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時間：去年農曆七月二十一日 地點：台中清水觀音廟紫雲巖 下午一點，參加一年一度中元普渡的人潮，已經把廟前廣場哄得越來越熱鬧，兩千張的供品桌海中，幾個年輕女生快速穿梭，急忙把供品堆上桌，她們穿著藍紅相間的Polo衫，背後寫著「全聯實在真便宜！」一位六十開外的中年婦女，堆著一張笑臉，在午後的大太陽下，用道地海口腔台語，在一旁大聲指揮。 她是蔡玉姿，認識她的人都叫她阿姿姐，全聯福利中心（以下簡稱全聯）清水中興店的店經理。 超級品牌誕生營收贏家樂福，沃爾瑪來取經 這不是一家簡單的超級市場，從台中清水到高美溼地，綿延快一百公里的西部海岸，都是她的管區。曾經被在地農會壟斷的廟會鋪桌生意，被阿姿姐一點一點吃下來，版圖已經擴及二十幾間廟宇。二十年前，一手拉拔的清水中興小店，更成為中台灣業績前五名的常勝軍。 她，只是全聯眾多「媽媽部隊」的傳奇之一。 全聯，在這些在地阿桑幫忙下，從十七年前大家看衰、破舊的公教福利中心，轉身成為台灣最大的連鎖超市。七百六十億元的年營收，早已超越家樂福、全家，在台灣零售業版圖上，直逼龍頭統一超。 全台灣每三袋衛生紙，就有一袋從全聯售出；以發卡量推算，相當於十個台灣家庭中，就有九個家庭擁有全聯福利卡；去年全聯的消費人次，已超過二億五千萬，平均每個台灣人，每年就得光顧全聯十次。全聯，已經成為很多台灣人生活的一部分。 在《商業周刊》與法國市調集團易普索（Ipsos）合辦的二○一四年「台灣百大影響力品牌調查」中，全聯的品牌影響力，一舉擊敗了日常生活唇齒相依的郵局、三大電信公司，成為對庶民生活影響最大的台灣原創品牌，其他國際知名企業：優衣庫、星巴克、麥當勞等，都只能望其項背。 全聯的品牌力，不僅台灣人埋單，全球零售業龍頭沃爾瑪（Wal-Mart），為轉攻小型社區超市，也不辭千里組團來台灣這個他們完全沒有據點的小島，向全聯敲門取經。 分析全聯成功最重要的關鍵，「隨處可見的『品牌能見度』、便宜、低價奠定的『信任感』，是全聯成為本土第一品牌的最主要原因！」負責「台灣百大影響力品牌調查」的台灣易普索研究總監費愷毅（Darren Freeman）解釋。 其實，全聯近年展店雖然快速，但以數量來看，全台只有八百家不到的據點，遠遠落後近三千家的全家便利商店，但為何能在品牌影響力上，領先超商？ 原來，店不能動，但人是能移動的。全聯開枝散葉式的品牌能見度，其實就是靠著像阿姿姐這樣的全聯店長，一步一步走出來的。 為了解全聯的核心能耐，我們到了阿姿姐的店，一百五十坪大的店面，在清水中興街上不算起眼，周圍全是不超過三層樓的住宅。在中興店開張之前，一家頂好超市，就在這做垮的。店外停著一台車齡超過二十年的福特小客車，這是她做鄰里關係的「坐騎」。 這一天，她開著車，送貨到里長家。每一天，她花五個小時在外走動，親自為無法搬重物的年邁顧客，或叫貨量大的醫生娘、議員太太、歌友會等約二十名重要客戶送貨到府，不只如此，她還能記住各家「存貨」的消耗速度，知道誰家油快用完、主動上門補貨，或勸顧客趁特價一次買齊衛生紙。 媽媽部隊傳奇布樁十年，從農會搶下鋪桌生意 她是店長，更像業務，對自家DM倒背如流，每次送貨，都能在五分鐘內講解完當期的優惠商品；美妝保養品，她也能賣。甚至，她連里長女兒的結婚日期，都一清二楚。 「我們店就都是在鳥不生蛋的地方，一定要往外跑，才有生意，」蔡玉姿的主管、全聯營業四處處長張麗娜說。 廟宇的鋪桌市場，就是這樣跑出來的。 蔡玉姿說，清水每年最熱鬧的，就是觀音廟紫雲巖的中元普渡活動，過去，為廟宇提供祭拜用食品的鋪桌生意，多為清水農會壟斷，但這筆兩千桌的生意，實在誘人，「我想……，如果搶下來多好！」於是，她開始四處打聽，逐漸了解每年普渡，都由清水區選出三個里長合辦，為搶先機，她總在清明節過後就開始探聽今年的負責人。十幾年下來，全清水區三十二個里長，已經摸透透，為送對伴手禮，連對方的飲食喜好都要事先調查，遇到新里長上任，她還要重新「布樁」，才能在端午節正式投標時，一舉中的。 人脈以外，鋪桌技巧也同步改進。別的廠商趁天未亮、帶點涼意的時候老早鋪完桌，但她為了維持食物新鮮度、配合普渡時間，選在下午一點、太陽最烈的時候，趕快把祭品送上桌。 蔡玉姿陣上全是娘子軍，好幾次，員工一個個暈倒，她只能默念「求觀音幫我完成工作」，因此打響名號。就連一般人敬而遠之的喪事場合，她都搶著做。 現在，全清水二十多間廟宇，蔡玉姿全都合作過，更曾在中元檔期一個月內就鋪超過二千五百桌。