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時間：去年農曆七月二十一日 地點：台中清水觀音廟紫雲巖

下午一點，參加一年一度中元普渡的人潮，已經把廟前廣場哄得越來越熱鬧，兩千張的供品桌海中，幾個年輕女生快速穿梭，急忙把供品堆上桌，她們穿著藍紅相間的Polo衫，背後寫著「全聯實在真便宜！」一位六十開外的中年婦女，堆著一張笑臉，在午後的大太陽下，用道地海口腔台語，在一旁大聲指揮。

她是蔡玉姿，認識她的人都叫她阿姿姐，全聯福利中心（以下簡稱全聯）清水中興店的店經理。

超級品牌誕生營收贏家樂福，沃爾瑪來取經

這不是一家簡單的超級市場，從台中清水到高美溼地，綿延快一百公里的西部海岸，都是她的管區。曾經被在地農會壟斷的廟會鋪桌生意，被阿姿姐一點一點吃下來，版圖已經擴及二十幾間廟宇。二十年前，一手拉拔的清水中興小店，更成為中台灣業績前五名的常勝軍。

她，只是全聯眾多「媽媽部隊」的傳奇之一。

全聯，在這些在地阿桑幫忙下，從十七年前大家看衰、破舊的公教福利中心，轉身成為台灣最大的連鎖超市。七百六十億元的年營收，早已超越家樂福、全家，在台灣零售業版圖上，直逼龍頭統一超。

全台灣每三袋衛生紙，就有一袋從全聯售出；以發卡量推算，相當於十個台灣家庭中，就有九個家庭擁有全聯福利卡；去年全聯的消費人次，已超過二億五千萬，平均每個台灣人，每年就得光顧全聯十次。全聯，已經成為很多台灣人生活的一部分。

在《商業周刊》與法國市調集團易普索（Ipsos）合辦的二○一四年「台灣百大影響力品牌調查」中，全聯的品牌影響力，一舉擊敗了日常生活唇齒相依的郵局、三大電信公司，成為對庶民生活影響最大的台灣原創品牌，其他國際知名企業：優衣庫、星巴克、麥當勞等，都只能望其項背。

全聯的品牌力，不僅台灣人埋單，全球零售業龍頭沃爾瑪（Wal-Mart），為轉攻小型社區超市，也不辭千里組團來台灣這個他們完全沒有據點的小島，向全聯敲門取經。

分析全聯成功最重要的關鍵，「隨處可見的『品牌能見度』、便宜、低價奠定的『信任感』，是全聯成為本土第一品牌的最主要原因！」負責「台灣百大影響力品牌調查」的台灣易普索研究總監費愷毅（Darren Freeman）解釋。

其實，全聯近年展店雖然快速，但以數量來看，全台只有八百家不到的據點，遠遠落後近三千家的全家便利商店，但為何能在品牌影響力上，領先超商？

原來，店不能動，但人是能移動的。全聯開枝散葉式的品牌能見度，其實就是靠著像阿姿姐這樣的全聯店長，一步一步走出來的。

為了解全聯的核心能耐，我們到了阿姿姐的店，一百五十坪大的店面，在清水中興街上不算起眼，周圍全是不超過三層樓的住宅。在中興店開張之前，一家頂好超市，就在這做垮的。店外停著一台車齡超過二十年的福特小客車，這是她做鄰里關係的「坐騎」。

這一天，她開著車，送貨到里長家。每一天，她花五個小時在外走動，親自為無法搬重物的年邁顧客，或叫貨量大的醫生娘、議員太太、歌友會等約二十名重要客戶送貨到府，不只如此，她還能記住各家「存貨」的消耗速度，知道誰家油快用完、主動上門補貨，或勸顧客趁特價一次買齊衛生紙。

媽媽部隊傳奇布樁十年，從農會搶下鋪桌生意

她是店長，更像業務，對自家DM倒背如流，每次送貨，都能在五分鐘內講解完當期的優惠商品；美妝保養品，她也能賣。甚至，她連里長女兒的結婚日期，都一清二楚。

「我們店就都是在鳥不生蛋的地方，一定要往外跑，才有生意，」蔡玉姿的主管、全聯營業四處處長張麗娜說。

廟宇的鋪桌市場，就是這樣跑出來的。

蔡玉姿說，清水每年最熱鬧的，就是觀音廟紫雲巖的中元普渡活動，過去，為廟宇提供祭拜用食品的鋪桌生意，多為清水農會壟斷，但這筆兩千桌的生意，實在誘人，「我想……，如果搶下來多好！」於是，她開始四處打聽，逐漸了解每年普渡，都由清水區選出三個里長合辦，為搶先機，她總在清明節過後就開始探聽今年的負責人。十幾年下來，全清水區三十二個里長，已經摸透透，為送對伴手禮，連對方的飲食喜好都要事先調查，遇到新里長上任，她還要重新「布樁」，才能在端午節正式投標時，一舉中的。

