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去哪兒莊辰超：在峰值之前賣掉公司

http://www.iheima.com/archives/33843.html

接受《創業家》雜誌採訪時，去哪兒CEO莊辰超解釋他為什麼選擇了百度。

《創業家》：酷訊跟去哪兒差不多時間成立，模式類似，都是做比價搜索，兩家公司的命運為何完全不一樣(酷訊2009年10月以約1200萬美元賣給Expedia，去哪兒2011年6月接受百度戰略入股時估值約5億美元)?

莊辰超：酷訊最初的想法就跟我們不一樣，他們是後來轉型轉過來的。我覺得沒什麼可參照性。我跟(酷訊創始人之一)陳華挺熟，他們現在在新的創業當中，也挺不錯。前段時間陳華接受採訪時說，2006年年底，阿里巴巴給的價格，酷訊的估值是1億美元，當時賣了多好。

《創業家》：你覺得一個創業公司什麼時候應該賣給巨頭?去哪兒是不是賣得比酷訊好很多?

莊辰超：股票交易有個術語叫左側交易，意思是到峰值以前你要賣掉，跌到谷底以前你要買進。大交易是不能做右側交易的，就是說已經過了峰值，下跌的時候你才想著賣，你賣不掉，你會越賣越低。如果你已經過了谷底，向上走，別人想買進，會越買越高。但是你怎麼去判斷左側，就是這個翻轉點?這完全得憑藉你對這個機構所創造價值的空間和現在所創造價值的理解。

《創業家》：從酷訊到去哪兒，為什麼一前一後都是大的巨頭在後面接盤，而不是自己去做到上市?

莊辰超：第一，我認為投資，無論是VC，還是PE，還是IPO，還是併購，都是表象，表像是你獲得了資金，你有了一些新股東，你被迫納入一些監管。有一些說法，你要用做PE的方法去投公開市場，你要用投公開市場的方法去做VC，我認為說得非常對，你要用相對的心態去創業。核心是什麼?核心是你的機構要創造社會價值。

第二，你需要有足夠的、正向的資金循環，確保你的生存和擴張。

第三，你要對機構提供正向的引導，你不會對這個機構造成潛在的極大負面影響。潛在就意味著，如果我對一個機構太重要，其實我對這個機構是威脅，沒有人可以保證明天我不會出車禍。

第四，進去的價格要合理，這是肯定的，創業你也有進去的價格，你的時間，你佔的股份有一定的價格。

第五，你要有退出的流通性。

這些都是標準的。我認為(無論)你是創業，你是投資，你是VC，你是PE，都是一樣的。從這五個維度去看，2011年去哪兒上市，還不如跟百度合作。

《創業家》：百度戰略入股去哪兒前，你有沒有糾結過，去哪兒到底要獨立上市，還是變成百度的子公司?

莊辰超：你上市獲得什麼?你獲得一些(股票的)稀釋和股東。股東是什麼?是公開市場的基金，是一些散戶。百度入股你獲得什麼?百度的基金。你還獲得監管。上市了，你要被SEC(美國證監會)監管。百度入股的話，百度作為大股東來監管你。從決策的獨立性和長期權利的角度看，上市了，你的權利是比較獨立的，但你仍然受公開市場小股東牽制，如果你幹一件很瘋狂的事情，小股東可能會把你趕出董事會。百度從法律上保證了去哪兒的獨立性，但你說存不存在潛在的可能性，它會不會影響我們的戰略，它有沒有這個權利，我覺得很難講。

《創業家》：很多創始人說要獨立把公司做到上市，像去哪兒這樣跟百度戰略合作，被百度佔大股以後，你還想繼續做到上市，這樣的案例反而少。

莊辰超：IPO對我來講完全沒有任何意義。它就是生活中餓了要吃的飯，渴了要喝的水，十月懷胎要生的孩子，沒有什麼特別的。它的意義都不到成人禮這個級別。

《創業家》：有人說，百度投資去哪兒是為了保住它現在在搜索市場的份額，相當於一個防守性的戰略投資。

莊辰超：即使是這樣，也沒什麼，別人的動機對我們不重要。

《創業家》：如果百度是防守性的戰略佈局，它會不會投入很大的資源幫助去哪兒?會不會在某個節點遏制去哪兒?

莊辰超：百度會不會限制我們的發展?在法律範疇它沒有這個權利。百度是一個非常守信用的公司，它絕對不會反悔，它說到就會做到，這是我非常喜歡百度的一個很重要的原因。

去哪兒網IPO 是福是禍？

http://news.imeigu.com/a/1366272811950.html

在百度新聞頻道搜索關鍵詞「去哪兒網」，關於強推酒店TTS交易系統並提高CPC點擊單價，遭遇OTA聯合抵制的負面新聞能堆滿幾屏!

隨著春暖花開，旅遊需求開始井噴，每年4月後是機票、酒店預訂網站一年中最重要營收季。去哪兒網為什偏偏要選在旺季調整商業模式和提高廣告價格呢?是因為2012年業績近乎達到盈虧持平而信心倍增?又或是因為數據模型顯示主流酒店OTA對去哪兒網這一分銷渠道已產生了強依賴性?也許只有遭遇過淘寶獨立，又成功推行過阿拉丁的乾爸爸百度才最懂乾兒子「去哪兒網」的心。

去哪兒網小百科：

去哪兒網由戴福瑞、莊辰超、彭笑玫三人於2005年創建，2011年百度戰略投資去哪兒網後三位創始人大幅套現，戴福瑞離開、莊辰超任CEO、彭笑玫任執行副總裁(負責銷售部和市場部)、孫含暉任CFO。

資本是無情的，由於現任CEO莊辰超在百度投資時大幅套現稀釋了持股比例，所以他目前對公司經營已無絕對權力控制了。為了能更穩固地控制公司業務和更快速地提升公司估值，去哪兒網董事會在2012年下半年醞釀了一場大的內部組織架構調整。

2013年伊始，去哪兒網宣佈成立「機票、酒店、無線」三個BU和「度假、旅行、旅圖、兜行」四個SI(CFO旗下外掛一個支付中心部門)，全部向公司管委會匯報。表面看其目的是為了建設內部激烈競爭的狼性文化(去哪兒網工程師口中常說的斗蛐蛐文化)，以促進成熟業務的發展和創新業務的生存。但筆者看來，這次調整之後內部權力結構發生了微妙的巨變，新的遊戲規則被孕育了出來!

回歸「強推&調價」事件，筆者認為其根本原因在於投資方給予的IPO壓力，下面就從去哪兒網機票(含支付中心)、酒店兩大主營業務線進行深入分析。

去哪兒網機票(含支付中心)業務線：

消費者：「不要再去攜程買機票了，去哪兒網買機票最便宜服務還有保障」。

去哪兒網機票業務線依靠著保持全網最低銷售價+保證用戶一定能登機的售後服務，時至今日就日均出票量而言，已經是國內所有在線機票銷售網站中當之無愧的NO.1。

低價機票預訂業務在資本市場並不特別受青睞，因為單張票利潤過低，就算去哪兒網可以把國內航空日均吞吐量線下的全部份額吃掉，最大營收通過「單張票利潤*總票數」的公式可以精確計算出來，如此一來「天花板效應」突顯。但由於IPO的時間表已經也來越近，在巨大的壓力下機票業務線不得不通過提高CPC點擊單價和強推資金安全項目(從供應鏈到交易、從交易到清結算深度參與，比酒店TTS對OTA的捆綁有過之而無不及)來短期做高估值。

如此一來，本來平均花15元左右廣告費+1元左右支付手續費+4元左右硬成本(人網水電、票款付息及航信收費等)，在去哪兒網平台上賣一張機票只能賺10元多(20元保險成本6元、快遞20元成本6元)的OTA就更加苦不堪言了。一些大的OTA紛紛註冊了馬甲公司在淘寶旅行和酷訊網上進行營銷，而小的OTA因為實力有限要不被綁死在去哪兒網TTS上要不乾脆終止了跟去哪兒網的合作。

仔細觀察大家不難發現，在去哪兒網不少OTA處買機票時會提示不提供行程單或行程單價格與支付票麵價不符，這是因為很多小OTA在去哪兒網上賣票已經不賺錢僅僅是為了沖票量。他們正通過如里程兌換、商旅卡、殘疾票等歪門邪道在售賣特殊票，以保證利潤可以對沖掉高額的營銷成本(更有OTA慘到靠賣客戶行程單給企業抵稅和最後時間退票賺取退票費等方式增加收入)。雖然去哪兒網會通過扣除保證金及做臨時下線等方式給OTA施加壓力，以保證用戶購買機票後可以正常登機等權益。但小OTA售後服務跟不上還是會給用戶帶來一定風險的利益損失(如郵寄假行程單導致無法報銷，如利用一些有爭議的規則灰色地帶把用戶當皮球跟去哪兒網客服踢來踢去)。

去哪兒網機票業務線的商業模式是對中小OTA收取CPC廣告費(無論用戶最終是否成交均扣除廣告費，從模型上測算該模式收入大於佣金分成模式)，雖然點擊單價正在逐年攀升但轉化率絕對是行業中無可替代的。酷訊網機票業務線的商業模式與去哪兒網完全相同且廣告費相對低很多，但流量和轉化率都較低。當年攜程想做機票預訂領域的國美和蘇寧，由於太過高調導致國/東/南/海四大航空公司聯合抵制遭遇了前所未有的打擊。如今去哪兒網充分吸取了老大哥的前車之鑑，給予酷訊類的競爭對手一定的生存空間堅決不越過紅線，在四大航空公司眼皮底下偷偷壯大。如今四大航空公司已經覺醒，正開始不斷放出最低價來發展自有直銷渠道，去哪兒網機票業務線全網最低價的優勢正在被逐步動搖。

與此同時，不差錢的阿里拆分後提高了淘寶旅行的重量級，其採取了免收廣告費和支付手續費僅收取交易分成的模式。要說攜程最頭疼的不是藝龍而是去哪兒網，是因為其顛覆了遊戲規則，那麼如今同樣顛覆了遊戲規則的淘寶旅行著實讓去哪兒網頭疼不已。由於淘寶旅行模式對OTA來說營銷成本可控，越來越多的去哪兒網老客戶正通過馬甲公司在淘寶旅行上投放比去哪兒網上更低的價格，迫使必須覆蓋全網最低價保證核心競爭力的去哪兒網，推出了「特惠TTS」這一僅收取交易分成的廣告產品。

而在中國目前的市場情況下，很多航線的最低價資源牢牢掌握在地方龍頭代理人手中。這些地方龍頭代理人跟航空公司地方公司關係緊密，經常可以拿到一些比航空公司直銷最低價還低的價格。但是他們目前更多專注於線下營銷，對互聯網營銷仍搞不清楚。如果淘寶旅行能先於去哪兒網排他性地拓展了這批地方機票代理人資源投放到線上去營銷，那去哪兒網真可能還沒有革了攜程的命就先被革命了!

但去哪兒網的高級管理層也不是吃乾飯的，機票BU的負責人是三大BU中最睿智的，其在機票行業積累的經驗和對產業鏈的深入理解遠遠超過淘寶旅行和酷訊。去哪兒網機票BU的商業敏感度也非常卓越，因此一貫具有攻擊性的去哪兒網是不可能坐以待斃的。據悉去哪兒網馬上就要在天津拿到支付牌照了，機票業務線正通過強推資金安全項目，強制OTA開通去哪兒網支付賬戶和使用其收支及清結算等功能(OTA的採購成本和銷售利潤將被去哪兒網了然於胸)。

在機票在線營銷的疆域中，去哪兒網就像是成吉思汗，集結了全網80%以上的中小OTA去打攜程和藝龍兩家大OTA的機票業務。如今藝龍的機票業務已經瀕臨死亡，攜程的機票業務也利潤狂減，全網80%的中小OTA已經累的氣喘吁吁，而去哪兒網卻通過CPC這一區別於佣金模式的吸金法寶變成了巨人。

漫畫裡的巨人可能會同情小矮人，但現實中的巨人只會奴役小矮人。如今去哪兒網的高層可能正在構思著一個令筆者非常佩服的計劃，那就是通過強推全網80%的機票OTA使用去哪兒網支付賬戶服務，來迫使其餘20%的機票OTA及航空公司使用去哪兒網支付賬戶服務。從而通過控制大交通資源來滲透進入酒店疆域進行博弈，趁著酒店行業的大OTA尚未完全覺醒在運動中攻城拔寨!

