招商有色滬港通專題：優選H股具備估值優勢的有色標的
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銀泰商業（1833. HK）全渠道轉型初具雛形，估值具備吸引力
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銀泰商業（1833. HK）全渠道轉型初具雛形，估值具備吸引力 作者：歐亞菲
核心觀點：
渠道快速擴張導致業績低於預期
2014 年公司實現營業收入 56.8 億元，同比增長增長 15.9%，同店收入下滑 3.3%。全年實現銷售總收入（GSP）158.1 億元，同比增長 0.8%，其中特許專櫃銷售總收入 135.6 億元，同比增長 0.4%，直接銷售收入 16.7 億元，同比下滑 7.6%，租金收入 5.43 億元，同比增長 55.4%。因調整會計政策,報告期內公司實現歸屬母公司凈利為 11.2億元，同比下滑 29.7%，合全面攤薄每股收益 0.50 元，公司業績低於預期。
公司全年新增 8 個項目，共計建築面積 82.3 萬平米，同比增長 46.3%，同時 8 月-11 月之間對武林總店和西湖銀泰店進行改造。上述因素導致公司人工和租金成本大幅增長 20.6%和 40.7%，下半年業績壓力超過預期。
與阿里巴巴合作向大數據驅動消費解決方案提供商轉型
2014 年 7 月阿里巴巴以認購 16.61 億港幣股權及 37.06 億港元可轉債的形式完成對公司戰略投資。募集資金將用於全渠道零售體系的打造和線下門店的擴張。同時公司與阿里巴巴成立合資公司以發展百貨、購物中心以及超市有關 O2O 業務。銀泰未來的目標是成為大數據支持的消費解決方案提供商。銀泰將逐步建立全渠道銷售生態，完善包括實體店，銀泰網，線下體驗店等現有銷售平臺，同時引入互聯網技術和理念實現 O2O 整合。銀泰希望在新業務的開發，單品管理的實施，以及在營銷推廣，庫存物流等各方面實現數字化的轉化，從而推動經營效率的大幅提升。
全渠道轉型初具雛形，當前估值具備安全邊際
盡管短期擴張速度較快將對 15 年業績形成壓力，但公司擁有行業內優質高端物業，顧客資源充沛，有著豐富的顧客服務和營銷經驗，從傳統零售到體驗式一站消費的轉型啟動早也較為成功。直營買手模式對於利潤率的提升也值得期待，引入大數據基礎之後，銀泰在單品管理，零售上下遊整合，顧客行為分析等方面的表現都有望進一步優化。公司 14 年通過回購和派息支付現金 10.3 億港幣，占當前市值的 10.1%，我們認為這給予公司股價良好的安全邊際。我們預計公司 2015-17 年每股盈利為人民幣 0.46、0.53 元，目前股價對應 8.5、7.4 倍市盈率，買入評級。
風險提示
新店培育低於預期，和阿里巴巴合作進度、全渠道轉型成效低於預期
核心觀點:全渠道轉型初具雛形，當前估值具備安全邊際
盡管短期擴張速度較快將對 15 年業績形成壓力，但公司擁有行業內優質高端物業，顧客資源充沛，有著豐富的顧客服務和營銷經驗，從傳統零售到體驗式一站消費的轉型啟動早也較為成功。直營買手模式對於利潤率的提升也值得期待，引入大數據基礎之後，銀泰在單品管理，零售上下遊整合，顧客行為分析等方面的表現都有望進一步優化。公司 14 年通過回購和派息支付現金 10.3 億港幣，占當前市值的10.1%，我們認為這給予公司股價良好的安全邊際。我們預計公司 2015-17 年每股盈利為人民幣 0.46、0.53 元，目前股價對應 8.5、7.4 倍市盈率，買入評級。
一、 2014 年經營回顧
（一） 武林店和西湖店的改造
公司 2014 年對兩個主力門店進行了改造。第一個是武林店，武林店是很長時間具有高增長的一個門店，約 23 億基數，近 4 萬平方米。為了讓這一個高基數的門店繼續增長，在去年大膽地進行了全館的翻新，將方向是將物理距離不較近的門店（百大店和武林店）合並成同一家，在短期內銷售可能會受到影響，因為同質化的品牌銷售本來已經超過 72%,所以這方面的銷售會有部分下降。主要的改進是弱化品牌的形象，突出商品本身的內容，消費者的動線是由商品內容為主導而非品牌。實施的效果十分好，品牌數量大幅增加，銷售額也上漲，客戶體驗得到了很大提升。在高基數上的時尚百貨店取得了很大的成功，以後會將這一模式擴展到其他高基數百貨門店上。
第二個是西湖銀泰百貨經過 92 天的全館閉館改造，改成了購買中心模式銀泰城，調整後聯營面積和租賃面積的比例調整為 53%：47%，之前為 69%：31%。銀泰城的主要變化有以下幾點：第一動線有了很大的調整，改變了原來傳統百貨的動線。第二聯營扣點商品類減少，使得聯營扣點的銷售減少 16%，騰出來的面積每平米銷售面積得到了兩位數的增長。經過改進以後，客戶群的結構發生了變化，年輕人增加了，同時段客戶量同比得到了 32%的提升。
這兩個門店的改造都是在業績有一定壓力下，所進行的很大膽的舉措，最終的效果得到了客戶的認可。這兩種改進方式未來會繼續應用到高基數和大面積的百貨店之上，來獲得營業額持續的增長。
（二）主要經營指標的分析
集團的客單價也在逐步地提升，2014 年客單價為 526 元，增長 5.8%，使得客流量和交易筆數下降的時候，可以用客單價來作出彌補，但同時公司也意識到未來無法依靠客單價的提升來保持持續的銷售增長。
團購卡銷售 2014 年增長 4.414%也沒有達到年初預定的目標，原來的目標是在銷售額總增長的基礎上高出 10%，這一目標前面五年都做到了，但今年沒有達到這一目標，主要是來自對公業務的減少。公司通過線上線下的互動吸引了普通人對團購卡的購買，彌補了因反腐而導致企業購買方面的損失，以後也會繼續朝這一方向努力，按現在趨勢看來在未來可以維持一定的增長 2014 年公司 VIP 客戶人數達到 200 萬，銷售占比為 53%，但我們認為 VIP 客戶不是數字增長得越高越好，這個邏輯跟客單價的邏輯是一樣的，不多解釋了。
地面零售客流下降的主要原因，還是因為線下零售無序地擴張，這一情況已經發生了兩年，而且這一情況預估還會繼續維持兩三年，因為在建的門店不可能停下來。很多非零售行業的企業建造出的零售面積也在不斷地開業，這一項的壓力對實體零售產生的壓力將會持續 3-4 個季度。（備註：我們認為今年下半年壓力，供給給行業造成壓力將逐步下降）。
在線銷售也對我們門店的銷售產生了壓力。我們現在的措施是把精力放在商品上，放在營運、客戶的服務和轉化上。另外，把商品、客戶和營運場景數據化，給客戶帶來便利，也使得營運效率得到提升。過去和未來都嘗試跟客戶直接產生社交和娛樂和互動，用電視臺全程直播，並在新媒體上進行雙向的溝通，給客戶帶來溝通和娛樂的效果，提升用戶粘性。
今年看到階段性的銷售得到了大幅度的增長，由兩方面的原因造成。一方面是我們采取了與顧客進行雙向互動的措施取得了效果，另一方面也是因為平時無序的小型促銷活動得到了一定的減少。毛利率的提升也有賴於平時促銷次數和力度的減少。在經濟有壓力的情況下，大部分零售商采取了增加促銷的措施，而我們卻反其道而行，最後獲得了不錯的結果。以後仍會作出一年三次的大型促銷，並保持在 11月搞大型購物節。
新開門店的虧損也比原來的預期要多，2013-2014 年新開門店總計虧損 3.2 億。同時門店所需要的培育期拉長。
全渠道轉型 2014 年還是按照原來的時間表來推進。去年開放的閨蜜圈現在也開放了男閨蜜的加入，是新潮的表現。數據顯示已經產生了 9 億的銷售，占 VIP 銷售的 9.6%，客單價也是 VIP 平均購買單價。銀泰網截至現在已經超過 700 萬會員，之前一年主要還是在數據的測試上，通過不同方式與客戶進行互動，積累了大量的客戶消費模式數據，以後會加大對這方面數據的利用。銀泰網與客戶的互動渠道有，PC 客戶端，手機客戶端，銀泰寶還有閨蜜圈，這些交流渠道都是活躍用戶過百萬，下載量達到兩三千萬的數量級。
單品管理上，自 2012 年開始推進這件事，2013 年與供應商開展實質性互動，去年開始推進得比較好，完成了普通零售業同行不太可能完成的工作，完成度達到 43%。初期的效果是庫存管理有效化，另外也給櫃內收銀打下了基礎，使得櫃內收銀達到兩千個專櫃，對於提升客戶的體驗和減少逃單起了很重要的作用。這一項舉措將在門店里繼續推廣，並普及到所有精品門店一半左右的專櫃。
2015 年擬新開三個門店分別位於浙江、安徽和湖北，兩個屬於自有門店，一個是自建門店。自建門店是跟合作夥伴大型國企進行交換，項目里的酒店、住宅和寫作樓全部交給國企，而購物中心則由銀泰經營。寧波項目是收購的，裝修花費 5000元一平米，地面鋪設 12 毫米厚的大理石。荊門店是租賃的，基本是這樣的開店計劃。16、17 年可能繼續開新的門店。
（三）銀泰網的定位和在集團中的作用
2014 年截至現在整個 B2C 平臺市場有規模的幾家已經成型，如果我們一味地去擴張規模，我們只能燒更多的錢，虧更多的錢。現在 B2C 平臺市場的現狀可以分兩點來概括，用戶和品牌。品牌方面同質化十分嚴重，不管是京東的服裝平臺，天貓，唯品會。品牌的同質化主要表現為三種形式，第一是純互聯網品牌，第二是線下過氣品牌，第三是知名的規模品牌。同質化嚴重的後果就是打價格戰。在用戶方面，B2C 平臺上的用戶忠誠度十分低。針對這些低忠誠度的用戶，如果不進行價格戰，用戶的複購率和用戶粘性將越來越低。用戶的低忠誠度以及品牌的同質化是整個 B2C平臺市場的現狀，也是銀泰網的現狀。
銀泰網 2010 年 10 月份成立到現在，一直在默默嘗試脫離銀泰體系，自行獨立招商和獨立運營。然而，現今 B2C 平臺市場上最缺的是品牌和用戶，而銀泰百貨本身其實牢牢地掌握了這兩類的資源，擁有近幾十家的百貨門店和購物中心，這些門店擁有大量優質的品牌商，而這些品牌商大概 70%-80%從來沒有進行過線上銷售，沒有在現有的 B2C 平臺上出現，而我們此前沒有很好地利用到這些品牌商。在用戶方面，通過 17 年的運營，銀泰積累了大量的忠實用戶，這些用戶達到了百萬級，且具有較高的忠誠度。其實這些客戶都已經完全接受了線上消費的模式，但痛點是他們在願意在線上進行購物的同時卻找不到自己想要購買的品牌，只能去百貨公司進行選購。但因為平時工作的忙碌，下班去百貨公司的時候百貨公司已經不進行營業，因此這方面的購物需求得不到滿足。因此我們在 10 月底的時候對銀泰網進行了重新的內部定位—做銀泰的網，以充分利用背後銀泰百貨所擁有的用戶與品牌資源。為了利用好這兩塊資源，銀泰網將進行以下兩項工作：
第一，通過 O2O 把線下百貨門店的供應商的商品在線上進行銷售，在銀泰網、天貓的銀泰百貨店甚至未來拓展到京東的服裝服飾店和一號店，幫供應商做更多的生意。銀泰網具有 5 年以上的線上營銷的經驗，因此在這方面可以給供應商在線上運營提供很大的幫助，協助供應商在未來進行全渠道的開店以賣出更多的貨品，實現24 小時不打烊。
第二，今年將大力發展移動端，以充分利用銀泰現有的客戶資源。移動端現今整體的下載量已達幾千萬，今年的目標是提高用戶的活躍度，通過移動端給客戶購物帶來便利，同時也提升自身的經營業績。
第三，發展跨境電商業務。銀泰網已經有 4 年的名牌商品的采購經驗，得到了兩方面的優質資源。第一是海外供應商，供應商在這 4 年中與銀泰網進行了良好的深度的合作。第二是名牌商品的顧客資源，這些用戶原來因為一般貿易的限制，只能買到上一季的名牌商品，雖然價格比較優惠，但用戶還是希望能夠買到最新的商品。現在我盟能夠通過跨境電商業務，為用戶提供海外最新商品。2014 年 5 月份，銀條網成為首家與海關對接的電商平臺。2015 年的 3 月 16 號，我們正式啟動了銀泰的O2O 項目，現今武林百貨的商品已經通過系統成功地對接到銀泰網上和移動端上。
銀泰網在 2015 年有三個工作重點 1.利用好銀泰的優質顧客和優質供應商，通過移動端為顧客提供更優質的服務 2.做好最近 4 年一直擅長做的東西-一般貿易 3.跨境電商
二、提問環節
(一)廣發分析師提問
1、總理今年提出了互聯網+的計劃，促進線上線下的融合。那麽互聯網巨頭跟傳統的線下商業巨頭的合作究竟對傳統渠道產生一些怎麽樣的實質變化？最終體現在貨幣化收入方面會產生什麽樣的影響？能否把這方面的邏輯梳理清楚？
答：國務院的具體指示是，服務變重，資產變輕。服務變重在互聯網+的情況下，適應的是像 85 後 90 後這類互聯網原住民，他們不會區別線上線下，他們覺得在線是天經地義的事。在今後，業務完全沒有互聯網端的話，8590 後的消費者就會覺得十分奇怪。O2O 是今後發展的一個大趨勢，2014 年底之前沒有開始做 O2O 的公司今後不能成為大公司。為了做到讓客戶完全認同我們的產品邏輯，有一點是肯定的，我們在這一項上的努力肯定會站在行業的前端。等到互聯網原住民成為消費主力之後，沒有升級換代的公司將會遇到巨大的困難。互聯網與實體相結合的模式，肯定是零售的未來，也是其他行業的未來。我們在短時間內完整地說清楚這方面的邏輯很難，但是可以確定互聯網原住民在消費能力方面肯定會大大增加，這就是我們做這些事的核心原則。
2、銀泰在商品數字化方面的速度感覺還是慢於同業，銀泰作為傳統企業面臨互聯網改造的過程中還是面臨一定的問題，我們在團隊在這一塊的能力在執行層面在門店方面是否跟我們的預期還是存在一定差距？能否給一個商品數字化方面的時間表？
答：的確，高層級人員還是有這方面的想法，但是在執行層面上存在差距。我們追求幾乎零成本零手工幹預線上線下融合的系統，我們的 OPC 是全自動的，我們要做到極致，里面必須沒有任何的手工幹預和成本。下一步是完成多店的自動配售系統，我們最先進的同行業沒有做到這一點，他們也是手工錄入操作，然而在互聯網的情況下任何一個環節新增的動作的會產生一個巨大的成本，所以這就是我們遇到的困難，但是我們會努力。我們現在 60 多個品牌已經上線了，零手工幹預及幾乎零成本，這是我們的巨大優勢。完成的時間表很難確定，主要是供應商的教育工作實在太難，專銷員的低素質也在此過程中造成了很大的阻礙，因為他們大多只是高中畢業生。
（二）其他分析師提問
1. 銀泰業績的主要壓力來自新店的虧損，新店很多都處於虧損狀態，而上年很多新店都在年末開業，是否意味著今年的虧損壓力會更大？是否需要檢討一下未來擴張策略？
答：去年及前年開的新店中虧損壓力比較大的包括海寧、唐山、溫嶺、臨海、柳州店，虧損趨勢得到明顯緩解並處於上升趨勢的新店是小寨、合肥和紹興。今年能夠獲得盈利的應該是武漢和樂清店。整體上來說，公司還將按照以往保守的風格進行擴張，今年還將繼續開新門店，預估新店虧損與今年持平，總額在 3 億左右。
2. 公告上公布 40%派息率，其中包含了大量投資收益，能否請管理層重申一下會計政策，未來是否會把這些物業升值的非現金收益通過現金的方式繼續派送給投資者？