人脈以外，鋪桌技巧也同步改進。別的廠商趁天未亮、帶點涼意的時候老早鋪完桌，但她為了維持食物新鮮度、配合普渡時間，選在下午一點、太陽最烈的時候，趕快把祭品送上桌。

蔡玉姿陣上全是娘子軍，好幾次，員工一個個暈倒，她只能默念「求觀音幫我完成工作」，因此打響名號。就連一般人敬而遠之的喪事場合，她都搶著做。

現在，全清水二十多間廟宇，蔡玉姿全都合作過，更曾在中元檔期一個月內就鋪超過二千五百桌。從中興店開始，廟宇鋪桌正式成為全聯的業務之一，雖營收占比不到二％，但換回的鄰里關係，很難以金錢衡量。

對都會的顧客而言，這些全聯媽媽的身影，可能只是制式說著謝謝光臨的「收銀員」，但中部這股在地生根的品牌滲透力，是只有走出北部都會區，才真正看得到的力量。就連全聯董事長林敏雄都說：「我們最強的就是媽媽部隊！」

快速擴張貨架董事長出馬，一家家留住供貨廠商

如果「媽媽部隊」是幫全聯這個品牌攻城略地的主力前鋒；那麼，「便宜」就是支撐品牌影響力的後勤主力。「便宜是全聯基本概念，不能跑掉！」林敏雄接受《商業周刊》獨家專訪時說。

「便宜」這兩個字說來容易，但做起來可一點都不簡單。因為在零售業這行，要壓低貨架上的價格，唯一的方法就是砸錢展店，創造規模經濟。

「在這個業界，做第二就很難存活！」回想十七年前，林敏雄說，一九九八年，他從台中政界大老張啟仲手中，接下掌管前身為公教福利中心的全聯社之後，就開始快速進行擴充。依他盤算，在台灣要經營超市這樣的服務，至少要二百五十家，才能超越當時的頂好、松青，創造經濟規模，取得議價優勢，才可能賺錢。

張麗娜形容全聯早期的展店策略是「先開了再說」，只要租金條件許可，再小的鄉鎮、深巷、地下室，都在考慮範圍，最快三天就簽一家店，全為直營店。相較之下，同業頂好是兩個月起跳，家樂福最少要評估一季。過去十七年，全聯以平均一週開一間新店的速度擴張，但卻仍謹守店租不超過營業額五％的原則，幾乎是同業的一半。

店面有了，要把貨架快速填滿，又是另一個學問。

為了維持福利中心的低價，林敏雄一開始就想延續公教福利中心「寄賣」的商業模式，請廠商先把貨品送來，賣掉之後，再給錢，這樣既沒有庫存及現金壓力，又可維持價格競爭力。但一試之下，根本沒有廠商願意供貨。原來，軍公教福利中心有政府背書，供應商不怕被倒貨，但轉為民營之後，少了這層保障，供貨商紛紛打退堂鼓。

「那些外商，說不認識我、怕拿不到錢，貨直接就要來載走！」林敏雄說，外國大廠尤其現實，首先發難，即使當時的他，已是台北二信（華泰銀行前身）理事主席、元利建設董事長，還是得向銀行申請十幾億元的信用保證，拿著信用狀，花上一個月，一家家廠商拜訪，親自和外國主管談，才安撫下來。

他說，全聯到他手上轉為民營，必須開發票，立刻就少了五％毛利（營業稅），但全聯賣場和別人比起來「黑黑臭臭」，沒有漲價的本錢，為維持價格競爭力，一定要依循全聯社的寄賣模式。

為了讓供貨商放心，林敏雄在交付貨款時，一律不用支票，「我付款從沒慢過一天，絕對提早匯款、都用現金，從來沒開過一張票！」林敏雄說。至今，為取信廠商，林敏雄的信用狀是直接放在公司商品部，供對方領取參考，「只要有人要，不用問，就印給他！」才讓寄賣制存活下來。

除了以自身力量快速展店外，一有機會，就積極對外購併。二○○四年購併桃園在地超市「楊聯社」，拿到進軍北部市場的門票、二○○六年拿下日系「善美的超市」學到做生鮮的眉角、二○○七年進一步入主「台北農產超市」，取得北部穩定蔬果來源。

快速展店加購併，全聯只用了不到五年的時間，店數就超越頂好，成國內最大超市；二○一一年，展店數達六百家，營業額一舉追平量販店龍頭家樂福。

超強議價「軍機處」採購配助理追價，沒最低價就處罰

東西要賣得便宜，也包含對外議價的進貨成本，《沃爾瑪效應》分析：「對內部、供應商不斷施壓，不放過省下每分錢的機會，」這種財務紀律、節儉精神，讓沃爾瑪做到全球最大；全聯，也是如此。

就連競爭者、美廉社總經理邱光隆都說：「全聯最大的能耐，就是議價！」

「我乾貨和生鮮，和外面比，至少都還有一○％的價差！」林敏雄對議價的重視程度，全藏在最重要的單位——「商品部」的人事配置裡。

商品部現在員工近百人，是全公司最大部門，主理採購事宜，由林敏雄大兒子林弘斌擔任該部門協理，親自領軍。第二大主管、商品部經理林雅萍，也是林家親戚，部門中更不乏蔡家人（林敏雄母姓）。

