政府採行葡萄酒免關稅措施之後，果然讓進口與交易金額大增。去年香港的葡萄酒進口額就達九十八億港幣，比起○八年的二十九億港幣，成長翻倍。

再加上從其他國家進口紅酒到中國，必須負擔高達四八％的關稅。但因ＣＥＰＡ（內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排）政策，透過香港進口再轉往中國，則 可享有免稅優惠，大幅降低酒商的成本，「自然吸引大量貿易商加入香港市場。」除了舉辦美酒展、葡萄酒產業高峰論壇，本來寸土寸金、從無田地種植葡萄的香 港，竟也開始成為釀造葡萄酒的產地。

位在香港南方的鴨脷洲工業區，原是許多製造業落腳的地方，隨著許多工廠遷離，區內林立的工業大廈卻有了其他「製造」用途。就在一幢看起來沒什麼特別的工業 大廈三樓，少了一般工廠給人的嘈雜與髒亂印象，反而不時傳出陣陣葡萄酒香，這裡正是香港首家生產紅酒的釀酒工廠——八號酒莊（The 8th estate winery）。

吸引東南亞、中國買家

打造紅酒交易中心

酒莊負責人是來自加拿大的杜莎（Lysanne Tusar），早在○七年底香港尚未免紅酒關稅時，她就決定到紅酒進口持續增長的香港發展事業。「主要原因，就是看好亞洲市場的成長性。」她說，在歐洲、 美加地區生產紅酒並不稀奇，但在長途運送過程中，往往因保存問題而使得好酒變質。既然鎖定正在崛起的亞洲市場，「不如就在此釀酒吧！」由於香港沒有種植葡 萄，所以她挑選美國華盛頓、義大利的葡萄園，將新鮮收成的葡萄急速冷凍再運至香港，接著進入釀造過程，製造出一瓶瓶Made in Hong Kong的紅酒。○九年底，第一批香港製紅酒正式誕生，每年約可生產四萬至六萬瓶紅酒。

在占地二千多坪的廠房內，吸引美國ＣＮＮ電視、︽華爾街日報︾來訪，各界都對於不產葡萄、卻產出上等紅酒的香港很有興趣。過去曾在飲料相關行業從事市場推 廣工作，杜莎不時會在工廠舉辦品酒會，並且進行釀酒過程的導覽，讓人一窺由新鮮葡萄變身為瓶中物的真貌。

「有時我們也為客戶量身打造、調製釀造不同風味的紅酒。」她說，現在客戶仍以香港本地為主，但來自東南亞、中國的買家有越來越多的趨勢。杜莎表示，因為香 港為自由貿易港，解決了許多物流方面的問題。

一直以來，就以亞洲金融重鎮與自由貿易港區聞名世界，如今又積極成為紅酒交易中心，再度藉此打開國際名聲，可見得政府結合民間的龐大力量實在不容小覷。

德國，靠工業出口吃飯的歐洲經濟大國，卻放棄核電走上綠能之路，誰說沒有核電，就無法發展經濟？

台灣日照比德國多、風力比德國強，他們能，我們為何不行？

《今周刊》深入6座城市，探討德國電力大革命，為台灣發現一條新的能源之路。

製作人‧楊紹華 撰文‧楊卓翰 攝影‧吳東岳五月的德國，春光明媚，我們飛抵柏林機場後，開著車往黑森林的方向前進，在萊茵河附近的公路休息站停下來，放眼望去，田園景致就像是台灣的嘉南平原一樣開闊、綠意盎然。

唯一不同的是，德國家家戶戶屋頂上都架著太陽能板。就在休息站的旁邊，方圓不到十公里的地方，立滿了超過一百座風力發電機。無處不在的太陽能板與風力發電機，提供這個工業大國源源不絕的用電。

白色的風力發電機、綠色的田園及藍色的天空，共織成德國獨特的景致。一路上，我們的攝影師從一開始興奮地按著快門，很快變成「又一大片？拍過啦！」因為在 德國，綠能的發電設施實在太多，我們不得不讚歎：「德國是怎麼做到的？」一場二十五年的革命，促成德國廢核德國是綠能最發達的國家，光是太陽能發電每小時 就有二二○億瓦，供給全國超過一半的用電量，全世界沒有一個國家做得到。德國更預計在二○二二年關閉所有的核電廠，經濟照樣可以成長，德國人從此不用再擔 心核災，世世代代可以享受乾淨的能源。

在德國，我們看到一種揚棄核電的自然生活方式，但德國並非一夕之間就廢核。事實上，他們從民間開始發起了一場電力大革命，讓傳統獨占的能源市場改頭換面，變成人人都能自由發電賣電，更讓綠能生活變成德國的新價值。