水至清則無魚，去哪兒網不是不懂這個道理。如今機票BU聯合支付中心對產業鏈的所作所為，已經讓機票代理人和衍生市場參與者愛恨交加。當年攜程老大哥踩到的紅線就在去哪兒網腳下，邁不過去歷史可能就要重新進入春秋戰國時代，然一旦邁過去達到了百度如今的馬太效應，估計就連支付寶和快錢等拼搶衍生市場公司的航旅事業部都需要縮編了，銀行信貸航旅業務部也可以歇業了！

總之去哪兒網的成長實實在在的給消費者帶來了福音，筆者也不希望機票供應商像長虹一樣被國美和蘇寧完全操控了市場價格。有競爭才有更優的服務、競爭激烈才有實惠的價格，讓我們一起祝福去哪兒網機票業務繼續健康發展……

去哪兒網酒店業務線：

消費者：「訂酒店先到去哪兒網比比誰家便宜，然後再跳轉過去預訂」。

酒店行業與上游被寡頭壟斷的機票行業不同，上游非常分散。因為信息不對等需要平台整合、因為產品非標準化存在巨大價差，所以OTA在酒店行業中的價值得到了最大化的體現。隨著國內酒店行業逐漸被攜程、藝龍系及同程系OTA寡頭控制，在以價格為基準的激烈競爭白熱化後，去哪兒網借鑑在機票業務線的成功經驗複製推出了酒店比價預訂業務。從這一刻開始，藝龍系和同程系OTA為了獲得更多優質用戶和目標訂單，以提高對酒店的議價能力從公敵攜程身上搶奪市場份額，每年開始在去哪兒網這一新戰場上花掉大量的推廣費用。

不同於中小OTA的是，藝龍系和同程系OTA決策層擁有著高智商的思維能力和敏銳的洞察力。大把花錢歸花錢，然而酒店比價業務線上的OTA明顯沒有一家願意為去哪兒網的發展做嫁衣。兩大寡頭默契地調控著在去哪兒網酒店頻道上投放的庫存及價格，使得想在酒店業務線也奴役OTA打攜程的成吉思汗總是搞不定兩位大汗。甚至每每進入大旺季時，去哪兒網酒店頻道上的房型要不價格沒有優勢、要不直接拿不到庫存總提示用戶滿房。

上面說到去哪兒網單張機票利潤平均不超過10元錢，在資本市場估值層面存在著嚴重的天花板。而酒店間夜最低平均利潤都在機票平均利潤之上，所以去哪兒網迫於IPO壓力，為了給美國股民足夠的想像空間，必須迅速通過酒店業務做高估值。

為了擺脫寡頭OTA對去哪兒網酒店業務的絕對控制，去哪兒網酒店業務線已經換了四任負責人(其中CEO莊辰超還親自掛帥了一段時間)，還巨薪挖來了立誓幹掉攜程、曾在藝龍和12580負責酒店採購業務的資深人士來建設去哪兒網酒店直銷渠道(前台現付、預付、先付後返)。

但酒店行業非機票行業，多數個體酒店的負責人總喜歡跟OTA博弈獲取更多利潤，甚至個別大酒店的老闆也是從當年的小門童成長起來的。因此就連攜程、藝龍這兩大OTA都需要投入大量人力對酒店訂單進行房控和日審，以防止用戶成功預訂後到店無房或成功入住後酒店不承認損失佣金。

與之比較，去哪兒網直銷渠道的發展更是舉步維艱。由於帶給酒店的日均間夜及訂單實際入住率很低，去哪兒網在酒店面前幾乎沒有話語權和議價空間，在旺季時更是得跪求酒店能給點庫存!

去哪兒網直銷前台現付業務，常常遭遇用戶到店無房的尷尬;

去哪兒網直銷預付業務，常常遭遇酒店拒單只得賠付用戶的無奈;

去哪兒網直銷先付後返業務，常常遭遇返現給用戶後跟酒店結不到佣金的囧境;

前台現付業務是為自己運營OTA業務積累經驗、預付業務是為了保證旺季能拿到酒店庫存保障用戶體驗、先付後返業務是為了通過把佣金全部返給用戶，甚至再倒貼來穩固平台低價覆蓋優勢及刺激分銷OTA調低價格。

去哪兒酒店人日愁夜愁白了少年頭，加大推廣直銷業務就會降低分銷業務的廣告收入，不推廣直銷業務又會永遠受制於寡頭OTA繼續惡性循環。模型對沖測算之後，去哪兒網為保證用戶消費體驗獲得更多間夜及提升轉化率，選擇了繼續加大對自有直銷業務的投入，時至今日去哪兒網在直銷業務上的季度淨虧已超過幾百萬。

這一切寡頭OTA都明明白白地看在眼裡，對去哪兒網的投入產出比核算更加嚴格、調控更加犀利。未來再美好也需要健康的活著才能看到，去哪兒網酒店業務在發展其直銷渠道的同時還努力兼顧著分銷渠道CPC的收入增長。

於是乎，「去哪兒網強推酒店TTS及提高CPC點擊單價，遭遇藝龍系和同程系OTA聯合抵制集體下線」的事件就發生了。雖然截至目前雙方還在博弈，但業內人士可以清楚地看出此番戰鬥去哪兒網賠了夫人又折兵(其無線端酒店產品幾乎兩週瀕臨不可用狀態)!

近兩週的時間，去哪兒網僅能靠酒店直銷、去哪兒網酒店團購、去哪兒網自有直銷支撐酒店業務運營!形勢之嚴峻以至於逼得管理層命令4月底前，除保留預付產品外，將自有直銷渠道中全部前台現付產品遷移至先付後返產品以保證平台消費者體驗。酒店們欣喜地看到去哪兒網已失去選擇權利、瀕臨無酒店可售的地步，便更加落井下石大膽拒單和不結佣金，這其中的苦只有直銷團隊感受的最真切!

只要大家留心，在去哪兒網站搜索酒店時不難找到攜程旅行網和芒果網旗下青芒果旅行網的報價出現在酒店詳情頁過。更有意思的是，去哪兒網先是把攜程的報價跳轉至攜程對應的酒店詳情頁面、後來又把攜程的報價跳轉至攜程網站首頁，最後把攜程的報價跳轉至了攜程無線客戶端推廣頁面。

一切都在證明去哪兒網決策層正變得感性，各種行為的矛頭都指向集體下線聯盟中的帶頭大哥藝龍網。雖然去哪兒網銷售團隊已拿下較識時務的同程網，並已於4月14日上線了同程網和來訂吧等同程系OTA，但筆者認為去哪兒網還是會於近日向藝龍網妥協(恢復到提價之前的廣告費並不強制藝龍使用酒店TTS)。畢竟同程系OTA支付低廣告費卻享受在去哪兒網上一家獨大的待遇，既不利於自有直銷渠道發展，也不利於CPC整體收入的提升，對於資本市場看好的去哪兒網無線業務打擊更是深遠!

筆者之前將機票疆域的去哪兒網比做統一了蒙古部落的成吉思汗，正在攻克中原霸主的更多城池。那麼在酒店疆域筆者更願意把去哪兒網比做三國演義中的蜀國、把藝龍網比做吳國、把攜程網比做魏國，目前蜀國和吳國剛剛經歷了火燒連營的內部衝突。如果蜀國統帥是諸葛亮，則其絕不會因小失大將盟友推到共同敵人魏國的陣營中!何況其後爸還正在悄悄克隆著幹兒子的整個系統……

無線旅遊戰場之三國演義：

在線預訂革了Call Center的命，有人說無線移動市場會再次掀起產業革命。攜程網換帥梁建章押寶無線正大肆招兵買馬，去哪兒網擁兵200靠發力無線提高估值，藝龍網聚焦無線事業部要求無線佔生意比例超過在線預訂。

魏蜀吳已成鼎立之勢!究竟廝殺之後誰能稱霸?請等筆者下回分解……

去哪兒創始人談創業：應及早考慮退出途徑

http://www.yicai.com/news/2013/05/2675343.html
去哪兒網（Qunar）聯合創始人弗裡茨·戴莫坡羅斯（Fritz Demopoulos，中文名：戴福瑞）講述了他在中國獲得成功的秘訣。這非常令人感興趣。毫無疑問，他設定了某些新標準。

他是我認識的第一個以中國為根基的創業者。他不僅與中國的某個科技巨頭達成了巨額投資協議，還打算將他的創業公司上市——有可能是在美國。

他是怎麼做的？弗裡茨說，他和他的團隊總是很早就開始考慮從其創業公司退出的各種可能途徑。然後，他們花時間弄清楚潛在的投資者或收購方，與他們的資助者一起探索上市道路。

在努力發展創業公司的同時留意可能的收購或上市機會，這不是件易事。但在如今這個投資退出選擇越來越少、機會越來越貧瘠的大環境下，這種做法似乎很明智。

這對去哪兒網產生了效果。通過3億美元的多數股權投資，去哪兒網成為了百度家族的一分子。如今，該網站正計劃赴美上市。比起自己單干，與百度的技術和財力建立聯繫有助於去哪兒網以更快的速度發展。

中國現在約有800家創業公司準備上市，但它們在中國政府制定上市新規期間無法上市。經過8個月的IPO暫停後，修訂版將在5月份頒佈。對於在此期間不得不削減開支以圖生存的創業公司創始人們來說，這是個好消息。對於無法通過傳統IPO途徑實現投資退出、並且正面臨著投資回報疲弱的風險投資者來說，這也是個受歡迎的法規修訂。

在這種環境下，將公司出售這種選擇看起來比以往任何時候都更加划算。這可能不像上市那麼榮耀，但對於長期努力工作以求回報的創業者和投資者來說，這是條致富之路。隨著百度、阿里巴巴和騰訊收購越來越多有前途的中國創業公司，將公司出售絕對是不容忽視的選擇。

已經依靠去哪兒網取得成功的弗裡茨也在進行天使投資。有趣的是，他選擇的市場包括印尼甚至前蘇聯國家的大型技術市場。

去哪兒：與巨頭共舞！

http://www.iheima.com/archives/52509.html

文/《創業家》記者 盧旭成 王采臣 史翔宇  本文來自《創業家》雜誌2月刊封面

導語：這是去哪兒與兩家大公司的故事。去哪兒CEO莊辰超說，與他們臨近的兩家大公司，一個是攜程，一個是百度。

短短幾年間，去哪兒成為明星公司。莊辰超稱，去哪兒流量已經超越攜程，再過幾年營收規模也完全可以超越今天的攜程。去哪兒創始人中，美國人戴福瑞是一位成功的連續創業者，莊辰超是一位偏重產品和技術的超級程序員，他們像迦太基名將漢尼拔一樣精心設計創業的戰略和戰術。

中國旅遊行業的第一波互聯網革命，成就了攜程。很快，它遇到去哪兒這樣的挑戰者。攜程一開始輕視去哪兒，而去哪兒憑藉比價搜索模式和TTS在線交易系統，完成商業閉環。這個「秘密武器」也讓去哪兒成功地聚集起一群「屌絲」級的中小代理商，抗衡行業老大，上演「群狼戰大象」的好戲。

去哪兒的技術門檻「高到百度都難以進入」，於是，百度做出戰略投資。被百度投資控股62%之後，去哪兒並未停止上市步伐，它很可能在2013年登陸美國股市。一位投行業者直截了當地說：「今年看『去哪兒』，就知道中國公司行不行。」

在巨頭百度的羽翼下，去哪兒能否保證獨立運營?它能否借助百度的資源，讓自己也成為一家大公司?

上篇：攻·攜程

國際創業團隊

戴福瑞是團隊的火車頭，莊辰超則偏重產品和技術。原百度戰略投資高級經理姚亞平評價說：「每年冒出來那麼多創業者，真正具備大佬氣質的並不多，莊辰超是一個。」

故事回到起初。2006年1月，當上海人梁建章宣佈辭任攜程旅行網CEO準備退隱幕後時，另一位上海人莊辰超在北京參與創立的旅遊比價網站去哪兒剛剛上線半年。

「攜程四君子」梁建章、沈南鵬、季琦、范敏似乎將線上、線下的旅遊業務玩轉了。他們先是創立攜程—中國最大的在線旅行社(Online Travel Agent，簡稱OTA)，後又創立如家—中國最大的經濟型連鎖酒店，在三年內兩次叩開納斯達克大門。那一年，攜程市值已達15億美元，比同時期的新浪、搜狐和盛大都高;而去哪兒才獲得第一輪200萬美元融資，與攜程相比，它彷彿一隻小螞蟻。

但去哪兒的創始團隊絕非等閒之輩。2004年，谷歌上市後，美國人戴福瑞(Fritz Demopoulos)從其財務數據中發現，汽車、金融、醫療和旅遊這幾大類搜索信息佔谷歌關鍵詞收入的80%左右。他動了做中文垂直搜索網站的念頭，便聯繫莊辰超和馬來西亞人道格拉斯(Douglas Khoo)。他們分析後認為，中國的旅遊市場大環境好，特別適合做在線營銷。美國那時有旅遊搜索網站Kayak和Sidestep，旅遊搜索要求實時搜索，容易形成技術壁壘，而技術正是莊辰超所擅長的。

此前，他們曾在鯊威體壇共事。戴福瑞MBA出身，是新聞集團前駐華商務拓展經理。他算得上是「創二代」，其父母在美國創辦了一家針織公司。道格拉斯則是國外某多媒體廣告公司亞洲管理總監。

早在1998年，戴福瑞就見識過莊辰超的技術天分。新聞集團和人民日報合資做中國最早的IT新聞網站ChinaByte.com，戴福瑞和後來任去哪兒執行副總裁的彭笑玫都參與該項目。北京大學電子工程系大四學生莊辰超及其同學的搜索引擎「搜索客」，則成為項目的搜索技術供應商。「我當時做學生，自己在賣一個軟件產品，戴福瑞是坐在對面跟我談判的人。」莊辰超說。莊辰超生於1976年，比戴福瑞小8歲。初一時，他已經考過程序員的工程師級別。他還對商業頗有興趣，牟其中在上海演講時專門跑去聽。

1999年7月，戴福瑞、道格拉斯與另一位合夥人陸小虎創立體育網站鯊威體壇。戴福瑞把彭笑玫、莊辰超以及莊的同學都找來做創始員工，莊的頭銜是首席技術官。這六個人其實都不怎麼喜歡體育，戴福瑞的中文也算不上流利，但鯊威體壇一度與新浪體育齊名，創立一年多即被李嘉誠旗下的TOM集團收購，作價1500萬美元。至於陸小虎，在鯊威體壇創立一個月後就離開了，與他們再無交集。

這是戴福瑞的第一個創業項目。「他是一個傳奇，一個老外在中國做了一家中文體育網站，然後做得還行」，彭笑玫說，「我聽他說過一個邏輯，就是你動手早，你能在某個細分裡面做成老大。」

賣掉鯊威體壇後，幾個人各奔東西。戴福瑞去做網易商務拓展副總裁;莊辰超接受來自美國的工作邀請，對方是他在學生創業時代就認識的世界銀行CIO和CTO;彭笑玫也到了美國，供職於一家電子商務公司。