如此重用自家人，商品部儼然已成為全聯帝國的「軍機處」，也是統一超前總經理、現任全聯總裁徐重仁的「小七幫」，唯一無法插手的部門。

家樂福公關經理林夢紹解釋，一般通路面對供應商，是統一窗口，由採購面對廠商，處理議價、行銷活動、DM版面、物流等細項，類似產品經理。

但是，在全聯，採購只要專心負責一件事：議價，其餘溝通由廠商自行接洽行銷部、招商部、行政部等。每個採購配置兩名助理，也較其他通路多，可說是萬般禮遇。

種種安排與規模優勢，讓全聯的砍價兇、追價緊、淘汰狠，在業界聞名，也讓位於全聯新大樓二樓的十三間會客室，成為各家廠商業務口中的「地獄」。

供應商透露，全聯對外所有契約，都明定是「全台最低價」，如果不同意，即使是當年不可一世的味全，都曾經被全聯「下架懲罰」，事後只能摸摸鼻子，重新爭取上架。

此外，不像其他通路是由查價小組負責，全聯將此職責下放到各店，只要發現方圓一公里，同樣商品在其他通路更便宜，由店長回報、處長裁示，二十四小時內就可完成區域降價，效率是同業的二、三倍。

為了約束廠商，全聯還自創數十條罰款，例如，為確保促銷品貨源充足、避免缺貨破壞商譽，若補貨不及，則錯失的銷售額由供應商補貼等。

全聯商品的淘汰頻率、幅度，也是同業之最。一般商品一年檢視一次，新品則是每四個月一次，淘汰率達三成。

如此層層把關，說穿了，不只為維持全聯的價格競爭力，也為維持「便宜有好貨」的信賴關係。畢竟，人情味，只能把客人帶進門，但唯有價格，才能讓顧客長久留下。

對供應商要求高，在「一定要便宜」的政策大旗下，全聯對自己也挺摳門。

奧美廣告執行創意總監龔大中，永遠記得第一次走進全聯的景象。當時，已是超市龍頭的全聯，總部仍在台北華山市場旁的老舊建築，數百人擠在同一層樓。和林敏雄開會，會議室的長桌，還是由幾張小桌子簡單拼湊而成，就連椅子都高矮、花色不一。

廣告預算也錙銖必較，從九年前的三千萬元，到現在的六千萬元，仍不到統一超的八分之一。全聯一年拍四、五支廣告，後者達四、五十支。

龔大中笑說，電視廣告推出第一年，叫好叫座，推升全聯業績二○％，沒想到全聯竟先來砍價，要求下調奧美的抽佣成數，「我們都還沒提漲價咧！你就知道這家公司的性格……。」

「摳門」下的挑戰大廠才玩得起的比價，恐排擠良幣

當然，過度追求低價的全聯模式，並非全無風險。

目前，為規避比價、不得罪其他通路，許多國內外大廠都為全聯另開容量、份數不同的獨家規格，長久下來，難免淘汰跟不上遊戲規則的小型廠商，可能引發劣幣驅逐良幣效果。

邱光隆認為，低價戰無法長久，因「最低價」的保證只要破功一次，就會完全失去消費者的信任，非常危險。林夢紹也說，食安風暴下，對消費者而言，安全的重要性，已經凌駕價格。

當過去在低價市場最大的競爭者美廉社、家樂福都逐漸調整策略，流通教父徐重仁，也開始著手全聯的下一波轉型。

未來，全聯會往哪裡去？是否真能成為第二次流通革命的典範？仍未完待續，但不能否認，這是一個靠「土生土長」，從No logo（沒有品牌）走向Super brand（超級品牌）的故事。在一個人人都想走上雲端的數位時代，全聯用十七年證明了，有溫度、有骨氣，夠接地氣，同樣能反向稱王。

【延伸閱讀】新本土天王全聯的銷售密碼

■滲透率高！9成家庭是卡友福利卡發卡量7 5 6 萬張，相當於1 0 個家庭裡，9 個為卡友；全年消費人次達2.5億次，平均每個台灣人在全聯消費10次。

■成長超快！每8天就開一家新店17年間，平均1週開1間新店；女性店長占8成，業界平均為5成。

■影響力大！衛生紙、生鮮市占第1 全台最大日用品通路，每3袋衛生紙，就有1袋自全聯售出；全台最大生鮮連鎖通路，香蕉、奇異果、輪切鮭魚市占率第1。

【延伸閱讀】台灣原創品牌排名■第1名 全聯福利中心■第2名 中華郵政■第3名 中華電信■第4名 統一■第5名 義美■第6名 華碩■第7名 網路家庭■第8名 大同■第9名 台灣高鐵■第10名 中國信託

註：台灣原創品牌的定義為 ?對於發行股票、債券的企業，台灣是發行第一上市上櫃的地方 ?對於未發行股票的企業，至少50%資本額來自非外資企業（包括陸資）

資料來源：台灣易普索整理：陳筱晶

【延伸閱讀】不論營收、影響力，全聯只輸小七——台灣各超商(市)通路比較

■統一超百大品牌影響力排名：4業種：超商國別：日本/美國店數：5,0372014年營收：2,079億(合併)