答：派息上在上市的時候已經承諾每年百分之 30 以上的股息。股息中沒有把利潤分類，原因主要是因為管理層不能跟股東算小賬，所以大方向是給股東適當的回報，不太會去區分利潤的來源。派息時間節點上，按照以往的方式中期先派，末期再根據情況再派剩下的部分。董事會還是會按照既往的派息政策往前走。如果未來突然獲得非主營業務的大筆收益，到時候再根據情況作出特別的處理。
3. 蘇寧去年作出一個創新，把物業先出售再租回，銀泰有沒在這方面采取類似的措施，把此前的 hidden value 釋放出來，給股東創造更大的價值
答：正在做。
4. 14 年公司在業績方面包括一些住宅的出售收入，公司過去也有因為歷史原因把一些商業綜合體進行了出售，請問現今的業務板塊是否會長期持續下去？
答：住宅收入未來將不會是常態收入。1833 是一個賣服裝賣化妝品的公司，不是賣住宅的公司。但是在取得生產資料的過程中會采取不同的形式，包括租賃、購買和整體開發，在這一過程中就會產生跟主營業務不是太相關的資產處置。其他的處置都放在處置收益里頭，非經營資產會放在收入里面。要明確一下，一個是短期，一個是非主營業務，我們不會再這方面作出更多的關註，也不會有新的增長產生。
5. 陳總在集團不同業務板塊承擔了不同的責任和不同的職位，請問陳總對以後業務重點會放在哪里？
答：主要精力還會花在上市公司上。銀泰商業集團的管理上還是不錯的，在團隊建設、門店改造、基礎管理這些年做得都很紮實，也沒有出過重大的事件，包括財務風險、經營風險。最主要的精力將會放在業務創新方面，因為傳統業務的管理上已經比較規範。
6. 了解到公司在跟阿里巴巴進行合作，能否講一下跟阿里巴巴的未來合作設想？
答：在去年阿里合資以後取得了一定的進展。第一，以商圈客戶服務為核心目標的互聯網產品上取得了突破性進展。產品已經上線了，起的名字叫“瞄街”,在我們銀泰長期作了大規模的試驗，數據也給了另外四家購物中心，不是銀泰內部的購物中心。所以他的目標一開始就不是僅為銀泰服務的目標上，而是為全行業的以客流服務為目標的商業綜合體上。第二方面就是商品數據化，去年做成了武林店的上線工作，雖然只有 60 個品牌，但已經實現了發貨配送收款全過程自動化，下一個目標實現多店聯動。跟阿里的合作主要集中在這兩方面，未來將繼續研發相關的產品。
7. 沈總希望分享一下未來對公司發展的規劃
答：公司股價在市場上的表現非常地不好，所以管理層壓力非常大。雖然橫向與同行對比其實表現差不多，但是銀泰最近一兩年還是作出了很大的努力。銀泰還會在三個方面下工夫。
第一，在現有門店上作出更精細化的管理，把門店經營好，過往對門店的改造取得了很好的反響，甚至引來了其他業界人士去銀泰改造的門店進行參觀學習。因此，未來銀泰在改造方面還會下更多的功夫。
第二，讓新開的購物中心盡快盈利。因為物業規模比較大，肯定需要培育過程。武漢、小寨和樂清開店不到一年，估計今年也能開始盈利。雖然報表看上去很難看，但我們有信心讓這些虧損的新店盡快地扭轉局面，盡早盈利。
第三，在業務創新上下功夫。與同行業相比，銀泰百貨已經在業務創新上下了較大的功夫，結合互聯網的發展尤其是移動互聯網的發展我們確實做了很多產品。去年跟阿里合作應該也說是非常緊密的，因為我們是股權上的合作，銀泰團隊方面跟阿里的合作還是非常多的。我們展望未來在創新業務方面能夠取得快速的成長，需要有更好的產品作出支持。因此在未來我們會在產品創新上花更多的功夫。我們希望我們的產品能夠不局限於我們銀泰集團內部，希望也能夠在其他同業上有更大範圍的應用，這些產品也會對我們產生更多的價值。
在資產處理方面，其實我們一直在做，今年我們有很多計劃，已經在考慮進一步進行輕資產化，爭取在今年能作出一個比較大的改變。
在管理方面，目前公司內部管控方面還是很紮實，人才培養、精細化管理、商品管理。新產品創新業務的推廣此前還是集中在杭州，希望通過人才培養把新產品複制到集團所有的企業，這方面要下更多的功夫。
8. 去年經營環境壓力的確比較大，但是百貨這一塊的盈利能力還是維持住了。除了以上提到的在創新板塊上的計劃，管理層在傳統百貨方面對未來規模的成長是否有期待？是否存在可以深耕的地方？未來我們期待銀泰成員收入規模和盈利能力應該達到什麽樣的水平？
答：傳統的百貨業務目前的現狀還是需要去改變，所以銀泰在最近幾年試圖在改變傳統百貨的一些特殊的運營方式，包括商品的數字化，因為按照傳統的運營模式，租金的回報還是有瓶頸的，如果能夠把移動互聯網的技術，包括顧客、商家和產品應用的資源數字化，我覺得今後增長的空間要比我們想象要大得多。今後不能繼續用傳統的方式去計算這個增長前景。
毫無疑問，原來 3、4 級代理的批零模式的聯營百貨肯定下降是常態。我們計劃要做的是新的聯營模式，包含以下幾個步驟。首先中間的環節要盡量拿掉，要達成與供應商的一體化。首先，是商品數據的一體化，原來的 3、4 級代理是不可能對上產生數據的。另外，是客戶需求的一體化，我們過往收集用戶需求，再反饋給代理商，代理商再反饋給品牌商，這種模式已經完全落後了，我們需要完成一體化才能對客戶需求進行快速反應。最後，大房東的這種模式已經走到頭了，必須把大家的利益綁在一起，突破聯營扣點、保底租金的模式，新模式也特別受供應商歡迎。
9. 股東提問：股價一直疲軟，連一半的 NAV 也不到，而且盈利壓力巨大，除了前述提到的措施外，管理層有沒其他特別的方式能夠提振投資者的信心？
答：對股東的擔憂我們感到非常地抱歉。我們此前也作出了比較多的努力，包括跟阿里巴巴的合作，阿里註資我們不是因為我跟馬雲關系好，而是他的確看好我們的公司，馬雲也表示過因為關系而投資銀泰這是不可能的，除非自己腦子有毛病。阿里巴巴投資銀泰還是因為對銀泰現今的運營基礎以及未來的發展前景有信心，包括我們銀泰自身也覺得我們公司從各方面看還行，包括運營、管理、創新能力，特別是創新能力更是在同行中走在最前面。
10. 股東提問：跟很多離職員工交流後發現，很多員工特別是中層以下的員工對公司未來的發展方向感覺不是太清晰，不知是集中做百貨、商業城還是做 O2O，員工感覺管理層對百貨已經死心，而銀泰城的盈利能力也不如人意，不知道沈總和陳總對於公司未來有沒有更新的長遠規劃？與阿里在 O2O 方面的合作在阿里的內部處於一個什麽樣的地位，具體投入會有多大，在 O2O 戰略方面有沒有一個具體的時間表？
答：我不知道你接觸的離職員工是哪個層級的，至少我們在高管層級上我們的目標是一致的，個別公司中下層員工對公司規劃了解不清晰的可能性是存在的。我剛剛已經說過了，按照以往傳統百貨的經營管理方式，是肯定沒有前景的，我一直持有這個觀點，因此我們為公司添加的新內容包括商場改造、商品數字化這些是必須去做的，這也是我們公司產品研究發展研究很重視的一個方向，如果商品數字化做完之後，再接入移動互聯網，我們還是很有信心做出一些亮點。在商品、客戶、場景這三個方面我們都要做數字化的開發和管理。
銀泰商業在阿里的地位問題，這個你需要自己去問問馬雲，我們也不太了解。但是我覺得做生意最重要還是要靠自己，需要我們自己本身把自己的業務做好。我相信阿里巴巴在投資我們的時候，還是相信我們在行業內是有基礎有優勢的，我們具有能夠保證商品品質的資源，能夠把現有商品數字化的資源，而這些資源在互聯網企業內部他們還是蠻看重的。阿里現在投資的企業有很多，有大大小小的一百多家，但是我覺得各個方面還是要靠我們自己。如何確立更加緊密的合作方面我覺得有利有弊，我覺得我們銀泰現今的股權結構也還可以，我們最重要的還是要靠自己做好，今後才能走長遠。
你說很多員工離職這一點我需要糾正一下，高層員工里面，一個是退休了，一個是家里有事去了其他城市了，五個是我辭退的，只有一個是我們想他留下但是他自己走了加入了一家互聯網企業。
11. 產品、供應商和客戶方面做得也是很好，未來五年我覺得產品創新是一個重點。未來我看我們的銀泰城都是租賃的，而我們未來做 O2O 的時候更多註重的是提供 service,想提供具有更大覆蓋性的一種產品，有沒有想過我們以後做管理店的模式，而不要去真正自己去親營這些租賃店？
答：管理也好，自營也好，其實也是風險承擔的程度不同。如果是業務發生了劇烈的變化，不管是管理也好租賃也好甚至購買也好，都會發生變化比較大。我們最終應該是選擇正確的事情去做，比在風險的劃分選擇上下功夫可能會更好。其實目前市場上也有很多人在做類似的事情，但實際上得到的效果卻並不是太好。即使你去做管理，雖然你的合約風險下來了，但你的商品資源風險依然還在。另外，我自己租賃的自營店，起碼我可以硬性規定我的付款期，但是如果變成了管理模式，他出現的風險可能會殃及我們自身的信譽，在這一方面我們還是比較顧慮的，因此我們也不是特別想去轉型為管理的模式。
12. 如果我們跟同業的其他百貨公司相比，您覺得我們租金的成長能有多少？
答：銀泰城購物中心的租金基本的規律是三年漲一次，而且比例是有限的，但是現在有 20%的比例我們做成了聯營扣點，租金跟租戶銷售額掛鉤，當然這部分的比例也是比較小的。在購物中心的租賃模式之下，業績增長就沒有傳統百貨店的那種彈性，但購物中心長期穩定經營以後，三年的梯度增長五年的合同我們還是可以抱有期望。
13. 自營毛利率其實也挺好，以後可能也會有跨境電商等不同業態的嘗試，你覺得長久來看 3 年後自營的毛利率應該是會在一個什麽樣的水平？
答：自營方面我們跟同行的想法還是有些區別，我們現在還是自主經營，這一部分中國過渡到歐美的狀態還需要一個很漫長的階段。自營的毛利率我估計會有所上升，但他同時也會。我們現在的重點還是在原有模式的基礎上進行深入的改造，改造整個供應鏈。銀泰城的培養比較長，這是跟他的模式是相關的，越是高體驗的業種他的成長會相較其他業種會更慢，這也是兩難的選擇。
14. 線上業務今明兩年預期增長會是多少？
答：購物者的心智需要培育的過程，我們看到我們目前的產品沒有跟購物者的心智存在不符，線上業務的成長需要一個過程，我們很難預計今明年銷售能有多少增長，但是我們會努力。
15. 新的購物中心從財務回報的角度來說，跟傳統百貨店相比，回收周期有什麽不同？
答：新的購物中心回收周期將變得很長。
（來自廣發證券）
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王亞偉：A股長期價值投資具備天時、地利、人和的條件
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王亞偉：A股長期價值投資具備天時、地利、人和的條件（附最新演講實錄）
作者：付建利
導讀 這一次，王亞偉沒有講A股市場過去和未來的走勢，他演講的題目是“長期價值投資在A股：理念、實踐與展望”。
千合投資董事長王亞偉：
A股長期價值投資具備“天時、地利、人和”的條件
公開的場合上，很久沒看到“基金一哥”王亞偉了！這一次，在杭州召開的“2015中國（杭州）財富管理論壇”上，王亞偉照例是招牌式的微笑，一身西裝，有王亞偉的論壇，會場被擠得水泄不通，一些“聰明”的參會者提前還占了位，暗自慶幸自己能夠一睹“基金一哥”的風采，以至於王亞偉演講完之後，一位接下來講私募風險控制的演講者打趣地說：“我知道這麽多人過來，不是沖著我來講私募風險控制和合規管理的。”演講還沒開始，和王亞偉交換名片的人圍著王亞偉里三層外三層，工作人員最終幫王亞偉解了圍。這一次，王亞偉沒有講A股市場過去和未來的走勢，他演講的題目是“長期價值投資在A股：理念、實踐與展望”。
什麽叫長期？什麽叫投資？王亞偉說，每個人對這些概念的理解，角度不同，得到的結論也不同。歸根結底，談價值投資，涉及到談論者的價值觀問題。“為什麽在這個時候談價值投資？這兩年成長投資大行其道，演化為趨勢投資、動能投資，長期價值投資過時了嗎？”王亞偉說，價值投資“知易行難”，這就像一個人減肥一樣，道理都明白，但堅持下來就很難。和其他風格的投資者不一樣的是，價值投資者最典型的品格是“謙遜、積極和耐心”。在王亞偉看來，A股市場其實長期投資回報率很高，2005年至2014年的10年時間里，全部A股算術平均複合回報率達到驚人的22.7%！投資者對A股低回報的印象，主要來自於指數編制的不合理性。堅持價值投資風格在A股能夠戰勝市場，價值風格從長期來說，遠遠戰勝市場整體。A股市場為長期的相對價值投資者提供了豐厚回報。未來幾年，如果均值回歸理論起作用，價值投資會跑贏成長投資。
既然價值投資回報率如此誘人，為什麽價值投資在A股仍然是“少數派”？在王亞偉看來，這主要是因為市場的成熟度和投資者結構有待優化，其次，上市公司治理結構也不完善；第三，與市場監管和制度建設也有關系；第四，A股市場原來的避險手段不足。整體上來看，價值投資的陷阱在A股比國外更長，在股票供不應求的背景下，很多股票都被長期高估。
王亞偉看好長期價值投資在A股市場的前景，運用這種投資方法的人比較少，其潛力也未被充分挖掘。王亞偉看好長期價值投資的理由是：第一，市場監管力度不斷加強；第二，註冊制改革以及加大退市制度的執行力度；第三，混合所有制推進上市公司治理結構不斷完善；第四，企業經營受行政幹預減少，鼓勵兼並收購和資產重組；第五，A股市場國際化程度加強，機構投資者更加重視長期業績回報，而且機構投資者的隊伍會不斷加強；第六，避險工具的完善。從這些邏輯出發，王亞偉認為A股市場的長期價值投資目前具備了“天時”、“地利”、“人和”的條件。
【附：演講實錄】
各位來賓大家好，很榮幸來到協會舉辦的會議。
今天我們講的主題是長期投資，我講下自己的經歷以及對於這個的看法。
長期價值投資，6個字，在不同的人眼中有著不同的理解。
兩兩拆開來看，“長期”，對於經濟學家凱恩斯來說，他可能認為，長期是很長一段時間，有時候甚至超過了投資者的生命。但是，對於從事高頻交易的人來說，1小時也是長期。這是大家對於長期理解的不同。
而“價值”，很多人也都有自己理解。從一個角度來看，價值和價格的關系。第二種，如果從投資風格來說，價值和成長對應。此外，價值還有不同的類型。交換的價值、使用的價值等，這幾種方式。
談到價值還有個價值觀的問題，從不同的價值觀角度來看，對於價值的評判是不同的。有的價值可能是從投資者角度來說有投資價值，從財務投資的角度來看，理解也是不一樣的，不同的角度不同的理解。整個來講，標準不一樣。
再說“投資”，大家通常習慣於把投資和投機相結合著來說。那麽，有的觀點認為，投資是種理性的行為，建設性行為，高尚的行為；投機是投機倒把，或者是有破壞性的行為，或者是沖動性的行為。這是一種理解方式。
從另外一種理解是，投機是一種積極的行為，他是一種積極尋找機會並且快速地去行動的一種行為。而投資也有消極的一面，比如你投資股票，只是簡單的拿著。對於投資的理解也是不同的幾種含義。