2004年年底，當戴福瑞與莊辰超、道格拉斯討論出旅遊搜索垂直網站的創業計劃之後，莊辰超給已經回到北京的彭笑玫打了個電話，讓彭幫著招員工。現任去哪兒網市場高級總監的周強，正是去哪兒招來的第一個員工。莊辰超很快回到北京，他本來在美國也待不住了，因為他夫人之前已經買了一張單程票飛回中國。

新的公司於2005年2月成立，由戴福瑞、道格拉斯、莊辰超三人合夥，公司最早叫「蛇猴龍(亞洲)投資有限公司」，包含了三人的屬相。道格拉斯長駐香港，負責海外市場開拓和英文版產品開發。一兩年後，道格拉斯漸漸淡出去哪兒，去打理其投資的其他公司。

莊辰超表示，如果戴福瑞不是他的合作夥伴，換了其他人，去哪兒做不到今天的樣子。戴福瑞也認為自己選對了夥伴。他告訴《創業家》：「我是一個外國人，很難參與到具體運營層面，於是就有時間去思考戰略層面的問題。通過尋找好的合作夥伴，來彌補自身的不足。」

戴福瑞是這個國際創業團隊的火車頭，被不少員工視為精神領袖，而莊辰超更偏重產品和技術。彭笑玫說，戴福瑞有經驗，成熟穩重，莊辰超有激情，比較有闖勁，願意快速試錯，「這是挺好的平衡」。原百度戰略投資高級經理、目前就職於凱旋創投的姚亞平則評價說，戴福瑞非常聰明，也是非常成功的連續創業者，對資本運作很熟悉。而莊辰超這幾年成長非常之快。「每年冒出來那麼多創業者，真正具備大佬氣質的並不多，莊辰超是一個。」

在研發初期，網站叫長頸鹿的拉丁名Giraffa， Logo也是一頭長頸鹿，但大家覺得不太適合商業化。彭笑玫這時加入去哪兒，領了換名字和Logo的任務。作為核心團隊中的唯一女性，彭笑玫比戴福瑞小四歲，比莊辰超大四歲，她給人的印象是親和，執行力強，在團隊中常常起到潤滑劑的作用。

折騰幾回，長頸鹿換成駱駝，域名仍未敲定。一天，莊辰超給戴福瑞打電話又談起域名，戴福瑞在外面打車，北京的哥習慣性地問一句：「去哪兒?」戴福瑞瞬間有了靈感。莊辰超上網一查：qunar域名沒人註冊，便定了下來。當年6月12日，中國第一家實時旅遊搜索引擎去哪兒正式上線運營。

2006年3月，戴政加入，成為去哪兒負責市場營銷的副總裁。戴曾擔任噹噹網市場總監、新浪網UI項目總監和中國互動媒體集團副總裁。莊辰超和資深驢友戴政相識於2005年年底的某個旅遊者聚會。戴政熟悉市場、熟悉媒體，他的加入也為去哪兒後來與攜程持續打公關戰埋下伏筆。

「奇兵」TTS

搜索比價模式為諸多中小在線旅行社提供了銷售出口，大家一起搶奪攜程、藝龍的市場，正如「群狼戰大象」。TTS更是讓去哪兒形成一個完整的、很難被競爭對手撬開的商業閉環。

莊辰超說，他一直特別崇拜迦太基名將漢尼拔。漢尼拔孤軍深入羅馬，每一個步驟都精心設計，包括怎樣偵查，怎樣建設營地等。

去哪兒上線之前，戴福瑞和莊辰超他們對公司的戰略和戰術有過詳細的規劃。他們首先做的產品是機票比價搜索。「如果去哪兒一上來就做酒店比價引擎，肯定做不到今天。」彭笑玫說。畢竟，機票產品主要靠價格取勝，而酒店產品比較複雜。

借助機票比價搜索這個產品，去哪兒團結了一群「屌絲」狼，與攜程這頭「大象」搏鬥。要理解何謂「群狼戰大象」，得從機票代理商的角度談起。

去哪兒有一家機票代理商叫恆通之旅，公司位於廣州，老闆王少武是轉業軍人。他1995年進入這個行業，當時還屬於關係營銷時期，機票市場未完全放開。2005年以後則是電子票時期，而直到2008年實現僅憑二代身份證登機，機票電子商務才真正打下基礎。

一開始，王少武只有3名員工，四處散發小廣告。公司達到300多名員工時，他在北京開分公司，西單、朝陽門、機場等地點都有售票點。而如今，恆通之旅機票業務量的90%來自線上。而這部分業務量中，來自去哪兒網的佔到70%甚至更多，來自恆通之旅官網的業務量不到7%，其他佔比約23%。

在線旅遊行業研究公司勁旅諮詢總經理魏長仁告訴《創業家》，攜程、藝龍好比是在線旅遊行業的京東商城，恆通之旅等中小OTA好比是中小規模的電商，它們很難與攜程、藝龍這兩座大山抗衡。

銷售機票的中小OTA為數眾多，它們也需要在這個在線旅遊時代尋找活路。根據機票交易分發商中航信(中國民航信息網絡股份有限公司)2010年披露的數據，符合認證的機票代理人約5000家，而利用這5000家外掛終端再分發的黑代理可能超過10萬家。魏長仁說，去哪兒好比淘寶網，它不像攜程、藝龍那樣與中小OTA們存在競爭關係，搜索比價模式恰恰為諸多中小OTA提供了銷售出口，從而將這些散兵游勇整合在一起，搶奪攜程、藝龍的市場。

對於當時的網民來說，去哪兒這種搜索比價網站是個新鮮玩意兒。消費者通過搜索比價結果，點擊鏈接到銷售商網站，最終達成交易。去哪兒讓消費者嘗到了低價的甜頭，但投訴也接踵而至。

有消費者抱怨，一家七口人訂票，省了三千多塊錢，卻花了三個多小時，累得夠戧!因為每個網站都得註冊，註冊進去以後票可能又沒了。一位令莊辰超敬畏的女性，在去哪兒訂票時也多次出過狀況，例如明明打款訂票了，但機票代理商愣是不願出票，或者提出要加錢。有一天早上，彭笑玫七點鐘就被電話叫起來處理投訴⋯⋯這是頗有中國特色的難題。「在美國，整個旅遊行業的IT能力比較強，也沒有中國這麼多亂七八糟的，什麼欺詐啊，這些事兒。」彭笑玫說。

投訴的出現與去哪兒後台網站結構有關。當時，去哪兒跟代理商的網站是兩張皮，中間不過用鏈接跳轉的方式簡單連接。很多代理商沒有技術實力，自己的網站做得一塌糊塗，下不了單、訂票遲緩等問題讓去哪兒「躺著也中槍」。要解決這些投訴非常麻煩，因為去哪兒不參與和掌握交易，代理商可以打死也不承認，這讓非常重視消費者體驗的莊辰超很抓狂，他讓彭想辦法解決這個問題。

彭找過一個外包的技術公司給機票代理商們做網站系統，磨合一段時間後，發現技術公司就是想掙快錢，技術實力也不足以承載這麼大的交易量，用戶體驗仍然不好。於是，去哪兒內部出現一個非常大的爭論：要不要自己做一套機票在線交易系統。彭笑玫和一些同事擔心，去哪兒本來是一個信息聚合平台，不涉及交易，在線交易系統算不算去哪兒的核心競爭力，有沒有必要在上面大量投入，投入了能不能做好?

莊辰超則力主做這樣的系統。「如果站在商業模式的角度，會考慮我們不應該介入交易」，他說，「但我唯一關注的邊界是為消費者提供性價比最好的旅遊產品。」接下來，差不多半個公司的力量都砸了進去，所有人都雞飛狗跳地折騰。2010年7月，去哪兒的機票在線交易平台TTS(Total Solution，後改稱SaaS)推出。

這類似於淘寶後台的交易系統。所有與去哪兒合作的機票代理商都必須使用。代理商在原來的遊戲規則裡玩得很開心，去哪兒這麼大的變化讓他們充滿不安，彭的電話被打爆了，各種抱怨。彭和她的銷售們跟代理商們實話實說：我們可能會手忙腳亂，但保證你們能賺錢。公司技術和產品部門則加班加點地迭代產品，「如果系統跟不上迭代速度，他們就要賠錢，賠錢就不跟你玩了。」

當所有的機票代理商都用上去哪兒的TTS系統後，一籮筐好處出現了。彭笑玫說，其實消費者最在意去哪兒提供的機票價格是否夠便宜，購買是否便捷和安全。而現在，消費者無論買哪個商家的票，交易都在去哪兒網站完成，再也不用像原來一樣需跳轉到代理商網站。這樣一來，交易速度保證了，消費者是否跟某個代理商進行交易，交易後代理商是否出票，每個代理商每天有多少交易量和交易額，每個交易達成需要的點擊次數等，在後台都看得一清二楚。後來，去哪兒又推出類似支付寶的資金保障功能。

彭處理投訴不再像以前那般焦頭爛額。1月中旬，彭的一位朋友說，自己通過去哪兒付錢買赴新加坡的打折機票，錢都付了，但機票代理商稱沒有票了。彭「慫恿」消費者跟代理商說，自己已向去哪兒投訴，要代理商按原價出票。因為去哪兒與代理商簽有服務保障條款，結果那家代理商賠了兩千塊錢來出票。

通過TTS，去哪兒對機票代理商有了較強的控制力和話語權。這也有利於提升用戶體驗，體驗好了，更多消費者願意通過去哪兒下單，而機票代理商也願意在去哪兒賣票，而且拿出更多低價票吸引消費者，從而形成一個完整的商業閉環。彭承認，要是沒有TTS，去哪兒的閉環不會那麼牢固，容易被競爭對手撬開。

創業之初，去哪兒靠著戴福瑞在大型商業客戶的資源，換來少量品牌廣告。2008年，隨著流量的爆發性增長，去哪兒決定對代理商收取「刷點」的流量費或廣告費，最初是「一塊錢一個點擊」。上了TTS系統後，去哪兒可以精確測算代理商通過去哪兒達成交易的成本，然後每年都給代理商漲價。「我怎麼能讓代理商活下來，同時拿到我應得的份額，這是我們漲價的一個原則」，彭笑玫說，「只要讓每個點擊的含金量增加了，我們就能漲價。比如原來25個點擊賣一張票，到5個點擊一張票，單價漲是很合理的。」

攜程成就去哪兒?

攜程固然在公關戰方面有失策之處，更重要的原因是，它很長一段時間對去哪兒不夠重視。

去哪兒有今天的名氣，很大程度上是拜攜程所賜。

2006年年末，攜程向工商部門投訴當時還名不見經傳的去哪兒。這得多吸引眼球啊。起因是攜程發現去哪兒在其推廣頁面中抓取了攜程對應機票產品的價格，並在攜程的價格之上標註出非常明顯的刪除線，以表示去哪兒的價格更具優勢，即所謂「劃線門」。攜程對此不滿，沒有與去哪兒交涉，而是直接投訴到工商部門。

攜程一位原高管告訴《創業家》，攜程的邏輯是，與去哪兒打公關戰，越打人家越出名，老百姓也糊塗，不如直接去告，判了誰贏誰輸，大家心裡也有一個底。

時任去哪兒副總裁的戴政在其博客裡描述他得知此事的反應：「我第一時間是驚喜。」戴政有豐富的媒體營銷經驗。他先是通過博客連續報導事件進展，後又在去工商局領取「行政告誡書」時邀請媒體，主動介紹事情經過。

這宗投訴以去哪兒被工商局告誡而終。表面上看，攜程贏了，但當時的輿論幾乎都對去哪兒有利。「劃線門」折射出在線旅遊代理的重重內幕，也使得去哪兒獲得「攜程挑戰者」的定位—去哪兒上的價格更低。

此後幾年，去哪兒把攜程綁定為對手，或有意或無意，或主動或被動地發起一系列公關戰。當《創業家》問及莊辰超如何看待去哪兒與攜程的公關戰時，他的回答是，在任何一個爭奪消費者的領域，都會有公關上的比較，「這不是一個戰爭，而是一個行業規律」。

說起來，去哪兒與攜程或許並不算最直接的競爭對手，二者的商業邏輯有很大區別。莊辰超稱：「我認為攜程的商業邏輯是提供最好的服務賺取最高的利潤，而我們是提供最低的價格、合理的服務。」

勁旅諮詢總經理魏長仁表示，外界很難說得清其中誰對誰錯。而有趣的是，從業務形態上講，去哪兒的天然對手應該是酷訊，以及後來的淘寶旅行，但去哪兒與這兩者之間幾乎沒有互相攻訐的新聞出現。

熟悉戴政的人士說，他個性鮮明，在與攜程的公關戰中總是衝鋒在前，讓攜程非常頭疼，據說攜程一度要告他「誹謗」。

有意思的是，2012年8月，某個在線旅遊行業會議現場，功成身退、專心做投資人的去哪兒原CEO戴福瑞與攜程CEO范敏同時出現，兩人輕鬆地聊著天，攜程「仇人」、即將離開去哪兒的戴政在一旁給他們拍照。

有業內人士表示，攜程固然在公關戰方面有失策乃至失敗之處，而更重要的原因是，攜程很長一段時間對去哪兒不夠重視，最後只能坐視去哪兒一天天做大。攜程CEO范敏曾經在私人場合感嘆，他們給了去哪兒太多機會。

去哪兒從2010年年中發力酒店業務時，攜程終於嚴陣以待。去哪兒避開攜程、藝龍和同程網的鋒芒，與麗江等景區大量的低價旅店簽訂協議，然後用機票+酒店的海量在線用戶與主流酒店供應商談合作。這遭到攜程封殺。去哪兒則唆使酒店或酒店代理商表面不降價，實際上返現給消費者，攜程則以同樣手段反制。

攜程與去哪兒的商戰還在繼續，但它恐怕很難阻止去哪兒前進的步伐了。更何況，去哪兒已經靠上了百度—一個比攜程大得多的大佬。

下篇：守·百度

百度投資控股內幕

如果100%收購，將來上市分拆會很麻煩，管理團隊獨立運營也無從談起;如果只佔40%以下，百度控制力很弱;百度最後選定了60%左右這個進退都沒有問題的比例。

2011年3月底的一天，在上海出差的彭笑玫接到莊辰超電話。莊問，現在百度對我們很感興趣，你怎麼想?