這一切，竟從一個平凡的德國媽媽開始。而她只問了自己一個問題：「既然核電這麼可怕，我家可以不要用核能，只用像風力、太陽能這樣乾淨、無汙染、又安全的電力嗎？」這個問題，在德國掀起了一場綠能革命。

她的名字叫烏蘇拉‧史拉黛克(Ursula Sladek)。二十五年前，她只是一名五個孩子的家庭主婦，住在黑森林一座優美平靜的小城舒納 (Schonau)，準備當小學老師。今天，她是國際家喻戶曉的綠能先驅者、環保諾貝爾獎「高曼獎」(Goldman Prize)得獎人，並與歐巴馬會面，討論美國的綠能政策。

一位家庭主婦的奔走，促成電力革命她和她創辦的EWS公司 (Elektrizitatswerke Schonau，舒納電力公司)被德國人稱做「電力叛軍」，因為她挺身對抗傳統電力大公司，成立德國第一家百分之百綠能發電公司，啟動了這場革命。而她的 武器，只有一個問題：「我能否不要核電，只用綠能？」也是她，讓這個問題的答案從不可能，變成可能。

在德國無速限的高速公路上開著低硫柴油車，《今周刊》採訪團隊來到德國南方的舒納，拜會掀起這場綠能革命的媽媽。當看到附近山頭上排滿一座座風力發電機時，我們知道該下交流道了。

埋藏在風力發電機的山脈之中，我們來到電力革命的發起地舒納。經過一棟棟架著太陽能板的住家，我們一眼就認出烏蘇拉的電力公司。太陽能板在這個小小的舒納 鎮成了最尋常的設施，但舒納電力公司建築完全是為了獲得最大光能功效而設計的。以身作則，是烏蘇拉的原則，也是她能成功的關鍵。

不過烏蘇拉本人完全不像是擁核電力公司恨得牙癢癢的叛軍首腦。身為五個孩子的母親，她穿著樸素，舉止優雅。她自己則完全沒有想過會成為一家擁有十三萬客戶的全國性綠電公司執行長，甚至成為德國綠能的代言人。

就像大部分的德國人，在蘇聯車諾比核災之前，烏蘇拉從沒思考過「電從哪裡來」這個問題。一九七○年代起，德國經濟發展迅速，核電廠也大幅增加。與台灣台電 獨大的情況類似，德國四家大電力公司掌握全國幾乎所有的供電及電網，全力開發核能，而人民也都懷抱「安全核能是德國的未來」的美夢。

三千公里外的車諾比，激發民間反核這個美夢在一九八六年四月二十六日凌晨一點二十三分被炸碎。距離舒納東方三千公里遠的車諾比反應爐蓋頂，被失控的爆炸給轟開，大量輻射雲很快就籠罩包括德國全境，舒納也難以倖免。

「政府下令禁止販賣牛奶，小孩沒有牛奶了！而且我們在自家後院種的蔬果也全部不能吃，我們不知道要給小孩吃什麼……」烏蘇拉回憶，那是她生平第一次為孩子感到恐懼。這個恐懼深深地烙印在廣大德國人心中，一股強大的反核勢力開始從民間爆發。

「我們被政府的謊言背叛了，我們必須表達憤怒。」烏蘇拉決定和另外九名家長組成「舒納反核家長聯盟」，帶著丈夫麥可(Michael Sladek)和五個小孩，一起加入這個全國性的反核運動。住在舒納這座平靜小城，烏蘇拉卻說：「平靜不是無條件接受一切，而是消除所有不平等。」這股全 國性的反核力量至今仍可以在德國看到，古斯塔夫．羅沙就是當時的反核勢力「餘黨」。二十多年來，每一個星期一，不論晴雨，他都會在各地舉辦反核集會，集會 規模從最多的一千多人，到現在只剩下二十幾人。「我告訴自己，如果哪一次集會少於二十人，我就不幹了。」二十幾年來，古斯塔夫身邊沒有少於二十人過。

由下而上的「草根精神」，正是德國綠能發展得以如此成功的基石。「德國的社群民意既強也明顯，」德國國際能源基金會(ＦＥＳ)政策分析師妮納．奈茲 (Nina Netzer)說。「德國能源轉換是一種由下而上的推動，民意首先形成一個一個社群；一張選票不重要，但是一群一群的選票就值得政客注意了。」但在車諾比 核災後，政府的態度仍然相當消極。烏蘇拉也感受到身邊的人漸漸對抗議遊行事件痲痹了；「我知道我們得採取有建設性的行動。」否則，烏蘇拉身邊的人就會漸漸 像古斯塔夫的支持者一樣離去。

「既然政府不肯，我自己能用再生能源發電嗎？」烏蘇拉開始問這個問題。答案和現在的台灣一樣：不可能。因為四十年來，德國大電力公司ＫＷＲ(日後透過購併 成為德國四大能源財團之一)掌控著舒納區電網及供電權。烏蘇拉嘗試說服ＫＷＲ重啟因核電而廢棄的六個河川水力發電廠—— 發電量足夠讓舒納一千戶居民使用，但遭到大公司冷漠地拒絕。