■全聯百大品牌影響力排名：9(註1)業種：超市國別：台灣店數：7402014年營收：760億

■全家百大品牌影響力排名：14業種：超商國別：日本店數：2,9572014年營收：560億(合併)

■家樂福百大品牌影響力排名：16業種：量販店國別：法國店數：722014年營收：600億*(註2)

■頂好百大品牌影響力排名：未入列業種：超市國別：香港店數：2342014年營收：150億*(註2)

註1：全聯括弧內為台灣原創排名，其他未入榜註2：*為估計值

整理：郭子苓

【延伸閱讀】從鄉下扎根，17年邁向超級品牌——全聯大事紀

■1998年接手全聯社（前身為公教福利中心）66家分店，更名「全聯福利中心」，創立全聯實業*快速展店：自中部起家，發動「鄉村包圍城市」策略

■2003年第200店開幕，成全台最大連鎖超市，達損益兩平

■2004年購併桃園在地超市「楊聯社」，揮軍北部

■2006年購併日系「善美的超市」及生鮮廠第一支電視廣告《找不到篇》上線，「全聯先生」走紅*吸收人才：往生鮮超市轉型*打品牌戰：與奧美長期合作，有計畫性的塑造品牌形象

■2007年購併台北農產運銷公司旗下「台北農產超市」，取得穩定蔬果來源*擴大戰線：正式跨足生鮮領域

■2008年發行福利卡。迄今發卡量達756萬張，通路業僅次於HappyGo的1,300萬張、icash的1,200萬張

■2011年第600店開幕，營業額追平量販龍頭家樂福

■2012年第一家imart概念店開幕，廣告口號從「實在真便宜」、「便宜有好貨」改為「買進美好生活」*吸引年輕人：調整店型，啟動品牌年輕化

■2013年宣布開放中信卡刷卡

■2014年延攬前統一超總經理徐重仁就任全聯總裁購併嘉義在地超市「全買」，改裝為全聯二代店*挑戰龍頭：喊出2020年營收2,000億目標，挑戰統一超

整理：郭子苓

【延伸閱讀】行銷、折價戰並用，打造超人氣熱賣品

? 光泉鮮乳「滅頂事件」後，全聯改與光泉主要合作，推升其市占率從第3變第2

? 得意的一天葵花油全聯油品市占率約3成，平均每分鐘賣掉1.7瓶

? 舒潔抽取式衛生紙市價的8.9折，平均每分鐘賣出27包

? 桂格養氣人蔘受惠全聯成長最大的廠商，每分鐘賣出5.3瓶

? 黑人超氟牙膏一組牙膏比市價便宜57元，每分鐘賣出3條

? 伯朗咖啡、御茶園每朝健康綠茶長期為超商8折價，帶動長銷常溫款銷量

? 海尼根Light啤酒主客群7成為婦女，由太太買給先生，Light版反而比普通款熱賣

? 我的心機玻尿酸保濕鎖水黑面膜比市價便宜60元，意外在非美妝通路熱銷，甚至賣得比紙尿布好

資料來源：全聯整理：郭子苓

【延伸閱讀】廣告主打文青，「全聯先生」被迫退休？

三月二十七日，全聯最新一波「全聯經濟美學」廣告上線， 但卻不見招牌人物──「全聯先生」的身影。

全聯先生去哪了？其實，這是品牌年輕化第一步。

目前，全聯三十歲以下的客群僅占九％，和超商七成來客是二十到四十歲青壯年相比，相差很大。追根究柢，是全聯過去錙銖必較、東省西省的形象，產生「委屈感」，「年輕人連進全聯、拿全聯塑膠袋都覺得很丟臉，好像是因為我很窮，才來這裡，」全聯總經理蔡篤昌說。

因此，上個月起，全聯將廣告重新定調為「經濟美學」，以十四名年輕人為主角，畫面走文青風，訴求「把錢花得漂亮才是本事」、「真正的美，是有顆精打細算的頭腦」，強調省錢不是非不得已，而是有態度的選擇。

這可是一場冒險，因為自二○○六年首支電視廣告起，許多台灣民眾再次認識全聯的起點，就是全聯先生。

但很少人知道，這個代言人，其實是「做人情」、無心插柳而來。原來，林敏雄與奧美廣告董事總經理唐心慧的父親熟識，唐爸爸心疼女兒工作辛苦，想幫她做業績，就勸說全聯跟奧美下廣告，「聽說要做電視至少要兩億，全聯根本沒有廣告預算，最後用三千萬試試！」林敏雄說。

但這難得的生意，對奧美來說，才是苦差事的開始。

全聯的名號，「我沒去過、也沒聽過！」幕後推手、奧美廣告執行創意總監龔大中坦言，接案後，才驚覺家附近就有全聯，「但走進去，怎麼看都是問題：難找、裝潢不好、服務不好……，我想，完了！這要怎麼做？」

「後來董事長告訴我，他（指林敏雄）不得不東省西省，才能賣得這麼便宜，」龔大中回憶到全聯談生意的情形說，當時林敏雄招待客人喝茶、自己卻只喝白開水。

「這就是台灣人的樣子，默默做事卻不懂得說，一定會有共鳴。」於是，龔大中選定自家旁、民生東路上不起眼的全聯為背景，自嘲沒有醒目招牌、走道狹窄、不能刷卡等短處，「先把地雷拆掉、講實話，觀眾就會信任你。」