“角度不同，結論不同”則對於長期投資價值的理解也不同，所以從細分角度來說，很難講。
為什麽要聊這個主題？因為我們知道，現在的市場，尤其是這兩年，成長股大行其道，進一步演化成了一種討論，“長期投資價值是不是已經過時了？在中國市場到底適用不適用？”
這是我們在不同的時候，需要思考的問題。結合這個話題，我來談談我的理解。價值投資是基本面的投資的一種，簡單的說，分為技術層面的投資、指數的投資，可能還有一些量化的投資。大體上分為3類。
對於投資的定義，剛剛大概都說了。價值投資者認為，我所認同的企業；而技術投資者認為，價格形態和走勢我認同；指數化的投資的理解是，此投資作為組合的一部分，這是3類基本的劃分。
價值投資者對於市場的意義在於，當股票價格顯著的低於價值時，他會覺得存在投資機會。但是，相對於價格的波動，價值的波動是平滑的過程。價值投資者會基於市場價格對於價值的波動，進行投資。
價值投資者的特征是，往往在市場低迷的時候，企業的價值才會凸顯出來，他的價格遠遠低於價值，所以這給他們個很好的入場機會。如果市場非常昂貴的時候，價格偏離價值，他們就會采取個賣出策略。
對於價值投資者來說，必須長期投資。影響價格的因素很多，處在一種價值回歸的過程。那對於，所以這樣的話，需要有耐心。價值投資比較好，但是很少人能夠做的好。
實際上，A股市場還是很適合長期投資的。並且，價格投資回報率是非常高的。我們做了個統計數據，我們做了個10年的收益率，長期投資在2000年之後，他是跑贏指數的。隨著市場的壯大，對於機構投資者而言，想要跑贏指數其實是很難的。但是我們看到，這里邊長期投資收益率是遠遠跑贏指數的。
圖表中所演示的，是A股所有股票的算術平均，不考慮權重，不考慮大盤小盤，做了這個比較。所以我們就能看到，他們能跑贏指數。
為什麽我們對A股的回報率認為很低？印象來自指數編制的不合理性，可能很多的權重股占有過高的比例，從指數來講不太好。但是呢，如果大家不去考慮權重，去平均的投資A股的話，其實，回報率是很高的。
我們從最近的2005年-2014年這十年，A股的年複合回報率達到驚人的22.7%，這個回報率也應該說可以和巴菲特看齊。差不多屬於非常高的。
而且，可以看到，滾動的回報是逐年提高的。從2002到2011年是提高，2013到2012年，這個滾動回報是逐步提高的。所以說，A股市場越來越適合做一個長期投資的。
那我們再來看一下價值投資在A股市場有什麽投資機會？
這個是做了兩張圖，把所有A股按照市值大小分為四份，把靜態PE（這代表成長和價值的劃分）分為四個等份，從而得到了四四十六種組合。這16種組合里，均價前1/4是大盤藍籌股。得到的結論是，價值投資的結果是跑贏成長投資的。
那麽也是基本都是好於剛剛我們說到的“全國A股平均權重的投資”。回報率已經是遠遠超過了指數，但是，如果你在這個基礎上做價值投資，比那個收益率還要高。所以在市場戰勝指數的基礎上，這就是個更高的收益率。
我們覺得，綜合上述兩點，長期的價值投資。可以給投資者創造非常高的回報的。
那麽，我們知道，投資里面有個估值回歸法。說如果，看過去的兩三年，可能價值型的投資表現是相對表現較落後的。但是呢，如果我們考慮到價值回歸起作用，考慮到，長期的價值投資是要跑贏成長性的投資的話，那麽我們是不是可以認為，未來兩年，如果估值回歸起作用，那麽價值投資他會遠遠跑贏成長性投資，這點是需要關註的一點。
那麽既然說，價值投資那麽好，大家感覺在A股是非主流，少數派？是什麽因素導致的呢？
我覺得中國市場歷史上幾方面的情況有關吧。第一個是，市場成熟度和投資者結構的問題。因為過去中國市場是個新興的市場，那麽新興市場會有不斷的新的投資者入市，新的投資者投資理念不是很成熟，可能是一種追漲殺跌，心理素質不具備。
這種情況下，價值投資並未有很好的環境，在散戶化主導的市場，可能缺少長期投資者，而且會被炒作的資金利用，可能市場因為散戶多的特點，市場投機氛圍比較濃。可能相對而言，長期價值這種優勢被掩蓋了。
還有一點，機構投資者的占比不高。即使是機構投資者，真正能夠做到長期投資的也非常少。機構投資者不等於長期投資。我們知道，比如說，公募基金每年都考核。一方面他們是相對的排名，另一方買呢，在這種排名的壓力下，很難做到耐心、長期，包括保險機構。所以我覺得這些方面，機構投資者的行為非常有趣，很難長期價值主導 。
那麽第二個方面原因，上市公司層面，原來的股東治理結構並不是很完善。很多都是大股東獨大，作為中小投資者，這是一個被動的投資，投資者如果不能參與到企業的經營管理，可能他們只有博弈的價值。實質上，是投資者之間的博弈，
而在成熟的市場，投資者可以參與公司的治理，可以幫助企業完成價值回歸。如果有些企業真的是在市場上被價值低估，那麽存在被收購的可能，把管理層換掉，完成價值投資。所以這種治理結構，導致價值投資很難得到估值的修複得到體現。所以說，價值陷阱比國外的更長，導致了價值投資難度更大一些。
像國有企業也是一樣的，管理層沒有動力、要求去改變。即使公司被低估，和他沒有之間關系。這些方面使得真正好的價值標的不多，價值投資也很難顯現。
第三方面，跟監管體制還是有關系的。原來市場不成熟，很多投機性的行為。在這種情況下，價值投資不是那麽炫、不吸引眼球，這塊投資者投資者容易被長期忽視。
另外，註冊制沒有實施。那麽整個情況下，導致股票供不應求，可能有些被高估而且長期高估，符合價值投資的標的大大減少。這也是大部分投資者困惑所在。另外，包括一些優質的企業，在海外上市，導致了好的標的的流失。
第四點，我覺得很重要的一點，原來避險手段的不足。其實，機構投資者本身就有避險的需求，在市場中找不到很好的滿足，只有兩條路走：1、不進入這個市場，因為無法控制風險。2、進入這個市場不可能做到長期，只是進進出出，早起做私募的都知道，可能他沒有辦法控制回撤，這是他的客觀要求，哪怕持有滬深300，不看好的時候就殺出來。
像星石投資要做中國式的絕對回報，那麽過去幾年怎麽辦？10%、20%的倉位，這麽做的話，他想做價值投資，長期的投資，會感覺到非常困難。
機構投資者的避險需求從組合管理角度，從倉位角度，要各種各樣的避險工具，光一個滬深300也不夠。到去年的時候，可能有個大家做的量化對沖，其實起不到對沖作用，只有滬深300可以做避險，沒有更加多元化的對沖避險工具。
另外，個股方面一些風險怎麽回避。我可能看好一個企業，但是這個企業可能也會面臨行業的風險。但是我可能有其他同行業其他的公司，可能去做空，去對沖掉風險，那麽我就可能長期的持有這個公司。但是如果沒有，即使我看好的企業，市場可能不好，我也只能拋出。也做不到長期投資。這種多樣化的避險需求得不到滿足，長期投資者就很難做到。
所以我覺得，以上幾點，雖然從結果來看，長期投資能夠在A股市場上得到較好的收益率，但是真正能夠實施，能夠賺到錢的投資者很少。
對於未來怎麽看，我們覺得長期價值投資在未來A股是看好的。因為長期價值投資，用這個方法的人很少，還是長期來講，標的沒有被很好的挖掘，你用這個方法來挖掘，很可能得到很好的收益。
另外，我們覺得，長期價值投資所需要的外部條件正在逐步的改善。
正如剛剛說到的，第一，市場監管力度不斷加強。投機性的行為，或者，利用未公開信息的違法違規行為都會得到處罰，這樣市場投機氣氛得到抑制，弘揚了長期投資的理念。
第二，註冊制改革，推出也是很快的事情。原來博弈的，也會得到抑制，引導這個市場進行長期投資。
第三，混合所有制改革推進上市公司治理結構完善。包括大型企業的拆分，也會使得低估值的企業得到價值回歸，也是給價值投資創造良好條件。
第四，企業經營受行政幹預減少，鼓勵兼並收購和資產重組，有效規避價值陷阱。
第五，國際化程度加強，機構投資者更註重長期投資業績。包括QFII額度的提升，未來加入MSCI的全球指數，加上養老金年內入市，我覺得，可以預計機構投資者的對隊伍不斷壯大，國際化程度不斷高，這樣對於價值投資這種在A股市場有效性的投資起到更好的作用。
第六，避險工具的不斷完善。除了滬深300，還要推出上證50、中證500的指數期貨，還有現在的個股期權，包括各種做空的。可能很多還在初期，在運作的時候還很難實際的大規模運用，但是我覺得這畢竟是開了個頭，未來可以預期，這些手段工具會越來越多，成本越來越低，運用起來越來越方便。這是有利於長期價值投資者的策略制定及實施。
總而言之，我認為，長期價值投資，在A股具備了幾個方面的條件。天時，因為過去幾年的價值投資收益率不理想，但是從價值回歸的角度來看，會有超額收益。地利，各個方面的外部環境正在完善。人和，各方面的機構投資者在不斷壯大。
綜合起來，我認為，長期價值投資在A股發展前景良好，應用長期價值投資方法，可以在未來幾年，充分地分享到中國牛市的成果。
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鼎薩投資董事長彭旭：
別人說我做投資有狼性 在現在的市場面前，我只是只小綿羊
在日前召開的“2015中國（杭州）財富管理論壇”上，鼎薩投資董事長彭旭以一句幽默的話語做了開場白：“在公募基金時，有媒體說我做投資有點狼性，但在現在的市場面前，我只能是一只小綿羊！”彭旭舉了個例子，某上市公司去年收入1.99億元，利潤3000萬，市值80億元，研究員向彭旭強力推薦，說公司股價要幹到200元！其中的邏輯，就是這家公司會搞重組。這讓彭旭大驚之余，只能無言以對。
彭旭做了近20年的研究和投資，他說自己基本上不看賣方的研究報告，“目前為止看過的研究報告不超過5篇。”而且彭旭往往是先買入公司股票，再去實地調研。2012年他發行第一只私募產品時，求爹爹告奶奶才發了1.3億元。2013年，他聽說無錫尚德破產，立馬召集公司投研人員開會，“中國的光伏產業還會搞嗎？”彭旭得到的答案是：一定會繼續！從這一邏輯出發，他重倉買入兩只光伏類的股票，但終究因為受不了這兩只股票的下跌，割肉出局。後來，這兩只股票都翻了幾倍！日後來看，彭旭的買入邏輯是對的，但究竟什麽時候是股票的最佳買點，這一點當初彭旭沒有把握好。又比如2012年的時候，彭旭發現看電影已經成為年輕人的一種生活方式，他認為中國電影產業將進入黃金十年，看好的一只影視股2013年漲了5倍！
彭旭不喜歡追逐熱點，“很多投資機會其實就在我們身邊！不看好則已，看好的股票我就會成為它的第一大流通股東！”彭旭說，做投資首先要研究政府未來會幹什麽。2009年往前10年，中國經濟的關鍵詞為工業化、城鎮化。代表性的板塊是金融、地產、有色、煤炭、機械和鋼鐵。往後看，政府投資的升級版中，首先是節能環保產業，比如大氣、水、土壤。新能源將是一個長期的話題；其次是工業化升級，比如軍工，中國從大國到強國的過程中，加上資產證券化，會讓軍工領域誕生很多投資機會。再比如高鐵、工業4.0（以智慧工廠+智能生產為核心）；第三是信息國產化。政府、企業管理的互聯網化，使得當前的軟信息（軟）相當於2009年以前的工程機械（硬）。第四，中國進入後房地產市場之後，雖然住宅類房地產的系統性機會不大可能出現了，但家居、裝飾材料、消費建材、室內裝飾領域會有很好的投資機會。
“投資人的目標，就是找出能夠替代過去五朵金花的行業！”彭旭說，按照消費升級的投資邏輯，老百姓在滿足起碼的生存需求後，會逐步向安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現的需要這幾個目標邁進，這就是馬斯洛的人性需求層次理論。由此衍生出的投資機會將主要集中在醫療、教育和休閑。“現在碰到了‘互聯網+’，醫療、教育和休閑這三個領域在A股市場演變為互聯網醫療、互聯網教育和互聯網旅遊，一些股票簡直是漲得沒有節操了！”彭旭說，他追求的是通過研究、觀察做一些分析，然後提前布局被人忽視的投資領域，“通過這種提前布局，在投資上，我們還是可以和年輕人PK一下的！”彭旭幽默又充滿信心的演講獲得了現場陣陣掌聲和笑聲。
重陽投資董事長裘國根：
全天候立體化財富管理時代來臨
重陽投資董事長裘國根認為，“藏富”、“居富”和“理富”是全球財富管理中心的三個主要特點，全天候、立體化財富管理時代已經來臨。在這樣的新時代，中國金融市場的發展與開放不斷加深，拓展了財富管理的時空邊界，投資者既可以穿越經濟周期和市場牛熊進行全天候投資（時間），也可以貫通境內外金融市場實現“立體化交易（空間）”。
裘國根也認為，在面臨諸多機遇的同時，新財富管理時代也面臨一些挑戰，比如債券信用利差與成熟市場相比差距明顯，股票發行註冊制尚未落地，資本市場雙向開放剛剛開始，A股尚未融入全球資本市場，人民幣資本項目尚未完全開放，等等。
浙商基金董事長、萬向信托董事長肖風：
中國財富管理的十大新趨勢
站在60萬億的財富管理門檻上，浙商基金董事長、萬向信托董事長肖風認為，中國財富管理面臨十大新趨勢。第一，從儲蓄賬戶轉向投資理財賬戶；第二，管制放松，資產管理人牌照門檻幾乎被取消，資產管理第三方服務業興起；第三，從中國“大媽”到中國“小白”，照顧到“大媽”的需求有現在，吸引“小白”才有未來；第四，從投資管理到資產管理再到財富管理，從產品到解決方案，從專長到全能再到綜合金融服務平臺；第五，資產管理P2P興起，眾籌基金經理、眾籌投資策略，甚至眾籌資金出現；第六，另類資產將被納入居民家庭資產配置計劃；第七，財富管理的數字化，雲服務、移動化、場景化、跨時空的體征日益明顯。註重線上服務長尾、情感體驗和社區運營，服務的社交化、社群化特征將越來越明顯；第八，資產管理的智能化；第九，居民全球化配置資產，從自發性到有組織，從房地產到金融產品；第十，借近期風險資產回報大幅提升的東風，有望打破“剛性兌付”的魔咒。
（來源：中國基金報）
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人民幣已具備國際貨幣基礎 將成為強勢貨幣
來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4697903.html
人民幣已具備國際貨幣基礎 將成為強勢貨幣
第一財經日報 薛皎 2015-10-16 06:00:00
今年8月11日，央行意外宣布進行人民幣匯率中間價調整，連續3天逾3%的貶值幅度打破長達10年的單邊升值預期，全球市場對於人民幣匯率走勢表現出前所未有的關註。
今年7月21日，恰逢人民幣匯率改革10周年;8月11日，央行意外宣布進行人民幣匯率中間價調整，連續3天逾3%的貶值幅度打破長達10年的單邊升值預期，全球市場對於人民幣匯率走勢表現出前所未有的關註。
在當前中國經濟背景下，人民幣未來匯率走勢該如何判斷?當市場將更多關註放在匯率穩定性上時，是否已忽略了流動性不足這一重要問題?隨著國際貨幣基金組織(IMF)宣布人民幣年內能否如願加入SDR日期的臨近，人民幣是否已具備成為國際貨幣的基礎?
