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人生若只如初見 歐元回到創立之初的水平

在歐元創立之初，“歐元之父”蒙代爾教授大概不會預料到歐元會陷入如此囧境。

在通縮背景和QE預期的打壓下，歐元九年來首次跌破1.18，目前已經回到1999年1月誕生之初的水平。

昨天，歐元最低跌至1.1753，隨後反彈會1.18水平，日內跌幅0.2%。至此，歐元已經連續十天下跌，為該貨幣誕生以來最長連跌。

歐元最早於1999年1月4日誕生，定價為1.1789美元。歐元兌美元匯價從去年5月的高點1.3993美元開始滑落，跌勢一發不可收拾，截至今天報1.1806美元，已跌去近16%。

受油價持續下挫影響，歐元區目前已陷入通貨緊縮。本周公布的歐元區12月CPI降至-0.2%，為五年來首次。11月失業率高達11.5%，接近歷史高位。

德拉吉表示，低油價可能會令通脹預期進一步惡化，歐洲央行不會任由其發展，不過要推出大規模政府債券購買計劃（歐版QE）仍然需要克服一些障礙。

今天，德拉吉再度釋放強烈的QE信號，他在致歐洲議會議員的一封信中表示，如有必要，歐洲央行將會采取額外的非常規工具，任何刺激措施都可能包括購買主權國債。

而另一方面，在美國經濟複蘇和美聯儲加息預期的推動下，美元則持續走強。昨天，美元指數最高觸及92.53，創2005年11月以來新高。

英國《金融時報》援引匯豐銀行外匯研究主管David Bloom評論稱，2015年美元的強勢才剛剛開始，因為美國和歐日央行的貨幣政策出現明顯分化，後者將繼續堅定地實施寬松。

荷蘭國際集團（ING）預計，歐元將在兩年內一路貶到1美元。ING因準確預測2014年歐元跌勢在彭博外匯預測排名中拔得頭籌。在2014年初ING預測歐元在年底前將跌13%至1.20美元。

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屏幕女王宣布將離開Oculus 創立醫療健康公司

近日，Oculus工程部執行總監、顯示技術部總負責人Mary Lou Jepsen宣布她將辭去在Oculus的職位，並且投身醫療領域。

根據外媒報道，在這次正式宣布辭職之前，Jepsen曾透露其建立醫療初創公司的計劃：將致力於健康以及疾病篩查方向，其打算開發新一代的超高分辨率、低成本的磁共振成像儀，用於進行早期癌癥以及心臟疾病篩查，並將進軍智能穿戴領域。

Jepsen在其Facebook上稱其此次創業是一次新的冒險

在其未來計劃中，將大數據、AI技術與機器相結合。其希望，未來檢測機器不但能夠讀取人心並且與人進行溝通，甚至與動物進行交流。Jepsen稱這個想法“充分利用了我們這個時代的技術工具。”

目前，一切處於進行階段，“我還在寫專利，但已經激動得不得了，因此停止現在手頭上的工作，專心於這個方向。”Japsen在本月提出將離開Oculus，而其在Facebook的工作將持續到8月份。在其最新的Facebook狀態中，她將新公司命名為“Open Water”，並稱這是“新的歷險”。

這並不是Japsen第一次創業，其曾創辦了顯示技術先鋒公司OLPC以及PixelQI。並在MicroDisplay、英特爾任職，在顯示技術方面頗有經驗，去年她辭去Google X顯示分部總負責人職位加入Oculus團隊。

從顯示技術到健康醫療，這次“轉向”與Japsen個人經歷有關，其曾在1995年接受腦部腫瘤切除手術，之後的21年每天都要服用藥物控制。

在Japsen設想中，這項技術未來應用將能夠幫助中風患者更好地與人交流，並且幫助殘疾人更自然地控制自身的假體。而公司第一步將根據大腦對於各種圖像的識別與反應建立數據庫，根據這些數據，人工智能通過MRI圖像能夠實時分辨情緒並且將人們的想法翻譯出來。不過對於公司融資情況，Japsen表示目前還不能透露。

獲千萬美元B輪融資，這位斯坦福碩士如何一手創立聚合支付Ping++？| 每日黑馬

張曉軍 2016-09-21 08:28

年僅30歲的金亦治是一個不折不扣的創業老兵，早在斯坦福讀書時，他就開始了第一次創業，提出“眾包交通地圖”理念，獲得雅虎天使投資人Fred Gibbons 得好評和推薦。

