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易到創始人周航：樂視挪用易到13億資金

“我作為易到的創始人，雖已淡出易到的管理層，但仍心系易到、祝福易到，希望易到一切都好。”創始人周航對近期易到相關問題的聲明寫到。

最近，有消息稱，易到的充值、提現以及司機的費用等出現爭議事件，並將資金問題的根源歸結為與樂視相關。周航也在聲明中對此說明。

樂視控股2015年10月宣布樂視汽車已正式簽署對易到用車的股權投資協議。交易完成後，樂視汽車獲得易到用車70%的股權，成為易到用車的控股股東。

周航對近期易到相關問題的聲明

致關心我和易到的各位朋友：

上周以來，關於我本人和易到的各種消息被議論紛紛，為了避免信息不對稱造成的誤會，也為了易到的未來能夠更好。我覺得有必要在此說明一下情況。

2015年10月以來，樂視啟動了對易到的並購式投資，易到的董事會也進行了相應的改組。樂視相繼派出何毅出任董事長、彭鋼出任易到總裁。並在2016年6月完成了對易到及相關公司法人的變更。

回顧這段歷程，從2016年2月起，本人及原易到管理團隊，一直積極配合並全力支持以彭鋼為首的樂視派駐新管理團隊在易到的工作，幫助他們盡快融入，過渡和完成工作交接。在此期間，我們曾一度很高興的看到新管理團隊在投入、能力上的積極表現。

也正因此，在完成易到的法人變更後，在希望平穩過渡、不引起外界誤解的考量之下，我本人逐步平穩地退出了易到的實際管理層角色。

眾所周知，易到是網約車(專車)的開創者，七年以來，憑借著行業開創者的先發優勢、更懂場景需求的服務品質，在高端用戶群體中一直保有良好的口碑，沈澱出一大批優質的忠實用戶，這也是易到最大的價值所在。

網約車新政之後，市場經歷過瘋狂補貼大戰後，又重新回歸到理性和以服務為核心的新階段。

這對於一貫以品質為堅持的易到，本是重大的利好消息，易到也理應抓住這一機遇實現更好的發展。

但很遺憾由於樂視眾所周知的原因，也不可避免的殃及了易到本身。對於近期易到出現的所有問題，我和創始團隊都很關切和憂慮。

據我所知，易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億。

易到所面臨的並非簡單的債權債務糾紛，而是可能會引發妨礙社會穩定的群體性事件。社會穩定問題的主體責任首先應該是企業，企業在任何時候都應將社會責任放在第一位。

因此，我作為易到用車的創始人，代表易到的初創團隊以及所有用戶，強烈呼籲現在的實際控制人——樂視和賈躍亭先生，能夠優先站在社會責任的角度，妥善處理好易到的問題。

據我了解，易到的資金問題並非像外界一些傳言那般危言聳聽。對於這件事，誠懇希望心系易到的朋友們能夠理性客觀的關註，同時也能給予樂視團隊一些時間，支持他們去妥善解決這次危機。

事實上基於對出行行業前景的判斷，以及易到在市場多年的積累和良好的用戶口碑，一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到。司機的勞動所得和用戶的平臺充值，都應當受到法律的保護，這也是企業的責任。

期待樂視團隊能夠清晰看待當下的危機，接受外界合作夥伴已經提出的建設性方案，迅速、徹底地解決好易到面臨的現實問題。我們也相信樂視最終會做出明智的選擇。

我作為易到的創始人，雖已淡出易到的管理層，但仍心系易到、祝福易到，希望易到一切都好。我也會盡自己的一切努力，幫助易到重回正軌，迎來更健康的發展。

周航

2017年4月17日

周航賈躍亭反目觸發危機，易到急尋接盤俠“充值”

“我還有5000多元沒提出來。”北京的易到司機李師傅18日對第一財經記者表示。同一天，上海也有不少專車司機聚集在易到用車上海分公司，有兩位司機稱自己有6萬元還沒提出來。

4月18日，眾多司機在北京易到總部排隊辦理提現的登記手續

易到資金鏈有問題並不新鮮，但這次使易到瀕臨崩潰的卻是公司創始人周航。17日下午，周航發表聲明稱“樂視對易到的資金挪用13億”，還強烈呼籲易到實際控制方——樂視和賈躍亭能站在社會責任的角度，妥善處理好易到的問題。

截至發稿，雖然第一財經記者三次撥通了電話，但周航均拒絕接聽。易到方面除繼續給上門討債的司機“打白條”外，也未作更多回應。樂視則還擊稱，已投入近40億元及大量生態資源支持易到發展，並暗指周航是農夫與蛇故事中那條恩將仇報的蛇。

如今各方都在關註三個問題：周航為何會對“親兒子”發難?司機和乘客的利益能否獲得保障?本身資金緊張的樂視最終會如何處置易到?

一位接近樂視的業內人士告訴第一財經記者，不排除樂視會給易到找下家，“融資和找下家是並重的。”

易到危情24小時：不停打白條

“據我所知，易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億。”周航的聲明將易到陷入危機的矛頭直指樂視，稱“由於樂視眾所周知的原因，也不可避免地殃及了易到本身”。

從周航17日下午發聲至記者發稿已過去超24小時，其間，易到用車上海分公司及位於北京中關村中國技術交易大廈的易到用車總部，聚集了一批前來要求提現的易到司機和客戶。在易到官方微博昨日發布的聲明下，也充斥著司機和用戶的吐槽。

然而，對於上門討債的司機，易到唯一的應對方法則是“打白條”。

“打白條有什麽用?人都找不到!居然讓我們去北京找人?!”上海一位專車司機向第一財經記者展示了易到的“白條”，上面記錄著司機的姓名、賬號和提現金額。

北京的司機師傅同樣面對的是一張張的“白條”，上面寫著“付款通知單”，代表易到承諾會讓司機提現，但正式到賬要等16個工作日。

多名易到司機告訴第一財經記者，年前提款成功要靠運氣，年後提款基本上沒希望。

心理窩火的還有使用易到的消費者。“現在基本都打不到車，就算能打到也非常貴，是以前的三四倍。”上海一名女白領告訴第一財經記者，“前幾天叫車，才五六公里路，居然要七十多元。”

北京市民王小姐則稱，其賬號里還有3000多元，但既打不到車，也取不出來。

“上次好不容易打到一輛易到的車，司機接單後給我打電話，問我能不能取消訂單，給他現金，然後他把我送到目的地，因為易到的錢取不出來。”北京一位市民劉小姐對第一財經記者表示。

“當然打不到車，現在大家都不開了，因為開了也提不到款!”上述李師傅表示，他們群里的易到司機很多都轉投別的網約車平臺了。

缺錢會傳染

虎毒不食子，周航為何難為“親兒子”？因為它早已深陷資金鏈困局。

從周航的聲明來看，其態度主要為：易到缺錢是樂視的錯;易到並非沒人要，仍有人想投資。

事實上，財務問題一直是懸在樂視頭頂上的“達摩克利斯之劍”。為了緩解危機，樂視已經削減了許多投資計劃，並尋找了新的投資方。近日又有媒體稱，為了補充資金，樂視還將位於加州聖何塞的美國總部大樓出售給另一家公司。

不過，對於指責，易到和樂視控股兩家公司17日晚共同發表聲明稱，周航所說的“挪用13億”，事實上是2016年11月，在易到單獨貸款困難的情況下，樂視以名下樂視大廈作為抵押物，以易到為主體取得的一筆14億元聯合貸款中的一部分。當時雙方已明確約定，該筆資金用於包括易到在內的樂視汽車生態的日常經營資金周轉，其中1億元用於易到，13億元用於樂視汽車生態。對此，周航本人不僅知情，也在相關的董事會文件上簽字確認，並且易到與樂視控股也已經簽訂了相關協議。

這份聲明還稱，樂視已投入近40億元資金及大量生態資源支持易到發展，並暗指周航是農夫與蛇故事中那條恩將仇報的蛇。

18日淩晨1時24分，周航對於這份聯合聲明在朋友圈發聲：“如果，向我潑臟水能解決司機提現問題，能協調好充值用戶打不到車的問題，那好，可以盡管潑多點。”

事實上，在市場份額上，最早進入專車市場的易到卻一直難以超越滴滴和神州。而樂視2015年10月以7億美元收購易到70%股權後，通過燒錢補貼，其市場份額終於得到提升。