「這些大公司只在乎自己的利益，完全不為人民著想。」看著明明可用的再生能源，又想到財團醜陋的嘴臉，憤怒的烏蘇拉決定槓上ＫＷＲ：她要自己用綠能發電。

二千三百位居民，催生全綠能小鎮完全不懂法律和商業的家庭主婦，要怎麼挑戰大財團？烏蘇拉不是單獨一人，經過數年的運動，舒納二千三百位居民全與她站在同 一陣線，決心要把核電趕出這座城鎮。居民中一位律師發現，舒納區的輸電網路是公共財，ＫＷＲ只是握有特許營運權，電網產權仍是舒納市政府。只要拿到電網供 電權，烏蘇拉就有辦法讓綠電上網，實現綠能家園。

烏蘇拉看到了希望。她與丈夫集結市民，並在一九九一年成立市民的電力公司ＥＷＳ，舒納一千戶市民全都是股東。她更發動德國一項地方自治法︽市民連署︾，要求市政府拒絕ＫＷＲ的合約，並命令ＫＷＲ將電網營運權轉賣給ＥＷＳ。

但ＥＷＳ只是有權買下舒納區的電網營運權，不代表他們有錢買下。作為最後的報復，ＫＷＲ開出了八六○萬馬克的天價，比第三方評估的公允價格多出一倍以上。ＫＷＲ以為烏蘇拉等人會因此打退堂鼓。

沒想到，這竟成為烏蘇拉轟動全國的原因：他們小看了烏蘇拉的決心。

為了籌錢，ＥＷＳ找到一家廣告公司願意免費幫他們做廣告，在電視上播出一支全國性的募款廣告。廣告裡，一名小男孩站在核電廠前，述說舒納的困境。鏡頭拉近，小男孩眼中的核電廠倒影變成了車諾比反應爐的廢墟。

一個小鎮的勝利，解放德國電力市場這支廣告打動了全國人民，堅持使用綠能的小蝦米對上血盆大口傳統核電公司的故事馬上轟動德國。第一個月，烏蘇拉這群﹁叛 軍﹂就募到了一百萬馬克。「的確，我們可以說是叛軍，但是我們並不是作亂。我們遵循法律，制定規矩，一步步慢慢來。當你要扳倒的是傳統舊觀念，作亂絕對不 是好辦法。」在長達五年的角力下，ＥＷＳ終於籌得公允價格的三六○萬馬克，並在一九九八年買下電網營運權，實現了烏蘇拉「捨棄核電」的夢想。而烏蘇拉的成 功「叛亂」，煽起了全國對於乾淨能源的渴望，更讓他們看到一條綠色活路。

烏蘇拉在法律上的勝利，讓採先例原則的德國，許多地方的電力市場開始動搖。一九九九年，德國率先歐盟，通過︽電力市場自由法︾，全國所有電力公司和民眾皆可自由使用電網賣電、購電，沒有任何限制。後人再也不用像烏蘇拉般在法庭上鬥法。

「你一定要走第一步，然後其他人才會跟隨。」烏蘇拉說。她成了德國綠能的先驅者，因為她讓「反核」二字不再是遊行和抗議口號，而用綠能取代了核能的未來。

現年三十八歲的朗尼梅爾(Ronny Meyer)，就是受到烏蘇拉的啟發投入再生能源產業。他現在是德國離岸風力產業峰會發起人。

在綠能產業自行創業的朗尼說：「在一開始會投入再生能源產業的人，腦袋多少有點像烏蘇拉那樣的叛軍性格，我就是其中之一。」「那時我想，管它賺不賺錢，我 想要在綠能創業，我就是不要德國有核能，我就是要綠能。」朗尼舉辦的年度風力產業峰會，在德國北方布萊梅的高級飯店，共有二百多家離岸風力發電廠商參加。

民間先驅的疾呼，換來國會殿堂的支持即使號召到這麼多家廠商響應，革命卻還沒有結束。就算電力市場已經自由化，民間對綠能意識越來越高，德國還是沒有足夠 的綠能供給。因為根本沒有人相信再生能源是一塊能夠獲利的市場。太陽能、綠能這類再生能源的開發成本太高、獲利風險太大。沒有利潤，就沒有市場；沒有市 場，就算民眾喊破喉嚨，也享受不到乾淨的綠能。

在傳統如核能、火力發電等已經在市場卡位幾十年的產業排擠下，再生能源要如何推動？從黑森林發出的綠能呼聲，一路延燒到了柏林的國會議事堂。在這裡，另一位綠能先驅者正為了這個問題傷透腦筋；第二波革命，正在這裡醞釀。