2012年，金亦治回國創業，一頭紮進支付行業，並參與了首批銀聯認證的智能POS機產品的研發和推廣。雖然這個項目沒有成功，卻啟發金亦治與朋友著手開發聚合支付產品—— Ping++。經過兩年的曲折發展，Ping++ 獲得了千萬美元B輪融資。

那 Ping++ 是如何從初始走到今天？在團隊組建、企業文化、客戶獲取等方面金亦治有什麽獨到的經歷與思考？近日i黑馬采訪了金亦冶。

以下是 Ping++ 創始人金亦冶口述：

第一個項目給我的最大的啟發是，當時對於一些企業、一些支付系統，我們花了很多時間去沈澱、做接口，跟他們對參數，用戶體驗很差。我當時就有了一個想法 ： 為什麽沒有人願意把這件事情做好？

其實做好這件事對於企業來說，可以省下很多的人力和時間成本，也許你把這些時間花在更重要的事情上，這項目就成了。所以，我們就開始做 Ping++ 這件事情。

先有產品，後有公司

我們是先有產品，後有公司，因為開始我們並不知道這件事情能不能做起來。我們覺得可以嘗試一下，所以我們先有產品，先去嘗試解決客戶的問題，然後慢慢發現里面好像還有一些需求，再通過公司這種載體把它做得更大一些。

做了兩年多後，Ping++ 現在大概有13,000多家企業客戶，主要向電商、O2O、SaaS、B2B、遊戲、互聯網金融等領域，基本上大家認為有在線交易需求的，無論是互聯網創業公司還是傳統行業轉型的公司，或是往線上走互聯網+的公司，都是 Ping++ 的目標客戶。

我們做這件事情其實稍微解釋一下挺好理解的，就是對於一個公司來講，它如果要去對接支付系統的話，需要做以下幾件事情：

一、對接支付寶、微信這些不同的公司去做入網的申請。

二、做接口開發，包括後期它可能需要內部的管理來進行對賬和退款、轉帳，還有跟進訂單的處理。

所以對於一家公司來講，特別是對於一家在高速成長的公司來講，這些事情都需要時間和人力的投入。

我們現在提供的服務，就是說當客戶有這樣的需求的時候，他來到我們平臺，只要註冊我們的帳號，提交他的支付通道就可以了。我們會幫他去提供不同的入網申請，這個流程由我們的運營團隊來完成。

同時，我們會把對接的大大小小的支付公司做系統的整合，也就是說當他需要對接的時候，再也不需要像以前一樣，去看不同的文檔，對接不同的接口，看不同測試的參數。他們只需要一種方式，用我們提供的代碼，可能一兩個小時就能搞定。

所有技術上的接入時間，同時會給客戶提供財務和運營的管理平臺。因為當你有支付訂單發生的時候，一定會涉及到對賬、轉賬、退款等日常跟訂單相關的操作。

你可以理解成，我們把整個跟交易相關的所有環節都通過SaaS服務完成了，這也是我們在過去兩年多時間能發展到1萬多家企業客戶的重要原因。

Ping++ 創始人兼CEO 金亦冶（受訪者供圖）

從第一個設計師到第一個程序員

然後，我來講講我們團隊是怎麽搭建起來的，因為我覺得這樣講你會更理解產品背後的東西。產品有時很容易去理解，但是背後做產品的人可能會更有意思。

最早是我跟一個合夥人開始做的Ping++，兩人決定要做這件事情的時候，我們覺得很有意思，很酷，但不知道能不能做起來。所以當時招特別早期同事的時候，我們希望他是與眾不同的人。

很多人說 Ping++ 的設計很好，其實這是一件非常有機緣巧合的事情。我們招的第一個人是設計師，所以一開始設計文化就植入到了公司。我們非常強調Design，Design並不是DIY，並不是你看到的這些表象的東西，不是色彩、構圖，而是氣質。

是你第一眼看到它，你是否信賴它，它是否能給你一些很好的引導。你可能感覺不到這東西的存在，就自然地去使用它。所以我們對設計，很天然地把它當成一件很重要的事情去做。

當良好的設計師加入我們之後，我們第一個研發人員的加入也非常有意思。設計師在吃飯時碰到了一個在幫兒子找工作，投遞簡歷的阿姨。她說自己有一個兒子，他寫的代碼還不錯，問我們公司招不招人。當時我們很奇怪，因為在這樣的途徑中獲得的簡歷一般很難去Work。