易到公布的數據顯示，樂視入股5個多月後的2016年4月，其日訂單量超過了60萬;2016年6月，日訂單量超過了100萬。

當時，無論是周航還是樂視董事長賈躍亭，還都沈浸在“百萬日訂單、新增百萬司機、新增百萬車輛”三個百萬目標提前6個月完成的喜悅之中。

上述成績的獲得則都是“燒錢”的成果，樂視所投的7億美元就多數用於了充值補貼。然而，“燒錢”貴在堅持，彼時的樂視尚無資金之憂，如今卻已自顧不暇。大股東缺錢也讓易到囊中羞澀，而其掛牌新三板、尋求海外上市的計劃也始終難以推進。

“易到想在融資上發力，但是資本進入並不是一件容易的事，因為沒有人能夠為其業績承諾。而對於理論上應該解決這個事情的樂視，易到又是燒錢很厲害的一部分，可能會被切割。”艾媒咨詢CEO張毅告訴第一財經記者。

易到或將易主

“在巨頭擠壓、樂視汽車陷入停頓的背景下，易到的戰略價值不斷縮水，恐怕已經成為了‘外圍資產’。因此樂視下一步出售易到也並不是不可能，畢竟易到品牌和客戶—司機體系仍然具有一定價值。”匯付創投投資總監沈一冰表示。

“樂視應該也意識到收購易到上的冒進，運營出現了問題，所以不排除會給易到找下家，融資和找下家是並重的。”在上述接近樂視的業內人士看來，樂視當時大手筆投資易到，從戰略上而言是正確的，但時機不對，“顯然是早了，資金的實力還不能支撐其發展，入局網約車是拖累自己，現在易到對於樂視而言，食之無味棄之可惜。”

既然樂視已基本無力負擔易到，誰又是易到的潛在接盤者?

對於競爭對手滴滴和神州來說，接盤易到能夠帶來高端用戶資源及一定的訂單量，但是在易到目前的債務及收購所花費成本面前，這筆買賣或許並不劃算。

先後收購快的、優步中國之後，滴滴已經占據國內絕大部分的網約車市場份額。顯然，在手握絕對份額後再花費大力氣收下易到並非必要。

而對於神州而言，接盤易到或許能讓其在專車市場抵禦滴滴的進攻，但是從利益考量來說，神州未必能收拾易到當前的殘局。

“通過收購獲取易到用戶，並不是最好的方法，不收購，神州同樣能夠通過補貼將用戶吸引過來。而收購本身就會在司機、用戶端形成很大的一筆債務。除了負債，還有目前的估值情況，對於樂視來說，要賣掉易到也並非易事，如果往上擡肯定賣不出去，這個事情對於雙方來說都是兩難，對於任何一家來說都不是簡單的事情。”張毅表示。

除了同業的滴滴和神州，從周航的聲明來看，似乎易到並不缺下家。“一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到。”周航在聲明中說。

事實上，易到提現困難、債權糾紛的問題由來已久，周航此時發聲似乎另有玄機。

前不久，有媒體爆料周航將加盟順為資本，出任投資合夥人，眾所周知順為資本創始人兼董事長為小米科技董事長兼CEO雷軍，而小米與樂視之間又是“宿敵”。

不過，順為資本相關負責人向第一財經表示：“周航還沒有加入順為資本，目前還沒有確定的消息。”

另有兩家媒體18日報道稱，易到此前要進行融資，周航想要低價入股，但樂視不願意。而周航在聲明中還提到：“希望樂視能夠正視危機，接受外界合作夥伴提出的建設性方案。”這似乎也在暗示其他投資者有意“接盤”易到。

如今，周航與樂視賈躍亭之間的矛盾已經公開化。但是，互相指責的背後，至今並沒有人出來為易到今日的局面擔責，也沒有提出進一步的解決方案，只留下司機們手里的白條和乘客怎麽都打不到車的失望。

兩年前，周航和賈躍亭還在一起憧憬易到的未來，如今雙方倒戈相向，戲劇性變化令人唏噓

“時間正在不斷流逝，拖得越久，易到就會變得越沒有價值，投資方接盤的勇氣也會越來越低，客戶和司機挽回損失的可能性就越渺茫，樂視回收到資金的可能性就越小，對樂視品牌的損害也越大。” 沈一冰說。

矛盾升級！易到創始團隊周航、楊蕓、湯鵬聯合辭職

4月20日，易到用車三個聯合創始人周航、楊蕓、湯鵬今日發布聯合聲明，宣布自今日起正式辭去易到所有相關職務。聯合聲明稱，盡管我們早已離開，但我們依舊會盡最大的努力，幫助易到，繼續尋求解決問題的出路。

聲明中稱，“去年6月之後，由於樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊，作為易到創始團隊的我們三人，均陸續淡出管理層，我們應樂視要求，避免引發外界過度猜測，影響融資，就以名留實走的方式(對外保留職務，保留人事關系並領取象征性薪酬)，同時並未高調對外公布。”

“我們此舉本是為與樂視積極配合，幫助樂視易到平穩過渡，不曾想卻造成了一系列不必要的幹擾，而我們的個人名譽也因此遭到惡意攻擊。” 三人稱，“為避免對易到的管理現狀造成不必要幹擾，為後續易到的穩定發展保留清晰的管理架構，在此，我們三人聯合宣布：自今日起正式辭去易到所有相關職務。”

此事源於易到創始人兼CEO周航在4月17日發布的一則聲明。在該聲明中表示，“易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億”。

周航稱，“我作為易到用車的創始人，代表易到的初創團隊以及所有用戶，強烈呼籲現在的實際控制人——樂視和賈躍亭先生，能夠優先站在社會責任的角度，妥善處理好易到的問題。”

隨後，樂視和易到發布聯合聲明回應，周航所說的“挪用13億”，事實上是2016年11月，在易到單獨貸款困難的情況下，樂視控股以名下樂視大廈作為抵押物，以樂視汽車生態內的易到為主體取得的一筆14億聯合貸款中的一部分。當時雙方已明確約定，該筆資金用於包括易到在內的樂視汽車生態的日常經營資金周轉，其中，1億用於易到，13億用於樂視汽車生態。

另外，樂視在聲明中也表示，其已經與戰略合作夥伴拿出解決易到問題的方案，並已啟動易到上市的融資進程。易到即將召開董事會，討論對於周航的處理，並就上述行為追究其法律責任。

周航是易到的創始人兼CEO(首席執行長)，在加入易到前，周航曾創立了專業音響品牌TICO，成為國內規模影響力最大的專業影像公司。2010年，周航創辦了易到。2015年，樂視汽車獲得易到用車70%的股權，成為易到用車的控股股東，當時稱仍由時任CEO周航及管理層來運營。

楊蕓是易到的聯合創始人，在此前的新聞報道中，楊蕓的頭銜還包括出租車事業部總經理。

湯鵬也是易到的聯合創始人，兼任CTO，曾任職雅虎和淘寶。

工商信息顯示，周航、楊蕓、湯鵬仍為易到運營主體北京東方車雲信息技術有限公司的股東，分別持有25.33%、2.29%和1.91%的股權，是易到的第二、第三、第四大股東。目前易到的第一大股東為樂視網監事吳孟，持股比例為66.67%。

以下為公開聲明：

致各位朋友：

近期流言四起，面對越來越激化的事件，對易到的運營造成的過度幹擾，我們有必要再次作出聲明：

去年6月之後，由於樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊，作為易到創始團隊的我們三人，均陸續淡出管理層，我們應樂視要求，避免引發外界過度猜測，影響融資，就以名留實走的方式(對外保留職務，保留人事關系並領取象征性薪酬)，同時並未高調對外公布。

我們此舉本是為與樂視積極配合，幫助樂視易到平穩過渡，不曾想卻造成了一系列不必要的幹擾，而我們的個人名譽也因此遭到惡意攻擊。

為避免對易到的管理現狀造成不必要幹擾，為後續易到的穩定發展保留清晰的管理架構，在此，我們三人聯合宣布：自今日起正式辭去易到所有相關職務。

作為易到的創始團隊，我們從2010年始，陪伴易到、相生相依余6年，期間也親歷過無數次易到的風雨起落，我們相信而今的易到依然保持著我們當初創立時的初心：讓所有的司機能夠體面生活，讓所有的用戶能夠美好出行。

盡管我們早已離開，但我們依舊會盡最大的努力，幫助易到，繼續尋求解決問題的出路。

也期待現有的易到團隊可以一起努力，還用戶和司機以信任，幫助易到盡快走出陰霾。

感謝大家曾給予易到的支持!感謝大家的理解和寬容!