「當有了民意，實現它就是我們的責任。而我們的責任就是，從零開始打造一個不存在的產業和市場。」說這話的，是綠黨議員漢斯．尤瑟夫．費爾(Hans- Josif Fell)，他就是德國的「再生能源之父」。「人們不會一起床就決定：今天我來拯救地球吧，我來投入所有資產到綠能吧！怎麼讓大家動起來？很簡單，你得先 讓這個產業獲利。」費爾的解方也很簡單，他起草了一套僅有十七條條文的法案——︽再生能源法案︾(ＥＥＧ)。這套法案於二○○○年在國會跨黨派全數通過， 被譽為世界各國引進再生能源法案中最成功的一套，從此扭轉了德國的能源市場；而且，不多花政府一分公帑。

︽再生能源法︾中最關鍵的一項，就是讓風力及太陽能這類再生能源發電時，保證電網用高於傳統火力及核能發電的價格，優先購買綠色電力，這被稱作「饋網電 價」(Feed-in Tariff, FTF)，而且回購時間最長二十年，電網對再生能源的發電不可拒絕，必須優先購買。這個機制解決了投資者的風險問題，可以確保其投入的資金能夠回收。

而且，費爾的︽再生能源法︾寫得非常簡單，讓一般人都看得懂，就是為了降低投入門檻。「大型發電業絕對是無核家園的障礙，你怎麼讓獨占電網的電力公司歡迎 競爭者加入？政府必須努力讓小型發電者，像是你跟我，都可以進入市場。」這也是為什麼我們可以看到德國家家戶戶都裝設太陽能板：不但可以發電自給，還能賣 電賺錢。「讓全民參與，就是︽再生能源法︾最根本的目的。」費爾指出。

政策的支持，讓再生能源產業大爆發為了讓再生能源更進一步發展，費爾與其他綠黨議員還不斷推動配套措施的立法。過去二十年裡，光是德國國會聯邦法就通過了 十二條相關法案，這還不包含各式各樣的發展鼓勵條例。「重點是，政府不用補貼。超出一般電價的回購額，業者會加在電價裡，讓電力消費者共同負擔。」言下之 意，電費一定會漲？費爾點點頭。

如此一來，再生能源的隨價徵收，不是會造成消費者的負擔嗎？特別是在再生能源昂貴的常識之下，消費者怎麼會願意多花錢？

「其實，沒有貴很多！」費爾拿出德國環保部長嘉布瑞爾的報告指出，︽再生能源法︾實施之後十一年，德國家庭每月平均為︽再生能源法︾多負擔二．八歐元(約 合一○三元台幣)，等於家庭因再生能源每年電費負擔平均增加一千二百元台幣。而這個再生能源的補貼支出，也會隨著技術成熟逐年減少，最後完全脫離補貼，回 歸市場機制。「像最近的太陽能回購價，就大幅刪減，因為我們太陽能發電實在太多了！」商業化的結果，綠能商品也有競爭力費爾最後提醒：「再生能源的代價， 始終只占一小部分。這個代價是我們在能源轉換中一定得付，而且願意付的。」消費者主動要求購買較貴的綠電，聽起來的確很不尋常。在德國自由化的電力市場 裡，一切的價格都必須競爭，較貴的再生能源真的可以吸引到消費者嗎？離開柏林，在德國第三大城慕尼黑，我們找到答案。

慕尼黑電力公司（ＳＷＭ)，就像烏蘇拉的舒納電力公司，原本是家綠能電力小公司。在︽再生能源法︾通過後，ＳＷＭ得以在全德國超過三百家新生的綠能供電商協助下擴張，逐漸變成慕尼黑電力公司龍頭；如今在慕尼黑電力市場占有九五％市場。

ＳＷＭ策略長佛特(Christian Vogt)解釋，他們不是獨占電力商，在已經自由化的電力市場，「我們和一般產業一樣，必須透過商品競爭力來增加市占率。」「我們的商品競爭力，就是綠 能。」若和傳統擁有核能的電力公司相比，六成為綠能、四成為火力發電的ＳＷＭ，其實一度的電價高出約二分歐元(約○．八元台幣)，但是他們有一個崇高的目 標：ＳＷＭ準備在二○二五年將慕尼黑這座有二百萬人的大城市，打造成全球第一座百分之百再生能源供電的都會城中。

這個目標，獲得全市市民的肯定，九五％的市占率就是證明。「老實講，本來以為我們賠定了，我們以為利潤和環保是無法並行的兩條路，」佛特說：「但是我們錯 了，消費者為了綠能，真的願意掏腰包。」與慕尼黑的市民交談，我們的確找不到有人對電價有意見；反之，往全綠能大步邁進的慕尼黑讓他們深感驕傲。「我當然 選擇ＳＷＭ，我身邊的人也都是。比起ＢＭＷ汽車發跡的城市，當全球第一座綠能大城更棒，不是嗎？」一名慕尼黑居民說。