因為電視廣告需要一個「主角」來「數落」全聯缺點，他找來從沒拍過廣告的朋友邱彥翔，老實青年換上隨處可見的業務員西裝；素人、平凡、自暴其短，這些最大的禁忌，全落在「全聯先生」廣告裡，這一紅，就是九年。

如今，廣告強烈的省錢、低價訊息，也到了轉變的時候。全聯先生，真的功成身退？龔大中說，這次的缺席，是因為邱彥翔檔期無法配合，沒有讓他退休的意思。但不論全聯先生是否會復出，「轉型」對於全聯來說，已是條不歸路了！

（文●郭子苓）

外出用餐時，你是否曾看過店員拿著一台iPad就搞定場內場外大小事？靠著iPad上的App，iCHEF成為首個獲得全聯董事長林敏雄個人投資的新創團隊，同時也為自己拚出一．八億元的身價。

撰文‧何佩珊

台灣又多了一家估值破億的新創公司，在全聯董事長林敏雄以一五○萬美元（約新台幣四千六百萬元）投資iCHEF，取得二五％的股權後，這家初期資本額只有三百萬元，員工數不過二十人的小公司，頓時飆出一．八億元身價。究竟他們有什麼樣的本事，能夠讓林敏雄罕見地自掏腰包，做這麼大一筆投資？

如果你曾在知名餐廳麻膳堂用過餐，結帳時可能會注意到，櫃台放的不是傳統又大又笨重的POS（銷售時點情報系統），而是輕巧的iPad，而iCHEF的價值就藏在這台小小的iPad裡。

有別於傳統POS動輒數萬元，而且只能點餐與結帳；iCHEF只要月付二千元，就能從管理排隊叫號、點餐等，延伸到餐廳後台營運管理，被視為中小型餐廳的開店利器。

「一開始有人提議要做POS，我非常不看好。」iCHEF共同創辦人暨行銷長程開佑不諱言：「我看這個產業就是一片紅海。」包括提出這項建議的iCHEF的共同創辦人暨營運長吳佳駿都坦言，「我們選的是最難、最容易死掉的題目。」但他堅信，「如果要完成後面更大的理想（成為餐飲管理平台），這是一定要做的事情。」一開始，他們花了四個月開發產品，覺得自己好像真的做出了不一樣的東西；但實際導入麻膳堂後發現，他們的App根本承受不了這麼大的使用量，後來在麻膳堂調整了八個月，才成為可以銷售的商品。

高效率 四人服務五百客戶「很多(做POS的)人可能在找初期客戶時就死掉了，因為一般客戶沒辦法忍耐你度過試驗的時間。」所以吳佳駿的舊識、iCHEF共同創辦人暨董事長徐安昇(全聯總裁徐重仁的兒子)旗下的麻膳堂，不只扮演幫助iCHEF了解餐廳需求的最佳導師，更是讓iCHEF活下來的最大靠山。

iCHEF合作夥伴foodpanda執行長 Ron Chan也認為，這個團隊的厲害之處在於擁有經營餐廳的第一手經驗，「安昇很清楚POS的問題。」他說。

漸漸地，開始有人注意到麻膳堂的不一樣，連鎖餐飲集團很快就上門尋求合作。這讓程開佑信心倍增，「市場真的需要這樣的產品！」但卻也讓他們陷入掙扎。他知道，如果幫大型餐飲集團開發專屬POS，賺進一、兩億元絕不是問題；但iCHEF共同創辦人暨技術長何明政直言，為某家集團做特別版，多一個專案就要多加一群人，但這群人的貢獻只會愈來愈低。

「我們想做得更大！」程開佑知道，他們不能變成用大量人力賺取微薄利潤的傳統軟體代工業。而且他們最初的目標，就是要幫助那些因資金、技術、規模門檻，而無法取得有效餐廳經營工具的中小型獨立店家，唯有平台化策略才是快速搶占這塊市場的最佳途徑。

因為對平台策略的堅持，iCHEF研發團隊雖然只有六人，卻可以集中火力開發一套系統，何明政預告，「慢慢的，平台上面會長出很多東西。」像是他們和中國信託與foodpanda的服務系統對接，新功能一上線就可以瞬間導入所有店家；也因此，不同於傳統POS產業，一個業務頂多只能負責十個客戶，iCHEF四個業務就能服務五百家店。

拚擴張 技術將輸出日、泰而且和多數網路軟體公司只專注於線上服務不同，iCHEF比誰都重視線下（Off-line）服務，包括專人到店說明、舉辦社群聚會等，都凸顯出iCHEF高效率經營的難得。

「一開始我們很抗拒（走到線下）。」程開佑擔心線下服務對人力需求的消耗，會拖慢公司成長；但他發現，線下服務的耕耘直接關乎使用者體驗，絕對會是差異化的關鍵。日楞咖啡的狄佳瑢就認為，iCHEF在客戶問題處理上，確實誠意十足，而且他們也會舉辦實體餐會，和小店家交流意見。