彭笑玫之前聽莊說過，百度戰略投資部董事總經理湯和松2010年夏天就在清華科技園的星巴克和他喝過咖啡，表示對去哪兒「有意思」。她清楚，去哪兒管理團隊2010年下半年放風說計劃上市或願意接受戰略入股後，一直有個共識：無論誰投去哪兒，都得保證管理團隊的獨立地位，並允許公司繼續運作上市。

給彭笑玫打電話前，莊辰超剛見過湯和松。這一天，他和紀源資本合夥人符績勳在北京的中國大飯店大堂咖啡吧聊天，符提到去哪兒和百度合作可能是最好的。聊得興起，符抄起電話就撥湯和松，湯很快趕到。對去哪兒和百度而言，新加坡人符績勳是最合適的「媒人」，他2000年供職德豐傑時參與了對百度的投資，2009年又代表紀源資本領投去哪兒的第三輪融資。其實，早在2006年，就有人介紹正在融第一輪的戴福瑞給符認識。不過，符當時所在的德豐傑很少做第一輪投資，他自己對去哪兒的「競爭環節和市場環節沒有想得很清楚」。金沙江創始人合夥人林仁俊則投了去哪兒的第一輪和第二輪，堪稱去哪兒投資案的大贏家。

在符績勳提出方案的基礎上，三人討論出大致框架。這是一個足以影響中國在線旅遊行業格局的微妙時刻。一個月後，去哪兒和百度戰略投資部拿出詳細的併購協議書。

按照莊辰超的說法，去哪兒的發展「從來沒有驚喜，所有的事情都是計劃中的」。包括百度投資這件事，戴福瑞當初和他一起討論創業計劃時，設想的場景之一就是獲得百度投資。不過，一位瞭解百度入股去哪兒內情的人士透露，故事沒有那麼簡單。

百度是通用搜索，而用戶需求在細化，比如買衣服直接到淘寶或凡客下單，這意味著百度被繞過了。因此，2010年百度加快了中間業務的戰略佈局，要在視頻、房產、汽車、生活信息服務等垂直領域投資或自己做業務，愛奇藝、安居客、愛樂活即為例證。百度看項目的一大優勢是，其搜索後台有大量的目標公司數據，知道哪家公司好，哪家公司不好。

百度看中去哪兒毫不意外。去哪兒的業務跟百度很接近，都是信息服務，其流量很大一部分也來自百度。還有一個誘因：2010年7月，谷歌以7億美元價格收購美國一家提供機票信息服務的軟件公司ITA(有點類似中國的中航信)。

2010年夏天百度跟去哪兒接觸時，百度正糾結到底投資去哪兒還是自己做，自己做5000萬元夠不夠?因此，百度一開始多少有刺探軍情的味道。去哪兒與百度接觸也非常謹慎，怕不小心洩露了自己的商業機密;另一方面，去哪兒那時更傾向於上市。畢竟，去哪兒已實現盈虧平衡，公司賬上還躺著近2000萬美元。

經歷金融危機之後，2010年出現一股在美國上市的熱潮。去哪兒在美國的對標公司Kayak當年11月提交申請，多家中概股公司也成為美國投資者爭搶的對象。與去哪兒一樣2005年前後創立的多家知名中國互聯網公司，如優酷、360、人人網等，都在2010年下半年至2011年上半年這個窗口期赴美上市。

前述知情人士說，百度與去哪兒的談判曾中斷半年，主要是莊辰超和百度CEO李彥宏對去哪兒的估值和入股價格不能達成一致。這期間，百度戰略投資部先後看過同程、藝龍、到到等公司，甚至考慮是否投資一家非在線的商旅公司。

而去哪兒與死對頭攜程也接觸過，並且談到了細節。不過，莊辰超說，與去哪兒臨近的兩個大公司，一個是百度，一個是攜程。攜程與去哪兒針對同一批消費者，提供完全不同的價值曲線，彼此有完全不同的解決方案。「從去哪兒的角度來講，與百度商業解決方案的理念是一致的，與攜程的理念是不一致的，我不認可攜程的理念」。

2011年年初，百度與去哪兒重回談判桌。百度意識到去哪兒在匯聚線下機票供應商和用戶體驗等方面構建了「高到百度不能做的門檻」，它如果賣給攜程等大公司，會讓百度非常麻煩。對去哪兒來說，當時中概股已經出現危機，赴美上市行情並不好，而且，無論是獨立上市，還是結盟攜程或其他大佬，都會面臨同樣問題：百度絕對會做一個類似業務，在流量上掐住去哪兒的脖子。

莊辰超說，2011年的時候去哪兒需要一次財務行為，隨著業務不斷膨脹，資本金與營業額的比例有點薄了。「不是說去哪兒需要多少現金，而是說股東需要有些變化，然後帶來一些資金的注入。」

符績勳告訴《創業家》，去哪兒最在乎的是如何做到在線旅遊市場的第一，其市場壓力不小。在競爭對手的虎視眈眈中，去哪兒最好背靠一家巨頭來實現自己的理想。百度無疑是不錯的選擇：現金充足，在流量導入、技術後台支持等方面都會帶來極大的價值。

前述知情人士透露，考慮到去哪兒繼續上市的訴求，百度戰略投資部反覆推演去哪兒未來能做多大的盤子，如果100%收購，將來上市分拆會很麻煩，管理團隊獨立運營也無從談起;如果只佔40%以下，百度控制力很弱;最後選定了60%左右這個進退都沒有問題的比例。

最終，2011年6月24日，百度對外披露：以3.06億美元現金獲得去哪兒62%的股份。根據百度在美國證監會披露的併購協議，百度將在去哪兒3人董事會上佔有2個席位。錢真正打到去哪兒賬上是當年9月。去哪兒開始在巨頭百度的羽翼下生存。

戴福瑞時代走了，莊辰超時代來了

如果去哪兒要給資本市場更大的想像空間，必然把酒店預訂業務也做起來。在這個壓力之下，莊辰超的心態不知是否出現了微妙變化。

當去哪兒與百度對外宣佈達成戰略投資時，面對媒體的CEO已經不再是精神領袖戴福瑞，而是莊辰超。一位瞭解內情的人士說，去哪兒就此從戴福瑞時代步入莊辰超時代。戴福瑞對《創業家》說，他已經做了6年CEO，要去開始新的事業，他也是其他公司的投資人，而莊辰超作為聯合創始人在日常運營方面做得很好，接任CEO一職挺好。

上述知情人士稱，這是戴福瑞最成功的一筆投資，但他在去哪兒還有股份，選擇離開並不是因為已經全部套現，「這可能跟人的性格有關，比如說百度是大股東，和他個人是大股東是不太一樣的」。

從宣佈百度入股的那一天開始，去哪兒就不斷對外強調百度系購買增發股份。這意味著，創始人團隊和風投機構都還沒有退出。在創投圈，風傳去哪兒有可能是2013年第一批，甚至是第一家在美上市的中國互聯網公司。一位接近莊辰超的人士說，去哪兒現在第一目標是上市。而莊辰超告訴《創業家》，他的第一目標是讓去哪兒的收入規模超過攜程。

　無論如何，莊辰超本人對去哪兒的獨立上市和獨立運營地位相當在意。2011年10月，他與藍郡諮詢董事李云輝(暱稱@hotashang) 在i美股打了一場嘴仗。

李云輝發帖稱，從百度2011年第三季度財報看，去哪兒已納入百度財報合併的範圍，如果去哪兒公開募股，意味著百度分拆，而目前分拆上市應該沒必要，因此2012年去哪兒IPO就是句空話。

喜歡在去哪兒內部與同事們公開拍磚和辯論的莊辰超(暱稱@CCZHUANG)，很快回帖解釋：納入合併範圍的意思不是併購，是控股，不存在所謂的分拆。去哪兒和百度的關係有點類似於暢遊和搜狐現在的狀態，不過去哪兒還沒IPO而已，部分股票在VC和團隊手裡。「他們拿著一大把的股票不能流通的話，當時能批准Qunar的Deal嗎?」

但李云輝尖銳地指出：IPO是很好的方案，但百度是否願意與其他VC以及少數股東換股?或者以高於目前幾倍的溢價收購其他少數股東股份，讓去哪兒成為百度全資子公司?百度戰略可能與去哪兒戰略規劃不太一樣，而且隨時在變化，他在你的董事會佔有多數席位，可能會運用董事會力量影響去哪兒的命運。

莊辰超回應：這幾個看法很專業⋯⋯當然，去哪兒的投資人、董事會和團隊也是有足夠專業性的。

無論如何，去哪兒能否獨立上市和獨立發展，業績是核心。業績好，一切好商量;業績不好，一切變數都存在。同樣處於百度中間業務體系的愛奇藝，就經歷過獨立然後又成為百度全資子公司的過程。僅從流量而非營收來看，去哪兒的機票業務據稱已超過攜程，拿到第一。但如果要給資本市場更大的想像空間，去哪兒必須把另外一條腿—酒店預訂業務也給做起來。

在這個壓力之下，莊辰超的心態不知是否出現了微妙變化。2008年年底，原來負責搜索產品的寇建被調來做酒店預訂業務。寇建的想法是，快速把流量做大，搶佔市場，給公司貢獻收入。而莊不著急做流量或收入，他給寇的指示是，先做好用戶體驗很重要，但其他酒店代理機構不會做的活，比如把名稱、價格等都不一樣的房型聚合起來—都叫大床房，在藝龍可能叫單人間，賣100元;另外一個代理商可能叫高級大床房，賣200元。

而百度入股之後，去哪兒迅速擴張。一位熟悉內情的人士說，員工數從百度入股時的600人左右飆升至2012年年底的1300多人，其中僅酒店事業部就有400人左右。

據知情人士透露，2012年酒店預訂營收佔到去哪兒總營收的30%，增速超過100%。但莊辰超覺得還不夠，2012年11月，去哪兒調整組織架構，將公司分為機票、酒店、無線和新業務等幾個大事業部，劃定期權池，讓各大事業部靠業績去搶。莊親自抓無線和新業務部門。

在巨頭羽翼下

莊辰超未來能否真正掌控去哪兒?去哪兒會不會患上大公司病?淘寶旅行2013年准備與去哪兒正面開戰，而莊辰超表示對方甚至沒有進入他的監控雷達。

接下來，去哪兒能不能相對獨立地發展為一家偉大的公司?戴福瑞告訴《創業家》，莊辰超一開始就有個雄心勃勃的預期：旅遊業佔據GDP的10%，去哪兒所處環節在旅遊行業裡做到10%，即GDP的1%，而去哪兒能夠佔據這1%的相當一部分市場份額。

這首先取決於莊辰超未來是否真正掌控去哪兒，以及他在去哪兒待多久。口碑網被阿里併購後，創始人李國治喪失獨立運營權，後來又離開。浙商創投高級投資經理李軍華2012年8月曾在微博上感慨：昔日大眾點評網的強勁對手竟然在阿里邊緣化，口碑網當初若堅持獨立運營，估值至少可達5億美元以上，且可單獨上市。

在創投圈有一種猜測，百度投資去哪兒，只是為了保住自己在搜索市場的份額，屬於防守型戰略投資。莊辰超則表示，即使如此也沒有什麼，因為這件事情是非常獨立的，「你說百度會不會限制我們的發展?在法律範疇它沒有這個權利。」

棲身於巨頭百度的羽翼之下，去哪兒享受到的好處之一是，百度帶來了更加巨大的流量。當然，業內也有人因此抱以警惕乃至批評的態度。酷訊CEO張海軍2012年9月在一次媒體訪談中稱，百度作為搜索引擎，一方面扶持旗下企業發展，另一方面對整個產業生態環境有一些傷害。原攜程副總裁、橘子酒店創始人吳海則對《創業家》說，他不會選擇與去哪兒合作，「百度那兒買關鍵詞，我得交一份錢，去哪兒我又得交一份錢。等於百度這邊收雙份錢。」

還有人擔心，去哪兒尚未變成大公司之前，或許就會因為靠近巨頭而染上大公司病。前述知情人士說，去哪兒已經有些臃腫，員工或許用不著一千多人，不如保持創業公司本性，給一個員工相當於兩個人的薪水，干三個人的活。

莊辰超是程序員出身，長期負責去哪兒的技術、產品和運營，擅長把一切都「流程化」和「數量化」。「比如說什麼叫服務好?一定是把它建模，一定把它設計成數量化的指標，然後監控自己的數量化指標，我們看到數量指標，有優勢或劣勢，這是服務。」他告訴《創業家》。這種管理風格會讓投資人和股東有「穩健」的感覺，但也讓一些原來慣於出奇制勝的團隊成員感到不適。

在《創業家》黑馬營課堂上，莊辰超曾經說，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協能力代表著公司的能力。而戴福瑞時代極為穩定的高管團隊，在莊辰超時代出現了鬆動。首先是創始人之一戴福瑞卸任，然後是2012年10月負責市場的副總裁戴政辭職，自立門戶做起在線教育。

莊辰超對狼性卻有自己獨到的理解：狼捕食絕對不是沒有流程的，它們往往作為一個團體捕食，哪隻狼上去，哪隻狼在外面望風，第一步第二步怎麼做，一定是長期經過訓練，以防止出現異常情況。最有狼性的人是最遵循流程的人。