但我們還是想給他一次機會，後來發現真的還不錯，很聰明，人也很Smart，就招進來。後來我們問他，你媽怎麽幫你找工作，他說上家的公司倒閉之後就在家玩遊戲。媽媽就很生氣，說他一定要去工作，他說好，但是必須在家里步行5分鐘之內範圍。媽媽就以他家劃了個圓圈，在5分鐘走路到的寫字樓去發簡歷。我們第一個engineer是這樣找到的。我們公司產品的第一個版本是他做的，是個非常有意思、非常酷的人。

基本上我們每一位特別早期的人都有一些不太一樣，而且他們大多數今天還在公司。很多公司發展到兩三年之後，可能很多早期的人員都不在了，我們是大多數人都還在，而且擔任著非常適合的崗位。

我一直以來的觀點，就是所有的問題本質上都是人的問題，很多市場、產品、技術的很多問題，都與人密切相關，所以我們花很多時間在人的身上，包括招人，培養。

所以，我們團隊現在也是一樣，面試的方式非常奇怪，使用的是群面的邏輯，就是一個人進我們公司，要被招聘他的團隊幾乎所有人面試，他會跟有合作關系的團隊或者工作人員去面談，然後和一個不可能有合作關系的團隊或者人員進行面試談話，再是HR，最後可能CEO來面試。我覺得這種方法完美有效的地方在於：

讓你協作團隊的人對你進行面試，是要看你的跨團隊協作能力是否OK；找一個跟你完全沒有協作關系的人來面試，是保證你跟公司的文化是一致的；當然HR還會看你其它各方面的東西。

所以我們通過這種方式能保證所有進來的人都是符合我們需要的，這塊我們花了非常多的精力，包括客戶在使用我們的產品時，都是可以感覺到的。

客戶回饋是最好的激勵

我們在最早期沒有什麽客戶，增長也特別慢。那我們怎麽支撐下來的呢？

其實我們在推廣中，有一點點客戶的時候，我們就開始收到客戶的感謝信。每周五下午，我們都會坐在一起，讀客戶的感謝信，互相鼓勵一下，這周就渡過去了，下周繼續。我們就是靠著這種信念去支撐下去。

我們第一個上線大宗交易的客戶是一家慈善機構，發生在 Ping++ 系統里面的第一筆交易是一筆善款。所以我們在做產品的時候，會做公益套餐，就是說所有公益組織使用 Ping++ 聚合都是免費的，這是一個非常重要的文化。

我們非常感謝在早期支持我們的人，因為2B和2C不太一樣，2B在早期獲客非常困難，它會碰到這樣一個問題，你可能活得沒客戶久，為什麽客戶敢把這麽重要的功能讓你來做，這是個無解的問題。

因為你無法解釋這個問題，你只能證明做得比其它的更好，你能做客戶值得信賴的夥伴，這個真的很困難，但你還是要往前走。

Ping++ 二級商戶 頁面展示

泛支付需求是大趨勢

產品這塊，我想簡單講一下我們的新產品和之前產品很不一樣的地方。

我們以前更多的是圍繞第三方支付去聚合，比如大家熟悉的支付寶、微信、銀聯，包括ApplePay等，主要是對這些主流支付方式的整合，包括對一些消費金融和分期公司的整合，比如聚合分期樂，京東白條等。

這次我們做帳戶體系，很重要的驅動是除了跟支付、分期相關的交易邏輯之外，我們認為在接下來類似余額和優惠卷這些帶有一定營銷屬性的泛支付的需求也會很大。這是我們看到的趨勢，所以這塊做的事情會有很大的不同。

因為支付聚合過程中，更多的是偏網關的概念，當你去做到帳戶系統或余額、優惠券的時候，它更多會偏向於一個更深入用戶的訂單管理體系產品。所以我們內部對這塊產品還是寄予很多期待的，包括我們接下來要發布的多級商戶產品。

如果對支付行業有一點點了解，你應該這個行業還存在很多灰色地帶，而我們推出的多級商戶系統，其實很好地解決了這個問題，因為它既能實現你以前需要的信息流和交易的管理方式，同時它又是完全合規的 。

我的一個觀點是有些東西存在一定是有原因的，它是有需求的，但它並不符合央行的規定，所以我們當時在做這個產品的時候，說我們要在合規的情況下，去最大限度地滿足現在客戶的需求。