擁抱綠能的結果，

最終受惠者仍是人民

最終的選擇權，仍然回到人民身上。ＢＭＷ博物館就位於慕尼黑，不過，卻有越來越多市民選擇不買車。反之，滿街的腳踏車取代了慕尼黑市民應該引以為傲的豪華轎車。

住在慕尼黑近郊的約翰(Jochen Ziegler)一家就是一例：一家四口沒有一輛車，只有四輛腳踏車。並不是約翰負擔不起，「比起什麼油電混合車，不開車不是最節能嗎？」約翰說。

這股擁抱綠能、以綠能為傲的風氣，經過先驅者的奮鬥，已經在一般人心中茁壯。二十五年的電力革命，從人民的一個簡單問題而起，繞了一圈，最後仍回到人民自己的選擇。

約翰去年起終止和ＳＷＭ的電力合約，換了另一家綠能電力公司。不是因為不認同ＳＷＭ的目標，而是另一家公司的綠能標章更多。當他把電費帳單拿出來時，我們露出會心的一笑：帳單上公司名稱印著ＥＷＳ三個字─就是烏蘇拉的電力叛軍公司。

「你得知道，這家公司是德國第一家……」約翰興奮地向記者解釋烏蘇拉為綠能發動的革命史，但我的思緒回到了她本人說的一段話。

福島核災後，烏蘇拉接待了許多日本來的參訪團，想了解德國綠能發展的過程。其中一位日本官員，在聽完她的解說後落下了眼淚。這位日本官員甚是難過，因為他當下多麼希望二十五年前烏蘇拉的故事是發生在日本，也許，這樣就能避過一場可怕的災害……。

二十六年前的一場蘇聯核災，德國記取了教訓；一年前的日本核災，台灣又學到了什麼經驗？

廢棄核電廠變成遊樂園

核子冷卻爐中傳出孩童的歡笑聲，德國把廢棄核電廠改建成遊樂場，也表達出德國人對核電的態度：「滾吧！」

我家就是發電廠

綠能是德國的全民運動，太陽能發電讓許多家庭自給自足，還能發電賺錢。

20年內，德國通過了12條聯邦法案，台灣只通過一條，且沒有配套措施1991 能源計畫白皮書 強調能源市場機制，並制定嚴格的能源安全與環保政策，使前東德數個核能電廠陸續關閉1991 電力輸送法修正案 允許再生能源供電商並聯電網1994 聯邦永續環境保護法條 確立再生能源1998 廢核法案 跨黨派與能源部簽署合約，立法關閉17座核電廠，計畫在2022年除核家園，並計畫2010年12%、2020年20%、2050年50%的再生能源發電 目標。 2020年的目標已在2011年達成。

1999 太陽能發電補助法 計畫增加10萬座太陽能發電設施1999 再生能源市場開拓法 Market Incentive Program (MIP) 1999 環保能源稅法 對傳統能源如石化、核能用電等能源課以較高的稅2000 再生能源法 保證「優先購買」再生能源、以高於市價最高90%價格購回再生能源之電源、電網供應商有義務為發電商「立即」擴增電網2002 聯邦廢核法 再次立法規定核電廠32年的運轉時限，最遲將於2025年關閉2003 支持再生能源措施法案 調高再生能源貸款限額等2004 再生能源法修正法案 再次提高太陽能貸款補助，並開放5萬歐元的全額補助2004 環保能源稅修正法案 再次調高對傳統能源的課稅2009 再生能源法修正法案 將已成熟的太陽能及風力發電回購價調低註1：德國另計畫在2050年前通過《能源產業促進法案》、《再生能源發展及市場整合法案》、《德國混合發電設施法 案》、《再生能源發熱設施法案》、《加速電網擴張法案》、《德國核子能源法案修正案》、《市鎮生質能源發展法案》、建立能源及氣候變遷基金。

註2：台灣在2002年訂定《環境基本法》，確立非核家園的目標，但直到2009年才訂定《再生能源發展條例》，確立保證電價回購，允許再生能源電網並聯的具體方案。

電價上漲是傳統成本惹的禍，再生能源負擔越來越便宜一個德國家庭(消費3500度電)平均一個月的電費帳單2002 2004 2006 2008 2010 平均民生家庭電費(月/歐元) 46.99 52.48 56.63 62.93 65.97 再生能源推升比重（％） 31 24 15 11 7 傳統成本推升比重（％） 69 76 85 89 93 資料來源：德國聯邦環境與核安部

二○○一年，新加坡決定以資產管理業為主軸，打造國家成為亞洲金融重鎮；十年後，這裡成為全球競爭力第四強的金融中心。打造金融重鎮的過程中，政府或許祭出不少政策手段，但真正的關鍵，還是在於拚經濟的決心。