去哪兒確實需要保持狼性。1月25日，有媒體報導稱攜程大規模裁減線下銷售人員，此舉顯然是為其主打線上銷售渠道做準備。另一家比價搜索網站酷訊在2009年10月以約1200萬美元賣給美國Expedia之後捲土重來。和早期的去哪兒一樣「屌絲」的初創公司中，也有不少被投資人看好，如面向個性化旅行需求的螞蜂窩。

目前在比價搜索領域最能威脅去哪兒的是淘寶旅行。其負責人李鑫直截了當地告訴《創業家》，「我們不排斥打價格戰，今年有可能跟去哪兒正面來打。我們跟去哪兒比較近，肯定不服氣。」

莊辰超對淘寶旅行等對手的挑戰似乎不是那麼擔心：「我們遠遠領先於其他所有的競爭對手。坦率講，淘寶(旅行)甚至都沒有進入我的雷達，因為規模太小，我們有非常全面的系統監控雷達。」

當然，處於執行層面的彭笑玫說，淘寶旅行是去哪兒需要第一梯次監測的對手。

有業內人士認為，莊辰超已經有點像職業經理人了。勁旅諮詢總經理魏長仁甚至斷言，去哪兒上市後，莊辰超一定會離開，理由是莊並非甘於做職業經理人的人，他是一個天生的不安分的創業者。鮮為人知的是，莊還是美麗說和融360的天使投資人。

莊辰超否認去哪兒一上市自己就會離開。他表示：「我希望去哪兒的業務保持健康的獨立性，也就是說，我的進入可以給機構帶來正面的幫助，我的退出不會對機構產生太負面的影響。哪怕有一天我因為車禍或者空難無法來公司了，公司依然能健康有序地發展。」

換個角度讀去哪兒網招股書：收入快速增長，盈利能力逐步增強 hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/25499605
2013年10月1日，在線旅遊垂直搜索網站去哪兒網向SEC遞交招股說明書，交易代碼「QUNR」。根據其招股說明書批露，2013年上半年去哪兒網累計營收3.58億元，淨虧損1693萬元，而依non-gaap來看，去哪兒網實現淨利潤38萬元。

去哪兒網招股書第95頁亦批露近兩年季度財務業績。從季度財務業績看，儘管主營業務收入季度增長總體呈上升趨勢，但季度環比增長有反覆。同時季度盈利情況並不均衡。從US GAAP角度來看，2013年1季度實現大幅盈利，但2013年2季度卻又陷入虧損。同時以前各季度的虧損也未呈減少趨勢，虧損態勢不均衡。而從non-gaap角度來看，早在2011年第3季度，去哪兒網就實現盈利，而從2011年至2013年第二季度的10個季度中就有四個季度實現盈利。

在去哪兒網招股收第100頁，對去哪兒網的業績呈季節性變化進行了闡述。

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從以上的數據可以得知，去哪兒網的收入呈一定的季節性變化，一般第一、三季度是旅遊旺季，而第二、四季度是旅遊淡季。這樣的季節性的變化，單看某個季度的業績數據，以研究去哪兒網的業績變化趨勢，有時會讓人產生一種錯覺，就是去哪兒網的業績數據並不均衡。

既然去哪兒網的收入呈季節性的變化，那麼，我們可以考慮從另一個角度看去哪兒網的業績。由於一年當中，第一、三季度是旅遊旺季，那麼可以考慮用半年作為一個單位來考察去哪兒網的業績。下表就是去哪兒網按半年度來反映的業績。

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通過對去哪兒網按半年度為基準反映業績，可以看出

主營業務收入

主營業務收入近五年半年度呈環比增長，而下半年的環比增長一般會比上半年的環比增長幅度要大。

毛利率

去哪兒網的半年度毛利率總體來看在80%-85%之間，屬於正常的毛利率浮動範圍。同時毛利率近三年半年度相比2011年稍低主要是因為營改增後，稅負稍稍增加的緣故。

淨利潤(non-gaap)

淨利潤(non-gaap)自2011年第二半年度就開始實現盈利。

當然，在此要提一下non-gaap淨利潤與gaap利潤的區別。一般來講，gaap淨利潤是嚴格按照會計準則計量，核算出來的，這樣的淨利潤有些時侯並不能反映公司正常的業績，因為有一些特殊的會計處理會對公司業績產生影響，如期權成本計算，金融工具的計算等，進而影響淨利潤的金額。而作為很多投資者而言，更多的人則關心公司經營方面的業績，而如果淨利潤中包括一些複雜的特殊會計處理，則很難讓投資者瞭解公司實際的經營狀況。因此，有必要對公司gaap利潤調整成non-gaap淨利潤，以更好向投資者呈現公司業績。

去哪兒網的non-gaap業績的調整項主要包括期權成本、百度貢獻的免費流量費用。期權成本由於是與公司經營管理無關，並且屬於非現金支出項目，因此，作為調整項無可厚非。而針對百度貢獻的免費流量費用，去哪兒網第72頁作出了解釋。

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由上述的解釋可以知道，百度貢獻的免費流量費用是因為百度與去哪兒網於2011年7月簽署的合同中明確規定，並且對該免費流量費用進行了公允價值的計量。由此可以理解，該免費的流量費用屬於非現金支出，與最初的收購行為相關，並不能反映業績經營狀況，因此，將該部分費用作為去哪兒網的non-gaap業績的調整項就是合乎情理。

之所以換個角度來看去哪兒網的業績，就是換個角度最接近真實的反映去哪兒網的經營狀況。通過換個角度，就會可以看到，去哪兒網的收入仍是有增長潛力，而去哪兒網也有較強的潛在盈利能力。

再來提煉一下去哪兒網近三年的業績亮點。

主營業務收入：近兩年，年複合增長率超過100%。按點擊付費的收入仍舊是去哪兒網收入的主要來源，其中機票搜索收入比重最大，但酒店搜索收入增長迅猛，2012年年增長率達到130%。來自移動互聯網的搜索達到1.3億次，移動互聯網的收入已佔到公司總收入的10%。
查看原图
主營業務成本：儘管營改增稅負增加，但是流量費與主機託管費有下降的趨勢。

期間費用：期間費用包括銷售費用、開發費用及管理費用。儘管基數總體看仍在增加，但是佔收入比重已在開始下降。而2013年上半年的期間費用絕對數同比也有下滑。

總之，收入仍舊保持快速增長的勢頭，而隨著費用比重呈下降趨勢，去哪兒網的盈利能力正在逐漸增強。這就是去哪兒網的財報給我的總體印象。

去哪兒（Qunar.com）的招股書中有哪些有價值的信息？ FoNo

http://xueqiu.com/1272368088/25615682
早上開朋友圈知道Qunar Filling的消息，由衷為那些拿了option的朋友高興。對於我們這些旁人來講，現在終於有資料可以八卦一下去哪兒和攜程的那些事。

屌絲是否可以逆襲？

先對比一下兩家公司機票和酒店的業務收入(單位：萬元人民幣)，如下所示：

查看原图截止到2012年底，攜程酒店+機票的收入相當於是去哪兒的8倍；雖說我們可以看到這個數字在2010年的時候是23倍，但從絕對值來看，攜程每年單一業務的淨增長值甚至可以趕得上去哪兒一項業務一年的營收。攜程作為一個總年收入40億的公司，仍然能夠保持每年20%的增長率是值得尊敬的；去哪兒每年100%的業務增長率，是否會在10億、15億或者其他什麼時候遇到瓶頸，這個還很難說。

下圖是招股書中所引用的UVs趨勢圖：
查看原图從上圖我們可以看到，去哪兒網頁的瀏覽量遠遠高於攜程，但為什麼其收入僅僅為攜程的1/10之一？我2007年開始使用去哪兒定機票，使用最多的功能就是價格篩選--選中最低或者相對較低的購買，這樣的票一般都是4折以下，可以說是名副其實的「屌絲」用戶；我觀察過通過攜程訂票的土豪，往往都是打個電話過去，說定哪天哪天哪飛哪的機票，然後... ... 然後就沒有然後了--人家甚至連價格都不問。這個可能只是一個我的一個例子，但也許可以推斷出兩家公司目標人群的定位是截然不同的。雖說現在總說得屌絲者得天下，個人感覺在訂票甚至訂酒店的業務方面，去哪兒不可能超過攜程，只能憑藉技術實力做到「屌絲搜索」領域的第一。

百度的3億美金「去哪兒」了？

百度投資去哪兒協議曝光：持股62% 去年實現盈利，據百度近日提交的20F文件顯示，此次投資實際花費為現金3.0028億美元，其中2.601億美元為支付。

而在Filling的文件中，確實有此段：
On July 20, 2011, Baidu Holdings Limited (「Baidu」) subscribed to 181,402,116 of the Company's ordinary shares, representing 62.01% of the equity interest of the Company (60% of the equity interest of the Company on a fully diluted basis) for a total consideration of US$ 306,000 (RMB1,976,515) (the 「Baidu Transaction」). 85% of the total consideration or US$260,100 (RMB 1,680,039) was remitted upon closing of the Baidu Transaction. The rest of the consideration amounting to US$45,900 was remitted to an escrow account which was released in full at the end of the escrow period in January 2013 as all the conditions related to the escrow were fulfilled.

截止20121231，去哪兒賬面現金有大概1.5億人民幣的樣子，若是去哪兒2011年到2012年間什麼都不干，光花錢花掉個15億人民幣著實有點多啊... ... 疑惑在Note 14 中找到了答案:
On July 20, 2011, in connection with the closing of the Baidu Transaction, the Convertible Preferred Shares were modified and converted into 63,699,680 ordinary shares in total with a distribution of RMB1,337,604 (note 12).

Note 12 中blabla說的意思就是要是上市或者大股東同意，優先股可轉為普通股，同時給現金，這個可是高科技--百度當年投11月投的現金，到12月的時候已經給股東作為Distribution分完了。看來以後做Term還是得多學習學習發達資本主義國家的先進技術，嗯。

Attack 程序員！

CC作為老一代的技術員，對公司技術部門的待遇著實不錯，這個可從期權獎勵中很明顯的看出來，如下圖所示：

查看原图但是各位有沒有注意到，Sales & marketing 部分2013年可能只有2012年的1/3了，不知道這跟去哪兒網副總裁戴政離職 未來或自主創業(20120928)有一定關係呢？

從產品經理角度看：《爸爸去哪兒》為何如此火爆？

http://www.iheima.com/archives/54657.html

最近很多人都在說一個火到不行的電視節目《爸爸去哪兒》，以前看過《飯沒了秀》。如果說《飯沒了秀》是賣萌1.0，《爸爸去哪兒》則是賣萌2.0。

 

關於《爸爸去哪兒》的火爆背後，我更願意從產品的角度拷問，有人說內容好，有人說營銷好。我覺得它火爆的背後：

 

1、首先是一個產品品類的勝利——野外綜藝。

 

2、通過明星製造產品尖叫點。

 

3、通過社交製造營銷爆點。

 

===賣萌為王的分割線：

來源：知乎  吳澤泳

 

說到「爸爸去哪兒」為什麼那麼火，我們就不得不提一下韓國現在非常熱門，而且非常受歡迎的綜藝形式——野外綜藝。

 

韓國的綜藝節目開創了許許多多的先河，早期的X-man 和情書在國內的影響之大流傳之廣我們暫且不談，隨後韓國人突然意識到，綜藝節目除了在攝影棚裡面不斷錄製以外，其實我們還有別的方法的——那就是野外綜藝。

 

 

野外綜藝是什麼？

簡單來說，野外綜藝就是將我們傳統的談話式，遊戲式的綜藝節目搬離攝影棚，走出電視台，在一個野外的地方進行拍攝——如果還不明白，在「爸爸我們去哪」當中去的農村，就是經典的野外綜藝形式。

 

野外綜藝的始祖是誰？

我們已經無法考證了，現在我們還能見到的韓國「週日」綜藝節目中，Running Man，無限挑戰，兩天一夜，爸爸去哪兒，赤腳的朋友們 這些「台柱」級別的節目，清一色的都是野外綜藝。

 

為什麼說野外綜藝是大勢？

我的註釋裡面寫了一句話：野外綜藝是個大勢。想來在中國《爸爸去哪兒》的表現已經充分證明了這一點，而在韓國，這一點在更早之前就被綜藝神話兩天一夜在過去幾年所證明了，我們可以看下面一組成績：連續22周突破30%的收視大關，韓國綜藝節目歷史上第一個突破40%平均收視率，曾經獲得韓國綜藝節目歷史上最高51.3%的收視率。（在韓國這個競爭如此離譜的國度，50%以上的收視率已經可以稱得上是神話了）

 

順帶說一句，儘管有時間的因素在內，不過現在作為韓國最為火熱的節目，《爸爸去哪兒》，平均收視率暫時還在為20%在努力中。

 

野外綜藝和一般綜藝的區別？

不知道大家看湖南台「爸爸去哪兒」的時候，是否有看到這麼一幕（看下圖）。我們可以看到，這裡密密麻麻的站了接近40個工作人員——而且這還不是所有人，因為是吃飯時間，我相信會有不少的人已經在吃飯了。在韓國，類似的野外綜藝節目，配備的工作組一般都是在80人以上，120人以內。

 

這一幕也幾乎是決定了一個野外綜藝超高門檻的標準：「那就是大量的攝影、收音器材，大量的工作人員，以及充足的後勤設備。（在韓國版的「爸爸去哪兒」當中，有個小女生宋智雅是韓國足球國腳宋鐘國的女兒，某一期節目當中，她走山路的時候摔傷了，隨行醫生馬上可以對傷情進行處理。）而遇到了下雨天，下雪天，道路封鎖等等的問題的時候，器材的運送以及保護就是一個非常嚴重的問題。兩天一夜節目全體人員（包括藝人）曾經運送過接近20噸的收音錄音器材，步行接近30分鐘進入一個大山當中。