感恩!

周航、楊蕓、湯鵬

2017年4月20日

周航的“腥風血雨”與賈躍亭的“飛升之劫”

周路平 2017-04-21 17:00

賈躍亭坐不住了。

周航突如其來的“叛變”讓陷入困境的樂視雪上加霜。周航對樂視與賈躍亭的公開喊話，成了易到提現危機之後的又一重磅炸彈。

事情的最新進展是，包括周航在內的易到三位聯合創始人昨晚宣布辭職，而曾操盤“易到14億貸款案”的樂視控股CFO吳輝也被報道早已離職。

賈躍亭昨晚開始對股民喊話，他把樂視當前的危機形容為非上市體系正在歷經“飛升之劫” ——一個玄幻小說里才能看到的詞匯。但不得不說，賈躍亭的話術簡直滴水不漏，他有意識地將公司主體進行了區分，避免易到等陷入困境的業務對樂視網的沖擊。

一、

除了樂視外，幾乎所有人都知道周航很早之前就離開了易到。這是一個公開的秘密，但對於樂視和周航，這是穩定情緒的權宜之計，互有所求，心照不宣。

易到三位聯合創始人周航、楊蕓、湯鵬在昨日辭職聲明中提到，去年6月之後，三人均陸續淡出易到管理層，為避免引發外界過度猜測，影響融資，就以名留實走的方式（創業家註：對外保留職務，保留人事關系並領取象征性薪酬）淡出，而易到由樂視派駐的以彭鋼為首的團隊管理。外界猜測多時的傳聞總算有了蓋棺定論。

不過，自從易到賣給樂視之後，直到今天雙方決裂，易到也沒有再宣布獲得新的融資。而與此同時，一直到周航加盟順為資本，樂視和周航也都還在堅守著這個“秘密”。

當時有太多的細節表明，周航早已經離開了易到。包括周航頻繁來往國外，匿去“易到用車”簽名，朋友圈不再發易到推廣，甚至易到的法人代表也進行了更換。即便如此種種，在周航和樂視的口中，人們依然不會聽到周航離開易到的字眼。

周航與賈躍亭終究不是一路人，雙方在易到的交易達成之前只吃過一次飯，周航公開承認與賈躍亭存在分歧，他也沒法理解樂視的生態化反和跨界顛覆。

“周航與易到是貌合神離，他言談之間傳遞著自己要離開的信息。”在這次風波發生幾個月前，一位曾與周航多次接觸過的知情人士曾向創業家透露，“如果他鐵了心留下來，你問什麽，他一定會說易到這好、那好，但交流時，他就說不喜歡樂視的做法。”

4月19日傍晚，周航的一封公開聲明，宣告了他與樂視和賈躍亭走向決裂。周航“提醒”樂視要承擔起社會責任，甚至直言樂視挪用了易到13億元。友誼的小船算是徹底沈入海底。

據《中國企業家》報道，雙方最終撕破臉面的直接原因是股權談判的破裂，周航獲得了投資人的支持試圖重掌易到，但樂視覺得給出的價格低得離譜，甚至荒唐。

據說，看到周航的公開信後，賈躍亭大怒，當晚便聚集了十余人，包括樂視控股和易到高管，以及兩三名法務和律師，緊急商討應對之策。其中一條是，樂視把周航的“叛變”比喻為現代版的“農夫與蛇”。

根源要回溯至2015年10月，滴滴已經和快的合並，與uber激戰正酣，而出行領域的先驅易到沒扛住，把70%的股權賣給了當時風頭正盛的樂視，為今日的爭端埋下禍根。

二、

在馬雲的湖畔大學開學典禮上，周航被請上了臺。對於這個號稱只講失敗的創始人課堂，周航是難得的案例。

界面曾描述了周航在湖畔大學遭遇的尷尬一幕。周航在臺上講的“失敗教訓”遭到了底下學員的嗆聲，認為周航“講得不夠痛”，有所保留。臺下的人對“航叔”只把失敗歸結到“互相不喜歡”感到不滿，甚至一位學員站起來直呼：“我不贊同你的觀點。”

“航叔”原本是一個行業開創者。在滴滴和快的都不見蹤跡的時候，江湖上流傳的是易到的傳說：國內首個共享出行的平臺，加上優良的乘車體驗，易到成功俘獲了一眾城市白領。

而周航更是被外界描述為情懷滿滿的知識分子。喜歡文學和哲學，喜歡哈耶克和《通往奴役之路》，沒事寫寫文章。

在創業上周航有點另類，他不屑於價格戰，強調原創，專註產品，把“共享汽車社會”的理想作為易到用車的終極願景。

但不能否認的事實是，周航把易到做失敗了。

固執和保守是周航複盤出來的教訓。易到並非沒有跑出來的機會，但周航認為他對用戶的需求把握得最準，不應該去挑戰出租車政府管制的體系，所以易到從始至終都沒有進入出租車市場。當然，他也不願意靠資本活著。

“雖然他有合夥人，但我覺得能夠與他一起相互支持、激發的搭檔並沒有。”周航好友、航班管家創始人王江曾對創業家說，“他一個人在戰鬥，付出的努力和辛苦就會比我們大，所謂的出錯概率也會比較大，一個人戰鬥就是這樣。”

但周航低估了形勢的發展。當易到還守著自己的地盤緩慢開墾時，滴滴和快的都拿著風投的海量資金進場。他所處行業的競爭實在過於激烈和殘酷：這是一個拿幾十億美金燒錢的行業，回看十年都絕無僅有。這個行業的選手們也都彪悍十足：無論程維，還是卡蘭尼克，無一不驍勇善戰。只有周航看起來，像個性情溫和的文人。

“我其實融錢一直都不困難，像2014年C輪的時候，我們有機會拿很多錢，當時應該說有機會拿到非上市融資里面最大的錢。但是我們沒要。為什麽沒要？一方面考慮股權會稀釋很多，另外很重要的就是我們對競爭形勢的估計。我們沒有想到如此的慘烈。”周航2015年10月在接受創業家采訪時如是說。

很多人事後回顧，如果不是2015年資本瘋狂湧入，也不至於造成如此慘烈的補貼大戰。而易到或許能因此緩過來，避免當下的悲劇。但這種假設已經沒有多少意義，而周航則用“腥風血雨”來形容創業本身。

“我覺得年輕的創業者也沒什麽好抱怨的，大家都是同一起跑線。雖然你覺得可能太過於叢林社會了，弱肉強食，優勝劣汰，速度很快，也很殘酷，但是我覺得創業本身就不是過甜蜜的小日子，本身就是一場腥風血雨，急風驟雨。本來就是一個波浪起伏的人生，你怎麽還能指望著一個甜蜜的小日子呢？”

三、

對於賈躍亭來說,這無疑是一場更加猛烈的腥風血雨。去年11月，賈躍亭發布了五千多字的“罪己詔”。這是外界首次看到樂視高層坦承戰略失誤。

樂視蒙眼狂奔多時，各路問題引發連鎖反應，從業務到錢，再到人，樂視陷入泥潭已近一年之久。

錢是這家企業最急缺的東西。賈躍亭為這家企業構畫了一個宏偉的藍圖，從最早買版權到後來做手機，從做電視到開始造汽車。人們贊賞樂視網早年大量購買版權的眼光，但另一方面，人們卻在為樂視造車感到憂心忡忡。

這個耗資巨大的工程耗費了樂視上百億的現金流，其命運也是一波三折，從工廠停建風波，到後來裁員風波。而今年初，融創火線馳援樂視150億元時，孫宏斌明確表示這筆錢不涉及樂視汽車，因為他也“看不懂”。

被看作是整個樂視生態地盤的上市公司樂視網，也遭遇困境。作為當年A股市場的首家視頻網站，樂視享受到了超高的市盈率。當資本環境向好時，堅挺的股市源源不斷地為樂視其它業務輸送養分。而如今，賈躍亭卻不得不想方設法穩定上市公司的業務。