10月15日，在由第一財經/第一財經研究院和上海高級金融學院聯合主辦的“人民幣國際化和匯率改革研討會暨2015第一財經金融價值榜啟動公開課”上，中國人民銀行金融研究所所長姚余棟、上海高級金融學院執行院長張春、交大安泰經管學院教授潘英麗、交通銀行首席經濟學家連平以及上海交通大學中國金融研究院副院長錢軍就人民幣國際化和匯率改革等熱點話題進行了深入探討。
人民幣最終將成強勢貨幣
“人民幣已經是國際貨幣，而並非新興市場貨幣”，姚余棟在進行主旨發言時強調，在多因素支撐下，人民幣已經具有強勢貨幣基礎，並不存在長期貶值的壓力。
從數據來看，今年1到8月份，人民幣在同期貿易金額的結算額高達26%;對外直接投資(ODI)結算量在持續快速增長，外商直接投資(FDI)也已超過ODI。國際合作方面，人民幣與33個國家和地區簽署了相關協議，總額高達3萬億，覆蓋了東南亞、西歐、北美、大洋洲和非洲等，建立了全球化的清算網絡。
與此同時，2014年“滬港通”成功推出，使跨境資金紅利得到更好利用，人民幣資本項目可兌換也已提上日程。今年9月，中英財經對話中提出的“滬倫通”正在進行積極探討。此外，人民幣跨境融資步伐也在加快，目前15個省份擁有人民幣雙向貸款。10月8日，跨境人民幣支付系統(CIPS)宣布上線，進一步提高了人民幣的結算和清算效率。
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姚余棟認為，通過近年來人民幣在國際化方面取得的種種進展，人民幣已經從事實上成為一個國際貨幣。
8月11日新匯改後，外部市場對人民幣匯率波動產生了巨大擔憂，在分析人民幣近年來面臨的貶值壓力時，連平認為主要來自三個方面。
首先中國經濟增長速度的回落，從匯率角度來看，導致境外的資本參與中國經濟的成本加大，投資回報率明顯收縮;同時，大的國際收支格局發生變化。貿易順差會帶來一定程度的資本流動，而貿易順差短期波動越大，在貶值的趨勢下帶來資本流出的可能性進一步加大，同時境內外的利差變化也在影響市場對於人民幣匯率預期。
但姚余棟認為，從中國實體經濟來看，較為充足的外匯儲備、較小的外債余額以及較大的貿易順差等經濟指標決定了人民幣具有穩定的升值基礎，最終仍將成為強勢貨幣。
“滬美通”不失為一個好選擇
張春在主旨發言中則提出，雖然從中長期看，人民幣沒有貶值基礎，但短期內仍具有貶值壓力。
一方面由於中國經濟增速放緩，以及美國經濟的複蘇，導致美元相對其他主要貨幣走強，而目前人民幣仍基本盯住美元;另一方面，中國企業和居民開始加大國外投資和全球資產配置的比重，也給人民幣帶來一定貶值壓力。但張春強調，短期內人民幣匯率出現貶值等問題，可以倒逼經濟改革，有利於中國獲得更大的經濟增長潛力。
縱觀全球經濟，姚余棟認為，全球流動性不足已經成為當下突出問題，“不排除全球經濟將進入冰河時代”。
當流動性不足時，貨幣市場上升，導致全球股票市場價值下跌，股市調整，進而個別國家貨幣將出現危機。而值得註意的是，人民幣作為國際貨幣，即為占優貨幣，在流動性危機出現時，更傾向於升值。
潘英麗則強調，最重要的是人民幣要保持穩定。“人民幣並不是要永遠保持升值，那樣會帶來產業空心化，只要貶值幅度可以控制在一定範圍內，都是可以接受的，在這一過程中，資本賬戶應該是一種有限度的定向開放”。
談及人民幣國際化發展方向時，錢軍認為應該繼續推進“雙向通道”，繼“滬港通”、“滬倫通”之後，“滬美通”不失為一個很好的選擇。
“資本市場上，美國是最大、最容易開展同時也是最安全的，‘滬美通’可以解決國內資本市場較為封閉以及可投資標的少這兩個問題。”
編輯：一財小編
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已具備寨卡病毒檢測技術 深圳加強口岸檢疫檢測
來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4749148.html
已具備寨卡病毒檢測技術 深圳加強口岸檢疫檢測
一財網 王玉鳳 2016-02-14 15:05:00
深圳出入境檢驗檢疫局相關人士告訴«第一財經日報»記者，深圳正重點加強對來自病毒流行區人員、交通工具、行李、集裝箱等的檢疫監測。目前，深圳口岸尚未發現寨卡病毒攜帶者。
由於經伊蚊叮咬傳播的寨卡病毒疫情仍在蔓延，廣泛分布伊蚊的廣東部分地區已經做好檢測技術、防蚊滅蚊和臨床救治的準備工作，嚴防疫情輸入和傳播擴散
深圳出入境檢驗檢疫局日前表示，深圳口岸是全國最大的陸路旅客入境口岸，春節期間經深圳口岸出國旅遊和務工歸國人數增加，並且多數寨卡病毒感染者癥狀不明顯，該病毒疫情蔓延形勢嚴峻，存在經我國口岸輸入的風險，但是該部門已經具備寨卡病毒實驗室檢測技術。
深圳出入境檢驗檢疫局相關人士告訴«第一財經日報»記者，深圳正重點加強對來自病毒流行區人員、交通工具、行李、集裝箱等的檢疫監測。目前，深圳口岸尚未發現寨卡病毒攜帶者。
上述人士未透露關於寨卡病毒實驗室檢測技術的更多細節。不過，根據近日廣東疾控發布的«疾控機構寨卡病毒防控工作指南»，寨卡病毒病的檢測方法包括病毒核酸檢測、lgM抗體檢測、中和抗體檢測和病毒分離等。寨卡病毒與黃病毒屬其他病毒具有較強的血清學交叉反應。
上述指南顯示，目前主要采用的是病毒核酸檢測。開展蚊媒寨卡病毒檢測時，對捕獲的伊蚊成蚊或幼蟲進行病毒核酸檢測。開展寨卡病毒實驗室檢測時，同時考慮登革病毒和基孔肯雅病毒感染可能。
寨卡病毒病的癥狀主要為發燒、皮疹、結膜炎、肌肉或關節疼痛和疲憊。蚊媒傳播是主要傳播途徑，母親也會通過胎盤傳染給胎兒。此外，該病毒有也可能通過輸血或性接觸進行傳播。
根據國家衛計委網站上的信息，寨卡病毒於1947年首次在烏幹達從恒河猴體內被發現，1952年在烏幹達和坦桑尼亞的人體中分離到，2007年首次在太平洋島國密克羅尼西亞的雅普島發現寨卡病毒暴發疫情。
隨後，寨卡病毒感染病例和暴發疫情的國家及地區呈增加趨勢。2015年5月，巴西報告首例寨卡病毒病病例。在寨卡病毒疫情發生時，巴西新生兒小頭畸形病例數顯著增加。現有證據提示，新生兒小頭畸形可能與孕婦寨卡病毒感染有關。
疫情正在全球範圍內快速蔓延。2月14日，世界衛生組織宣布，寨卡病毒已經在34個國家傳播，其中美洲國家是重災區。
2月9日，國家衛計委通報我國確診一例輸入性寨卡病毒感染病例，該患者於1月28日在委內瑞拉出現發熱伴頭暈、頭痛癥狀，後於2月2日從委內瑞拉出發，途經香港和深圳，於2月5日抵達江西省贛州市贛縣，6日收入贛縣人民醫院感染性疾病科接受隔離治療。目前，患者體溫正常、皮疹消退，病情已明顯好轉。
針對這一輸入性病例，廣東省疾病預防控制中心主任張永慧2月11日稱，廣東、福建、江西三地已經建立了傳染病聯防聯控機制，聯手布局疫情防控工作。此外，粵港澳也同樣有著通報協作機制，三地就“寨卡”的防控一直保持密切溝通。
由於廣東省廣泛分布傳播寨卡病毒的伊蚊，加上和美洲國家的經貿、旅遊往來頻繁，張永慧表示寨卡病毒病輸入風險一直存在。
廣東省衛生計生委組織專家研判認為，廣東省近期氣溫較低，尚未進入伊蚊活躍期，此次輸入病例引發傳播並進一步擴散的風險極低。但廣東存在寨卡病毒輸入風險，在登革熱流行季節應高度關註。
據了解，廣東省衛生計生委已經部署寨卡病毒病防範工作。
一是做好檢測技術、防蚊滅蚊和臨床救治的準備工作，嚴防疫情輸入和傳播擴散。二是加強疫情監測，確保做到早發現、早報告、早診斷、早隔離、早治療。三是加強與檢驗檢疫、旅遊、商務等部門的協調配合和信息通報。協助相關部門做好出境遊客和務工人員的健康宣傳指導。四是按照廣東省全面深化新時期愛國衛生運動的要求，落實“三個一”環境衛生整治制度，通過突擊性治理和經常性工作，開展環境衛生綜合整治，清除蚊媒孳生地。五是做好公眾宣傳和輿論引導。及時發布風險預警和健康提示，開展對寨卡病毒病防控宣傳，包括疾病的傳播途徑、預防措施等，提高公眾防病意識，營造群防群控的氛圍。
編輯：汪時鋒
想成為年薪30W+的運營，你必須具備這4個“運營思維”
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0414/155206.shtml
文/三節課（ID：sanjieke）i黑馬授權轉載
一個優秀牛逼的運營，是不是也可能存在著一些與普通人不同的，特定的思維方式？這個問題，我想了很久，也跟很多人聊了一下，我發現，除了像數據、策劃、溝通推動這樣的一些偏技能層面的東西以外，還是普遍存在著4個思維層面的顯著差異點的。
下面我來一個個講。
1流程化思維
一個優秀的運營和一個普通人之間會存在的一個核心差別，就是優秀的運營拿到一個問題後，會先回歸到流程，先把整個問題的全流程梳理出來，然後再從流程中去尋找潛在解決方案。而對普通人來說，則更可能會直接拍腦袋出解決方案。
舉例：曾經有人通過在行來約過我，然後問了我這樣一個問題：黃老師，我們現在想做一個面向HR的活動，想通過這個活動給我們的微信公號帶粉絲，這個事情我們線下是不是活動現場簽到時放個二維碼就行了？
而我是這麽回複她的——
假如圍繞著如何通過這個活動給微信公號增加粉絲為目的，我們可以先來梳理一下這個活動從前到後的整個流程，我猜大體應該是這樣的：
基於這個流程，我們可以來看一下在每一個環節，有哪些事情是要做和可做的：
簡單來說，在活動宣傳這個環節上，我們要考慮的事情可能包括了活動時間、地點、嘉賓等的確認，活動宣傳的推送渠道、時間和頻次等，但如果基於拉粉來考慮，其實這個環節我們最應該關註的，是活動的文案傳播度和轉化率到底怎麽樣？所以，如果是要做到極致，我們應該在這個地方著重去打磨出一篇傳播度還不錯的活動宣傳文案。
然後是第二個環節，關於報名，這個部分我們要考慮的東西是活動名額和報名機制。而圍繞著拉新，可以關註的事情，可能就是報名機制了，舉最簡單的例子，要是把活動的參與機會變得更稀缺一點，然後轉而讓用戶們先完成一些任務（最粗暴來說，比如活動文案轉發）才能獲得活動參與資格？
再是第三個環節，報完名後等待活動開始。在這個環節里，我們其實可以考慮跟用戶做一些互動的，我也舉個最簡單的例子，要是你在這個環節給每一個人都做一個那種看起來逼格很高的一個電子邀請函，你覺得他們願意轉發到朋友圈去分享的機率是不是更大一點？
再然後，又到了活動進行現場，這里除了活動的流程外，我們是不是也可以考慮設置一些可以促進傳播的現場趣味互動小環節？比如說，你是不是放個特別酷或者特別可愛的玩偶，然後所有人活動前可以跟這個玩偶一起拍照以特定句式發到朋友圈，然後活動結束後，看誰獲得的點贊留言最多，可以拿走一個大獎品？
以上，以此類推。
當時，她聽完我的反饋後，楞了好一會，說：原來一個活動，還可以有這麽多玩法，我怎麽就沒想到呢？
其實，不是她想不到，而是她基本思考問題的方法就是有問題的。切記，對於一個優秀的運營來說，拿到某個具體問題後，一定會遵循以下這樣3個步驟來思考和解決問題——
1.界定清楚我想要的目標和結果；
2.梳理清楚，這個問題從起始到結束的全流程是怎樣的，會經歷哪些主要的環節；
3.在每一個環節上，我們可以做一些什麽事情，給用戶創造一些不同的體驗，以有助於我們最終達成我們期望實現的結果？
包括，假如你做了一個活動效果不佳需要去具體分析它的原因，你應該先把整個用戶參與這個活動的流程梳理出來，再從具體每一個環節的數據去看問題到底都出在哪些環節，而不是純靠拍腦袋式地覺得“這個活動就是爛”。
而，關於“要先有流程，再有解決方案”這一點，其實不止是對運營，對於產品來說，也是一致的。
甚至是，放大到更大的範疇內，比如一家公司的運營，你也需要先梳理清楚大的業務流程和邏輯，然後再從中去看當下每一個環節的現狀、問題，並制定相應策略和具體工作，這個道理都是相通的，也是為什麽有人會說“在一家公司里，一個優秀的運營，是距離成為COO最近的人”。
2精細化思維
講完了流程，我們可以來聊另外一個緊密相關的思維習慣了：精細化思維。
其實，做運營做久了，你真的會發現，一個牛逼的運營，很多時候真的是通過大量的細節和瑣碎事務，最後堆砌出來了一個牛逼神奇的產出。
也正因為如此，想要成為一個優秀的運營，你需要具備很強的精細化思維和精細化管理能力。
再換成人話講的話，就是：你必須要能夠把自己關註的一個大問題拆解為無數細小的執行細節，並且要能夠做到對於所有的這些小細節都擁有掌控力。
我來分享個例子，大概4年以前，我有一位做微博運營的同事，坦白說他的策劃、創意能力都不是特別出眾，但他仍然在短短3-4個月的時間里給我們的微博做了十幾萬粉絲。
這背後的秘密，是他有一張表。[在三節課微信公號(sanjieke)中回複“ 0414 ”，可以下載這個Excel表格（刪減版）。雖然是刪減版，依然信息量巨大。]
首先，他有一個自己工作的SOP（標準工作步驟），比如在“微博營銷SOP”這個表里的內容是這樣的：
你可以看到，關於這個微博要怎麽運營，他把內容上分成了若幹個欄目，然後清晰界定出來了每個欄目的內容定位和分析、典型的內容範例，還有內容素材的渠道來源。
這樣一來，是不是就感覺清楚多了？