撰文‧楊紹華

新加坡比台灣晚六年喊出要成為亞洲金融重鎮，卻比台灣提早達陣。新加坡能，為何台灣不能？

對比於台灣早在一九九五年就喊出「亞太金融中心」計畫，新加坡政府直到○一年，才正式以「成為亞洲金融重鎮」為政策目標。儘管喊出口號的時間比台灣晚了六 年，但十年之後，新加坡已被國際譽為「東方瑞士」，當年明訂「以資產管理為主軸的金融中心」政策任務，儼然已經達陣。

以一○年的資料，根據新加坡金融管理局(ＭＡＳ)數據，當年度新加坡資產管理總值達到一．一兆美元，自○六至一○年的五年時間，資產管理總值以每年平均一六％的速度成長。

除此之外，台灣至今仍未開放的避險基金，在新加坡，一○年已有三○二檔，資產總值約達五三○億美元，這個數字，已逼近台灣投信業者發行共同基金的總規模。 同時，新加坡也在○九年即已成為亞洲第二大不動產信託投資(REITs)基金市場，以及第二大的衍生性商品交易市場。根據今年三月由倫敦金融城發布的全球 金融中心指數，新加坡名列第四，僅次於倫敦、紐約、香港三地。

台灣央行在○九年曾經派員至新加坡考察，報告中提到，「政府強而有力的決心，明確定位成為亞洲資產管理中心的目標，所有政府單位全力配合擬訂各項配套政 策……，成功發展資產管理中心的經驗，應可作為台灣借鑑。」「新加坡到底是怎麼做到的？台灣政府究竟該向新加坡學些什麼？」這是許多國內資產管理業者的共 同心聲。

政府當金主 引進國際專業人才「以我的觀察，新加坡與台灣兩地的資產管理業，最大的差別在於政府介入的程度。」曾任星展銀行資產管理部總裁、現任巴克萊銀行東南亞區高 級主管的何玉珠表示。二○一一年，何玉珠曾獲《亞洲投資者》雜誌選為亞洲資產管理界最具影響力的女性之一。

她首先從大方向來看新加坡的資產管理中心奇蹟。「簡單地說，一開始就是政府給錢，並且，想盡辦法吸引國際人才。」資產管理業是「管錢」的產業，成功的條件 其實並不複雜：有足夠的資金可供管理，也有足夠的專業人才能夠管理資金。從零開始的新加坡，打造亞洲資產管理中心的第一步，就是用「政府當金主，引進國際 專業人才」開始著手。

一位曾在國內某外資集團投信公司任職的資深經理人回憶，○二年時，總部忽然決定派人到新加坡設立資產管理公司，「這個決定下得很快，因為新加坡政府告訴我 們，要直接撥出三億美元讓我們管理，條件只有兩個，一是必須到當地設資產管理公司，二是讓新加坡政府官員到我們公司實習。」不久之後，新加坡政府果然派了 一名「菜鳥」，分別到這家外資集團的香港、台灣據點實習一個月，「來台灣時，他就坐在我後面，什麼都不太懂，看起來笨笨的。」資深經理人說，當年那群被政 府外派實習的菜鳥，如今很多都已在新加坡政府投資公司位居要職，有人甚至掌管五百億美元資產。「我現在，能管個五億美元就很不錯了。」政府開了第一扇門， 吸引國際重量級資產管理業者陸續進駐之後，接下來，就是人才大量湧入，金融產業群聚效應逐漸成形。

「我們常說，新加坡政府對老外比對本國人更好。」何玉珠半開玩笑地說，本地人力長期不足的新加坡，在引進海外專業人力上，本來就有提供許多優惠措施，「當 國際集團在這裡布局，加上原本的優惠，老外自然更願意來到這裡。」事實上，國人熟悉的國際級投資大師如吉姆．羅傑斯、墨比爾斯等，目前都是以新加坡為根據 地。

改變稅制 刺激資產管理市場除了快速建立資產管理機構與人力之外，新加坡也透過稅制上的改變，不斷刺激整體資產管理市場，不只祭出「境內資本利得免稅」，包括「境外投資收益匯入新加坡」，也享有免稅優惠。

相較於台灣在稅制上的討論執著於「公平正義」，在新加坡，政府則是把「稅」當成讓經濟政策成功達陣的重要工具。○八年金融海嘯發生，重創全球資產管理業，新加坡政府為求資產管理業持續成長，立即在○九年推出新的稅賦優惠制度。

○九年，新加坡決定將資產管理業者的營業所得稅調降至一○％(一般為一七％)，「在台灣，這樣的制度可能被評為圖利特定產業；但在新加坡，由於政府對租稅 優惠的對象設有條件要求，反而進一步的達到興利效果。」業者解釋，適用租稅優惠的條件，包含公司至少必須雇用三位月薪超過三千五百元星幣(約八萬一千元新 台幣)的專業人才(基金經理人、研究員、交易員)，基金管理據點必須在新加坡當地、董事會必須在新加坡召開等等。