在缺錢的日子里，人也在散去。今年春節後，包括樂視超級汽車聯合創始人丁磊、樂視體育總裁張誌勇、樂視體育COO於航、樂視全球投融資業務主管鄭孝明等多名高管離職。

樂視的持續動蕩引發了連鎖反應。2016年5月，樂視網曾打算收購樂視影業100%，確定的初步價格為98億元。近一年後，融創中國150億火線馳援樂視網，樂視影業融資後的估值為70億元左右，估值在縮水。亞足聯也在最近停止了與樂視的合作。

壞消息在一個接著一個。

樂視把周航的“叛變”形容為現代版的農夫與蛇。我們沒有辦法去了解賈躍亭此時的心境和真實想法。但我們可以看到樂視在發生的一些顯性變化，過去一年時間，樂視的發布會次數銳減，但樂視網的停牌次數卻陡增。根據創業家的不完全統計，樂視在最近半年時間，停牌次數已經達到了四次。在2016年，樂視網在交易日的停牌天數達到125天。而不知道從什麽時候開始，樂視和賈躍亭幾乎沒有再提七大子生態的概念。

但這並不妨礙賈躍亭訴說著樂視的光榮與夢想，他極力地為自己辯解：現實並非大家所看到的那樣，樂視的未來一片形勢大好。賈說，創業如登山，離山頂越近，前路越發陡峭，腳步也越發沈重。

不過，堵在門口要賬的供應商和專車司機似乎並沒有這麽樂觀。在他們眼中，多麽宏大的生態都不如把幾千元的余額取出來重要。

而賈躍亭又能否度過這次“飛升之劫”，登上山頂？ 時間會給出答案。

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易到創始團隊周航等三人聯合辭職

易道 2017-04-20 20:33

i黑馬 4月20日消息，易到用車三位聯合創始人周航、楊蕓、湯鵬今日發布聯合聲明，宣布正式辭去易到所有相關職務！

聯合聲明稱：為避免對易到的管理現狀造成不必要幹擾，為後續易到的穩定發展保留清晰的管理架構，在此，我們三人聯合宣布：自今日起正式辭去易到所有相關職務。

以下是易到用車創始團隊公開聲明：

致各位朋友：

近期流言四起，面對越來越激化的事件，對易到的運營造成的過度幹擾，我們有必要再次作出聲明：

去年6月之後，由於樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊，作為易到創始團隊的我們三人，均陸續淡出管理層，我們應樂視要求，避免引發外界過度猜測，影響融資，就以名留實走的方式（對外保留職務，保留人事關系並領取象征性薪酬），同時並未高調對外公布。

我們此舉本是為與樂視積極配合，幫助樂視易到平穩過渡，不曾想卻造成了一系列不必要的幹擾，而我們的個人名譽也因此遭到惡意攻擊。

為避免對易到的管理現狀造成不必要幹擾，為後續易到的穩定發展保留清晰的管理架構，在此，我們三人聯合宣布：自今日起正式辭去易到所有相關職務。

作為易到的創始團隊，我們從2010年始，陪伴易到、相生相依余6年，期間也親歷過無數次易到的風雨起落，我們相信而今的易到依然保持著我們當初創立時的初心：讓所有的司機能夠體面生活，讓所有的用戶能夠美好出行。

盡管我們早已離開，但我們依舊會盡最大的努力，幫助易到，繼續尋求解決問題的出路。

也期待現有的易到團隊可以一起努力，還用戶和司機以信任，幫助易到盡快走出陰霾。

感謝大家曾給予易到的支持！感謝大家的理解和寬容！

感恩！

周航、楊蕓、湯鵬

2017年4月20日

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周航：心中早無愛恨 願易到轉危為安

4月29日GMIC大會的最後一天，長城會創始人、聯席CEO文廚以“小郵差”的身份對話了8位成功的科技創業者，其中最受關註的對話人物就是近期被推向風口浪尖的易到創始人周航。

情懷不是問題 領導力有問題

周航很坦誠，在對話中直面關於易到和賈躍亭的風波。他並不認為易到的失敗(暫且說失敗)對自己會產生致命的打擊，理由很簡單：互聯網的時代充滿機會，大可不必因為一件事情而耽誤了更廣闊的前途。

他同時也深刻反省了易到的問題，並總結道：“過去的失敗不能歸結為情懷，而是領導力出了問題，對於市場競爭環境的理解也有偏差。” 因此他並不認為“情懷”，“堅持自我”，“不向現實妥協”等特質會阻礙未來自身的發展。周航說：“有可能在現實殘酷的商業環境下，有這些特質會吃虧，但是企業要走向成功，情懷是靈魂，是企業真正的使命，沒有情懷是走不遠的，容易走偏。所以要成功，並不是意味著要放棄創業的初心，這反而是成就偉大企業的必要前提。”

周航表示，目前的人生狀態主要在做三件事情：投資、寫書和見人。他說：“做投資，是為了保持對新事物的敏感，拓寬對未來認知的邊界。”他表示自己的投資從來都不是“投機”，這也是為什麽自己經常扮演創始投資人(Founding Investor)的角色。“我要做的事情一定是別人沒有做過的，或者幫助創業者實現他們有創意的新想法，如果做別人已經做過的事情，即使成功了，也不能給我帶來快樂。投資是幫助我面向看未來的。”周航表示。

另一方面，在總結反思了易到的經驗後，周航已經寫了一本關於“重新理解領導力”的書，他表示自己還要做一系列“重新理解”的研究。他還透露，自己最近對藝術和文學特別感興趣，並且在和藝術家的交流中深受啟發。他甚至說道非常想見的一位作者是余華。

對賈躍亭沒有恨 不留戀過去

有人問周航：“如果未來只能幹一件事情，你會做什麽?”周航毫不猶豫地回答道：“如果只能做一件事情，我願意做經濟學家。”他同時表示，自己目前的狀態更加需要“吸收能量”，比如學習新知識。“很多事情只能讓我耗散更多精力，這些事情我現在盡量不去做。”周航說道。

對於賈躍亭，周航表示自己不願意多評論，不過他相信人善良的一面。“現在的糾紛不涉及任何人身攻擊，首先我說的都是事實，真實發生的事情。但是我對任何人也沒什麽恨，我覺得沒有人是故意害我。”周航說，“我創業23年，經歷了各種起起落落，心中早已無愛恨，我相信世界還是保持善良的，雖然這並不是說我被社會磨成了鵝卵石，但我對很多人的做法都很理解。”

他還表示，易到的糾紛已經暫告段落，而且自己已經被稀釋成小股東。“告一段落的意思是我現在沒法為易到的經營狀況負責任，易到的前途和命運不掌握在我手上，但是作為易到的創始人和股東，雖然我的股份已經被稀釋到只有很小的一部分，但是我希望易到好，至於‘他’(指賈躍亭)好不好我不關心。”周航表示。

周航稱，真心希望易到轉危為安。“易到的底子很好，如果因為錯誤的決策而變得不好了，我會很痛心。”周航說，“很多人很世俗地想，我這樣說是不是想重新掌控易到，我說你們太不了解創業者了，互聯網企業的兼並非常平和，因為機會多，一件事情幹完很快能幹下一件事情，可幹的事情很多，不需要留戀過去。”

周航還表示，雖然現在不知道下一件事到底會做什麽，但是他認為去開創新的事情，有無限種可能性。他說：“我也不希望人生只做一件事情，只有一種可能，生命的寬度和深度都可以無限延長。”

周航的失去：一位理想主義企業家的最後一搏

財經雜誌 2017-05-03 11:41

*本文系《財經》雜誌授權i黑馬發布，作者張珺。

正在逐步退隱江湖的周航，在2017年4月17日突然殺了一個回馬槍。他積攢的情緒在當晚爆發，這也打破了他自2016年下半年以來，精心為自己塑造的平靜。

這一晚，在沒有任何征兆的情況下，周航發布聲明，矛頭直指樂視。聲明表示，易到確實存在資金問題，直接原因是樂視對易到的資金挪用13億元。

當日，樂視發布了一封措辭強硬的回應，稱周航此舉堪稱“農夫與蛇的現代版，令人憤慨”。之後雙方各執一詞，關系破裂。最終，周航帶領創始團隊集體離職。

周航想要最後一搏，以挽回他一手創立的公司。周航於2010年5月創立易到，這是國內最早的共享出行平臺。公司在2015年運營狀況出現危機時，周航接受樂視7億美元入股。後者占易到股份70％，是易到的控股股東。2016年初，樂視派新的管理團隊進駐易到，何毅任董事長、彭鋼任總裁，並於同年易到法定代表人由周航變更為彭鋼。