Q&A

i黑馬：Ping++ 現在主要是服務中小型企業的公司，不知道你們有沒有服務大企業的計劃，在這個跨度過程中，思路有沒有需要改變的地方？

金亦冶：我們是從中小企業起家，所以我們這塊依然投入很多力量來做，而且我們依然看好長尾的價值，我們希望往更中大型客戶走，原因是：

一、中大型客戶對產品的要求會更高，這對你整個產品螺旋上升、叠代的要求也會更好。如果你只做中小客戶，會有很大的問題，你很快就會發現沒有任何客戶向你提新的需求了。但你做中大型客戶的好處在於，他會不斷地給你提需求，而且隨著他的產品的越來越豐富，他的商業模式在演變，會引領你去做更多新的東西。

二、大客戶的付費能力，付費周期會比較長。從商業上來考慮也是比較合理的東西。但是服務大客戶和中小客戶的差異會非常大。

但當前很大的一個問題就是你安全不安全，你安全投入多少錢，有多少人，穩定不穩定，然後你這個東西的性能怎樣，你的監控怎樣，有沒有24小時監控，有沒有做到15秒鐘報警，這些都需要非常大的投入，而這並不是每個商戶都可以做到的。

i黑馬：你覺得從一個業內人士來看，目前支付系統機會在哪里？

金亦冶：我覺得最有機會的就是我們即將推出來的東西，可以快速滿足當下一些客戶的需要，如二級商戶等。因為其存在是有一定原因的，加之用合規的方式來做，這是我們推出多級商戶的意義。那些東西我認為是有需要的，它是對支付之上的更多場景的一個深度理解。

黑馬檔案

公司：上海簡米網絡科技有限公司

創始人：金亦冶

所在地區：上海

所屬行業：企業級服務

融資狀況：千萬美元B輪融資

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創立小米這幾年，雷軍犯的七大錯誤

青竹朋友們 2017-03-22 09:29

本文系青竹朋友們（ID：ivctalk）授權i黑馬發布

昨天，一篇《歷史轉折中的雷軍》迅速火爆朋友圈，老道消息記錄了雷軍這二十多年的浮與沈，個中起伏給創業者帶來莫大的思考，銘記他人失足的經驗，能否讓我們更為警醒？成功是不能簡單歸因的，為此小編特意搜集整理了雷軍創立小米後經歷的各種“敗筆”，總結他犯錯後的自我反思，希望能給創業中的你帶來參考價值。

這些年，雷軍跑得有點快。

2010年4月，一直處於邊緣狀態的雷軍創辦小米。12月，他僅僅用一個月的時間，發布了中國第一款模仿Kik的產品——米聊。如果沒有張小龍，今天的雷軍也許是另外一個雷軍。

小米戰略的微妙轉型，是從雷軍提出“生態說”之後發生的。

從2013年中期開始，雷軍決意把小米模式向更廣的產品領域擴展，“從零開始，孵化生態鏈企業，每家公司只做一個產品，最終形成一只艦隊”。

　　
這是一個極富想象力的戰略構想。在企業組織上，這是典型的蜂窩型架構，以資本和流量為紐帶，各自為戰，失控發展。小米確乎也打出了幾個頗有標桿意義的產品，比如它的移動電源，僅用短短一年時間，就擊垮所有對手，做到了全球第一。據雷軍透露，目前小米系的生態鏈企業已多達55家，2016年的營收達到150億元左右。

　　
我們現在看到的事實是，小米的生態鏈戰略也許打贏了一場又一場的戰鬥，卻在戰役的意義上也陷入了預料未及的危機。本文整理總結了雷軍的七次試錯，希望對你有所啟發：

從不要管工廠到“親自管工廠”

第一個試錯，是小米手機的銷售模式遭遇挑戰。在剛剛過去的2016年，小米在地面渠道的短板被放大，而在高端手機市場上則遭到蘋果和華為的阻擊，從而陷入進退兩難的窘境，銷量出現較大幅度的下滑。也就是說，小米的“啟蒙紅利”吃光，陷入肉搏式的苦戰。

創業之初，雷軍在各種公開場合說，小米的盈利模式最重要的就是輕資產，它沒有工廠，所以可以用世界上最好的工廠。但現實是，由於小米沒有自己的工廠，對供應鏈的掌控乏力，很容易出現供貨不及時乃至斷貨的現象。當時，2013年小米手機3的“換芯門”事件，就是為了應付緊迫的交貨需求，小米以低端的高通8274芯片替代了之前宣傳的高通8974芯片，導致消費者不滿。

 在4年多的瘋狂成長中，供應鏈的問題就像一顆腫瘤在小米體內不斷擴散，直到這一次雷軍親自上陣，外界才意識到問題的嚴重性。

小米初期的產品都以高通芯片為主，核心部件都壓在一個供應商之上，對生產節奏的把持自然能力較弱，缺乏議價能力。在核心環節上，如芯片、屏幕、存儲、生產等方面，手機廠商需要建立至少3個供應商，以備不時之需。