「降稅的結果，除了讓業者快速從金融海嘯之中走出低潮，更重要的是，透過這樣的稅制，讓業者更深化對於新加坡市場的經營。」業者感嘆，對比於台灣主管機關 只要提到「租稅優惠」就怕擔上「圖利」之名，新加坡政府的彈性積極作為，的確能把「圖利」變「興利」，﹁最具體的效果，是讓境外基金轉變為境內管理。」從 教育著手 營造全民拚金融氛圍「除了這些有形的補助或優惠之外，我認為，很重要的一塊是教育。」何玉珠表示，「走在新加坡的大學裡，你很容易感受到，學生普遍對於金 融業是非常嚮往的。」她感覺，在政府刻意營造「全民拚金融」的氛圍底下，「這裡的學生，似乎是以學習金融為傲。」根據調查，新加坡大學畢業生平均起薪約合 新台幣五萬六千元，金融系畢業生的起薪則約五萬八千元，相差並不多，就未來預估的薪資成長空間來看，金融系也不算名列前茅，「但這個國家的人民很清楚，發 展金融產業是國家方向，國家未來最需要的人才就是這一塊。」何玉珠表示。因為對金融業的前景充滿信心，因此新加坡的年輕人積極投入這個產業。

說到教育，除了政策主軸明確帶動全民意識之外，政府也有提供實質且極為優惠的補助措施。當金融機構進行內部員工專業訓練，新加坡金融管理局可提撥五○％至七○％的高額補助，若是由「金融業資格標準(ＦＩＣＳ)」認可的訓練計畫，則政府的補助空間甚可達到八成比重。

補助措施 員工專業訓練最高八成從政府主動釋出資金、以巧思創造「興利」效果的稅制調整，到積極補助產業投注於人才培育，新加坡打造亞洲資產管理中心的成功之道，說 穿了，其實並沒有太高深的策略門道。○九年央行人員赴新加坡的考察報告中即明白寫到，新加坡的金融改革得以有成，「取決於政治決心」。

什麼叫作政治決心？某國內資產管理業者提供一則鮮明案例。

據了解，某國際大型金融集團的新加坡資產管理業務，曾經連續數年出現虧損，一度決定退出新加坡市場，但是新加坡政府只說了一句話，「如果你的資產管理業務要退出，可以，但是你的保險業務也要退出這個市場。」這句話，讓這家重量級國際集團立刻打消了離開新加坡的念頭。

「在台灣，看不到政府有這種發展產業的魄力。」業者表示，美國商會曾在○八年建議政府，對基金投資人提供一定的稅率優惠，藉此鼓勵長期投資，也有助於民眾 的退休規畫，但主管機關的回應是，「針對某一特定產業予以租稅優惠，將造成租稅不公。」公平與效率，往往難以兩全其美，但從新加坡成功打造亞洲資產管理中 心的經驗不難體會，用魄力與效率讓重要政策順利達成，最終的受惠者，仍是全民。

10年打造亞洲資產管理中心，新加坡是這麼做的??

第一步：

快速吸引業者進駐

由政府投資公司（GIC）及新加坡金融管理局（MAS）提供資金，委託「以新加坡為據點」的基金管理業者投資。以此為誘因，快速吸引國際資產管理業者進駐。

第二步：

修改法規，引進資金活水對境內資本利得及境外投資收益匯入新加坡者免稅；修改信託法，使機構法人得以投資私募基金；取消境內機構法人投資基金限額不得超過30%及50%的規定。

第三步：

面對金融海嘯快速因應

金融海嘯發生後，2009年新加坡政府對符合條件的資產管理相關業者調降營所稅，優惠稅率為10%，比一般業者的17%優惠許多。

第四步：

積極教育訓練培植人力

由金融管理局（MAS）提供訓練補助，金融機構的員工受訓補助可達50%至70%，若是「金融業資格標準（FICS）」認可的教育訓練，補助更高達80%。

興中控股 小盒蓋創造一八○億的奇蹟被私募基金ＴＰＧ以六億美元購併的興中控股，是一家創業五十年的包材業台商，二代接班的執行長陳紹文帶領興中積極建構全球服務網絡，又持續研發專利、擺脫低利競爭，終於讓興中成為世界級的包材大廠。

撰文‧周岐原

七月十六日，美系私募基金德太資本（TPG Capital）被披露將以六億美元（約新台幣一百八十億元）完全收購興中控股，成為今年以來亞洲第四高價的購併案。

興中控股是一家專門生產化妝品包裝器具的台商，創業至今已有五十年歷史，一只要價上千元的電動睫毛膏等許多創新設計，都是由興中在幕後研發促成，因此世界 前三大化妝品牌：雅詩蘭黛（Estee Lauder）、P&G、萊雅（L’Oreal S.A.）全都是它的客戶。