 

而且要注意的是，工作人員吃飯的時候，是配備了飯盒的，在那種農村裡面，去哪裡弄如此大批量的飯盒呢？我們就不得而知了。在韓國收視神話兩天一夜當中，有個名氣遠颺的「餐車大媽」，則是他們節目組為了確保工作人員能吃飽飯，特意聘請了一個大媽開著餐車去解決工作人員兩天一夜的伙食問題。

 

除了基本配置以外，節目形式也是野外綜藝的不同點。

 

1. 吃苦是節目的根本。

可以看到，在湖南台版本的《爸爸去哪兒》中，簡陋的廁所，帶有蜘蛛的床（當然後來換掉了，要是韓國的黑心工作組肯定就讓林志穎睡那裡了），玉米和地瓜這種簡單的食品等等——一切的一切，都是以吃苦作為主體。甚至我可以預言，到了冬天下雪的時候，我們可以在湖南台看到非常多溫情的一幕——很有可能會是新的一輪收視率爆發。

 

2. 節目的目的就是為了塑造不平衡。

不同檔次的房子，不同的待遇。都是不平衡的一個經典——當然了，因為有小孩子的原因，這個不平衡主要還是在房子裡面。而最經典的不平衡應該要數兩天一夜了——玩遊戲輸了，你會沒飯吃。玩遊戲輸了，你要睡帳篷。甚至玩遊戲輸了，你連帳篷都沒得睡。野外就寢以及韓國《爸爸去哪兒》中偶爾提到的「福不福」 都是兩天一夜的核心部分。

 

 

3. 溫馨以及真實。

由於是24小時全天候無死角拍攝（郭濤換褲子的時候還得遮住鏡頭），所以可以確定的一點就是，你所看到的內容，幾乎不存在多少「作假」的可能。唯一有可能會進行安排的部分就只有」出場「，畢竟如果不安排出場，秩序太亂的話，並不利於大家觀看節目。

 

而真實往往都是我們在綜藝節目中最難看到的地方。你很難想像在節目裡面一個小孩可以哭上接近5分鐘的鏡頭（這至少在節目中要哭上一個小時），你也很難想想他們真的就在那麼個破地方睡一個晚上（所以才有攝像機24小時拍攝）甚至包括他們去找食材，等等等等，都是一些我們過去所無法想像的，卻又真的希望看到的內容。

 

但是真實起來又要搞笑是非常的困難的，因為行程的原因，以及24小時攝像的強大壓力，各種隨機事件和臨場反應都會導致藝人無法快速進入狀態以及調動氣氛。而《爸爸去哪兒》巧妙地引入了小孩這個充滿了不確定因素的個體，使得原本非常困難的搞笑以及真實驗證一下子變得簡單了許多。

 

湖南台的《爸爸去哪兒》或許還有什麼可以改進的地方？

 

1.攝影團隊的實力

看過韓國野外綜藝的朋友們，尤其是Running Man，應該都會知道一件事情——那就是攝像大哥的身體簡直如同妖魔一般。扛著20多公斤的器材，跟著藝人一起跑步，然後還能做到自己的喘氣聲不會影響，而且鏡頭幾乎不會顫抖。（至少抖動的幅度和頻率不會影響觀看）

而湖南衛視，我們可以看這個截圖

 

我們可以明顯看到，屏幕完全模糊之外，整個鏡頭都傾斜了……

當然，我沒有任何吐槽或者鄙視的意思，因為要扛著那麼個器材跑步是真的很難，相信國內絕大多數攝影師都沒幹過這個事情——但你就算沒幹過還是得干，因為人家拍的比你可穩多了。看著也不暈。

 

2. PD(producer)，作家，攝像等幕後人員的介入。

 

在韓國的綜藝節目中，有一個很有趣的現象，那就是他們的作家，PD，攝像甚至是收音人員都會不斷的進入鏡頭當中，其中一些比較經典的形象諸如《兩天一夜》的李明翰PD，羅英石PD，鳥PD，餐車大媽，還有攝像收音大哥，《Running Man》當中劉在石的好搭檔權烈，韓國版《爸爸去哪兒》的李笛PD等等。而且你會經常看到，有些PD和作家會說出一些很好笑的話甚至是一些流行語——比如羅英石PD的「不行」「失敗」以及」叮「的三件套模式，以及他那個全韓國人都知道的惡魔形象（這個形象一直持續到他的新作，花樣爺爺當中）。這些都是綜藝節目中的偶然以及不可多得。

 

而看遍整個湖南台的《爸爸去哪兒》，除了李銳的出現以及說話以外，你幾乎看不到多少幕後工作者的面孔。不得不說，這既缺少了一點點的真實性，缺少了一點互動感，而且還是一個不大不小的敗筆——試想一下，《我是歌手》裡面洪濤的出場和說話都能引起如此大的關注度，為什麼不能讓另外一個製作人也這樣站出來說話呢？適當的曝光幕後人員有時候或許也是對他們的一種獎勵。

更何況，多一個主持人就多一份支出，而且主持人有他的固定形象，無法輕易改變——倒不如選擇一個形象空白，口齒清晰又有權力的主PD。在有威信的同時，還能給節目多增添一些額外的趣味。

 

而且，畫框的進入，切出（即藝人和工作人員的互動）本身也是個非常有趣的賣點，《兩天一夜》的主持人團隊曾經和工作組打賭並且逼得全工作組的人在下雨天去睡帳篷（甚至露天沒有帳篷睡。）《Running Man》中劉在石和權烈的打趣是一個常見的梗，國內為何不試著加入這些以前從來沒有過的元素呢？除了主持人和藝人以外，其實我們能看到的還有很多很多。

 

 

3. 前期準備

在拿食材的過程當中，我們可以明顯感覺到，那些給予食材的人是非常的不歡迎小朋友們的。這和韓國《爸爸去哪兒》當中，那些老奶奶看到小孩子以後就」哎一古，多可愛的小傢伙「這種溫馨的反應是截然不同的。

所以，節目組不妨試著去多做一點前期準備，不要讓人家接待的人云裡霧裡的，都不知道你們發生了什麼事情就給你們拿吃的東西一樣。

 

最後，至少目前而言，野外綜藝依舊是一個大勢。尤其在中國野外綜藝仍未興起的階段。希望以後能看到一些真實點，有趣點的節目，也就不用來來去去看那些談話性節目了。

去哪兒是怎麼賺錢的：搜索、平台、TTS的演變 從易

http://xueqiu.com/6313049521/25782189

$去哪兒網(QUNR)$ 成立之初是一家純旅遊搜索公司，他將各大小OTA銷售的機票、酒店信息彙集到其網站上；讓用戶可以很方便的找到低價的機票、酒店產品，以及冷門產品信息；之後又引入航空公司和酒店官方網站直接在上面銷售產品。隨著接入的產品越來越多，吸引的用戶也不斷增長，去哪兒就可以向那些OTA網站收一些流量導入費用，也就是我們通常所說的CPC點擊付費收入。

作為一個垂直搜索引擎，去哪兒開始的時候都是將用戶導入到供應商的網站去完成交易的；也就是用戶先要在去哪兒的網站上查找到他們需要的產品，然後點擊一個連接跳轉到供應商的網站去完成下單和支付的環節。這裡就會出現一些問題：比如一些小的供應商網站做的很差導致用戶不能完成下單、支付，一些網站甚至會欺騙客戶，還有用戶信息需要多次填寫等等都會影響用戶體驗。所以，去哪兒又引入了TTS系統，讓用戶能夠在去哪兒的網站內完成下單和支付的環節；這樣一方面讓預定過程本身的流程簡化了，優化了用戶體驗，另一方面又可以在此基礎上引進擔保機制更好地防止欺騙用戶的行為發生。

去哪兒引入TTS之後，一些小的OTA很容易接納。他們幾個人的小團隊要讓他們單獨開發一個交易網站並且花時間做推廣是一項很大的成本，效果卻不是很好；有了去哪兒的平台後，他們把交易和支付的環節都放到平台上省去了很多事情，只需要集中精力做好產品供應端的事情就可以了。但是對於藝龍、同程這樣的大OTA他們就不一樣了；不管是不是接入去哪兒他們都需要推廣維護他們的網站，而如果用戶在去哪兒平台完成交易，他們就不能對用戶進行二次營銷；而且如果用戶養成了在去哪兒平台完成交易的習慣，對他們的品牌也是一種弱化。所以，現在去哪兒網站上同時存在這兩種倒流模式。2013年上半年，去哪兒機票交易有84.5%是通過TTS系統完成，酒店交易又52.3%是通過TTS系統完成。
查看原圖去哪兒招股書數據顯示，以CPS為主的效果廣告是其最主要的營收來源，2010年以來都佔據公司83%的營收，2013年上半年佔比更是上升至88%；此外還有一部分是最傳統的展示廣告業務，營收從2010年的12%下降至2013年上半年的7%；剩下的其他業務是包括了團購、谷歌Adsense廣告聯盟等業務在內的收入，2012年這部分營收佔比最高達到7%，但2013年上半年又下降至5%左右。

效果廣告

查看原圖前面說到去哪兒引入TTS交易系統後，其網站上有站內完成的閉環交易和跳轉到OTA網站進行倒流的兩種模式；但這裡需要注意的一點是，在去哪兒站內完成的閉環交易模式並不是按成交計價的效果付費模式，大多數也是按點擊付費的CPS模式，只有一些與去哪兒直接簽訂協議的酒店是按效果計費的；不過這部分收入佔比在提升，已經從2010年的7%提高至2012年的20%。去哪兒這裡的效果付費模式與攜程、藝龍等OTA稍有不同的是，他除了接受按成交間夜收取佣金的模式外，還接受按成交訂單收費（一個訂單通常包含幾個間夜）。

關於TTS

去哪兒推出TTS的初衷是為瞭解決用戶體驗的問題，但是到了移動互聯網時代就變成了一項重要的戰略路線。智能手機裡APP跳轉到網頁的體驗比直接在APP內完成交易差得太多；如果是去哪兒依然像PC一樣採用跳轉到OTA網站的方式，那他的用戶體驗就會下降很多，轉化率自然也會下降。而移動旅遊時代，移動端的市場又將是一個大於PC端的市場，如果去哪兒不能在移動端實現更好的用戶體驗，那他未來可發展的市場規模將會小很多。所以，推行TTS成為了去哪兒的一項戰略性舉措。

雖然去哪兒非常希望所有的OTA都能接入TTS系統，但前面提到TTS會將用戶截留在去哪兒的平台內，供應商不能進行二次營銷也弱化了品牌，所以大OTA不太願意接受。沒有了這些大OTA品牌的背書，單純依靠那些小OTA並不能覆蓋到所有的熱門酒店產品；而產品的豐富度對用戶體驗又非常重要，所以去哪兒就直簽了許多酒店，以保證那些熱門的產品能讓用戶預定到。但去哪兒這麼一做又讓那些OTA擔心他會不會變成OTA直接與他們競爭；這也成為了許多企業和媒體詬病的焦點。

各大OTA願意接入去哪兒的平台是因為去哪兒能夠為他們帶去用戶讓他們賺錢；不願接入TTS是因為擔心自己的品牌被弱化後用戶越來越依賴去哪兒，自己也變得離不開去哪兒這個入口。雖然去哪兒希望OTA都接入TTS系統，但目前沒有辦法、也沒有必要要求所有的OTA都接入。商業模式的選擇本身是企業博弈的一個結果。去哪兒現在的機票交易已經有84.5%是通過TTS系統完成，這樣大的比例已經不影響用戶體驗了；酒店交易也有52.3%是通過TTS系統完成，他自己直簽的酒店數量也達到了5萬多家，從產品豐富度的角度而言已經影響不大了。接下去博弈的關鍵是去哪兒自身流量的增長是否可以保持，用戶體驗是否可以繼續提高；在用戶心中的品牌是否增強。如果去哪兒的流量和品牌影響力只是維持目前的狀況，那相信大OTA也會繼續利用自己的品牌優勢要求去哪兒把用戶導入到其流量平台；但如果去哪兒的流量和品牌可以保持快速的增長，到用戶在去哪兒平台預定不那麼在意背後的供應商是誰的時候，他自然也就有了更多的話語權。隨著去哪兒上市後對品牌的加強，以及百度知心搜索的流量導入，目前的博弈態勢也許會有所改變。

不過處在這個行業發展的初期，目前各模式之間的合作還遠大於競爭；看待在線旅遊企業的發展更多的應該著眼於行業的整體增長上。不管是平台模式也好，還是OTA模式也罷；整個在線旅遊企業的共贏是目前的最大趨勢。這也應該是攜程也開始牽手去哪兒的原因。再看看之前行業篇中（http://xueqiu.com/6313049521/25738951 ）的中國在線旅遊，整個行業增速高達30%，攜程、去哪兒、藝龍、同程這些龍頭在線旅遊企業的增長應該都會很可觀！

廣告商蜂擁而至 《爸爸去哪兒》能紅多久？

http://www.iheima.com/archives/55307.html

廣告商蜂擁而至，談及《爸爸去哪兒》的收益，湖南衛視方面給出這樣一個令人遐想的答案。

這檔每週五晚非黃金時段播出的戶外親子真人秀正在成為螢屏新寵。然而，《爸爸去哪兒》一夜走紅卻暴露了中國電視綜藝節目何去何從的問題。這樣一檔熱門綜藝節目的電視版權依舊是購自海外(韓國)，而更多衛視的跟風加入令業內擔憂，戶外親子節目會如同歌唱類選秀一樣成為下一個氾濫螢屏的節目類型。