這就是為什麼程開佑有十足自信，「今天對手如果推類似App，我跟你保證他的滲透率絕對不會比我們高。」但不拖累公司成長，勢必得提高效率。首先，他們架設資訊清楚的網站，輔以網路行銷，讓客戶自己上門。「現在iCHEF每個月都會接到逾百通來電，」程開佑說：「業務到店說明，有高達四成的成交率。」也因為採雲端架構，「業務到現場只要接上網路、印表機，下載App，再輸入帳號密碼就完成了。」再加上以使用者情境為出發點的產品設計，大幅縮短業務教學時間。

此外，統一使用iPad作為載具，還有可離線操作等特色，都讓維護需求大大減少。程開佑指出，「客戶大概每半年才會需要一次現場服務。」營運漸上軌道的iCHEF，去年開始吸引創投關注，同時在徐安昇的引薦下，他們也爭取到向林敏雄提案的機會，並獲得認同。「這些年輕人真的很認真。」林敏雄表示，很開心看到台灣新一代在創造新局。

iCHEF目前用戶數已達五百家，在林敏雄的資金挹注下，今年除了要衝刺一千五百家店，並開始獲利；他們也將加快海外布局，暨香港之後，搶進日本和泰國市場。

iCHEF

成立：2012年 估值：1.8億元創辦人：徐安昇、程開佑（圖中）、吳佳駿、何明政主要業務：餐廳營運管理系統成績：2014年新加坡Echelon評審團特別獎

二○一四年誰是成長最快的食品通路？不是龍頭統一超、亦非全聯，是你不一定留意過的美廉社。

紅色招牌、隱匿在深巷小路中，美廉社被形容為「有冷氣的雜貨店」，去年淨成長三十六家、達三百七十三家，且加盟店占比不到一成，成僅次全聯的第二大超市，店數成長率達一一％，為全台食品通路之最。

「店格像超商、產品組合又像超市，定位這麼不清，還不會被老大哥吃掉，業界都很驚訝！」業界人士的一句評論，點出該公司的最大挑戰：卡在統一超、全聯兩大巨人腳下，美廉社為什麼還能存活？

展店 ‧ 像美而美用超商距離，賣超市商品

「我們就像螞蟻，有一點縫隙就能活！」美廉社總經理邱光隆說，超商和超市再全面，也不可能面面俱到。例如，超商點夠多、夠便利，但產品主攻個人消費，對家庭客群來說太貴；而超市雖能解決前述疑慮，距離又太遠，對老人家來說搬米、油都是負荷。這個兩難，就成了邱光隆眼中未被滿足的需求。

相信巨人腳下一定還有留下縫隙，就成了美廉社找到價值的信念。因此，美廉社的定位，從超商的距離、超市的產品切入，做成一年七十二億元營收的生意。

美廉社的螞蟻絕學，從展店、選點，都有能屈能伸的本事。

邱光隆笑稱，美廉社的展店策略，和美而美有異曲同工之妙。「因為我們做的不是過路客，而是周遭鄰居，」他說，為做到讓老年顧客下樓就能買，他們專挑住宅區大樓、公寓下的一樓店面，能見度、三角窗、坪數對他們來說都是次要。

店面 ‧ 要求最低連招牌都放不下的點也租

邱光隆說，連全聯都有一百坪以上的基本要求，他們卻是來者不拒，即使門面面寬只有一扇自動門、九十公分寬、連招牌都放不下，美廉社也照租不誤。

搶占距離優勢是第一步，如何讓顧客上門，價格、產品組成，更是該公司的關鍵能耐。

美廉社顧名思義，以低價為號召，但它既沒有統一超的採購規模、也沒有全聯的寄賣制優勢，如何壓低價格？

「如果都和別人走一樣的路、切同樣貨源，論價格、獨特性永遠都拚不過！」邱光隆形容，美廉社找貨，「無所不用其極」。

他不諱言，過去會直接向量販店、超商購買將退貨的即期品，加註後打折販賣，他稱之為「挖貨」。近年，則將主力轉向自有品牌、獨家進口商品。

他分析，美廉社靠賣「柴米油鹽醬醋茶」等帶路貨起家，因上述商品是必需品、重量又重，足以吸引顧客捨遠求近。

但，這也是最容易被比價的商品。因此，從礦泉水、米、太白粉、油到衛生紙，美廉社全以自有品牌應戰，定價最多可便宜三成。銷量最大的米，為符合小家庭需求，亦是唯一採分裝散賣的通路，平均一天可賣出一萬袋，僅次於全聯。

進貨 ‧ 來自全球獨家代理，自己進口自己賣

帶路貨讓客人上門，但要提高客單價，得靠產品差異化。邱光隆盤算，和別人進同樣商品，必定陷入價格戰，以美廉社的規模而言，將永無翻身之日。因此，他成立進口部門，和其他通路相比，全程不經貿易商，人員親自到海外看展，開發新產品、簽獨家代理，自己進口自己賣。