在這一年，外界一度傳出周航已經出走易到的消息，周航雖然任職CEO，但是已經越來越少在易到的公開活動上露面。2017年4月9日，媒體報道周航以合夥人身份加盟順為資本，但並未從易到離職，依然是易到CEO，同時仍對易到持有股份。

《財經》記者了解到，13億之爭只是雙方交鋒的表面說辭，而實質引爆戰爭的是，雙方就誰來接盤易到產生分歧。一位接近樂視的知情人士告訴《財經》記者，樂視正在賣一部分老股引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天，4月16日周航和樂視已經在內部經歷一輪交鋒——周航力主引進的投資者，遭到樂視拒絕。

2016年最後一天，他發表的文章《一場關於120歲的湖畔夜話》中，流露出對人生放松、從容狀態的向往。周航寫道：在一系列旋轉、上升與更叠之後，現在的我，想獲得有舒適度的空間去自由調整一段時間。“這個想法，是我當下發自內心，最想做的事。”

而在他最近一次發表的演說中，站在湖畔大學演講臺上、面對比自己小兩屆的學弟學妹，周航又說：“失敗就是創業的一種宿命，是不可避免的東西。”

一直以來，周航給外界傳遞的信息是，他是一位理想主義者；一位尊重商業規律勝過想打贏戰役的創業者；一位已經正確認識了成功與失敗，並且找到了一種平和的方式和自己相處的中年男人。但多數人都沒有料到，僅僅距離他發表“人生感悟”演講過去了20天，周航便以一種如此激烈的方式殺了回來。

“外面人看起來是財富，當事人行動的時候是為了利益，內心卻都是感情。”網約車品牌快的創始人，陳偉星頗為動情地對《財經》記者感嘆。“沒有創始人甘願被邊緣化。”一位接近易到FA(財務咨詢)的人士對《財經》記者說。

在某種意義上，從2015年接受樂視的控制開始，周航就“失去”了自己曾經一手創立的公司。過去兩年多時間里，他始終在走與不走中糾結，在與自己、與樂視做鬥爭，他曾表示厭倦殘酷戰爭，也曾表示希望可以“輕松和自己相處”，卻最終以一種曾經自己都厭惡的方式再次跳進了漩渦中央。

周航的潔癖

周航的人和不喜歡周航的人各有各的理由。喜歡他的人認為他簡單直白，有理想、有遠見、有情懷，是一個難得的有真性情的人。一位易到離職高層將他形容為“一個導師”、“一名紳士”。資深媒體人駱軼航則說他有“少年氣”。

不喜歡他的人認為他做作、愛顯擺。一位行業競爭企業的高層人士將他評價為“書生”。而一位早年接觸過但最終沒有投錢給易到的投資人說：“周航是一個‘夢想家’，有很多好的想法。”但是他話峰一轉又說：“實施的時候太理想化，容易瞻前顧後。”

周航的老朋友谷懿對上述說法表示憤慨，在她看來，周航是一個“有理想的企業家”，兼具人文關懷、社會責任和商業底線。“但是商業理想和商業底線不一定能在中國成為最後的商業贏家。”谷懿認為這受制於中國不理想的創業環境。谷懿曾擔任過四年印象筆記中國區CEO，現在是矽谷知名風險投資基金和米資本的創始人，她和周航相識已經有六七年時間。

周航19歲就開始創業，為此他還在大學輟學一年。大學畢業後，由家人提供啟動資金，周航開始了賣音響的生意。早在2003年周航就實現了財務自由，一家人定居加拿大，生活富足、幸福。

對於大多數人來說，這樣的生活已經完美，但是對於周航這樣一個理想主義色彩濃厚的人來說，財務自由之後的無所事事讓他感到痛苦。2003年到2010年，這七年糟糕到了極點。

他曾對媒體回憶，自己坐在自家院子里，盯著一片樹葉，從脫落到飄下來好幾十秒，他就一直盯著它，直到樹葉落在地上。最難受的時候，他還在母親的陪同下去看了心理醫生。2010年周航從加拿大回國創立易到，為的是“要過一種富有創造力的生活”。

周航對價值感的追求高於對資本的向往。創辦易到之初，他的目標是做一個價格和服務均高於出租車的高端出行品牌，“讓所有的司機能夠體面生活，讓所有用戶能夠美好出行。”

周航對於用戶體驗的追求極其苛刻，甚至可以說是“潔癖”。他最早用的就是“選車邏輯”，用戶可以自由選擇車型。此外，他要求易到的司機戴白手套接送乘客——這種體驗在行業逐漸規範的當下，都還不能被滿足，更不要說在行業處在野蠻生長的初級階段。

重來一次，我們依然堅持雙向選擇、高品質服務。”2016年8月在經歷滴滴、Uber中國合並後，周航對《財經》記者進行書面回複時說。

谷懿用“仗義”來形容周航，而這種仗義不光是對朋友、用戶，還包括對平臺上的司機。谷懿對《財經》記者回憶，一次她坐易到的車，中途司機被抓了，她隨手發消息告訴了周航，周航說：“把司機電話給我，我來處理。”之後他親自安排去“撈人”。

“周航想做的是創造價值，而不是貶低對手。”谷懿說，這種價值不僅是商業價值，更是對於每一個個體的價值，這也是為什麽他會在乎平臺上作為個體的司機的感受。

從公司創立的第一天起，周航就一直希望可以“在正確的商業規則之下贏”。他非常看重合理的商業模式和盈利空間——這也確實是大多數生意的必備要素，只是他的主要競爭對手卻不這樣想。“從第一天開始我們就知道這是一個補貼的生意，不是短期能賺錢的模式。”快的天使投資人、阿米巴資本創始管理合夥人王東暉告訴《財經》記者。

在此思路之下，滴滴、快的開始依靠資本彈藥迅速擴張。在2012年先後成立的滴滴和快的，起初兩年資本尚未大規模進入，轉折點發生在2014年1月1日，騰訊等公司以1億美元入股滴滴，這是資本首次以億美元為規模進入網約車行業，徹底打破了雙方的融資節奏。

2014年滴滴拿到共計8億美元的融資，截至2015年1月快的在該年度拿到7億多美元。與此相對的是，2014年易到僅接受了由GIC（新加坡政府投資公司）領投的一輪投資，規模在億美元及以上美元。

“滴滴、快的拿的錢里面，至少有3億美元應該是易到該拿的錢，但我們並沒有要，當時收支比較平均。”上述易到的離職高層人士對《財經》記者說，“他們拿了錢，補貼，完全就像不要錢一樣，坐專車比坐蹦子還便宜，這個市場就完全混亂掉了。”

易到聯合創始人、高級副總裁楊蕓近期接受《第一財經周刊》采訪時說，易到在C輪融資的時候是可以一次拿到7億美元的，但周航沒要。“他覺得，只要把產品做得足夠好就行，靠撒錢去獲取用戶，留存率是不高的。”

周航也曾對媒體回憶，大家都打價格戰的時候，易到的做法是絕不參戰，結果很慘。2014年紅杉資本的周逵找到周航，和周航談了三個小時，但還是被周航拒絕了。“後來這個行業融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，也就錯失了機會。”

支撐滴滴、快的融資速度的，是騰訊和阿里支付戰爭的野心。而易到唯一的戰略投資人是攜程，其在2013年12月和2014年8月兩次入股易到共計5300萬美元。

Uber中國創始團隊成員談婧撰文說，當年網約車戰爭中，易到相當保守，原因之一是其獲得了獨家的優質流量導入——攜程的機場單子，這讓易到活得非常舒服。

市場上甚至一度傳出攜程要收購易到的消息。前述接近樂視的知情人士表示，攜程也曾出現在易到的接盤者備選名單中，但出價實在太低。不過一位接近攜程投融資部的投資人告訴《財經》記者，攜程目前對易到已經沒有興趣。