後來，2013年年底雷軍意識到了這個問題，並親自與英華達、MTK等供應商進行談判，在芯片上引入了高通的競爭對手MTK，以及後期的英偉達；在生產上為了保證供貨，如紅米需求大增時，在代工廠聞泰獨家代工的基礎上，增加了富士康與英華達生產。

但隨著小米產品款數和類型的不斷增加、銷量的增長以及向海外市場的拓展，小米的供應商體系愈發龐大，最多的時候有超過100家。對於成長的小米而言，如何把控這個“巨無霸”供應鏈是一個巨大挑戰。

面對上述問題，小米不斷通過引入人才和改善供應商關系來提高供應鏈管理，兩年間陸續挖來諾基亞、摩托羅拉、高通等專業手機人才。他們為小米帶來了LG、索尼、東芝、高通等歐美手機巨頭禦用的高端元器件。

從幹掉渠道到擴張“小米之家”

第二個試錯，是前段渠道問題。在解決後端供應鏈問題的同時，小米也試圖解決前端渠道問題。如果時光退回創業之初，這根本不是問題，反而是優勢。因為小米賴以成功的法寶中，其中一件就是“幹掉線下渠道”，由此節省出大筆成本，造就高性價比的口碑。

然而，當純粹的線上模式陷入增長瓶頸後，線下渠道反而變得重要。相比OPPO、vivo等以線下渠道為主的廠商，小米的渠道一直處於弱勢地位。

從2013年起，一大撥互聯網手機品牌誕生，從零到一學習和追隨小米性價比模式。它們將小米的性價比戰術玩到了“極致”，從1999元開始下降至1799、1499、999甚至599。當小米手機的性價比優勢日漸消失，各手機品牌在渠道商心中的地位此消彼長。

小米手機的利潤並沒有變化，依舊是在100元至200元之間。但是其他品牌的利潤大幅提升，尤其是vivo、OPPO以及華為，單品利潤變成小米手機的兩倍之多。

如果線上電商渠道售賣的手機能夠不斷增長，形成線上渠道與線下渠道分庭抗禮的局面，那麽小米也不用太過重視線下渠道。但自去年以來，國內手機市場依靠電商售賣的線上渠道增速明顯放緩，逐漸趨於穩定。

此外，全球手機市場增速嚴重放緩，增量市場已經快到盡頭，因此存量市場成為了手機廠商必須關註的重點。當手機市場還在高速增長時，小米依靠一種新模式快速跑馬圈地取得成功，而當手機市場趨於飽和時，小米又瞄準了存量市場，希望用戶在換機時想到小米，小米手機未來的銷售渠道重心，從線上營銷轉向了實體門店，並大力擴張小米之家。

從追求性價比到“制造高端機”

第三個試錯，是中高端市場沒有清晰劃分。近兩年，中國手機市場競爭已趨白熱化，中低端市場更甚，包括樂視在內的手機公司甚至靠補貼走量，每賣出一部手機公司就可能虧損上百元。

而在高端市場，目前仍然被蘋果霸占，包括華為在內的眾多手機廠商都開始往高端市場發力。小米亦不例外。

但小米在中端市場和高端市場沒有清晰劃分，都采用了“小米”品牌。

從誕生以來，“小米”品牌以1999元的高性價比售價走紅中國，這一價位在國人心中的定位已經根深蒂固，再以“小米”品牌主打高端市場多少顯得有些錯位。小米宣稱其高端手機小米Note銷量可觀（小米沒有披露銷量數據），但市場普遍認為華為才是高端手機領域的贏家。

小米競品廠商的一位副總裁道出了小米品牌高端之路的尷尬：對用戶而言，小米最出名的兩大口號，第一是“小米手機就是快”，第二是“性價比之王”。“快”是一個強烈的功能性口號，“性價比之王”則暗示“我最便宜”。功能性本身就意味著低端，第一個口號已經出問題的時候，提出第二個口號就更是將“小米”的定位固化，要從這一調性中走出來變成高端品牌，變得更為困難。

從員工過萬危機到“多維度的複雜度”

第四個試錯，是多維度的複雜度。在小米春季閉門研討會上，雷軍總結了小米痛苦的三個地方：

第一，員工過萬，再不變革壓力將變得更大。去年11月，小米員工過了一萬人，雷軍意識到很多公司在一萬人的時候，如果不做組織結構再造，不改進精細化管理，這個企業壓力就很大。