然而這並沒有完，我們繼續往下看。
這是他的另一個表，叫做“微博排期表”，他在這里面把一周內這個微博所有要發布的內容排期都已經全部做好了，發布時間精準到分鐘。
還有這個表：知識類微博素材。他把自己收集到的所有知識類微博素材都放進了這個表里，然後這里就成了他的彈藥庫。
除此以外，這張大表里，還有很多NB閃閃的子表，我就不一一說了，比如“推廣排期表”、“課程微博文案匯總”、“首頁課程排期”……等等。
是的，你發現，他基本上把自己要關註要做的事情，已經拆解和精細化到了接近極致，也基本已經完整Cover住了他自己微博運營工作中的全部細節。
而當他對自己工作的“精細化管理”做到了這個程度之後，他可以據此創造出來一些“神奇”的結果，並不是一件太出人意料的事情。
把這個思路套用到我們面向用戶的運營過程中，其實也是一樣的：你的用戶可以被分成哪些類別，對於每一類，再每一個體驗點上我們可以使用哪些不同的運營策略和運營手段，當把諸如此類的這些事情切分和做到極致之後，你的運營指標的拉升，其實是自然而然的結果。
3杠桿化思維
第三個思維，其實我們在之前的有兩篇連載里面已經提到過了，就是杠桿化思維。
就像我們一再提到的，好的運營，其實是有層次感的，你總是需要先做好做足某一件事，然後再以此為一個核心杠桿點，去撬動更多的事情和成果發生，典型比如——
我先服務好一小群種子用戶，給他們制造大量超出他們預期的體驗，然後我就有機會借此為杠桿，去撬動他們在此後幫助我就進行品牌和產品傳播的意願（還記得小米的米粉嗎）；
我要做一個活動，先集中火力搞定了一個大佬，就可以以此為杠桿點，去撬動更多人的參與意願；
還是做一個活動，如果我能先集中火力把這個活動的參與名額變得很有價值很稀缺，我就可以借此為杠桿，去撬動用戶願意為了參加這個活動而去付出更多成本，比如，去完成幾個我所設定的任務；
甚至是，這個思路，套用到做人上面，也是一樣的——我要是先花大量時間先讓自己具備了一項不可替代的核心能力（比如對我來說，這個東西就是寫文章），我就可以以此為杠桿，去撬動大量的資源和機會向我靠攏。
所以，一個優秀的運營，腦子里也一定要時刻保持對於這個問題的思考——
圍繞著我想要達成的結果，當前可能有哪些東西可以成為我的杠桿點？
關於杠桿化思維的部分，你也可以再回過頭去參考一下我們之前的這兩篇連載內容——
《運營的“做局”和“破局”》《一個10年運營總監的3個底層工作方法》
4生態化思維
前面我們也已經說了，好的運營，其實無非就是在不斷“做局”和“破局”。
而“做局”這件事，其實很多時候，就是在搭建一個生態。所謂生態，其實就是一個所有角色在其中都可以互為價值、和諧共存、共同驅動其發展和生長的一個大環境，好比，一個幾百人的微信群，要是大家在其中都很活躍，彼此也都能給其他人多少提供和創造一些價值，讓這個群可以自然良性發展下去，它就已經是一個小生態了。
且，互聯網運營與傳統運營的一個很大的差異點，就是你會有更大的空間和機會，基於線上去搭建起來一個可良性循環的生態。
而能否成功搭建起來生態，最重要的事情，就是你要能夠梳理清楚並理解一個生態間的各種價值關系，或者說，腦子里要先有一些生態的概念和模型。
先來看一個比較簡單的例子，下面是去年曾經爆紅一時的APP“17”的核心業務邏輯圖——
在這張圖上，我們可以看到，其實17要搭建的是一個以內容為中心的生態，一方面要找到主播，通過發圖片、短片、直播等方式來提供內容，另一方面則是要找到觀眾，通過觀看、點贊、評論、分享等方式來消費內容。
二者之間一旦能夠建立起這個關系，且雙方的數量都突破一個臨界點後，17的APP站內就會形成一個天然的內容生態。
再舉個例子，下面這張圖，是美麗說網站早期的站內用戶生態圖——
你會發現，在這個生態中，美麗說把自己的用戶分成了時尚達人、超級達人、活躍用戶和需求大眾4類，其中時尚達人承載品牌樹立作用，超級達人主要生產和創造內容，活躍用戶主要會加速優質內容的傳播，而需求大眾則主要是消費內容的。
這當中，尤其圍繞著超級達人、活躍用戶和需求大眾之間，就存在著很緊密的價值相互提供關系，而當所有的這些關系都被打通串聯起來了之後，這個用戶生態也就形成了。
其實，以此回過頭去看的話，在很多QQ群、微信群里，都存在著類似的生態，都是會有少量的人扮演著核心內容生產者或服務提供者的角色，在群里發起話題，給大家提供幫助等等，而更多的人，則是一個純粹的消費者的角色，默默在群里呆著，偶爾插上幾句話。因為他們之間基於這個群而結成了這種價值供給的關系，這個群也因此而成為了一個小生態。
差別只在於，有的群管理員，可能根本對這些都沒什麽概念，只是誤打誤撞的把這個群做了起來，但究竟這個群是怎麽起來的，他根本說不出來個一二三。而有的群管，則是一開始就明確了這個群生態的大概邏輯和模型，且做的每一件事，都是為了讓這個小生態最終能夠成型的。
以上，就是我們今天這篇連載所要分享的全部了，我認為，理解了這些，對於你往後在自己的運營實踐中可以有更多的思考，以及可以更好的去吸收很多方法和幹貨，是至關重要的。
到此為止，我們連載的第二大部分也就正式告一段落了，我仍然希望強調一下，對於一個新人來說，優先要做的事情，應該是先讓自己具備一些良好的思維方式和工作習慣，而不是直接奔著方法和技巧去。兩者間的關系，好比一個是內功心法，另一個是武功招式，假如內功和心法沒有足夠的積累，直接就奔著招式去了的話，是會很容易走火入魔的。
版權聲明：
本文作者三節課，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
合格的CEO須具備5大條件，你具備嗎？
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0419/155282.shtml
導讀 : 如果不具備，那你就不是一名合格的CEO。
口述|陳妍芝 上海聯創投資合夥人
整理|潘詩彤、楊博丞
你是一位合格的CEO嗎？你是否具備這些條件？如果不具備，那你就不是一名合格的CEO。
1. 團隊：CEO量化標準&團隊互補性
1.1 CEO的量化標準
作為專業投資人，當每天見面10余個CEO時，會形成對人的敏感覺察力。
為了提升甄別CEO的效率，我們盡力總結優秀創業者的共性，使得投資風險在早期變得可控，針對於一個團隊CEO的快速評判標準，主要如下：
1.CEO的行業背景
2.行業年限
3.是否為BAT成員
4.對行業的理解
5.CEO的結構化思維
6.學習能力
7.領導力
8.傾聽團隊的聲音
9.CEO的分享精神
10.凝聚力
以上為一個團隊CEO的評判標準，其中，1-4為評判CEO的行業行業背景，5為評判CEO的個人學習能力，7-10為評判CEO的領導精神和傾聽能力。
也就是我們所知的三大板塊：綜合實力、成長力和領導力。
1.1 從0到1的優秀創業者標準
首先，要拒絕無思辨力的創始人。行業經驗不等於敏銳的思辯力。
這里，一般會從行業背景、從業經歷、是否有BAT履歷和對行業的理解去評判。比如，在行業經歷中的曲折、陷阱與收獲。以此可以看出其是否有行業經驗。
而知識經驗不等於思考力。我們接觸過從BAT出來的高管，履歷光鮮，行業認知全，但在交流過程中，發現他對核心點的捕捉和判斷能力很欠缺。
包括他選擇商業模式的切入點，即使他有豐富的行業知識、管理經驗不足，他依然不是一個優秀的創始人。
要做亂象中清晰的思辨者，要尋找有結構化思維能力和快速學習力的創始人。
一個可以從亂象中梳理出來清晰思路的創始人，是具有結構化思維的。他在找方向時，很可能找到對的方向，因為即使不對，他也可以迅速掉頭。
所有人創業時都有盲點，但在盲點過程中，需要不斷學習。
同行業的學習是容易的，而跨行業便則是考驗創始人“快速學習能力”的競賽。
比如做團購的創始人轉型做旅遊，雖然是跨行業，可行性即在於創始人快速學習的能力。
再而，一個初創的公司從十幾人，快速發展到40幾人，甚至上百人。CEO最需要的也是學習能力，可以掌控整個飛速爆發的團隊。
要做一名無私的分享者，領導力是激發內心的驅動力。
通過團隊的股權分配方式，可以看出CEO是否是一個分享者。
“我絕對不會投沒有分享精神的CEO。”
原理很簡單，不舍得分享股份的創始人無法聚集精英團隊。
除了股權，最重要的是領導力。領導力是什麽？是當創業公司的工資發不出時，團隊願意為他不付工資的情況下賣命幾個月。
作為創始人，如何放大企業的願景與價值觀，並使團隊成員相信這個願景在有限的時間里實現。
凝聚力要做到第一位，否則你面臨同業的殘酷競爭會大量流失團隊。在資金“血液”補充前，公司保持平穩運轉，團隊保持足夠穩定，才有可能在隨時出現BAT巨頭、相近實力的競爭對手中激烈的完勝。
1.2 團隊互補性
打磨默契團隊，互通天生夥伴。
創業團隊最好的情況，是這個團隊之前已經進行過很多磨合。
比如，現在的團隊是創始人直接從舊團隊中帶出來的。而核心團隊的考量無外乎其默契程度、是否有磨合、價值觀是否統一、共事的方式是否可接受。
我們可以通過很嚴謹的流程，比如高管訪談，客戶訪談，聽他們對於CEO的認知。雖然團隊成員不一定會說，但依然可以旁敲側擊得出反饋。
雖然某些海龜項目的陣容豪華，團隊組合為電子工程博士、BAT高管、出身五百強，團隊成員曾經是銷售總監、CTO、COO，然而團隊卻不一定能勝出，因為誰都不服誰，遇到問題他們會是一盤散沙。
團隊一定要具備互補性，謹防為了迎合投融資熱點而攢出來的團隊。
2. 股權：核心分配原則和態度背書
核心分配原則：只向核心成員分股，創始人的高投入意味著投資人的高安全邊界。
團隊的股權結構需要分明，遵循“核心分配原則”。
只有真正為公司創造價值的成員才能擁有股份，不相關的人必須清理。
比如股份結構里有親戚朋友的投資額，或早期顧問。創始人的股東必須是相對控股的。基本上團隊股權激勵設在10%~20%是比較合理的。
我們還關註CEO的投入度問題。
一個CEO對公司投入越多的情況下，他對項目越難以舍棄。
如果，他今天自己一分錢都沒投，只燒投資人的錢，一旦遇到困難或問題，那麽他就撤了。他並沒有資本損失，他的沈沒成本是小的，這是對項目的態度背書，對投資人來說，其安全邊界更高。
3. 創業方向：3個基點
所謂的3個基點是：基於用戶痛點、可延展性決定天花板、重視新型消費習慣。
第一，基於用戶痛點。
不管企業是做產品類，還是模式類，不管是2B還是2C，都必須以用戶為中心，基於用戶需求，而不是解決偽需求。沒有可持續性，並不是用戶離不開的需求。
第二，可延展性決定天花板。
來說一個大家都接觸的軟件——滴滴打車。它很深刻地解決了用戶痛點，並且逐步優化整個用戶體驗，它是典型解決用戶剛需的案例。
另外一個案例是代駕。它的切入點比較小，雖然有需求但不足夠高頻，所以需要大家分析一件事，這個需求能否從一個切入點延展出去。
一旦切進去，用戶就被粘上，之後可以做各種各樣的東西，就像滴滴做完出租車後做專車，做完專車後做配送，也可以做代駕也可以做二手車，因為它足夠高頻。
第三，基於新的消費習慣。
作為投資人，我們不斷看企業，每天對周邊的生活變化有覺知性。
因此，我們把整個產業看遍，從進口的上遊拿貨端到物流倉儲公司，甚至更加細分到如報關、保稅倉、直郵的機會。
各種商業形態，都在圍繞大的消費習慣改變，繼而誕生新的企業。但它的核心是是否符合現在的消費習慣，如不符合則無需花費更多時間。
4. 模式類創新：共享&集約
互聯網的超能力造就產業鏈重構。
當下新的商業模式中最受矚目的莫過於——“共享經濟”。
共享經濟與去中心化是新的互聯網賦予我們的超能力。因為互聯網的工具和手段，我們可以實現產業鏈價值的重新分配，把原來在產業鏈中沒有創造太多的價值的環節剔除。
互聯網提供了什麽？它使信息變得更對稱，通過一套系統化，讓信息流通的方法使資源盤活，讓運營效率最大化。
去中心化是什麽意思？原來全部事情都要企業自己做，而現在，把任務分解開所有人一起做。全社會的力量通過點與點的串聯，形成連接，遠遠大過一家公司可以覆蓋的範圍。
共享還是集約取決於用戶畫像和標準。
是否所有的模式都可以去中心化與共享？答案是不一定。
“共享”還是“集約”，取決於標準化還是非標化的產品與服務，取決於面對的不同人群。
就像淘寶和天貓，對於淘寶人群價格是第一位的，而對於京東人群產品質量和服務是第一位的。所以淘寶可以做共享式平臺，而京東必須做集約化倉儲快遞服務以保證用戶體驗。
越標準化的東西，越可以通過共享簡單完成。
再次舉例滴滴，他所有的服務流程是把人從A點運到B點，人並不會有差異。但如果是生鮮電商，讓原來的水果攤販到這個平臺賣東西，最後的結果很可能是這個產品不新鮮了。
因此，我們無法簡單地將產品從A地到B地安全位移完成，就此共享失效。所以，基本去年每家大機構都在看B2B供應鏈優化的領域，原因是什麽？
在大家都談B2C的情況下，如果B2B端，即集約化端問題不解決的情況下，就無法做B2C。不管是鮮花行業還是生鮮行業，損耗是第一大成本，當損耗可控時，品質因此可控，用戶體驗達到理想狀態。