消費明星

《第一財經日報》記者不完全統計，今年以來，已經有13檔歌唱類真人秀節目在各大衛視輪番上演。正是在這樣審美疲勞的「空窗期」，10月份登陸湖南衛視的爸爸去哪兒》在螢屏上劃過一抹亮色。

五位明星爸爸攜子(女)體驗戶外鄉村生活，親子主題散發著正能量的同時，吸引著更多追星族的目光。

市場統計機構CSM46城數據顯示，上週播出的《爸爸去哪兒》第二集收視率從第一期的1.3%飆升至近2.6%，收視份額從首期的5.12%飆升至11.53%。收視率是同一時段觀看某檔節目觀眾人數和該地區總人口的比例，收視份額則是觀看某檔節目觀眾和所有看電視人口的比例。

可見，上週五深夜，46個中國城市中，不到10個看電視的觀眾中就有一個在收看《爸爸去哪兒》。

新聞出版廣電總局(下稱「廣電總局」)電視研究人士對本報記者分析，經過一段歌唱真人秀氾濫的時期，受眾已經很疲勞，《爸爸去哪兒》突然殺出令觀眾耳目一新。

他稱，該節目明星云集也符合中國觀眾「消費明星」的偏好。

一檔晚上10點播出的節目獲得如此高的收視率，不僅讓同行始料不及，連湖南衛視也未曾預料。湖南衛視相關人士向本報記者表示，做這個節目之前，沒有收視率預期，也不曾想過有多少收益，因為完全是個全新領域，此前沒有類似的節目可供參考。

上述人士透露，《爸爸去哪兒》的版權購自韓國MBC電視台，此前湖南衛視獲得成功的《我是歌手》版權也是購自該電視台。事實上，前者的原型節目在韓國已經非常火爆，本來只打算將該節目做一個季度，大受歡迎後改成長期製作。

在中國電視圈，吸金收益往往和砸錢投入相伴，明星片酬等高投入無不成為「利潤殺手」。上述湖南衛視人士稱，《爸爸去哪兒》中明星的出場費並不高，但他拒絕透露具體金額。

該人士否認節目製作費高企的說法，以第一集舉例稱，節目選擇在農戶拍攝，每家農戶每天僅需要一兩百元租金即可，明星們吃的也都是當地農家菜，導演組、攝製組吃盒飯，伙食費也很低。

但該人士並不否認人力投入成為最大成本之一，整個節目組採取了無縫錄製，第一集素材拍攝時間超過1000小時，外出拍攝團隊多達150人。

至於收益，前述湖南衛視負責人表示，目前才出來兩集，整個系列還未完成，具體收益很難估算，第一集播出後，廣告商蜂擁而至。

調控背後

《爸爸去哪兒》已經引來更多「小夥伴」。目前，國內多家衛視推出類似的節目，在親子主題上展開搏殺。

此前，正是各大電視台一窩蜂「唱歌」造成的同質化競爭引發「調控」。廣電總局近日發文明確了明年上星綜合頻道調控政策，每季度總局通過評議會擇優選擇一檔歌唱類選拔節目安排在黃金時段播出。

電視研究專家劉牧告訴本報記者：「缺乏創新，盲目跟風，依賴海外模式成為目前國內電視節目市場頑疾。這種情況下，電視節目競爭已經不能用激烈來形容，應該用慘烈來形容，有創新眼光、打破常態、節目模式求變求新才能走遠。」

上述通知同時要求，各電視上星綜合頻道每年播出的新引進境外版權模式節目不得超過1個，當年不得安排在19時30分至22時之間播出。

「如果沒有限制，很多電視台盲目跟風，造成資源浪費，觀眾在各大衛視看不到其他好的節目，相當於把市場搞亂了。」前述廣電總局電視研究人士表示。

上述通知還指出了國內電視節目另一大問題，過度依賴引進境外版權模式。業內人士分析，目前，國內不少電視台幾乎將歐美成熟的模式全部買了一遍，韓國等地的模式也買得差不多了，現在拉美國家的一些節目模式漸火，未來可能要去拉美搶購電視節目版權模式了。

劉牧告訴本報記者，一味依靠買版權的模式無法長久;目前國內在電視節目模式上沒有形成流水線、工業化式的生產，遠未達到國外的產業化運作規模，中國電視人做節目主要依賴個人，產業化核心競爭力還很弱。

此外，盈利模式單一也是限制電視節目做大的重要原因。很多電視節目主要依賴電視廣告收益，此外就是視頻網站版權出售，但視頻網站主要購買的是電視劇，電視節目往往是電視台為了宣傳節目半賣半送給各大視頻網站，這部分收入很少。

反觀美國迪士尼等成熟的電視節目製作公司，對電視節目形成完整的產業運作模式，除了電視節目播放外，還有完整的線下活動、明星藝人開發、衍生品開發、版權模式出售等。

i美股投資研報-去哪兒IPO版 從易

http://xueqiu.com/6313049521/25886210
$去哪兒網(QUNR)$ 預計將於2013年11月1日在納斯達克上市，發行價15美元，發行1100萬份ADS（相當於3普通股），融資約1.65億美元；以發行價計算，公司市值約17億美元。上市後，百度將以IPO價格再認購2.3億美元，以此計算其市值達20億美元。

去哪兒網成立於2005年，由戴福瑞、馬來西亞人Douglas Khoo和莊辰超共同創辦；是一家旅遊垂直搜索網站。去哪兒成立後得到過金沙江創投、雷曼兄弟、Mayfield、紀源資本的三輪投資。2011年6月百度出資3.06億美元購得去哪兒62%的控股權，原創始人戴福瑞和部分老股東退出，莊辰超接任CEO。如今，去哪兒已經超過攜程，成為了中國流量最大的在線旅遊網站。本文將從去哪兒的歷史、業務、財務、行業等方面介紹去哪兒的相關情況。

一、業務模式

去哪兒主要做的事情是將各大小OTA銷售的機票、酒店信息彙集到其網站上；讓用戶可以很方便的找到低價的機票、酒店產品，以及冷門產品信息；之後又引入航空公司和酒店官方網站直接在上面銷售產品。隨著接入的產品越來越多，吸引的用戶也不斷增長，去哪兒就可以向那些OTA網站收一些流量導入費用，也就是我們通常所說的CPC點擊付費收入。

之後去哪兒又發展了酒店團購業務，還與商家直簽了一些酒店，所以現在又還有部分按效果付費的CPS收入。另外，作為一家網站，去哪兒也會賣一些廣告，有一些廣告收入。（關於去哪兒業務模式的演變過程請參考@從易 此前的文章：http://xueqiu.com/6313049521/25782189 ）

查看原图去哪兒招股書數據顯示，以CPC為主的效果廣告是其最主要的營收來源，2010年以來都佔據公司83%的營收，2013年上半年佔比更是上升至88%；展示廣告業務營收從2010年的12%下降至2013年上半年的7%；剩下的其他業務是包括了團購、谷歌Adsense廣告聯盟等業務在內的收入，2012年這部分營收佔比最高達到7%，但2013年上半年又下降至5%左右。

效果廣告

查看原图去哪兒引入TTS交易系統後，其網站上有站內完成的閉環交易和跳轉到OTA網站進行倒流的兩種模式；但在TTS內完成的交易大多也是按點擊付費的CPC模式，只有一些與去哪兒直接簽訂協議的酒店是按效果計費的CPS模式；不過這部分收入佔比在提升，已經從2010年的7%提高至2012年的20%。去哪兒這裡的效果付費模式與攜程、藝龍等OTA稍有不同的是，他除了接受按成交間夜收取佣金的模式外，還接受按成交訂單收費（一個訂單通常包含幾個間夜）。

TTS（Total Solution）系統

作為一個搜索平台原本只需要完成信息查詢的功能；像百度一樣，大家找某個網址，或者使用百度知道找某個答案，搜索出來的結果就滿足了用戶的需求。但涉及到交易的旅遊產品搜索不一樣，用戶找到某個航班或者酒店之後是想要預訂這個產品；這就涉及了用戶信息的填寫，支付安全和服務追蹤等許多環節。

在沒有TTS之前，用戶在去哪兒網站找到某個產品後都是需要跳轉到OTA的網站去完成預訂的，一些小的網站速度很慢，常出錯就會導致用戶體驗很不好；甚至出現一些用戶與OTA之間的糾紛，去哪兒也很難判定是不是通過去哪兒的渠道出去的，與供應商的協調會出現許多糾紛。所以，去哪兒便退出了TTS系統希望解決這些問題。

所謂TTS（Total Solution）系統其實是一套集合了產品信息展示，交易信息留存，支付等在內的銷售系統解決方案；去哪兒在其招股書中也成為SaaS 。有了TTS系統以後，用戶可以在去哪兒的網站上完成預定，用戶預訂完之後也會在去哪兒的系統裡留存一份預訂信息。這樣，不但用戶預訂過程中的體驗好了，支付的安全有保障了；之後的客服環節去哪兒也可以更有針對性地與商家交涉相關問題。

TTS系統的引入不但優化了用戶體驗，也讓一些小OTA減少了很大的成本開支。一些小的OTA，幾個人的小團隊要讓他們單獨開發一個交易網站並且花時間做推廣是一項很大的成本，效果卻不是很好；有了去哪兒的平台後，他們把交易和支付的環節都放到平台上省去了很多事情，只需要集中精力做好產品供應端的事情就可以了。所以，TTS系統也受到小OTA的青睞。2013年上半年，去哪兒機票交易有84.5%是通過TTS系統完成，酒店交易有52.3%是通過TTS系統完成。

去哪兒推出TTS的初衷是為瞭解決用戶體驗的問題，但是到了移動互聯網時代就變成了一項重要的戰略路線。智能手機裡APP跳轉到網頁的體驗比直接在APP內完成交易差得太多；如果是去哪兒依然像PC一樣採用跳轉到OTA網站的方式，那他的用戶體驗就會下降很多，轉化率自然也會下降。而移動旅遊時代，移動端的市場又將是一個大於PC端的市場，如果去哪兒不能在移動端實現更好的用戶體驗，那他未來可發展的市場規模將會小很多。所以，推行TTS成為了去哪兒的一項戰略性舉措。

雖然TTS系統對許多小OTA有很大的好處，去哪兒非常希望所有的OTA都能接入TTS系統；但對大OTA而言TTS有個不好的地方是它會將用戶截留在去哪兒的平台內。雖然去哪兒會把所有的用戶信息都提供給供應商，但用戶停留在去哪兒網站內部之後，對供應商的品牌是一種弱化，供應商也不能進行二次營銷。這點對小OTA比較無所謂，他們本來就沒有什麼品牌，二次營銷也不好做；但是對於攜程、藝龍、同程這樣的大OTA他們就不一樣了。不管是不是接入去哪兒，他們都需要推廣維護自己的網站，進入TTS不能降低他們的成本；而如果用戶在去哪兒平台完成交易，他們就不能對用戶進行二次營銷，也弱化了給用戶的品牌印象，相當於是降低了流量價值。當然，讓大OTA更擔心的是，用戶在去哪兒上預訂成了習慣之後，他們對去哪兒這個入口的依賴太大而失去主動權。所以，現在去哪兒網站現在依然有跳轉到OTA網站的倒流模式。

去哪兒未來的模式

在PC端，去哪兒現在有TTS和跳轉兩種倒流模式（主要還是CPC收費）；但是在移動端，跳轉到瀏覽器的體驗極差，所以基本就廢除了，就只能用TTS模式（也還有少量嵌套wap頁面模式）。

在機票領域，去哪兒的供應商大部分都已經接入了TTS系統；所以這種模式發展下去沒什麼問題。但是在酒店領域，雖然有很多OTA已經接入了TTS系統，但攜程和藝龍還沒有接入（PC有接入，用的是跳轉模式），而行業中又只有這兩家公司有好的庫存，所以去哪兒在移動端的酒店產品豐富度會低很多。為瞭解決這個問題，去哪兒一方面引入酒店官方網站直銷，一方面也與酒店直接簽約銷售（簽約酒店數量已經與攜程藝龍差不多）；不管價格怎樣至少讓用戶能夠預訂到相關的產品。

與酒店直接簽約後，去哪兒就有了多種模式可以選擇，一種是繼續保持目前的CPC導流為主，OTA作為補充的平台模式，一種是直接做OTA，還有一種是等藝龍或者攜程中的一家接入後慢慢弱化直到放棄自己發展OTA的模式。當然，還有一種最終極的模式是，只連接航空公司和酒店；短路OTA的大平台。相信去哪兒未來的商業模式演變不是一種現在可以設定的路線，更多的是在商業之間博弈的一種結果。比如藝龍如果很快能夠把所有庫存都接入到去哪兒，他就可以慢慢弱化自己簽約酒店的業務；如果攜程藝龍還是一直抵制，不將好價格的酒店放到去哪兒的平台賣，那去哪兒為了提高用戶體驗也可能乾脆做大OTA業務直接替代攜程藝龍的作用。未來的走向仍未可知！

二、運營情況

搜索量

查看原图去哪兒最主要的收入來源是基於點擊的付費廣告，搜索請求成為了其營收增長的直接驅動因素。2010年至2012年，去哪兒的搜索量從9億次增至17.7億次，年複合增長率40%；2013年上半年增速達到70%。2013年上半年的增量主要來自移動端，增速達到400%；PC端的增速也還有42%（酒店還受TTS風波影響）。在搜索量增長的同時，去哪兒的平均點擊售價也穩步增長，酒店每千次點擊收入從2010年的382元人民幣增至2013年上半年的558元人民幣，機票則從94元人民幣增至223元人民幣。

去哪兒招股書數據顯示，其自有流量佔比從2010年的56%增至2013年上半年的66%；受益於與百度的合作和品牌的增強提高了10個百分點。2012年和2013年上半年，去哪兒來自百度各個渠道的流量都佔到了51%，這其中包括了SEO等免費流量和付費流量；其中付費流量部分佔比從2012年的36%下降至14%。