他形容，雖然進口部門只有三人，但從歐洲的丹麥到南美洲的智利，每場商品展無役不與。「我主攻嗜好品如酒、零食，因消費者在這塊的品牌忠誠度低，」如此一來，不只避開價格戰，也降低進貨成本；他以獨家進口的德國、丹麥的啤酒為例，光毛利，就是台啤的三十倍，就算是其他進口商品，與常規品相較，毛利也都相差兩倍以上。

目前，含自有品牌，美廉社的獨家商品在品項數、營收占比皆已達兩成，在業界僅次於好市多，提升客單價達一百三十元，超越超商平均值。

營運 ‧ 首重精省無倉庫、大夜班，壓低成本

螞蟻要能穿梭各縫隙，還得輕薄短小。對美廉社來說，控制營運成本，一直是最大課題。

除對店址的「來者不拒」，助其將租金占比壓至個位數，為超商的二分之一外；以店內為例，因坪數僅三十坪，為發揮最大坪效，美廉社甚至取消後台辦公室與倉庫，導入PDA叫貨系統，並將貨架高度從一般的一百七十公分，上調至二百一十公分，「將存貨全部往上堆！」美廉社副總經理劉文松說。

各店配置人員亦降低在五名以內，取消大夜班、每天十二點關門，比統一超的九名人員還少。但即使東省西省，邱光隆坦言，美廉社還是花了六年，直到二○一二年才轉虧為盈，淨利率約在一％到二％間。

而未來，美廉社要持續壯大，還有第二關的考驗。以目前該公司八成門市集中在北部看來，全聯行銷部協理劉鴻徵就認為，其距離優勢，若碰上以機車代步的中南部消費者，能否奏效，仍有待觀察。

但不可否認，面對所有的不利，美廉社能屈能伸、以小搏大的膽識，已讓螞蟻推翻大象的傳說，不再是天方夜譚。

【延伸閱讀】做鄰居、老人生意，店數1年成長11％—美廉社展店戰法

● 能鑽

找出未被滿足的空隙市場，店格定位「比超市近，商品價格又比超商便宜」(去年店數淨成長36家，全台達373家)● 生存力強

專選住宅區1樓店面，小坪數也沒關係，可壓低租金成本，且距家庭客群更近(租金占比是超商的1/2)● 敢試

直接開發獨家貨源，自己進口、帶貨，一來壓低成本、避免比價，二來還能提高毛利(獨家商品占比，僅次好市多)● 夠輕

取消倉庫、辦公室，貨架向上發展，並減少店員數來壓低營運成本(店員5人，約統一超的1/2)

全聯擬以四．五億元收購松青超市，交易案在送到公平會時產生變數，關鍵在於超市業市占第二的美廉社，如果被定位是超商，全聯購併松青恐被認定是獨占事業。

頂新集團日前決定將旗下松青超市以四．五億元賣給全聯，此樁交易上周送公平會審核，待完成後，六十五家松青超市將改掛全聯招牌。

但市場卻傳出，美廉社的市場定位，將是這樁交易成案與否的關鍵。因為依《公平交易法》規定，事業於相關市場之占有率達二分之一，就有可能被公平會認定為獨占事業，將影響收購案是否過關。

經濟部十一月公布，九月底超市店數總計約一千九百三十五家，全聯目前有七百五十九家門市，美廉社四百五十五家，市占率分居一、二。

自詡提供「量販價格與超商便利性」的美廉社到底算不算超市，將影響市占率計算。若把美廉社計入超市業分母，全聯在超市業市占率三九．二％，若併入有六十五 家門市的松青後，一舉達到八百二十四家，市占率四二．六％；但若不計入超市業分母，全聯在購併前就達五一．三％，併入松青後更高達五五．七％。

美廉社可大可小 難分類

問題在於，美廉社究竟屬不屬於超市業，定位相當模糊。若查財政部網站登錄美廉社（以母公司三商行為名）的營業項目，既是超級市場，亦是直營連鎖式便利商店；若依經濟部公司資料查詢，所營事業更是超商、超市、零售、百貨等，無所不包。

中華徵信所三月發表的報告指出，「擁有『美廉社』的『三商家購』在持續拓點及考量整體集團營運下，併入三商行，排名也躍居第二，後因行類重新歸屬便利商店 業，一三年退出超級市場產業排名。」在此排名中，美廉社不屬超市業。然而，經濟部發布的《產業經濟統計簡訊》，美廉社就排在「我國主要超級市場營業店數」 的第二名。

綜上所述，給予消費者「面積似超商，品項似量販店」印象的美廉社，確實踩在模糊地帶；而這曖昧的定位，卻可能成為全聯併松青的程咬金。

公平會副主委邱永和說，會由專家、研究團隊就產品市場、地理市場做明確界定，再依法做出決議。公平會官員指出，會依門市數量、營業額與採購條件等做綜合考量。

超市龍頭全聯欲購併松青，還得看美廉社這個「遇超商打超商、遇超市打超市」的市場變色龍歸入什麼綱目，恐怕也是全聯、松青談親事時，始料未及。

撰文 / 陳柏樺

三千隻被農藥毒死的鳥塚照片，讓全聯老董林敏雄震撼，決定高價收購友善環境的紅豆，看似吃虧，其實很划算。

這個故事，要從一張照片說起。

「我一看，哇！怎麼會環保破壞得這麼厲害？三千隻小鳥！真的很震撼！」全聯實業董事長林敏雄想起去年七月在中國黃山旅遊時，翻閱第一四四四期《商業周刊》「消失的老鷹」封面故事時心情的激動。