很多商業模式最終都會回到“集約”還是“共享”的抉擇中。像是“尖鋒對決”或者“終極對決”什麽東西給別人做，什麽東西自己做，永遠在這兩個話題當中不斷的徘徊。
5. 產品類創新：被柔化的產品
硬件到服務，產品到內容，渠道到粉絲，單向到雙向。
從硬件到服務。投資智能硬件時我們會看重產品背後是否有服務，因為服務才是連接硬件，並且能夠保證他們進行永續銷售或者說形成粘性的關鍵。
我們通過產品切入，接觸消費者，用服務沈澱消費者。比如醫療的設備，一個公司做健康秤，功能是計算胎兒的體重與體脂。當孕婦站在上面可測算嬰兒的體重體脂，並且後臺連接高端醫療診所，通過提供咨詢意見、醫療服務鎖定消費者。
從產品到內容。內容本身是具有差異化和稀缺性，沒有核心內容的支撐，很多東西都是同質化的。
2015年騰訊集團的戰略是四個字——內容、連接；現在極大多數視頻網站花費大量成本在IP的購買和內容的制作上。2016年將是優質內容爆發的一年。
從渠道到粉絲。互聯網給到我們一個很好的機會貼近消費者，減少了中間的溝通成本和溝通時間，從原來幾K傳輸量變成了幾個G的傳輸量，我們可以快速到達粉絲，並且以在第一時間獲得反饋，快速叠代，小步快跑，改進產品。
另一面，粉絲是可以發酵的，10個人可以帶動100個人，不斷的擴大，這點給新的品牌公司帶來快速的成長空間。
從單向到雙向。互聯網給到我們一個雙向交互的過程，當一個產品傳達出去，信息會反饋回來，讓我們不斷地修正產品，包括現在的直播、社交、內容電商，脫離了傳統的發帖社區，形成由視頻、語音、興趣群、彈幕甚至是VR形成的一個雙向的信息交流的時代。
版權聲明：
本文作者陳妍芝，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。題圖來自123RF圖庫。
什麽樣的人才適合創業？我認為創業者需要具備這十項能力
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0729/157742.shtml
什麽樣的人才適合創業？我認為創業者需要具備這十項能力
李開複
如果一個創業者可以具備以上條件並幾十年如一日地堅持，那麽就至少具備60%的成功要素了。
什麽樣的人才適合創業？我們可以從如今已經成功的創業者身上去尋找一些共性。分眾的江南春、盛大的陳天橋、網易的丁磊、百度的李彥宏、大名鼎鼎的蓋茨、喬布斯、佩奇等都具備一些共同的成就其事業的特點。
首先他們充滿激情但又非常理性，他們不是單純地享受創業過程，他們更是為了一個好的結果。他們做的都是自己最愛的事情，所以能夠全力以赴，每天工作量極大卻不知疲倦。他們是自己產品和服務的最好的質檢員和改進者，關註的同時不斷去創新。
國外的創業者勇於打破傳統，因為他們有很好的法律制度作為保障；國內的創業者往往需要嘗試中國商業的“潛規則”。而無論創業的地點在哪里，邁出第一步的魄力是做出成績的必須品。
如果一個創業者可以具備以上條件並幾十年如一日地堅持，那麽就至少具備60%的成功要素了。
創業者需要具備的十項能力
1、強烈的欲望
“欲”，實際就是一種生活目標，一種人生理想。創業者的欲望與普通人欲望的不同之處在於，他們的欲望往往超出他們的現實，往往需要打破他們現在的立足點，打破眼前的樊籠，才能夠實現。
所以，創業者的欲望往往伴隨著行動力和犧牲精神。這不是普通人能夠做得到的。
因為想得到，而憑自己現在的身份、地位、財富得不到，所以要去創業，要靠創業改變身份，提高地位，積累財富，這構成了許多創業者的人生“三部曲”。
因為欲望，而不甘心，而創業，而行動，而成功，這是大多數白手起家的創業者走過的共同道路。
或許我們可以套用一句偉人的話：“欲望是創業的最大推動力。”
2、超乎想象的忍耐力
在創業的路上，付出怎樣的代價，付出怎樣的努力，忍受了多少別人不能夠忍受的憋悶、痛苦、甚至是屈辱、這種心情只有創業過的人最清楚！有多少人願意付出與他們一樣的代價。
對一般人來說，忍耐是一種美德，對創業者來說，忍耐卻是必須具備的品格。
老話說“吃得菜根，百事可做”。對創業來說，肉體上的折磨算不得什麽，精神上的折磨才是致命的，如果有心自己創業，一定要先在心里問一問自己，面對從肉體到精神上的全面折磨，你有沒有那樣一種寵辱不驚的“定力”與“精神力”。如果沒有，那麽一定要小心。對有些人來說，一輩子給別人打工，做一個打工仔，是一個更合適的選擇。
3、開闊的眼界
對於創業者來說，只有真正見多識廣。廣博的見識，開闊的眼界，才能有效地拉近自己與成功的距離，使創業活動少走彎路。
眾多成功創業者創業思路的幾個共同來源。
第一，職業。俗話說，不熟不做，由原來所從事的職業下海，對行業的運作規律、技術、管理都非常熟悉，人頭、市場也熟悉，這樣的創業活動成功的幾率很大。這是最常見的一種創業思路的來源。
第二，閱讀，包括書、報紙、雜誌等等。比亞迪老總王傳福的創業靈感來自一份國際電池行業動態，一份簡報似的東西。1993年的一天，王傳福在一份國際電池行業動態上讀到，日本宣布本土將不再生產鎳鎘電池，王傳福立刻意識這將引發鎳鎘電池生產基地的國際大轉移，意識自己創業的機會來了。果然，隨後的幾年，王傳福利用日本企業撤出留下的市場空隙，很多人將讀書與休閑等同，對創業者來說，閱讀就是工作，是工作的一部分，一定要有這樣的意識。
第三，行路。俗話說，“讀萬卷書，行千里路”。行路，各處走走看看，是開闊眼界的好方法。
眼界意味著什麽？如果你是一個創業者，開闊的眼界意味著你不但在創業伊始可以有一個比別人更好的起步，有時候它甚至可以挽救你和你企業的命運。眼界的作用，不僅表現在創業者的創業之初，它會一直貫穿於創業者的整個創業歷程．“一個創業者的眼界有多寬，他的事業也就會有多大。”
第四，交友。很多創業者最初的創業IDEA(主意)是在朋友啟發下產生，或幹脆就是由朋友直接提出的。所以，這些人在創業成功後，都會更加積極地保持與從前的朋友聯系，並且廣交天下友，不斷地開拓自己的社交圈子。與朋友們進行頭腦風暴，就能夠不斷地有新思路、新點子．
四大創業IDEA的來源，也就是四大開闊眼界的有效方法。有空一定要到處多走一走，多和朋友談一談天，多閱讀，多觀察，多思考。“機遇只垂青有準備的頭腦”，讓自己“眼界大開”就是最好的準備。
4、善於把握趨勢又通人情事理
勢，就是趨向。做過期貨的人都知道，要想賺錢關鍵是要做對方向，這個方向就是勢。比方說，大勢向空，你偏做多；或者大勢利多，你偏做空，你不賠錢誰賠錢！反過來說，你就是不想賺錢都難。
勢分大勢、中勢、小勢。創業的人，一定要跟對形勢，要研究政策。這是大勢。很多創業者認為政策研究“假、大、虛、空”，沒有意義。實則不然。對一個創業者來說，大到國家領導人的更叠，小到一個鄉鎮芝麻小官的去留，都會對自己有影響。在政策方面，國家鼓勵發展什麽，限制發展什麽，對創業之成敗更有莫大關系。做對了方向，順著國家鼓勵的層面努力，可能事半功倍；做反了方向，比如說，某個行業、某類型企業，國家正準備從政策層面進行限制、淘汰，你偏趕在這時懵懵懂懂一頭撞了進去，一定會雞飛蛋打。
順勢而作，才能順水行舟。觀察政府，研究政策，是為了明大勢。
中勢指的就是市場機會。市場上現在時興什麽，流行什麽，人們現在喜歡什麽，不喜歡什麽，可能就標明了你創業的方向。俞敏洪如果不是趕上全國性的英語熱和出國潮，他就是使再大的勁，灑再多的淚，流再多的汗，也不會有今天的成功。
小勢就是個人的能力、性格、特長。創業者在選擇創業項目時，一定要找那些適合自己能力，契合自己興趣，可以發揮自己特長的項目，這樣才有利於你做持久性的全身心的投入。創業是一項折磨人的活動，創業者要有受罪的心理準備。
一個創業者要懂得人情事理。老話說：“世事洞明皆學問，人情練達即文章。”創業的首要目的是為了合理合法地賺錢，不是為了改造社會。改造社會是等你發達以後，還需要你有那樣的興趣。創業更不是為了要跟誰賭氣，你非要如何如何，非要讓對方覺得你這個人如何如何，你才覺得心里舒服，你那是自己為自己設絆。
創業是一個在夾縫里求生存的活動，尤其處於社會轉軌時期，各項制度、法律環境都不十分健全，創業者只有先順應社會，才能避免在人事關節上出問題。作為對照，很多原先很牛氣的外資企業，認為本地人才這樣不行，那樣不行，只有外來和尚才能念好經，現在也都認識到了人才本地化的重要。人才為什麽要本地化？因為本地的人才更熟悉本地的情況，能夠按照“本地的規矩”做事，也就是說更能入鄉隨俗。創業者一定要明勢，不但要明政事、商事，還要明世事、人事，這應該是一個創業者的基本素質。
5、敏銳的的商業嗅覺,即商業敏感性
創業者的敏感，是對外界變化的敏感，尤其是對商業機會的快速反應。
潘石屹現在是商場的紅人，潘石屹成為紅人有他成為紅人的理由。有誰能夠從別人的一句話里聽出8億元的商機，而且是隔著桌子的一句話，是幾個不相幹之人的一句話？
1992年，潘石屹還在海南萬通集團任財務部經理。萬通集團由馮侖、王功權等人於1991年在海南創立。馮侖、王功權都曾在南德集團做過事，當年都是“中國首富”牟其中的手下謀士。萬通成立的頭兩年，通過在海南炒樓賺了不錢。1992年，隨著海南樓市泡沫的破滅，馮侖等人決定將萬通移師北京，派潘石屹打前鋒。
潘石屹奉馮侖的將令，帶著5萬元差旅費來到了北京。“這天，他(指潘石屹)在懷柔縣政府食堂吃飯，聽旁邊吃飯的人說北京市給了懷柔四個定向募集資金的股份制公司指標，但沒人願意做。在深圳待過的潘石屹知道指標就是錢，他不動聲色地跟懷柔縣體改辦主任邊吃邊聊：“我們來做一個行不行？”體改辦主任說：“好哇，可是現在來不及了，要準備6份材料，下星期就報上去。”
潘石屹立即將這個信息告訴了馮侖，馮侖馬上讓他找北京市體改委的一位負責人。這位領導說：“這是件好事，你們願意做就是積極支持改革，可以給你們寬限幾天。做定向募集資金的股份制公司，按要求需要找兩個‘中’字頭的發起單位。”通過各種關系，潘石屹最後找到中國工程學會聯合會和中國煤炭科學研究院作為發起單位。萬事俱備，潘石屹用剛剛買的4萬元一部的手機打電話問馮侖：“準備做多大？”馮侖說：“要和王功權商量一下。”王功權說：“咱們現在做事情，肯定要上億。”
潘石屹在電話那邊催促馮侖快做決定，“這邊還等著上報材料呢。”馮侖就在電話那頭告訴潘石屹：“8最吉利，就註冊8個億吧。“北京萬通就這樣，在什麽都沒做的情況下，拿到了8個億的現金融資。
這就是潘石屹那個“一言8億”的傳奇故事。後來萬通在海南做賠了本，多虧了潘石屹這一耳朵“聽”來的8個億，才有了萬通的今天。後來兄弟幾個又鬧分家，於是誕生了潘石屹現在的紅石和北京大北窯旁邊的現代城。
潘石屹能賺到這筆錢不是出自偶然，而是源於他的商業敏感。
有些人的商業感覺是天生的，如胡雪巖，更多人的商業感覺則依靠後天培養。如果你有心做一個商人，你就應該像訓練獵犬一樣訓練自己的商業感覺。良好的商業感覺，是創業者成功的最好保證。
6、拓展人脈
創業不是引“無源之水”，栽“無本之木”。每一個人創業，都必然有其憑依的條件，也就是其擁有的資源。一個創業者的素質如何，看一看其建立和拓展資源的能力就可以知道。
創業者資源，可分為外部資源和內部資源兩種。內部資源主要是創業者個人的能力，其所占有的生產資料及知識技能，家族資源等。擁有一份良好的內部資源，對創業者個人來說無疑是重要的。
但外部資源的創立。同樣不可或缺。其中最重要的一點是人脈資源的創業，即創業者構建其人際網絡或社會網絡的能力。一個創業者如果不能在最短時間之內建立自己最廣泛的人際網絡，那他的創業一定會非常艱難，即使其初期能夠依靠領先技術或者自身素質，比如吃苦耐勞或精打細算，獲得某種程度上的成功，我們也可以斷言他的事業一定做不大。
創業者人際資源，按其重要性來看，第一是同學資源。
在許多成功者的身後都可以看到同學的身影，有少年時代的同學，有大學時代的同學，更有各種成人班級如進修班、研修班上的同學。赫赫有名的《福布斯》中國富豪南存輝和胡成中就是小學和中學時的同學，一個是班長，一個是體育委員，後來兩人合夥創業，在企業做大以後才分了家，騰訊馬化騰也是與大學同學一起創業．
實際上，同學之間本來就有守望相助的義務，在現今這個時代，帶著商業或功利的目的走進學堂，也並沒有什麽不妥當。
同學之間因為接觸比較密切，彼此比較了解，同時因為少年人不存在利害沖突，成年人則大多數從五湖四海走到一起，彼此也甚少存在利害沖突，所以友誼一般都較可靠，純潔度更高。對於創業者來說，是值得珍惜的最重要的外部資源之一。
與同學相似的，是戰友；可以與同學和戰友相提並論的是同鄉。共同的人文地理背景，使老鄉有一種天然的親近感。曾國藩用兵只喜歡用湖南人，中國歷史上最成功兩大商幫，徽商和晉商不管走到哪里，都是老鄉拉幫結派，成群結夥的。正是同鄉之間互為犄角，互為支援，才成就了晉商和徽商歷史上的輝煌。同學資源和同鄉資源，可並稱為創業者最重要的兩大外部資源。