但在此交易前，ＴＰＧ在中國投資的是李寧、達芙妮等知名品牌，這家本來準備在台灣掛牌的老製造業有何過人之處，讓管理資產總額達五百億美元的私募巨人砸錢買下？

兼具規模、專利與獲利優勢答案有三。首先，規模夠大。興中是全世界第三大化妝品包材生產商，各種產品的年產能合計超過十億件，這是讓買家垂涎的第一個理由。

但興中不只衝刺產能，它也盡可能貼近客戶腳步，以速度降低被取代的風險；除了將大本營設在長三角地區，歷年來也在美國、墨西哥、法國、英國、韓國、以色列等國設廠或成立據點，連網站都登記在英國。經營徹底全球化，是這家台商最顯著的實力。

其次，夠專精。生產一般包材是以加工機具射出成型，然後等待冷卻處理，技術門檻並不高。一位興中的同業解釋：「將原料液化、拉型，然後精準達成品牌客戶開 出的一切規格，其實很困難！」他指出，做化妝品包材不僅要具備精準開模技術，為客戶量身訂做獨家造型，還得一邊控制塑料生產成本，同時確保內容物和外殼不 產生變化，傷害使用者皮膚，這就是考驗業者製程管理能力的關鍵。

專注在化妝品領域的興中為了提高競爭難度，近十年來不斷開發新產品、同時申請專利，從粉盒、唇彩、睫毛膏到盒蓋，公司已經在各式產品擁有超過一百件專利。

第三，夠賺錢。例如同樣是包材業者，興中本業的獲利能力就比國內飲料包裝大廠宏全更佳；公開說明書資料顯示，自二○○六年至○九年上半年，興中的營業利益率從一五．八％一路上升至二三．九％，都比宏全更高，原因何在？

「它（興中）的客戶都是歐美一線化妝品牌，加上生產流程要有很多精密設備，資產價值加上專利價值，獲利自然比其他同業好，」前丁家宜董事長莊文陽分析。

儘管公司不願證實任何細節，但是私募基金熱烈追求興中，在業界已不是新聞。去年底，摩根士丹利亞洲私募基金（Morgan Stanley Private Equity Asia，MSPEA）本提議以五億美元收購興中八成股權，但最終沒有定案，事隔七個月，興中不僅將股權全賣，「聘金」也多了一億美元。

二代接班成功 陳紹文創佳績由於ＴＰＧ預定以股票、現金各半支付，交易一旦完成，興中控股執行長陳紹文和妻子程宗瑩（公司董事）持有的二○％股權，將換成約十八億新台幣以及等值股票。

這固然是一次漂亮的獲利退場，但是對將事業發揚光大的陳紹文而言，或許頗有感慨。

二十年前，陳紹文與兄長陳紹箕回台接掌父母成立的興中塑膠，當時業界的生態是化妝品大廠設計包材款式、下游只負責照樣生產，一旦油價上漲或品牌刻意打壓價格，大量使用塑膠原料的包材廠隨時無利可圖。

面對困境，陳紹文嘗試跨海到廣東設廠，同時大膽創新、爭取將本來屬於品牌的設計業務轉交由興中負責，又到美國、歐洲成立子公司，就近服務客戶，當前興中的全球化模式成形，這才逐漸扭轉業績經常波動的局面，讓營運轉危為安。

身為第二代，陳紹文絲毫沒有包袱，反而替事業一再拓展新局，他的管理風格既強調速度，也敢每年砸下數百萬美元投入研發，絕不讓化妝品包材事業成為流血的紅海。

一點一滴累積技術實力的結果，讓這條「護城河」逐漸加深、加闊，對手難以跨越，令最初以五千元新台幣起家的興中，成為全球化妝品包材業要角。

創造籌碼 傳統也有出頭天經營有成的興中，本打算將股票在香港掛牌，但因金融海嘯作罷；後來轉向回台上市，連代號「八四○七」、承銷價訂為一二○元都已選定，又因為法令有諸多限制未能如願，幾經波折，最後公司選擇賣給私募基金，這和另一家台商的歷史頗為相似。

一九九八年，英國大廠Rexam（雷盛）收購國內包材廠德奎三分之二股權，補足在化妝品領域的空白，這為Rexam後來登上世界第二大包裝企業打下堅實基礎。

從德奎到最近的興中，看似不起眼的包裝材料業台商，卻有能力在購併案中一再成為拿得好價錢的賣方，意味著只要具備足夠本事，即使是不吸引人的傳統產業，也能創造籌碼，成為國際大廠非買不可的對象！

興中控股

創立：1960年

資本額：新台幣18億元（2009年）年營收：約新台幣60億元（依公開說明書資料估計）

陳紹文

出生：1960年

學歷：上海交通大學EMBA

現職：興中控股董事長