移動端

查看原图去哪兒移動端從2010年開始佈局，2012年快速增長；截止2013年第三季度其移動端用戶數達到4670萬人，各類APP總安裝量超過1億。隨著用戶數的增長，去哪兒的移動端搜索量也迅速增長，從2011年的300萬次增至2012年的2億次，佔整體流量的11%；2013年前三季度再暴增至6億次（2013年Q2移動端流量佔比已達24%）。

隨著移動端流量的快速增長，去哪兒也從2012年6月開始了移動端的貨幣化；2013年Q3，去哪兒移動端營收達到3430萬元人民幣，環比Q2增長56%，不過佔總營收的比例還只有14.5%。不過，移動端已經是去哪兒重點佈局的一項業務，公司有28%的人員（469人）都在做移動業務相關的事情。

供應商

去哪兒的機票覆蓋12.5萬條國內航線和410條國際航線，酒店覆蓋6.4萬家國內酒店和19.6萬家國際酒店，今夜特價酒店2500家，模糊定價酒店580家。這些產品由17家本土航空公司和11家國際航空公司或運營商、1240家OTA（490家機票OTA和750家酒店OTA）、53,360家酒店（截至2013年6月30日）提供。這裡面為去哪兒貢獻100萬元人民幣以上年營收的供應商數量從2010年的25家增加至2012年的86家。2012年前十大供應商為去哪兒帶來的收入佔比為21.7%，沒有一個供應商貢獻的收入佔比超過6%。

三、行業發展前景

中國旅遊總產值2012年佔全國GDP比重達到了5%，成為支柱性產業；但中國旅遊產值佔GDP的比重依然不高，遠低於美國的10%。世界旅遊組織研究表明，當人均GDP 達到2,000 美元時，旅遊將獲得快速發展；當人均GDP 達到3,000 美元時，旅遊需求出現爆發性需求；當人均GDP 達到5,000 美元時，步入成熟的度假旅遊經濟，休閒需求和消費能力日益增強並出現多元化趨勢。 2012年中國人均GDP為6000美元，進入了多元化旅遊的發展時期。
中國旅遊業發展情況

查看原图根據艾瑞數據，中國旅遊行業總產值從2008年的1.16萬億元增至2012年的2.57萬億元人民幣，年複合增長率22%；預計2016年將增長至3.76萬億元人民幣，年複合增長率10%。2012年，中國人均出遊人數1.8次，遠低於美國的3.2次；人均出遊消費296美元，也遠低於美國的2698美元。

1）機票業

從2009年的1900億元增至2011年的2400億元，複合增長率達12%；航空公司直銷的機票比例為7.5%，佔在線機票銷售的比例為35.2%；而美國對應的數字分別為37%和72%。

2）住宿業

Euromonitor的數據顯示，截止2012年，中國有31萬家酒店，其中2.7萬家連鎖酒店，7.5萬家獨立酒店，21萬家其他住宿業單位。313,926 travel accommodations, including 27,359 chain hotel properties, 74,910 independent hotels and 211,657 other travel accommodations
其中前五大酒店集團擁有12.3%的市場份額，遠低於美國的54.3%。

3）旅行社

國家旅遊局數據顯示，2012年中國有2.5萬家旅行社，傳統旅行社佔據了61.6%的市場份額（艾瑞）；高於美國的49%（PhoCusWright數據）。

中國在線旅遊行業

在房產、汽車、旅遊這些大的行業裡面，都會出現一些大的垂直互聯網公司，如房產領域的搜房，汽車領域的汽車之家、易車等。在旅遊領域，攜程從十年前至今一直保持著在線旅遊領域老大的位置，不過從2008年開始，特別是2010年以後一批新的在線旅遊企業開始發展了起來，老牌企業藝龍也重新煥發活力；這主要是因為中國在線旅遊從早期的商務旅遊時代進入到了大眾休閒旅遊時代；中國大眾的旅遊需求開始爆發，同時這其中又有一大批熟悉互聯網的年輕人，所以在線旅遊市場也迅速膨脹；行業增長率都達到了37%。

查看原图艾瑞的統計數據顯示，中國在線旅遊市場從2008年的486億元增長至2012年的1709億元，年複合增長率36.9%；在線旅遊的市場份額從4.2%增至6.6%。雖然中國在線旅遊在過去幾年發展速度這麼快，但其在整體旅遊業中的佔比只提升了2.4個百分點，並且遠低於歐美等發達國家的水平（美國2011年的在線旅遊市場份額已經達到40%）。艾瑞預計，今後幾年中國在線旅遊仍將保持快速增長，2016年將達到4000億元人民幣的規模；屆時在線旅遊的佔比也依然只有10.6%。

機票是佔在線旅遊最大份額一塊業務，2012年佔據了61%的在線旅遊市場份額；交易額從2009年的454億元人民幣增至2012年的1043億元人民幣；年複合增長率32.3%。但在線機票佔整體機票的市場份額也只有21.2%，而2009年時只有12.4%。美國的機票在線銷售比例為51%；中國還有很大的提升空間。

酒店是在線旅遊領域的第二大市場，2012年佔23.3%的市場份額；交易額從2009年的128億元增至2012年的397億元，年複合增長率高達45.8%。但中國酒店業的在線銷售比例只有12.4%，2009年則僅為6.3%。而美國2011年已經達到了31%。

此外還有度假、門票、租車等業務在線旅遊的佔比則更低。

四、中美在線旅遊對比

前面的行業數據顯示中國與美國的旅遊業發展處於不同的階段。美國旅遊業佔GDP比重達10%，市場已經成熟穩定，寡頭化格局已經形成，集中度高；而中國市場還處於快速發展的階段，在線旅遊佔比還很低，市場非常分散；所以中美在線旅遊領域裡的競爭格局業不盡相同。

去哪兒與Kayak

雖然去哪兒與Kayak有許多的不同，但還是最相似的公司。去哪兒與Kayak都是從旅遊垂直搜索起步，也都是依靠機票搜索吸引大量流量；但去哪兒與Kayak最大的不同是他已經完成了交易閉環，讓用戶能夠在其系統內完成交易。在營收方面，去哪兒也還比Kayak低很多。雖然2012年去哪兒僅機票和酒店在PC端的搜索量就是Kayak所有搜索量的1.35倍左右；但每千次搜索帶來的收入只有Kayak的六分之一，所以去哪兒的整體營收只有Kayak的28%。

查看原图在營收構成上，去哪兒有70%的收入來自CPC廣告，而Kayak有大量的彈窗廣告收入，2012年CPC收入只佔42%。因為去哪兒發展了團購、直接與部分酒店簽訂了協議，所以去哪兒還有部分CPS收入；而Kayak還沒有這塊收入。運營方面，去哪兒毛利率81%，比Kayak低12個百分點，研發成本佔比37%，比Kayak高20個百分點；所以去哪兒出現了1241萬美元的運營虧損，而Kayak實現了4800萬美元的運營利潤。

雖然在應收方面去哪兒與Kayak有不小的距離，但在流量方面，去哪兒已經遠超Kayak；2010年以後，去哪兒僅PC端的機票和酒店搜索流量已經是Kayak的1.3-1.4倍。

查看原图因為美國OTA的發展遠早於Kayak，所以Expedia、Orbitz、Priceline等發展起來之後才出現旅遊搜索，所以Expedia和Priceline等OTA的流量都高於作為搜索平台的Kayak，所以Kayak需要不斷地投放廣告，購買流量來增強自己的品牌知名度。所以Kayak雖然投入了大量的資金進行營銷推廣，但其流量依然比前兩名的OTA低不少。

查看原图在中國旅遊市場上，去哪兒2010年的流量已經與中國最大的OTA攜程相差不多；2011年百度入股攜程後又拉大了與攜程的差距。在市場最關注的移動端業務上，去哪兒APP 1億的安裝量也超過了攜程的5000萬。在品牌上，中國旅遊搜索與OTA的差距也不會像美國那麼明顯；在百度指數的關鍵詞搜索排行上，「去哪兒」、「去哪兒網」與「攜程」、「攜程網」等搜索量是相近的。

作為一個垂直搜索平台，流量是最關鍵的指標。通用搜索引擎是流量最大的網站，美國的谷歌收購了ITA與Kayak有競爭關係；而中國的百度是去哪兒的控股方，有很好的合作關係。此外，去哪兒已經完成了TTS的閉環設計；在對供應商的控制力和用戶體驗方面都有所提高（TTS閉環模式似乎是旅遊平台發展的趨勢，旅遊點評網站TripAdvisor也在力推在其網站內完成閉環交易）。 所以，這些各種不同因素決定了去哪兒在中國旅遊市場的品牌知名度、行業地位、競爭優勢這三方面的競爭力都會強於Kayak在美國旅遊市場的競爭力；中國的在線旅遊領域各模式之間的較量也會出現與美國不完全一樣的競爭態勢。

去哪兒與中國OTA

前面提到中美競爭環境的不同導致了去哪兒與Kayak在中美的在線旅遊市場地位的不同；相應的他們與OTA之間的競爭關係也會不同。Kayak在美國主要為Expedia、Orbitz、Priceline等大OTA導流量，而去哪兒則主要是聚集眾多的中小OTA做成一個搜索平台；特別是在機票搜索領域，在攜程沒有入駐前就已經形成了一股強大的勢力。

查看原图在中國的OTA領域，攜程十幾年來一直在中國保持著一家獨大的優勢；雖然近幾年市場份額略有下降 ，但依然佔據47.3%的份額。這與美國市場也比較相似，2011年的時候Expedia佔據43%的份額；不過排在其後的Orbitz和Priceline分別佔22%和11%的份額，這個市場佔有率遠高於藝龍、同程、騰邦國際的OTA的份額；這就為去哪兒的發展提供了更好的空間。在一個分散的市場下搜索平台的價值會更大。Kayak前五大客戶為他貢獻的應收超過了50%，而去哪兒沒有一個客戶為其貢獻的應收超過6%。

如今，去哪兒在機票領域的平台出票量已經超過了攜程，酒店領域的平台預訂間夜量達到攜程一半左右，與排名第二的藝龍相當，超過之後的騰邦國際和同程。

五、去哪兒財務狀況

營收

查看原图去哪兒的營收從2010年的1.2億元人民幣增至2012年的5億元人民幣，符合增長率達101%；2013年上半年同比增長75%至3.59億元人民幣；其中Q1同比增長92%，Q2增長61%。

查看原图在機票和酒店兩大塊業務上，機票2012年增速從上年的119%下降至80%，2013年上半年又提高至86%；酒店2012年收入增速較2011年大幅提升，但2013年上半年受TTS風波影響大幅下降至74%。

查看原图除了機票和酒店之外，去哪兒還有門票、度假旅遊、團購等業務還處於早期發展階段，但營收增長很快；最傳統的CPM展示廣告業務也還有百分之二三十的增長。

運營成本

查看原图去哪兒的毛利率一直維持80%左右，但2010年至2013年上半年都處於運營虧損狀態；主要是因為公司產品開發和市場營銷費用還處於比較大的投入階段。

查看原图去哪兒作為一家技術型企業在產品研發上的投入快速增加，產品和研發人員從2010年底的126人增至2013年6月30日的800人（307個產品經理和493個開發工程師，其中有159人是專門負責移動產品的設計和研發人員）；佔全體員工數1700人的將近一半比例。所以，去哪兒的產品開發費用也增長很快，2011和2012年的增速都超過100%，2013年上半年增速也有50%。

此外，市場營銷費用也是去哪兒很大的一筆支出；2010年到2012年佔到了營收的一半，2013年上半年有所下降但也還高達39%；不過增速從2011年的115%下降到了2013年上半年的27%。這塊費用包括三個方面：1）購買搜索引擎、導航頁流量等支出；2）營銷廣告支出；3）銷售人員、酒店拓展人員工資。為了發展酒店業務，去哪兒市場和營銷人員2011年猛增至515人，比上年的80人增加了435人；2013年上半年進一步增至738人。目前去哪兒的線上推廣費用和市場營銷費用各佔一半左右，2013年上半年分別佔應收的19.9%和19.4%。隨著去哪兒酒店佈局的完善，未來市場營銷費用增速或趨緩，佔營收比例有望繼續下降。

盈利狀況

查看原图去哪兒近年來一直處於運營虧損的狀態，但運營虧損比例從之前的15%左右下降至2013年下半年的5%左右。從路演文件可以看到，2011年Q3和2013年Q1去哪兒已經實現了季度盈利（調整後）。

增長趨勢

去哪兒的酒店業務已經拓展得和攜程、藝龍差不多了，未來在這塊的人員投入增速會降下來；技術開發成本隨著營收規模的擴大也有望下降。此外，去哪兒已經與百度達成了知心搜索協議；根據協議，百度將在2014年至2016年為去哪兒網提供的最低用戶網頁瀏覽點擊量分別為21.9億、21.9億及21.96億；這部分收入的17.9億元以下的部分全部歸去哪兒，超出部分去哪兒可以獲得24%的收入。這也將驅動去哪兒未來三年的增長。

六、去哪兒股權結構
查看原图百度是去哪兒目前最大的股東，佔股61%，IPO後百度又將以IPO價格認購總額2.3億美元的去哪兒股份；所以百度的持股比例會繼續保持60%以上。創始人兼CEO莊辰超在IPO之前持股7.23%；其餘是前期投資基金的持股。

七、募集資金用途

去哪兒在招股書中表示，將用本次募集資金用於公司的技術、基礎設施、產品開發建設，加強公司的市場、銷售、品牌建設；以及一般運營資金需求。如果有合適的併購對象也會進行併購，但目前去哪兒並沒有正在洽談中的項目。