王東暉認為易到的“金主”不如滴滴和快的，是導致其落敗的核心原因之一。事實上，易到差點獲得了百度的投資，但因政策突然搖擺使融資告吹。百度轉頭投資了Uber中國。

周航的“潔癖”還體現在對公司的控制權上——這也直接導致了易到一而再再而三與資本擦肩而過。“周航不喜歡把公司的主宰權交給投資人，所以他沒有拿太多的錢。”一位易到離職員工對《財經》記者說。周航也曾反思：“我融錢其實一直都不困難，在C輪的時候有機會拿很多錢，但是我們沒要。一方面考慮股權會稀釋，另一方面我是奔著盈利去做的，目光全在客戶身上。”

面對政策，易到表現出了比競爭對手更多的合規，這背後是更多的畏懼和妥協。2014年8月，北京市交通委運管局下發《關於嚴禁汽車租賃企業為非法營運提供便利的通知》，叫停私家車租賃，易到依據規則進行整改，這事後成為周航最懊悔的事件之一。

“2014年是我們最順利的一年，當時我們是80％的市場份額，面對政府壓力的時候，我真的就把所有的私家車停了，現在看起來是犯了巨大錯誤的。”周航對《財經》記者說。

一個致命的打擊是，在瘋狂補貼一年後，2015年2月14日滴滴、快的宣布合並，這意味著合並後的滴滴快的以超過80％的市場份額形成行業壟斷。

當周航清醒認識到形勢的時候，易到已經很難找到錢了。

無奈之下，易到於2015年10月接受樂視7億美元投資，樂視以此獲得了易到70％股權，成為易到的控股股東。樂視入股之後，樂視網監事吳孟為易到第一大股東，占股66.67％；周航為第二大股東，占股25.33％；此後依次是易到聯合創始人、高級副總裁楊蕓的2.29％，以及聯合創始人、CTO湯鵬的1.91％。

上述易到離職高層人士告訴《財經》記者，當時除了樂視之外，還有一些投行想進軍出行行業，投滴滴投不起，就想投易到。

易到最終選擇樂視是看中後者的生態布局——不僅為易到帶來資金，還能帶來生態資源，比如樂視手機就能幫易到觸達用戶。

“周航是那種寧願優雅地輸，也不想狼狽地贏的人。”一位易到離職高管說，“打流氓不用打流氓的方法，用打紳士的方法，這個事情會吃虧。”

2016年底樂視資金鏈斷裂，危及易到，剛剛起死回生的易到再一次被推倒了懸崖邊上。圖/CFP2016年底樂視資金鏈斷裂，危及易到，剛剛起死回生的易到再一次被推倒了懸崖邊上。圖/CFP

公司失控

周航沒有想到，在他接受樂視入股的一刻，這家公司就已經失控了。

樂視接盤易到之初，周航和樂視度過了一段相對和平的時期，持續時間大概在半年左右。上述離職高層人士回憶，在2016年一季度、二季度易到的發聲比較頻繁，單量上也取得了一定的增長。

在這段時間里，樂視相繼派出何毅出任董事長、彭鋼出任易到總裁，並在2016年6月27日完成工商註冊信息變更，易到法定代表人由周航變更為彭鋼。彭鋼此前在樂視控股任CMO一職，深受賈躍亭器重，被認為是在樂視體系下培養的典型的生態型人才。他加入易到的任務是——一年內日單超過100萬，趕超Uber。

周航認為彭鋼是一個可以彌補自己短板的人。他告訴《財經》記者，創業像一面鏡子，更多的是認識自我，認識自我並不是說要改變自己，而是要通過團隊的協作。“我知道自己有缺陷，就要有意識地找到這方面特別強的一個人來做搭檔，比如彭鋼。我們應該是互相要靠在一起的，過去我們沒有靠在一起的感覺，現在開始有了。”

微妙的轉折點就是發生在易到數據增長還不錯的時候，2016年4月周航發布內部信，宣布要在二季度正式推出“生態專車”。官方對“生態專車”這個帶有樂視色彩概念的解釋是，在滿足用戶高品質專車出行的需求之外，還可以給用戶提供影視劇、體育賽事、電商、遊戲、音視頻通話等樂視生態服務。

周航在2016年易到年會上說，要忘記潔癖式的創新，心態歸零，重新出發，像一個全新的創業公司。“我們需要一場戰鬥證明自己，我們不僅可以做一個創新者，更要做一個勝利者。”

上述離職高層人士表示，樂視投易到是希望易到作為樂視生態的一個出行火箭，易到的數據那時候很漂亮，顧及到整個大生態的戰略，易到的角色需要發生改變。但是對於這種角色的改變，“老易到人”有一些不能接受，同事們開始陸續離職。

多位接受《財經》記者采訪的易到離職員工說，在樂視團隊進駐之後，易到經歷了一場“大換血”。受災最嚴重的區域之一是市場部門，因為市場部門對於品牌形象、宣傳策略最為敏感，而營銷正是這位新任總裁的老本行。“你可以看，樂視進入之前和樂視進入之後，他們公眾號的畫風完全不一樣。”一位行業競爭者的總監級別人士對《財經》說。

上述離職高層人士則說，樂視的文化是雞血、激進，這本身不是壞事，但是想要融入原有企業的基因，單靠一味地要求、脅迫文化融入，會比較難。不過這名高層人士也承認樂視的到來實際上延長了易到的戰鬥力，即使從現在來看，樂視對於當時的易到來說也是一個正確的選擇。

2016年8月1日，滴滴收購Uber中國區業務，滴滴進一步壟斷中國網約車市場。根據艾瑞數據，2016年一季度，在互聯網專車市場滴滴以85.3％的訂單居行業之首，Uber、易到用車和神州專車的市場份額分別是7.8％、3.3％和2.9％。這意味著滴滴和Uber中國合並後，市場份額超過九成。

9月，周航和一行人去了美國矽谷，一位和他同行去考察的人士告訴《財經》記者，那時周航就已經在四處尋找新的項目和機會。

事實上，自2016年6月周航就開始逐步隱退。周航在此次聲明中表示，2016年6月之後，樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊，包括自己在內的三位聯合創始人，均陸續淡出管理層，但是應樂視要求，避免引發外界過度猜測，影響融資，他們就以名留實走的方式（對外保留職務，保留人事關系並領取象征性薪酬），並未高調對外公布。

2016年底樂視資金鏈危機爆發，危及易到，剛剛起死回生的易到再一次被推到了懸崖邊上。“易到有今天的局面，歸功於他們（樂視）吧。”一位易到員工憤憤地說。

最後一搏

周航沒有放棄，他試圖通過最後一搏，挽回自己已經失去的公司。只是這一次，一個理想主義者選擇了一個曾經自己都厭惡的方式。

2017年4月17日周航突然發布聲明，矛頭直指樂視。聲明表示，由於樂視眾所周知的原因，不可避免殃及易到，易到確實存在資金問題，直接原因是樂視對易到的資金挪用13億元。

在周航發布聲明後，樂視也發布了一封措辭嚴厲的回應。這封回應揭露了另一個事實——2016年11月樂視控股以樂視大廈作為抵押物，以易到為主體獲得14億元聯合貸款，雙方約定1億元用於易到，13億元用於樂視汽車生態。

據接近樂視的投資人向《財經》記者透露，樂視從去年樂視危機爆發以來，一直在通過各個渠道“找錢”，但是進展非常不順，這14億元是樂視找到最多的一筆。最終樂視是以易到的名義向中植系借高利貸，說明通過其他業務板塊在其他地方已經借不到錢，相比之下易到還有現金流。位於北京的樂視總部大廈是樂視最好的樓宇，也是唯一沒有二次抵押的大樓。樂視除了房產抵押外，利率也很高，在15％上下，並協議抵押了一部分樂視旗下業務的股權。

不過，13億之爭只是雙方交鋒的利器，而實質上引爆戰爭的是，雙方就誰來接盤易到產生分歧。上述知情人士稱，樂視要在不放棄控股權的情況下出售一部分老股，引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天，4月16日周航和樂視已經在內部經歷一輪交鋒——周航力主引進的投資者，遭到樂視拒絕。

周航力圖引入的是“某想進入互聯網的大型投資控股型企業”，有業內人士猜測是複星集團，但是樂視以出價太低、生態協同性弱予以拒絕。上述接近樂視的投資人說，樂視的開價很高，他們想以樂視2015年10月入股易到的價格賣出——7億美元獲得易到70％的股份。“據我了解複星是不會投的，易到還有一大堆窟窿，這麽多的應付款，可能就是一個無底洞。”該人士說。

