導讀 : 如果不具備,那你就不是一名合格的CEO。

口述|陳妍芝 上海聯創投資合夥人

整理|潘詩彤、楊博丞

你是一位合格的CEO嗎?你是否具備這些條件?如果不具備,那你就不是一名合格的CEO。

1. 團隊:CEO量化標準&團隊互補性

1.1 CEO的量化標準

作為專業投資人,當每天見面10余個CEO時,會形成對人的敏感覺察力。

為了提升甄別CEO的效率,我們盡力總結優秀創業者的共性,使得投資風險在早期變得可控,針對於一個團隊CEO的快速評判標準,主要如下:

1.CEO的行業背景

2.行業年限

3.是否為BAT成員

4.對行業的理解

5.CEO的結構化思維

6.學習能力

7.領導力

8.傾聽團隊的聲音

9.CEO的分享精神

10.凝聚力 

以上為一個團隊CEO的評判標準,其中,1-4為評判CEO的行業行業背景,5為評判CEO的個人學習能力,7-10為評判CEO的領導精神和傾聽能力。

也就是我們所知的三大板塊:綜合實力、成長力和領導力。

1.1 從0到1的優秀創業者標準

首先,要拒絕無思辨力的創始人。行業經驗不等於敏銳的思辯力。

這里,一般會從行業背景、從業經歷、是否有BAT履歷和對行業的理解去評判。比如,在行業經歷中的曲折、陷阱與收獲。以此可以看出其是否有行業經驗。

知識經驗不等於思考力。我們接觸過從BAT出來的高管,履歷光鮮,行業認知全,但在交流過程中,發現他對核心點的捕捉和判斷能力很欠缺。

包括他選擇商業模式的切入點,即使他有豐富的行業知識、管理經驗不足,他依然不是一個優秀的創始人。

要做亂象中清晰的思辨者,要尋找有結構化思維能力和快速學習力的創始人。

一個可以從亂象中梳理出來清晰思路的創始人,是具有結構化思維的。他在找方向時,很可能找到對的方向,因為即使不對,他也可以迅速掉頭。

所有人創業時都有盲點,但在盲點過程中,需要不斷學習。

同行業的學習是容易的,而跨行業便則是考驗創始人“快速學習能力”的競賽。

比如做團購的創始人轉型做旅遊,雖然是跨行業,可行性即在於創始人快速學習的能力。

再而,一個初創的公司從十幾人,快速發展到40幾人,甚至上百人。CEO最需要的也是學習能力,可以掌控整個飛速爆發的團隊。

要做一名無私的分享者,領導力是激發內心的驅動力。

通過團隊的股權分配方式,可以看出CEO是否是一個分享者。

“我絕對不會投沒有分享精神的CEO。”

原理很簡單,不舍得分享股份的創始人無法聚集精英團隊。

除了股權,最重要的是領導力。領導力是什麽?是當創業公司的工資發不出時,團隊願意為他不付工資的情況下賣命幾個月。

作為創始人,如何放大企業的願景與價值觀,並使團隊成員相信這個願景在有限的時間里實現。

凝聚力要做到第一位,否則你面臨同業的殘酷競爭會大量流失團隊。在資金“血液”補充前,公司保持平穩運轉,團隊保持足夠穩定,才有可能在隨時出現BAT巨頭、相近實力的競爭對手中激烈的完勝。

1.2 團隊互補性

打磨默契團隊,互通天生夥伴。

創業團隊最好的情況,是這個團隊之前已經進行過很多磨合。

比如,現在的團隊是創始人直接從舊團隊中帶出來的。而核心團隊的考量無外乎其默契程度、是否有磨合、價值觀是否統一、共事的方式是否可接受。

我們可以通過很嚴謹的流程,比如高管訪談,客戶訪談,聽他們對於CEO的認知。雖然團隊成員不一定會說,但依然可以旁敲側擊得出反饋。

雖然某些海龜項目的陣容豪華,團隊組合為電子工程博士、BAT高管、出身五百強,團隊成員曾經是銷售總監、CTO、COO,然而團隊卻不一定能勝出,因為誰都不服誰,遇到問題他們會是一盤散沙。

團隊一定要具備互補性,謹防為了迎合投融資熱點而攢出來的團隊。

2. 股權:核心分配原則和態度背書

核心分配原則:只向核心成員分股,創始人的高投入意味著投資人的高安全邊界。

團隊的股權結構需要分明,遵循“核心分配原則”。

只有真正為公司創造價值的成員才能擁有股份,不相關的人必須清理。

比如股份結構里有親戚朋友的投資額,或早期顧問。創始人的股東必須是相對控股的。基本上團隊股權激勵設在10%~20%是比較合理的。

我們還關註CEO的投入度問題。

一個CEO對公司投入越多的情況下,他對項目越難以舍棄。

如果,他今天自己一分錢都沒投,只燒投資人的錢,一旦遇到困難或問題,那麽他就撤了。他並沒有資本損失,他的沈沒成本是小的,這是對項目的態度背書,對投資人來說,其安全邊界更高。