第二是職業資源。對創業者來說，效用最明顯首推職業資源。所謂職業資源，即創業者在創業之前，為他人工作時所建立的各種資源，主要包括項目資源和人際資源。充分利用職業資源，從職業資源入手創業，符合創業活動“不熟不做”的教條。尤其是在國內目前還沒有像美國或歐洲國家一樣，普遍認同和執行“競業避止”法則的情況下，選擇從職業資源入手進行創業，已經成為了許多人創業成功的捷徑和法寶。 前中學數學教師、“好孩子”創始人宋鄭還是通過一位學生的家長，得到了第一批童車訂貨，這才知道世界上原來還有童車這樣一個賺錢玩意兒的。同時，宋鄭還做童車的第一筆資金也是通過一位在銀行做主任的學生家長獲得的。如果沒有學生家長的幫助，宋鄭還可能會一事無成。而萬通的馮侖和王功權原來則是同事，兩人曾一起在南德工作過，後來兩人離開南德，攜手海南打天下，才有了現在的興旺發達。
第三是朋友資源。朋友應該是一個總稱。同學是朋友，戰友也是朋友。老鄉是朋友，同事一樣是朋友。一個創業者，三教九流的朋友都要交，談得來，交得上，就好像十八般兵刃，到時候不定就用上了哪般。朋友尤如資本金，對創業者來說是多多益善。“在家靠父母，出門靠朋友”、“多一個朋友多一條路”是至理名言。一個創業者如果不能交朋友，沒有幾個朋友，肯定只有死路一條。人際交往能力應列在創業者素質的第一位。
7、謀略
商場如戰場，一個有勇無謀的人，早晚會成為別人的盤中餐。
創業是一個鬥體力的活動，更是一個鬥心力的活動。
創業者的智謀，將在很大程度上決定其創業成敗。尤其是在目前產品日益同質化，市場有限，競爭激烈的情況下，創業者不但要能夠守正，更要有能力出奇。
對創業者來說，無所謂大智慧小智慧，能把事情做好，能賺到錢就是好智慧。京城白領沒有幾個沒有吃過麗華快餐的，京城的大街小巷，經常能看見漆著麗華快餐標誌的自行車送餐隊。麗華快餐由一個叫蔣建平的人創立，起家地是江蘇常州，開始不過是常州麗華新村里的一個小作坊，在蔣建平的精心打理下，很快發展為常州第一快餐公司。幾年前，當蔣建平決定進軍北京時，北京快餐業市場已近飽和。蔣建平劍走偏鋒，從承包中科院電子所的食堂做起，做職工餐兼做快餐，這樣投入少而見效快；由此推而廣之，好像星火燎原，迅速將麗華快餐打入了北京市。假如蔣建平當初進入北京，依循常規，租門面，招員工，拉開架式從頭做起，恐怕麗華快餐不會有今天。
謀略或者說智慧，貫穿於創業者的每一個創業行動中。
謀略其實就是一種思維的方式，一種處理問題和解決問題的方法。
對於創業者來說，智慧是不分等級的，它沒有好壞、高明不高明的區別，只有好用不好用，適用不適用的問題。創業者智慧：不拘一格，出奇制勝。作為創業者，你的思維是否至今依然因循守舊？
8、膽量
創業本身就是一項冒險活動。要有膽量，敢下註，想贏也敢輸，創業是最需要強大心理承受能力的一項活動。
很多創業者在創業的道路上，都有過“驚險一跳”的經歷。這一跳成功了，功成名就，白日飛升；要是跳不成，就只好鳳凰涅了。當年周楓帶人做婷美，一個500萬元的項目，做了2年多，花了440萬元還是沒有做成。眼看錢就沒了，合作夥伴都失去了信心，要周楓把這個項目賣了。周楓說，這樣好的項目不能賣，要賣也要賣個好價錢。合作夥伴說，這樣的項目怎麽能賣到那麽多錢，要不然你自己把這個項目買下來算了。周楓就花5萬元錢把這個項目買了下來。原來大家一起還有個合夥公司，作為代價，周楓把在這個合夥公司的利益也全部放棄了，據說損失有幾千萬元。單幹的周楓帶著23名員工，把自己的房子抵押，跟幾個朋友一共湊了300萬元。他把其中5萬元存在帳上，另外的錢，他算過，一共可以在北京打2個月的廣告。從當年的11月到12月底，他告訴員工，這回做成了咱們就成了，不成，你們把那5萬塊錢分了，算是你們的遣散費，我不欠你們的工資。咱們就這樣了！這些話把他的員工感動得要哭，當時人人奮勇爭先，個個無比賣力，結果婷美就成功了。周楓成了億萬富翁，他的許多員工成了千萬富翁、百萬富翁。現在很多的大學教授、市場專家分析周楓和婷美成功有諸多原因，其實事情沒有這麽複雜。說白了，不過是一個合適的產品，加上一個天性敢賭的領導，加上一些合適的營銷手段，才有了這樣一樁成功的案例。
創業需要膽量，需要冒險。冒險精神是創業家精神的一個重要組成部分，但創業畢竟不是賭博。創業家的冒險，迥異於冒進。什麽叫冒險，什麽叫冒進？冒險是這樣一種東西，你經過努力，有可能得到，而且那東西值得你得到。否則，你只是冒進，死了都不值得。創業者一定要分清冒險與冒進的關系，要區分清楚什麽是勇敢，什麽是無知。無知的冒進只會使事情變得更糟，你的行為將變得毫無意義。
9、與他人分享的願望
作為創業者，一定要懂得與他人分享。一個不懂得與他人分享的創業者，不可能將事業做大。
只有當老板舍得付出，舍得與員工分享，員工的生存需要、安全需要、尊重需要就從老板這里都得到了滿足。員工出於感激，同時也因為害怕失去眼前所獲得的一切，就會產生“自我實現的需要”，通過自我實現，為老板做更多的事，賺更多的錢，做更大的貢獻，回報老板。這樣就構成了一個企業的正向循環、良性循環。這應該是馬斯洛理論在企業層面的恰當解釋。
做生意的人都會算帳，只不過有些人算得是大帳，有些人算得是小帳。商業法則：算大帳的人做大生意，做大生意人；算小帳的人永遠只能做小生意，做小生意人。
分享不僅僅限於企業或團隊內部，對創業者來說，對外部的分享有時候同樣重要。在南存輝的發家史上，曾經進行過4次大規模的股權分流，從最初持股100%，到後來只持有正泰股權的28%，每一次當南存輝將自己的股權稀釋，將自己的股權拿出來，分流到別人口袋里去的時候，都伴隨著企業的高速成長。但是南存輝覺得自己並沒有吃虧，因為蛋糕做大了，自己的相對收益雖然少了，但是絕對收益卻大大地提高了。
分享不是慷慨，對創業者來說，分享是明智。
10、自我反省的能力
反省其實是一種學習能力。創業既然是一個不斷摸索的過程，創業者就難免在此過程中不斷地犯錯誤。反省，正是認識錯誤、改正錯誤的前提。對創業者來說，反省的過程，就是學習的過程。有沒有自我反省的能力，具不具備自我反省的精神，決定了創業者能不能認識到自己所犯的錯誤，能不能改正所犯的錯誤，是否能夠不斷地學到新東西。
成功創業者有一個共通之處，就是都非常善於學習，非常勇於進行自我反省。
作為一個創業者，遭遇挫折，碰上低潮都是常有的事，在這種時候，反省能力和自我反省精神能夠很好地幫助你度過難關。曾子說：“吾日三省吾身”。對創業者來說，問題不是一日三省吾身、四省吾身，而是應該時時刻刻警醒、反省自己，惟有如此，才能時刻保持清醒。
創業者需要的是綜合素質，每一項素質都很重要，不可偏廢。缺少哪一項素質，將來都必然影響事業的發展。有些素質是天生的，但大多數可以通過後天的努力改善。如果你能夠從現在做起，時時惕礪，培養自己的素質，你的創業成功一定指日可待。
[本文作者李開複（ID: kaifu），本文僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場，題圖來自123RF。]
創業者
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VR企業創始人：想進入VR行業？你得先具備這些能力
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0821/158281.shtml
VR企業創始人：想進入VR行業？你得先具備這些能力
雷崢蒙
最近我很深刻的覺得，VR這種媒體情況下，電影+交互才是未來！
最近剛剛徹底職業入坑VR領域，很多人問我，VR行業一般需要什麽樣的的人呀，我一時還不知道從哪一點切入這個問題，借這個機會稍微梳理一下。
我研究生期間是做計算機體系結構的(CPU設計），在阿里也做過一些智能硬件的項目，針對VR這塊 ，我就用我不完全的體系化來簡單拆解一下。如下圖所示，針對每個崗位，我稍微展開一點。
先說VR硬件方面。
VR硬件
VR的硬件分為消費電子類和專業設備(或2B設備類），消費電子類就不多講了，Oculus/GearVR/vive這幾類海外的，國內的也有很多，眼鏡的，一體機的。
這部分的從業的基礎條件
電子工程師：做電路結構的設計的；
光學工程師：做VR鏡片的設計和工藝的；
ID/MD工程師：做工業設計外觀的，結構，散熱的；
底層(Fireware)工程師:做驅動和相關的設計的；
應用層軟件工程師：界面UI等等
稍微大一點的廠，還有：
CMF工程師：表面工藝材質的；
供應鏈專家：和ODM廠商一起梳理生產節奏的；
據說，國內歌爾聲學是蠻主要的生產商；銷售/運營/市場在這些廠商的我就不談了，都是通配。
專業設備這塊
高速剛體識別系統
目前VR位移做的好的，如vive最大支持的也就6x6米，單人識別，所以有大型場館的解決方案商，需要支持無限場地大小，多人識別的，這種就是高速識別廠商，這些廠商一般有一些特別的人才需求，如：
FPGA工程師：用硬件軟邏輯並行同步處理信號，並給控制機轉換為控制信號；
DSP工程師：用DSP來高速同步處理信號，轉換為控制信號；
圖形學算法工程師：用圖形識別算法來識別剛體的位移；
電子工程師：肯定是少不了Layout電路板，做好各類芯片的電路驅動；
姿態檢測專業設備
主要是分為相對位移和絕對位移兩種：相對位移是用精密的陀螺儀等等電子元器件做運動體的緊貼捆綁識別；絕對位移是用光學的設備精細檢測被檢測物體的相對位置。人才需求如：
電子工程師：不啰嗦了
圖形學工程師：檢測姿態、識別姿態，轉化為控制信號；
底層軟件工程師：控制信號轉化為其他程序可識別的API等；
機械設備
如坐在搖臂上，身體隨著VR內容一起動態的，這種屬於偏傳統一些的，電子工程師和機械工程師，純機械的了解不多，不班門弄斧了。
VR內容
這塊設計面也非常廣，我粗淺的分為了VR遊戲、 VR CG動畫、 VR實拍、 VR場景應用、 VR內容平臺五大類。
VR遊戲
目前VR遊戲已經全面火熱了，Chinajoy已經變成VRjoy了，遊戲公司全面進入勢頭太猛。
遊戲這塊和手機遊戲廠商配置基本完全相似。
遊戲策劃：遊戲的總導演，又分了很多策劃種類，系統策劃，數值策劃等等；
遊戲程序：Gameplay開發工程師，引擎優化工程師，平臺接入工程師，後臺開發工程師(也包括運維工具開發工程師)；
遊戲美術：主美，3D物件設計(形象設計、裝備設計)，模型(貼圖)，UI，特效的綜合美術。
這里面我想稍微多啰嗦一句的就是關於引擎，U3D和Unreal在手遊領域其實勝負已分，但VR來了，Unreal借助自身的渲染工具/完善的整合性工具鏈，似乎更加受團隊的青睞。最近我們團隊也被這個問題深深困擾，有空了展開來說。
目前抱著Unreal團隊夢做成U3D的項目應該大把大把，因為Unreal的真正專家太難找了。C++也是真心沒那麽友好呀。
VR CG
目前Oculus Story Studio代表的全球最頂尖的VR Story telling團隊一直推進著行業前行。Penrose Studio/ Baobab Studio都是前皮克斯夢工廠大神創立的用CG來講故事的，這些都是推進VR的表達的方式的重要公司。
我們Pinta Studios也是致力於國內VR 交互CG的最高水準的團隊。由Siggraph 16’ 入選展映的《再見表情》的導演米粒和我聯合創立。
CG也是最近接觸的多一些，米導也給我講了很多，稍微歸納一下。
導演，編劇：不說了，找到好的故事，修改可以視覺化的可讀物；
Storyboard(故事板)：也可以叫分鏡，把故事視覺化；
模型：次世代的模型師，Zbush/Maya熟練掌握；
綁定/動畫：放在一起說，把一個模型變成一個有靈魂有性格的物體或者人物；
材質：CG領域又是非常重要的，真實還原一個物體的自由材質，最近稍微看了一下Unreal, 媽呀，固有色，金屬質感，粗糙度，法線，發光等等無數曾貼圖，才能還原視覺上真實的物件(這部分是外行)；
燈光：在傳統CG領域的最後一站，場景還原最重要環節之一。但是在VR CG里面，燈光都要在引擎里面來做了；
特效：CFX/VFX,毛發，布料，爆炸等等特效，但是在VR開發里面，流暢效果11ms(90Hz)，感覺所有特效都需要TD來支持了；
VR交互CG和傳統CG不一樣的就在於，除了有了交互，材質/燈光/特效基本上都要在遊戲引擎里面調。(Unreal的集成工具鏈確實更接近傳統CG流程的工具）
交互工程師：U3D/Unreal工程師開發Gameplay;
引擎渲染工程師：如何把每幀塞到11ms里面，是個大學問。仔細看了Unreal的官方VR視頻，人物的影子都不是通過物理光效打出來的，是通過相對位移模擬出來了。(呼喚顯卡功能再開個掛)
懂圖形學，能開發Shader的工程師我認為一定在短時間火爆炸天！(隨時聯系我呀！我們要呀！)
最近我很深刻的覺得，VR這種媒體情況下，電影+交互才是未來！我們也在探索“不打擾觀影的自然交互”，歡迎探討。
VR實拍
目前最多的是VR實拍，但是看完了之後我一直有巨大的疑惑，媽呀，沒有3D呀，360度視頻有點醉呀....好像全球能解決好360度3D拍攝的設備幾乎沒有，Juant好像可以，但是價格驚為天人！！
導演，編導：不說了！
拍攝：拍的時候要不然躲到十萬八千里，要不然躲在綠幕背後。
後期：沒有什麽鏡頭切換，跟焦、特寫。balbala, 按順序整完就行吧。全是定點蒙太奇，恩....