第二，如何跨過千億的坎兒。今年小米的銷售額馬上過一千億，很多企業家說一千億是個坎，理順了能過一千億，理不順這一千億就不行，當年美的，幹到1400多億以後，也是主動減速，減掉200、300億做得不好的業務，才換來這三年美的一直保持高速成長。

第三，多維度的複雜度。雷軍在內部講了N的四次冪的複雜度。即原來強調，手機只做一款，現在變成了10款；銷售渠道原來只做小米網，後來在2013年7月先做了小米天貓官方旗艦店，2015年開始也做京東這個銷售渠道；銷售區域從中國擴大到覆蓋了二十多個國家；品類從手機品類擴充到20、30個品類。

這些緯度發展後，小米面臨著多品類的複雜難題。除了手機，筆記本、電視、空氣凈化器等品類的增加讓雷軍更為頭痛。而小米，正處在這個橫豎都不舒服的階段。

從粗暴盈利到“放慢腳步”

第五個試錯，是粗暴的廣告盈利。有米粉說道，“急功近利的廣告盈利，讓小米喪失了口碑，葬送了未來進軍高端市場的路。”

小米的硬件產品線的兩大競爭力在於：規模效益下的低成本低價格，以及MIUI。MIUI作為最早的國產ROM之一和國內最有影響力的定制Android，始終是小米手里的最大財富。在極力壓縮成本的中低端市場，硬件帶來的用戶體驗是有限的，硬件差異化極小，體現競爭力更多的在軟件層面。

MIUI為小米開了一個好頭，然後2015年的小米竟然要葬送它。MIUI里開始推送的各種廣告相信隨便翻開，對小米的吐槽都能有所了解了。但廣告盈利並不都是影響用戶口碑的，比如2015年小米在MIUI里植入的廣告，幾乎是廣告界典型的反面教材：不分目標用戶、不分場景以及完全沒有二次設計的粗暴投放。“唯快不破”的做法讓小米丟失了部分用戶，龐大的用戶數據不加以利用，不知道用戶需要什麽，也不對廣告進行分析就暴力植入在不合時宜的界面上，可以看出小米對轉型完全沒有做好準備。

這也給小米帶來了教訓，因為沖得太快，提前透支了一部分成長性。為此，小米科技正放慢腳步、認真補課，“早補要比晚補好，文火慢補要比急火猛藥好。”雷軍說道。

從流量價值縮水到“嘗試變現”

第六個試錯，是流量分發能力的遞減。雷軍在互聯網各個平臺上都有投資和運營布局，比如瀏覽器、視頻、遊戲以及資訊分發等等，據說聚合超過10億的用戶資源，可是，移動互聯網的特征是去中心化和內容導向，這導致了流量價值的急劇縮水，每一家生態鏈企業對小米流量的運用都呈遞減效應。

小米號稱自己學的是蘋果模式，問題是，蘋果在賺錢這個問題上從來沒手軟，而小米硬件不賺錢，只能靠軟件賺錢。所謂的入口優勢，就是賺應用分發的錢。但人均流量消耗及人均聯網時長排行等的不佳表現，讓各運營商大佬、APP負責人對小米望而止步。

2015年3月份，Android設備端，3G、4G、WIFI環境下，屏幕大小，價位高低，基本上都與人均流量消耗呈現正比，中間唯一的特例出現在4G環境，究其原因，顯然與運營商策略有關，千元以下機型的主力消費群正好是小城市、鄉村，一旦4G網絡鋪設，為了搶占市場份額，運營商以低價策略快速推進，效果會非常驚人。

這也再一次佐證為什麽小米在價格區間、屏幕區間，流量消費上都很低，對運營商來說，很難帶來增值消費，對於APP廠商來說，其分發平臺價值有限。與小米相對，華為的策略只怕會更為有效：大屏幕、高價格，往死了拼高端，一旦成功站穩腳跟，在運營商、APP廠商那里的溢價空間非常可觀。而這本來是小米不惜甩掉硬件利潤、興沖沖地報以厚望要去挖金子的地方。

說白了，雷軍一直標榜小米是互聯網公司，前期是想用米聊打開局面。無奈的是，微信橫穿出世，將米聊扼殺在繈褓之中。無奈之下，雷軍只能使用迂回戰略，用手機銷量拉升MIUI的規模，然後嘗試變現。MIUI 6的發布，就是小米嘗試變現的信號。

從技術研發到“開設線下渠道店”