《財經》此前報道，易到每個月需要燒1億－2億元人民幣以和滴滴競爭，並且看不到燒錢結束的那天。

樂視有自己的備選方案，其中意的接盤者就是在樂視公告中所提及的“戰略合作夥伴”。據《財經》記者統計，樂視汽車在中國的戰略合作夥伴有博世集團、北汽、比亞迪和東風。“夥伴不僅能提供資金，還能有協同效應。老賈還是因為有選擇的籌碼，所以才拒絕了。”上述知情人士向《財經》記者透露。

這位知情者認為，周航的激烈舉動是為了給樂視方面施壓，同意他的方案。

一位接近易到FA（財務顧問）的人士說，周航希望攜投資人回歸易到——特別是在網約車新政過渡期屆滿之後，政策層讓易到與滴滴回歸一個起跑線，甚至易到在高端出行市場更有積累，這讓周航看到了機會。

新的投資者、網約車新政，這些關鍵字眼在周航的聲明中都不動聲色地出現。他在聲明中說，基於對出行行業前景的判斷，以及易到在市場多年的積累和良好的用戶口碑，“一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到”，另外他還說，網約車新政之後，市場經歷過瘋狂補貼大戰，又重新回歸到理性和以服務為核心的新階段。

“外面人看起來是財富，當事人行動的時候是為了利益，內心卻都是感情。”陳偉星對《財經》記者感嘆，“我和身邊很多人都不希望看到這樣，創業不容易，有的時候老大是弱者。”陳偉星的另一個身份是周航在湖畔大學的同班同學。

周航既沒有選擇像當年大眾點評的創始人張濤、快的打車的CEO呂傳偉一樣輕松地全身而退，也沒有甘於在公司成為一位稱職的職業經理人。他和去哪兒的創始人莊辰超選擇了同一條道路——在其自我意誌和戰略資本的沖突達到頂峰後，選擇離開。

在莊辰超不知情的情況下，去哪兒的控股股東百度和攜程簽訂合並協議。三個月後，他用一句“去哪兒的故事結束了，托付與我的信任悉數交付了”，結束了他與去哪兒11年的創業征途。

同樣的，在和樂視大戰了幾個回合後，2017年4月20日周航帶領兩名聯合創始人集體辭職。一天後，易到官方任命新的管理團隊。就這樣，周航離開了他“相生相依余6年”的創始公司。據《財經》了解，易到已啟動香港上市計劃。一位知情人士稱，周航幾無可能再回易到。

“這真是一個鬧劇”一名業內人士如此評價。

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周航：領導力到底是什麽？

順為資本 2017-06-19 15:29

來源 | 順為資本（ID：shunweicapital）

 作者 | 周航

本文選自周航在順為CEO年會上的演講

大家好，我今天還是想和大家聊一個有點“虛”的問題，關於“領導力”的問題。

我覺得我現在的狀態是：沒有上岸，我只是在整個遊泳的過程中間，在岸邊休息一下。創業創了7年之後，今年是正式在遊泳池邊上休息一下，一方面看下一段往哪方面遊，也想一想上半場自己在遊的時候哪一些地方做得不夠好。我現在就處在這一個狀態，我之所以開始做投資人的角色，也想通過對新事物的接觸，保持對新事物的敏感性。

我現在有相當長的時間好好地咀嚼一下過去，過去這些年發生了什麽事情，做了哪些決定，哪些決定是錯的。後來我在想的過程中發現，其實你當時犯了哪些錯誤本身沒有特別大的意義，因為你當時做的決定一定有當時特定的環境，和特定的背景，我相信你做這個決定的時候，你一定是做了當時你認為最好的決定。有些時候，我認為我當時做了很理性的決定。

後來我明白了，我們回顧過去的目的，不是為了指責自己，為什麽當初沒有做更好的決定，而是重新理解商業。重新理解是為了以後走得更好，更好地面對未來。

我對正在做的事情，展開了一系列的重新理解，包括理解競爭、創新、戰略、領導力、融資、並購。我正在做的事情和大家匯報一下，我每個月會比較集中地做一個課題研究，回顧自己的過去，找過去經歷過的一些投資人、同事、競爭對手做一些溝通。今天想跟大家分享一下其中的一個課題，關於“領導力”。為什麽會有這個課題呢？

我創業20多年，管過很多公司，從管過幾個人到上千人，但在這個過程中，我曾經非常地心虛，仗打到最後我認為完全沒有領導力了。後來我在湖畔做了一個調研，問所有的同學們，你們認為你們有領導力還是沒有領導力？60%的人認為他們的領導力是不足的，也就是說我這個課題研究還是有普遍性的。特別是到了今天，如果你想做一個比較偉大的企業，不等於做一個產品家，也不能只是做一個有激情的創業者，也不能做一個常規的企業家。在通向偉大企業的道路上，領導力是一件不可或缺的事情。

我們怎麽理解領導力？

領導力，不是多少人聽你的，也不是你能命令多少人，領導力是你對別人的“激發”有多大。我就花了很多時間去學習，我們這種人馬上會想，領導力有沒有模型？可不可以建立起一個可以學習和複制的領導力模型?

進入到這個問題的時候，就進入了一個更大的困惑。你研究所有的成功企業家會發現，他們都是不一樣的人。比如雷總，我肯定學習不了雷總，他是最勤奮的企業家，從早上8點幹到晚上9點，我認為我是做不到的。我也認為馬雲，他那種口若懸河，把所有人的激情調動，我能學嗎？我也不能學。任何的企業家都是很有領導力的人，他們也都是如此不一樣的人，如果我也具備領導力，我怎麽辦？我向誰學習？有沒有一個領導力的模型？我能不能向他們學習成為一個有領導力的人呢？

後來我痛苦地思考以後，我認為沒有這樣一個標準的領導力模型，也就意味著領導力不能通過學習外人來獲得。

同時，我也會發現領導力一定不是只屬於雷總的，什麽意思呢？我們也可以像雷總一樣，我們也可以有領導力，一定是人人都具有領導力，這樣我們才可以前行。

那怎麽辦呢？後來我大膽地做了一個結論，不要試圖去通過模仿別人得到領導力。你只有勇敢地做真正的自己，才具備領導力的原點。就是你不要再指責自己不好了，你可能懶一點，不那麽勤奮，可能不夠狼性等等，但這個是你自己的全部，只有接納了自己才能把自己有能量的一面全部地發揮出來。想到這里的時候，我又重新開始獲得一點點動力。

這時，我終於可以做真正的自己了，但是我能領導誰呢？

很多人說，你要領導那些喜歡你的人啊。當時我在想的時候覺得這事不對啊，為什麽呢？如果說你是能夠領導喜歡你的，誰會最有領導力呢？明星會最有領導力，動不動就過千萬粉絲，是不是他們就有領導力呢？很顯然不是，那些明星沒有擁有最強大的領導力。

我在想，如果我想成為一個別人喜歡的人，我的行為就會發生變化，我一定會去討好別人，一定會去做別人心中可能喜歡的樣板，我會變得越來越不真實，越來越不是我自己。

所以後來我就大膽地提了一個想法，這個話很拗口，但是是我在做整個領導力研究的時候，我認為這是提的最有意思的話題。

你只能領導“你喜歡的人”，你能喜歡多少人決定了你領導力的邊界。

但是，當你只能領導你喜歡的人，我請大家捫心自問一下，你們公司里這麽多人，你真正喜歡他們嗎？你喜歡多少人？如果在你心中你對那個人有標簽，你不喜歡他，你真的對他有影響力、領導力嗎？我認為不大可能。喜歡人是一個強大的能力，你能喜歡多少人決定了你領導力的邊界，你可以誰都不喜歡，你甚至連你自己都不喜歡，意味著你連自己都領導不了。所以說，我覺得當你對一個人標簽打得越少，你對他的接納度越高，對這個人的領導力就越強。大家想一想全世界誰的領導最強呢？神，宗教里的領袖，每個人都愛，這是我新的主張。