那是張悲傷的照片，一群屏科大學生圍成半圓，面對約莫三千隻被農藥毒死的鳥塚默哀；追蹤台灣老鷹消失的原因，最後挖出了這齣屏東紅豆田裡的慘劇。

兩天後林敏雄回到台灣，立刻找來生鮮部採購，「你一定要給我找到這個農夫（該期報導之友善農法耕作者），就是要跟他契作，他收成多少，不惜代價全部買回來！」他沒想到的是，這讓四百公里外的紅豆聚落質變。

他要找的農夫是林清

源，其紅豆田曾是三千隻鳥塚的事發地點，但在產官學三方支持下，

變身為友善農法的領頭

羊，採收期不用落葉劑，讓紅豆自然熟成，藉此減少使用農藥。

今年三月十八日，全

聯與林清源合作的第

一批紅豆上架，儘管「消失的老鷹」報導及紀錄片《老鷹想飛》曾引起廣泛討論，但「老鷹紅豆」售價是傳統紅豆的一.八倍，全聯行銷部協理劉鴻徵坦言：「當時大家都很怕賣不掉。」但原本預期六到八個月才能賣完的「老鷹紅豆」，竟然上市三週就賣掉三五％，預估兩個月內售完。

虧本收購，早已非第一次林清源坦言，今年初收成的紅豆是第二次使用友善農法，但前一次沒有媒體關注與紀錄片上映，價格高昂的紅豆根本沒人買，賠錢了事：這次全聯帶頭，愛買、家樂福、里仁等通路接連跟進，已有四位農夫加入友善農法，陸續有人表態想參加。

因為這不只是今年的事。

「明年（收成的面積）要倍數增加，全聯說全都要收，別人（其他通路）收完之後多出來的，他也要收，」林清源說。

儘管「老鷹紅豆」銷售優於預期，但林敏雄說，全聯在這批商品上還是虧損。為什麼全聯甘心賠錢？

「其實這（賠錢採購農產

品）不是第一次了！」他說。

從去年的高麗菜生產過剩，前年的搶救蒜農，到二〇一二年的薑供過於求等等，全聯幾乎都是最大採購商。

以薑為例，當時有兩百多公噸滯銷，盤商只願意出每台斤約六元向農民部分收購，不堪虧損的農民找上全聯幫忙，全聯用每台斤二十二兀全數收購，用約二十五元市價銷售，不到三週就解決了滯銷問題。

然而，「做這塊（協助農產品供需平衡）都沒賺錢，」林敏雄笑說:「我成天找一些虧錢生意給總裁（徐重仁）做。」因為，全聯得先派出輔導小組，教導薑農先洗淨薑表面的泥土，再以半斤一包、簡單分裝，這全是管銷成本。

二〇〇八年全聯跨人生鮮領域，如今已是全台最大生鮮通路，但屢次插手農產品供需問題，卻讓生鮮部門連虧八年。

過去，全聯的成功關鍵是：商品便宜、規模大，但採購高價老鷹紅豆、以高於市價採購生產過剩農產品，都與便宜背道而馳，到底它圖什麼？

捨棄小利，換品牌信任感一直的是要幫忙農民，因為他們是弱勢，」林敏雄說，台灣量販、超市經營不易，全聯卻能每年營收成長，全靠小市民一筆筆消費拱起來的，因此必須承擔社會責任，「要不然，我現在（全國生鮮通路）最大，隨便漲一點，我就賺錢了。」表面上看，全聯這算盤不划算，但其實背後還有兩層葸義。

第一個意義，把關食安問題。

全聯透過契作「老鷹紅豆」及推動生產履歷兩種方武，達到鼓勵農民少用農藥的目的，每天抽檢農產品，如果第一次被驗出農藥超標，先予以警告，再犯，就立刻終止契作合約。

目前全聯農產品契作比率約為總進貨量的兩成，今年內將拉高到四成，除了確保供貨量，更可把關品質，否則一被驗出農藥，金錢損失事小，對全聯商譽的無形衝擊才大。

第二個意義，提高光環效應（Halo Effect）。台灣大學國際企業學系教授湯明哲認為，全聯此舉有助於提升公司形象與品牌價值，「老鷹紅豆」的成功會引發光環效應，意思是特定產品做出口碑後，效益可以溢散到其他產品上。

例如颱風天其他通路哄抬物價時，消費者會因全聯過去物價持穩的信任慼，優先到全聯購買；購買老鷹紅豆時，也提高購買全聯其他契作農產品的意願。

湯明哲說，食品業本來就是良心事業，廠商賣什麼給消費者並不容易得知，業者要透過如全聯契作老鷹紅豆，或是義美投資上億元成立認證實驗室等做法，贏得消曹一者的信任。

從老鷹紅豆到高麗菜價格維持穩定，全聯犧牲了眼前的小利，換得品牌信任感，以及對小農友善的企業形象，其實是二不非常划算的交易。

撰文者王毓雯