第七個試錯，是硬件閉環的邏輯是否成立。吳曉波曾指出，“在全球制造史上，沒有一家硬件公司能夠壟斷技術的叠代，從而控制消費者的購買轉移，而硬件互聯的技術遠未成熟。即便在不遠的將來，萬物互聯成為事實，其中的公司生存及競合模式，仍然是一個未知數。”

2017年2月28日，小米發布了旗下松果公司首款自主研發的SoC芯片“澎湃S1”，並推出了搭載這款芯片的小米手機5C，售價1499元。

雷軍說，幾年前，小米就開始了大規模投入核心技術的研發。“因為一個公司想走得遠，想真正成功，就一定要在核心技術上進行突破。”其中一項技術就是芯片。

他知道，做芯片九死一生。集成電路產業是必須追求規模效應的產業，手機芯片幾乎是集成度最高的元器件，超過10億個晶體管，10億元投入起步，10年出結果。“必須砸錢、砸大錢、持續砸大錢。投資者必須有錢，有耐心，有足夠的堅持。”

但眼下，小米手機出貨量在下降。數據統計顯示，2016年，小米全年出貨量下跌36%，市場份額從2015年的15.9%下降到了8.9%。為此，雷軍也在小米2007年的會上表示，3年內要開設1000家線下渠道店，2017銷售額要超1000億元。

隨著小米模式遭遇困境，雷軍開始重新審視小米的做法。從輕資產到親自管理供應鏈，從不做廣告到聘請代言人，從幹掉渠道到擴張小米之家……現在的小米手機和傳統手機廠商的套路並無二致。這背後，是對依托於互聯網的純線上商業模式的拷問。

如果用人的一生來對比，小米正在遭遇中年危機：不再輕快、不再高歌猛進，變得成熟穩重、循規蹈矩。我們能從這條歷史長河中看到小米在不斷試錯不斷調整，這是所有公司都需要經歷的事情，在此也希望創業者們能從中總結經驗，防患於未然。

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【TMT】創立五年估值百億美元，獨角獸今日頭條僅靠“推薦算法”勝出？

IMF見證SDR創立50年 易綱：中國將發行更多SDR產品

1967年，國際貨幣基金組織(IMF)成員國達成協議，創立了特殊提款權(SDR)，這是一種由IMF分配和管理的官方儲備資產。而在今年恰逢SDR創立50周年，正在舉行的IMF春季年會也舉辦了名為“50年後——SDR在國際貨幣體系中的角色”的研討會。

“中國希望創造更多SDR計價產品，加強市場的基礎設施建設。世界銀行、渣打銀行去年在中國銀行間債市發行了SDR計價債券，中國希望進一步推動SDR二級市場的發展。”中國央行副行長易綱在出席研討會時表示。

易綱表示，SDR有三種功能，分別為U-SDR(Unit of Account，記賬單位)，O-SDR(Official SDR，由IMF官方分配的SDR，僅由指定官方部門持有)，以及M-SDR(Market SDR，市場上以SDR計價的金融工具)。M-SDR不牽涉IMF分配的官方SDR，可隨時由任何一方持有和發行，不論是私人還是官方部門，無需IMF批準，且發行利率、結算貨幣也由發行方決定。他稱：“中國在發揮上述三種SDR的功能方面都取得了進展。”

IMF春季年會“50年後——SDR在國際貨幣體系中的角色”研討會

中國加速發揮SDR“三大功能”

上世紀60年代，為了解決布雷頓森林體系面臨的巨大流動性壓力，十國集團(G10)於1963年指派專家組就新的儲備貨幣問題開展研究。1965年該小組首次提出集合儲備單位(Collective Reserve Unit)這一概念。上世紀60年代末，第二次美元危機爆發，促使IMF此後正式通過儲備貨幣方案，創設了SDR。

創立時，SDR直接同美元掛鉤，1單位SDR等值1美元，1973年布雷頓森林體系解體後，SDR的價值開始由一籃子貨幣決定。SDR的籃子貨幣最初有16種貨幣。1980年，IMF將SDR貨幣籃子確定為5種——美元、英鎊、日元、馬克和法郎，2001年，歐元取代馬克與法郎，其他的貨幣種類不變。IMF每五年召開一次會議，確定SDR定價貨幣籃子中各類貨幣的相對比重。

2016年10月1日起，新的SDR貨幣籃子正式生效，人民幣成為第三大權重貨幣，這也是SDR首次“新增”成員。如今，五大貨幣在SDR籃子中的占比分別為——美元(41.73%)、歐元(30.93%)、人民幣(10.92%)、日元(8.33%)、英鎊(8.09%)。