3. 創業方向:3個基點

所謂的3個基點是:基於用戶痛點、可延展性決定天花板、重視新型消費習慣

第一,基於用戶痛點。

不管企業是做產品類,還是模式類,不管是2B還是2C,都必須以用戶為中心,基於用戶需求,而不是解決偽需求。沒有可持續性,並不是用戶離不開的需求。

第二,可延展性決定天花板。

來說一個大家都接觸的軟件——滴滴打車。它很深刻地解決了用戶痛點,並且逐步優化整個用戶體驗,它是典型解決用戶剛需的案例。

另外一個案例是代駕。它的切入點比較小,雖然有需求但不足夠高頻,所以需要大家分析一件事,這個需求能否從一個切入點延展出去。

一旦切進去,用戶就被粘上,之後可以做各種各樣的東西,就像滴滴做完出租車後做專車,做完專車後做配送,也可以做代駕也可以做二手車,因為它足夠高頻。

第三,基於新的消費習慣。

作為投資人,我們不斷看企業,每天對周邊的生活變化有覺知性。

因此,我們把整個產業看遍,從進口的上遊拿貨端到物流倉儲公司,甚至更加細分到如報關、保稅倉、直郵的機會。

各種商業形態,都在圍繞大的消費習慣改變,繼而誕生新的企業。但它的核心是是否符合現在的消費習慣,如不符合則無需花費更多時間。

4. 模式類創新:共享&集約

互聯網的超能力造就產業鏈重構。

當下新的商業模式中最受矚目的莫過於——“共享經濟”。

共享經濟與去中心化是新的互聯網賦予我們的超能力。因為互聯網的工具和手段,我們可以實現產業鏈價值的重新分配,把原來在產業鏈中沒有創造太多的價值的環節剔除。

互聯網提供了什麽?它使信息變得更對稱,通過一套系統化,讓信息流通的方法使資源盤活,讓運營效率最大化。

去中心化是什麽意思?原來全部事情都要企業自己做,而現在,把任務分解開所有人一起做。全社會的力量通過點與點的串聯,形成連接,遠遠大過一家公司可以覆蓋的範圍。

共享還是集約取決於用戶畫像和標準。

是否所有的模式都可以去中心化與共享?答案是不一定。

“共享”還是“集約”,取決於標準化還是非標化的產品與服務,取決於面對的不同人群。

就像淘寶和天貓,對於淘寶人群價格是第一位的,而對於京東人群產品質量和服務是第一位的。所以淘寶可以做共享式平臺,而京東必須做集約化倉儲快遞服務以保證用戶體驗。

越標準化的東西,越可以通過共享簡單完成。

再次舉例滴滴,他所有的服務流程是把人從A點運到B點,人並不會有差異。但如果是生鮮電商,讓原來的水果攤販到這個平臺賣東西,最後的結果很可能是這個產品不新鮮了。

因此,我們無法簡單地將產品從A地到B地安全位移完成,就此共享失效。所以,基本去年每家大機構都在看B2B供應鏈優化的領域,原因是什麽?

在大家都談B2C的情況下,如果B2B端,即集約化端問題不解決的情況下,就無法做B2C。不管是鮮花行業還是生鮮行業,損耗是第一大成本,當損耗可控時,品質因此可控,用戶體驗達到理想狀態。

很多商業模式最終都會回到“集約”還是“共享”的抉擇中。像是“尖鋒對決”或者“終極對決”什麽東西給別人做,什麽東西自己做,永遠在這兩個話題當中不斷的徘徊。

5. 產品類創新:被柔化的產品

硬件到服務,產品到內容,渠道到粉絲,單向到雙向。

從硬件到服務。投資智能硬件時我們會看重產品背後是否有服務,因為服務才是連接硬件,並且能夠保證他們進行永續銷售或者說形成粘性的關鍵。

我們通過產品切入,接觸消費者,用服務沈澱消費者。比如醫療的設備,一個公司做健康秤,功能是計算胎兒的體重與體脂。當孕婦站在上面可測算嬰兒的體重體脂,並且後臺連接高端醫療診所,通過提供咨詢意見、醫療服務鎖定消費者。

從產品到內容。內容本身是具有差異化和稀缺性,沒有核心內容的支撐,很多東西都是同質化的。

2015年騰訊集團的戰略是四個字——內容、連接;現在極大多數視頻網站花費大量成本在IP的購買和內容的制作上。2016年將是優質內容爆發的一年。

從渠道到粉絲。互聯網給到我們一個很好的機會貼近消費者,減少了中間的溝通成本和溝通時間,從原來幾K傳輸量變成了幾個G的傳輸量,我們可以快速到達粉絲,並且以在第一時間獲得反饋,快速叠代,小步快跑,改進產品。

另一面,粉絲是可以發酵的,10個人可以帶動100個人,不斷的擴大,這點給新的品牌公司帶來快速的成長空間。

從單向到雙向。互聯網給到我們一個雙向交互的過程,當一個產品傳達出去,信息會反饋回來,讓我們不斷地修正產品,包括現在的直播、社交、內容電商,脫離了傳統的發帖社區,形成由視頻、語音、興趣群、彈幕甚至是VR形成的一個雙向的信息交流的時代。