特效：和傳統一樣，爆炸，煙霧，場景等等，摳綠幕後的標準流程。
VR場景應用
房地產、教育、廣告、MV、直播，都是超棒的應用場景，這些和實拍和CG有些相似，新職位應該是沒有，不啰嗦啦。
VR內容平臺
如GearVR平臺，國內如暴風等等，人才需求如下。
平臺開發工程師分為
前端工程師：能搞Web前端的,或者能開發Native Android/iOS的都可以，擺上漂亮的UI和播放器
後臺工程師：顧名思義，管理後臺的，一下能管移動、PC端的大後臺，運營功能，運維功能，CDN的調度等等；
編碼和播放器工程師：目前VR的視頻流量偏大，所以一要再壓縮，二要能夠播放出來，一般需要支持，拖拽，陀螺儀，分屏等等功能。
和標準的視頻網站的人員配置類似。
運營、市場人才不多說了。
所有相關技術、人才都可以對號入座，從電子工程師到最高層的前端工程師，從美術原畫人才到導演，基本上也是涉及到行業的方方面面，願意投身VR行業的小夥伴們不要猶豫了。
[本文為雷崢蒙投稿（平塔科技創始人），文章僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場，題圖來自123RF。推薦關註i黑馬（ID：iheima)。]
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藍馳創投 · 曹巍：一個優秀創始人應具備的七項能力
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藍馳創投 · 曹巍：一個優秀創始人應具備的七項能力
投資人說
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一個優秀的創始人就像太陽一樣，每天散發著光和熱，讓整個團隊都能感受到這份鬥誌與溫暖，這樣的團隊才有機會打勝仗。
1、第一項能力：基於數據分析的快速學習、試錯能力
做投資以來，我接觸過很多的創業公司，發現創業都不是一帆風順的，往往都是好一年，壞兩年，然後再好兩年，再壞一年，永遠都是這樣螺旋式的發展。
這過程中考驗的就是一個創始人對自己是否有正確的認識，對待創業這件事情是不是真的有決心；自己能不能不斷變得更成熟，更接地氣，把手里的事情做得更好。從業這些年來，我看到大部分優秀的創始人都會具備這七項能力：
第一項能力：基於數據分析的快速學習、試錯能力。
由於各種各樣的原因，創業團隊面臨的外部市場環境經常在快速變化，大部分早期創業團隊的商業模式和方向都是在摸索和嘗試中不斷變化。包括藍馳投資的一些團隊剛剛開始的方向和後面跑出來的方向也都不太一樣。
比如，唱吧最早嘗試的方向是團購平臺的聚合入口；極客學院最早是從開發者社區和應用市場切入；羅敏在創立趣分期之前一直在摸索汽車團購的創新模式等等。而最終決定在哪個方向上發力往往是由關鍵的數據分析說了算。
但也有很多創始人往往不關註核心數據的收集與分析，團隊雖然看上去很拼命，而實際上自我分析和自我調整的能力較弱，容易在某個固定的模式里卡住較長一段時間。在快速試錯的過程中，還有一點需要強調的是，創始人要能拆解核心KPI指標體系並快速推進執行。
對於早期創業團隊而言強調技術或商業模式創新固然重要，但更重要的是建立可以保障執行力的管理體系和公司文化。不然就只是嘴上說說戰略，並不能真正快速落地執行。
2、第二項能力：時刻保持樂觀態度並不斷傳遞信心的能力
試想如果一個創始人，帶領著整個團隊，一旦遇到困難便每天愁眉苦臉好像這個社會虧欠了他一樣，那整個團隊會不斷接收到他傳遞出來的負能量。這樣的團隊連起碼的凝聚力和戰鬥力都無從談起，更不要說用創新的方式去解決問題了。所以，一個優秀的創始人就像太陽一樣，每天散發著光和熱，讓整個團隊都能感受到這份鬥誌與溫暖，這樣的團隊才有機會打勝仗。
在這里也建議大家去做自己真心喜歡的事業或行業，這樣你會願意花足夠多的時間去思考、創造和堅持，當然也會更開心一些。正如日本作家村上春樹說的，“不管全世界怎麽說，我都認為自己的感受才是正確的。無論別人怎麽看，我絕不打亂自己的節奏。喜歡的事自然可以堅持，不喜歡的怎麽也長久不了。”
*村上春樹，日本現代著名小說家，代表作《挪威的森林》、《海邊的卡夫卡》等。
3、第三項能力：自我認知和自我突破的能力
只有自己不斷變得更強，才能夠吸引更優秀的團隊加入。在公司發展的各個階段，創始人遇到的壓力和挑戰都是不同的，如何快速認知自己的不足並迅速學習成長便成為了關鍵要素。
最近經常會遇到一些比較年輕的創業團隊，他們在市場機會判斷上非常敏銳，可以快速地捕捉用戶需求的變化趨勢並快速地把用戶規模做起來，公司規模也會隨之迅速變大。但由於很多年輕的創始人之前並沒有相應的管理經驗，也沒有意識去培養自己這方面的能力，這個時候公司就很難吸引到有成熟的管理運營經驗的優秀人才加入，導致整個公司的業務很難再上一個臺階，從而進入到一個瓶頸期。因此，創始人的成長瓶頸往往是大部分創業公司面臨的成長瓶頸。
記得王興在總結自己多年的創業心得時，提到過一點，“創業是一件非常辛苦的事情，要想把它做成，需要又猛又持之以恒。雖然創始人每天要做的事情很多，但其中有一項非常重要的就是要不停地反省，不停地學習，不停地想辦法提升自己。”
4、第四項能力：有基礎的財務分析能力
很多創始人覺得財務是一個專業的事情，交給專業的人來做就好了。但實際上如果創始人自己不具備基礎的財務分析能力，他在做業務決策時有可能會犯致命的低級錯誤。而優秀的創始人往往能夠將公司基本的財務狀況了解清楚，並能從資源配置的角度思考資金的使用效率和公司的運營效率是否穩定或在逐步提升。
多花一些時間了解現金流規劃、業務財務核算以及收入確認方式，也有助於創始人盡早形成規範的財務意識。一個創始人至少要對三張表（損益表、資產負債表和現金流量表）有概念，對一些基礎的財務預警指標要用起來，比如提前6-9個月的現金流預警等。
5、第五項能力：判斷真實需求的能力
需求不是互聯網創造出來的，而是人創造出來的，市場上的細分產業實際上代表了需求的結構。在這里我有三點思考：
1）、所選擇的產業要有改進的需求，並且切入的場景是真實存在的。
O2O最火的時候，大量的創業團隊在嘗試各種各樣的上門服務方向。這些服務背後基本都有對應的傳統產業存在，但這些傳統產業的服務場景是多元化的。實踐看來，很多到家的服務場景根本不是剛需場景。藍馳投資了雲家政，很重要的一個原因是家政服務只能在“家”這個場景實現，這個場景是剛需性質的。而這個場景背後是3000萬的創業者和上百萬個中小門店，一個值得花時間耕耘的賽道。對於創業者來說，有時最大的坑已經不是創造需求了，而是創造模式和不合理的場景。
2）、對用戶群體的理解是正確的，方向有沒有偏差。
在此，創業者不要一味地盯著巨頭、盯著對手看，因為選擇你產品的是用戶，而不是巨頭和對手，所以一定要把精力花在弄清楚用戶價值的事上。
在這里，我也想分享一個用戶價值趨勢給大家作為參考。過去是靠產品連接人，現在更多的是強調文化屬性、調性，是一群人共有的特征。我們在看新的產品形態時，會發現它通過文化的載體和差異化的調性，去連接人與興趣。所以，我們也在關註新生代人群，他們的群體文化、使用習慣，或是在觀點的表達上新的展現形式。
3）、對於創業公司而言，滿足用戶的真實需求就是產品的核心價值，所以一定要緊緊圍繞你的核心價值去消耗資源。
在資本市場環境不好的時候，你會看到很多的公司在裁員，表面上看起來這只起到了為公司削減成本的效果，但實際上每一次的裁員都是對公司核心價值的再一次提煉。
管理學上有一個詞叫戰略匹配（Strategic Match），指公司尋求的競爭優勢與公司用以獲取競爭優勢的流程能力與管理政策之間的一致性。舉個例子，一般動物會有兩個生育策略，一個叫k策略取意king（國王），精心養育下一代養一個就優秀一個。還有一個叫R策略取意Rat（老鼠），生很多靠數量取勝。這兩個策略動物只能選其中一個，一旦決定用哪個之後所有的手段都得相匹配。畢竟你不可能既生得多又想每一個都精心養。這就是當資源有限的時候，所有的努力都要盡可能集中在同一個方向。
有的創業者可能會說這麽做風險不是很大嗎？其實如果你在任何方向上你都沒有做到極致，就意味著你不可能被看到或者存活下來，這樣風險反而更大。
6、第六項能力：抓住機會的能力
現在有不少創業者說市場上已經沒機會了，但新聞客戶端那麽多，今日頭條還能夠從巨人的叢林里殺出來；視頻播放網站那麽多，嗶哩嗶哩還可以從高手如林的血泊中走出來。所以市場上從不缺少機會，也永遠都會有新的機會、新的模式湧現出來，關鍵是你如何去抓住機會。
就拿大家熱議的互聯網金融領域創業舉例，大家可以從不同的場景和切入口獲得用戶，雖然場景已經分得很細了，但由於傳統的金融市場是相對分散的，也就導致了細分領域不是有一家做起來，後來者就完全沒有機會了。
實際上綜合比較來看，中國整個金融系統的運行效率還是很低的，美國金融行業貢獻的經濟利潤只占整個社會經濟利潤總和的20%，而在中國這個比例高達80%。
金融機構在配置資源的過程中讓整個社會的參與者每天在持續繳納著「金融稅」或者說支付著超額的摩擦成本。這就是目前中國經濟結構中最重要的問題之一，同樣也是最大的機會之一。從具體模式上來講，整個金融賽道的行業創新周期正在逐步從商業模式創新（互聯網金融）過渡到金融科技創新驅動。這個過渡不會是突然發生的，而是逐步轉變比例的一個過程。
目前美國主流的互聯網金融方向上的投資主要圍繞著金融技術方面，比如應用區塊鏈在底層數據庫和支付環節的創新、基於AI的智能投顧算法的創新、自動化和高速交易系統方面的創新等等。而國內市場經過早期的商業模式創新階段，如何快速切換到雙輪驅動模式是很多創業團隊面臨的挑戰。
以趣分期為例，其實趣分期在早期切入市場的時候是以商業模式創新為主：依靠高效、迅猛的地面營銷團隊快速搶占校園信用消費市場份額。但經過近兩年的快速發展，趣分期已經升級為趣店集團變成一個以大數據和算法驅動的金融技術公司。我們依然看好消費信貸這個巨大細分市場的創業機會，相信後面還會有層出不窮的創新玩法和潛力可挖。
另外一個很有潛力的細分領域是面向金融行業的企業服務市場。例如，利用大數據幫助銀行實現貸前線索初篩和貸後資產質量監控；整合供應鏈金融數據流封裝決策模塊；實施搭建針對金融行業的雲計算解決方案；幫助傳統銀行升級營銷渠道；利用大數據幫助保險公司設計產品和控制費用等等場景。
7、第七項能力：融資能力
對於大部分創業團隊來說，融資能力和其它業務能力一樣，是需要花時間來培養的。很多早期創業團隊每天盯著行業新聞看，感覺融資並不難，但自己一上陣就發現比自己想象得要困難很多。任何一個早期團隊能夠得到資本市場的認可，特別是一線早期基金的認可還是需要有一定功力的。
每個創業團隊的業務狀況和創始人背景千差萬別，別人的成功融資套路可能並不具有太多的借鑒意義。所以建議早期創業團隊在把基礎業務做好的同時，逐步建立屬於自己的投資人朋友圈並逐步形成自己的融資渠道和方法論。
在這里也有三個通用技巧想與大家分享：
1）、在公司不缺錢的時候融資效果會更好。最好在現金儲備夠用9-12個月的時候啟動融資。在這個階段啟動融資至少可以做到「手里有糧，心里不慌」，和投資人見面時底氣也比較足。另外可以有充分的時間了解資本市場狀態和預判後續融資難度，並及時對業務或公司運營成本進行調整。
2）、規劃清楚公司的運營計劃和資金需求，不要糾結於估值和金額。以下一個核心業務里程碑為目標，資金夠用即可。很多團隊在融資時喜歡參照媒體爆出來的類似階段或類似模式公司的估值作為參考，在融資估值和金額方面太過於糾結，這種情況下往往會錯過最優的融資時間窗口或打亂公司的發展節奏。
3）、選擇真正認可團隊和理解業務長期發展方向的投資人。市場環境變化風雲莫測，公司的發展也經常是一波三折。真正理解行業和認可團隊的投資人在關鍵時刻能夠頂得住，並幫助團隊渡過難關。
其實，好的投資人就像一面鏡子，能夠使你看到自己的不足，然後幫助你去提升。當然，我也希望告訴創業者，資本市場不一定是百分之百對的，也不一定百分之百錯的。如何能夠很客觀地看到資本市場的缺陷，同時又能夠充分地利用好市場，這是一個優秀創始人必備的素質。
[本文由投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬網發布。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
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