在SDR創立後僅僅幾年，布雷頓森林體系崩潰，主要貨幣轉向浮動匯率制度。此外，國際資本市場的增長便利了有信譽的政府借款。這兩個變化降低了對SDR的需求。但2008年的全球金融危機、美元霸權以及其嚴重的後果又一次令各界對SDR作為儲備貨幣地位的討論，總額為1826億SDR的2009年SDR分配在向全球經濟體系提供流動性，以及補充全球金融危機期間各成員國的官方儲備中發揮了關鍵作用。

“2009年，周小川行長的文章中提到了全球貨幣體系的缺陷，並建議SDR可以扮演更重要的作用，”易綱表示，中國在推動U-SDR、M-SDR、O-SDR方面都取得了較大進展。

他介紹稱，在U-SDR方面，即以SDR作為記帳單位，中國當前的國際收支平衡報告、國際投資頭寸報告等都分別以美元、人民幣、SDR來計價，SDR作為記賬單位可以使資產價格更為穩定，避免匯率波動對資產價格造成過大的幹擾。此外，今年4月1日，IMF發布了截至2016年12月的“官方外匯儲備貨幣構成”(COFER)季度數據。該數據擴展了貨幣範圍，首次單獨列出了人民幣的持有情況，IMF成員國所持有的人民幣總量為845.1億美元。

在M-SDR方面，即發行SDR計價金融產品，中國更是發揮了不可忽視的作用。

去年8月31日，世行在中國銀行間債券市場發行了世行2016年第一期SDR計價債券，總額為5億SDR(約合人民幣46.6億元)，期限3年，票面利率0.49%，取名為“木蘭”。這是1981年以來全球發行的首單SDR計價債券，也是全球範圍內首次以公募形式發行的SDR計價債券，進一步推動了M-SDR市場的發展。

在O-SDR方面，即SDR作為官方儲備資產，如今主要分配O-SDR的是IMF，截至2016年3月，IMF創造並向成員國分配了2041億特別提款權(約相當於2850億美元)，SDR可以換成可自由使用的貨幣，以備不時之需。

易綱稱：“儲備貨幣發行國也可以發揮這一功能，例如中國央行可以扮演一定角色，如果有國家希望獲得流動性，其可以用SDR作為交換，中國則可以提供任何他們想要的儲備貨幣，這樣就減少了換取流動性的不確定性，逐步讓SDR的使用更加便利。”

推動SDR二級市場發展

此次，易綱也強調了發展M-SDR二級市場的重要性。此前也有業內人士對第一財經記者表示，如果市場缺乏流動性或對沖工具，各界仍然只能將SDR計價債券持有到期。

“我們也希望推動SDR計價債券等產品的二級市場發展，但同時我們也知道SDR產品在交易方面仍有很多不足，例如缺乏流動性，對沖和結算成本較高。我們希望創建完善的市場基礎設施，發展做市商制度，來推動二級市場的發展。”易綱表示。

在他看來，未來的市場仍將會由主要貨幣主導(例如美元、歐元或人民幣等儲備貨幣)，但SDR市場仍有很多發展空間，尤其是在交易方面。“但這需要依靠市場力量去推動，而不能只靠IMF、央行的推動，這樣的話SDR市場不可能發展壯大。”易綱認為，SDR市場的規模未來可能要比美元和其他主要貨幣的市場規模小，但至少可以比現在大得多。

對於未來M-SDR發展的挑戰，AIG首席經濟學家莫恒勇在IMF春季年會期間對第一財經記者表示：“SDR不是一種貨幣，而是一種提款權。每一種貨幣後面都對應著貨幣政策和利率曲線，沒有這些很難在市場上有相應的金融產品進行對沖。投資者要是想追蹤SDR, 也很容易在市場上買入(或賣出)相應的貨幣組合。”

他表示，50年來SDR大致只限央行間交易，SDR產品在國際金融市場仍缺乏流動性，交割也比較複雜。同時，國際主要主權貨幣國家缺乏政治意願去推動SDR的發展。

不過，這一切在金融危機後有了些許改觀。同時，對於中國而言，其也有意願為推動SDR市場作出貢獻。另一個SDR計價資產的優點在於，在人民幣下行期間，持有SDR計價資產無疑是對沖了單一貨幣的匯率風險。IMF此前在報告中稱：“在岸發行SDR能夠降低國內的換匯需求，從而減輕資本外流壓力。”

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