投資人通常都閱人無數，這個人明明是一個屌絲，但做時尚產業可能會不太好，你可能很優秀，只不過我們每個人都不是神，每個人的領導力一定是有邊界的。

你只能做跟你相適應的事。就像雷總一樣，在消費升級和性價比的這種信仰里，有強大的領導力展現出來。

我在歷史上找到一個例子，是林肯。林肯是全世界最有領導力的人之一，然而他在做總統之前，在軍隊里管一個排的時候是毫無領導力的，他是被軍隊里勸退的人，但是到政治的時候，到總統的時候，他就表現了極大的領導力。

我後來也問過自己，之前創業的過程中到底還犯了哪一些錯誤。後來我發現，可能沒有做到絕對的“狼性”，這可能是和我自己的性格特質有關。

但是，在消費升級的浪潮中，在追求品質的浪潮中，可能會再次找到非常適合我的事情，所以我重新找出了這樣一種可自信。我認為，你的領導力和特質也要找到真正適應你的事情。

最後和大家分享一下領導力自我學習中的總結。不要擔心，不管你是什麽特質的人你都可以獲得領導力，因為人人都有領導力。

而這其中有三點。

第一，勇敢地做自己。

第二，去真正喜歡你的團隊，因為你只能領導你喜歡的人。

第三，找到與你的特質和領導力相適應的事情，我相信你的領導力一定會充分地發揮，你也將成為一個有領導力的人！

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周航：我的失去與反思

創業家 2017-08-28 09:56

首發 | 創業家&i黑馬（ID:chuangyejia）

口述 | 周航

文 | 王妍

沒有樂視，可能更好

易到的今天，總結來說誰也怨不得，今天的果都是昨天種下的因。

回想起二十多歲第一次創業，犯了很多錯誤。當時我聊以自慰，覺得太好了，在年輕的時候，付出這麽小的代價，學到了這麽多東西，以後就可以避免犯這些錯誤了。

後來，在不斷創業的過程中，我還是不斷在犯錯。我才發現，錯誤和失敗幾乎是無可避免的。

曾經我希望易到能做到隨時隨地都有車，不管你是在北京的CBD還是偏遠的喀什小鎮，不管是白天還是夜里，刮風下雨還是天空晴朗。我希望用戶可以在易到的車上更好地享受後座的時光。你的人生可以難得有一段，屬於自己的時間。

但樂視最終還是像一個白衣騎士一樣沖到面前，以並購的方式投資了易到。

那個時候心情很複雜，一方面覺得公司終於被救了下來，另一方面，作為創始人，簽字交割那一刻，你也知道這個公司從此不是你的了，但你又還要繼續為它的前途和命運擔心，還要守護著它。這是一種非常複雜的心情。

如果當時沒有樂視的投資，易到有可能會更好。

失敗的反思

當初的選擇一定有它的合理性，既然選擇了，就要擁抱它。只能說回望過去，有很多地方值得反思。

一個開創者為什麽不是領先者，到底為什麽會這樣？我無數次問自己。

一、各家都打價格戰的時候，我們的做法是絕不參戰，結果很慘痛。

我們過去有潔癖，鄙視抄襲，鄙視價格戰，強調原創，對手做我們就不做。而這個行業恰恰就是個高頻、大眾的行業，沒有什麽比價格撬動更高效的。現在我覺得，競爭也是一個相互學習的過程。

2014年，紅杉資本的周逵找到我，跟我談了3個小時，但我拒絕了紅杉的投資。後來這個行業融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，錯失了機會。

另外，行業之所以會有價格戰，我覺得首先是因為，這是一個嶄新的商業模式，需要教育市場。第二，更關鍵的，這還是一場競爭，只有老大或老二才有可能生存下來。這是一個豪賭。

用互聯網做服務，要用戶越多越好，時長或頻次越高越好。我們可以為用戶創造新的、差異化的價值，但我們最好不好篩選掉差異化的用戶群。

也就是說，互聯網商業的戰略定位一定應該是全網用戶。

不要試圖在互聯網上把高端差異化的服務作為業務的起點，那會很艱辛很慢，而且沒有護城河。

二、我們忽視了競爭，對競爭的血腥程度沒有足夠的預見。

對手做的任何行為我們幾乎從沒跟進過，補貼也不跟進，總覺得眼光應該放在客戶身上，而不是競爭對手。

我融錢其實一直都不困難，像公司C輪的時候，應該說有機會拿到非上市融資里面最大的錢。但我們沒要。

為什麽？一方面考慮股權會稀釋很多，另外就是我們對競爭形勢估計（錯誤）。我們沒想到它如此地慘烈。

怎麽說呢，太有經驗了也不行，我們很固執，總覺得我們把握得最準，就應該提供一個高品質、差異化的服務，認為專車就是一種補充服務，不要在中國挑戰出租車政府管制的體系。

那些有更高流量和用戶能力的對手，到了一定時候，通常會采取破壞性的競爭策略，向上進攻那些高利潤的差異化市場，比如降價、補貼，直接把你的收入成本結構徹底破壞掉。

繼而你的市值、現金、再融資都會處於非常被動的狀態。最後不得不跟進，進入對方的節奏。

你說不會，我有差異化服務，忠實的會員體系，很強控制力的資源...... 我想說在互聯網的世界里，這些都不如流量和價格戰有效。

三、與其找新投資人，不如繼續找老的。

老投資人是最好的朋友，他們陪你走過了一段時間，更了解你，已經真正和你站在一起了。

與其尋找新的投資人，不如繼續用心取得老投資人的支持。一起走過這段艱難的被低估的歲月，一定會迎來雙方最大的共贏。

對投資人而言，最有吸引力的是創業者要誠實，不要說瞎話。越誠實越能贏得投資人的尊重。誠實在目前的商業環境中太稀缺了。

在我看來說到就要做到，如果實在因各種原因說了卻沒做到，那一定要表達出極大的歉意，而不是把失信當做理所當然，這是我所不能認同和接受的。

事情總是有變化，今天說的一定不是你最後做成的。所以報表、前景都不是早期投資人最關註的，與這些相比，誠信反而最重要。

四、沒有合夥人文化

在團隊方面，過去股權的比例比較少，溝通起來還是偏上下級的關系，沒有真正的平等。我覺得易到在很長一段時間里，團隊沒有形成真正的合夥人文化。

一個人的公司是很危險的，如果你英明、決策效率高，別人都聽你的，你可以快速帶著公司一起往前走；但如果你錯了，可能半天都爬不出泥沼。

一個團隊需要相互激發、相互挑戰，哪怕爭執不下，也比一個人說了算好。

創業像跳高比賽

我有一句座右銘：在創業的過程中感受快樂。創業就應該享受過程，哪怕有顛簸，有挫折，哪怕走不動了，都應該享受它。

我很奇怪，為什麽很多人把創業說得那麽苦情，跟西遊記似的，經歷千辛萬險，才可能登上勝利的彼岸。真正的創業者應該是沒什麽犧牲感，並且享受這個過程的。

從某種意義上，創業很像一個跳高比賽，如果你只是以挑戰為目的，那它的終極宿命，就像跳高比賽一樣，可能就是失敗。那我們學習它的目的（就）不是為了避免失敗。可能失敗就是創業的一種宿命，是不可避免的。

我們的目的首先是面對失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗。學習的目的是為了人生更好地前行。

創業本身就不是過甜蜜的小日子，而是一場腥風血雨，急風驟雨。

創業者也不要懊惱競爭激烈，相反，在二十年、三十年的周期里看，三年就出現一個大機遇，你就有十次成為巨頭的機遇。

有人認為自打BAT介入，一個行業競爭的開始和結束就都由它們說了算。我不完全贊同，BAT的投資也不是無所不能，它們更多的還是戰略防禦性投資，害怕被顛覆。

它們一定會認為，這世界不可能孤伶伶就我們三個，對手一定是伺機而動的。它們手里的錢非常之多，自身的發展又不需要什麽投資，那不投資幹什麽？

BAT的邏輯是，先結成同盟軍，你不能成為我的敵人。在這個過程中，有戰略的需要，我就把你全買了，不需要我就出去了。

就像打車，阿里判斷在戰略上不需要它後，就放手了。我跟阿里聊過，它的確發現自己的戰略目的已達到，再往後也沒有看得清的戰略目標，繼續燒錢，還得給錢，索性放手。合並就是放手之後的結果。

所以20年以後，中國肯定不會還是BAT，肯定“面目全非”。

我們怎麽才能更好前行呢？咀嚼過去，舔這個傷口的目的是，對這個世界、對商業、對人生，有一個重新的理解。

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