從中興店開始，廟宇鋪桌正式成為全聯的業務之一，雖營收占比不到二％，但換回的鄰里關係，很難以金錢衡量。 對都會的顧客而言，這些全聯媽媽的身影，可能只是制式說著謝謝光臨的「收銀員」，但中部這股在地生根的品牌滲透力，是只有走出北部都會區，才真正看得到的力量。就連全聯董事長林敏雄都說：「我們最強的就是媽媽部隊！」 快速擴張貨架董事長出馬，一家家留住供貨廠商 如果「媽媽部隊」是幫全聯這個品牌攻城略地的主力前鋒；那麼，「便宜」就是支撐品牌影響力的後勤主力。「便宜是全聯基本概念，不能跑掉！」林敏雄接受《商業周刊》獨家專訪時說。 「便宜」這兩個字說來容易，但做起來可一點都不簡單。因為在零售業這行，要壓低貨架上的價格，唯一的方法就是砸錢展店，創造規模經濟。 「在這個業界，做第二就很難存活！」回想十七年前，林敏雄說，一九九八年，他從台中政界大老張啟仲手中，接下掌管前身為公教福利中心的全聯社之後，就開始快速進行擴充。依他盤算，在台灣要經營超市這樣的服務，至少要二百五十家，才能超越當時的頂好、松青，創造經濟規模，取得議價優勢，才可能賺錢。 張麗娜形容全聯早期的展店策略是「先開了再說」，只要租金條件許可，再小的鄉鎮、深巷、地下室，都在考慮範圍，最快三天就簽一家店，全為直營店。相較之下，同業頂好是兩個月起跳，家樂福最少要評估一季。過去十七年，全聯以平均一週開一間新店的速度擴張，但卻仍謹守店租不超過營業額五％的原則，幾乎是同業的一半。 店面有了，要把貨架快速填滿，又是另一個學問。 為了維持福利中心的低價，林敏雄一開始就想延續公教福利中心「寄賣」的商業模式，請廠商先把貨品送來，賣掉之後，再給錢，這樣既沒有庫存及現金壓力，又可維持價格競爭力。但一試之下，根本沒有廠商願意供貨。原來，軍公教福利中心有政府背書，供應商不怕被倒貨，但轉為民營之後，少了這層保障，供貨商紛紛打退堂鼓。 「那些外商，說不認識我、怕拿不到錢，貨直接就要來載走！」林敏雄說，外國大廠尤其現實，首先發難，即使當時的他，已是台北二信（華泰銀行前身）理事主席、元利建設董事長，還是得向銀行申請十幾億元的信用保證，拿著信用狀，花上一個月，一家家廠商拜訪，親自和外國主管談，才安撫下來。 他說，全聯到他手上轉為民營，必須開發票，立刻就少了五％毛利（營業稅），但全聯賣場和別人比起來「黑黑臭臭」，沒有漲價的本錢，為維持價格競爭力，一定要依循全聯社的寄賣模式。 為了讓供貨商放心，林敏雄在交付貨款時，一律不用支票，「我付款從沒慢過一天，絕對提早匯款、都用現金，從來沒開過一張票！」林敏雄說。至今，為取信廠商，林敏雄的信用狀是直接放在公司商品部，供對方領取參考，「只要有人要，不用問，就印給他！」才讓寄賣制存活下來。 除了以自身力量快速展店外，一有機會，就積極對外購併。二○○四年購併桃園在地超市「楊聯社」，拿到進軍北部市場的門票、二○○六年拿下日系「善美的超市」學到做生鮮的眉角、二○○七年進一步入主「台北農產超市」，取得北部穩定蔬果來源。 快速展店加購併，全聯只用了不到五年的時間，店數就超越頂好，成國內最大超市；二○一一年，展店數達六百家，營業額一舉追平量販店龍頭家樂福。 超強議價「軍機處」採購配助理追價，沒最低價就處罰 東西要賣得便宜，也包含對外議價的進貨成本，《沃爾瑪效應》分析：「對內部、供應商不斷施壓，不放過省下每分錢的機會，」這種財務紀律、節儉精神，讓沃爾瑪做到全球最大；全聯，也是如此。 就連競爭者、美廉社總經理邱光隆都說：「全聯最大的能耐，就是議價！」 「我乾貨和生鮮，和外面比，至少都還有一○％的價差！」林敏雄對議價的重視程度，全藏在最重要的單位——「商品部」的人事配置裡。 商品部現在員工近百人，是全公司最大部門，主理採購事宜，由林敏雄大兒子林弘斌擔任該部門協理，親自領軍。第二大主管、商品部經理林雅萍，也是林家親戚，部門中更不乏蔡家人（林敏雄母姓）。 如此重用自家人，商品部儼然已成為全聯帝國的「軍機處」，也是統一超前總經理、現任全聯總裁徐重仁的「小七幫」，唯一無法插手的部門。 家樂福公關經理林夢紹解釋，一般通路面對供應商，是統一窗口，由採購面對廠商，處理議價、行銷活動、DM版面、物流等細項，類似產品經理。 但是，在全聯，採購只要專心負責一件事：議價，其餘溝通由廠商自行接洽行銷部、招商部、行政部等。每個採購配置兩名助理，也較其他通路多，可說是萬般禮遇。 種種安排與規模優勢，讓全聯的砍價兇、追價緊、淘汰狠，在業界聞名，也讓位於全聯新大樓二樓的十三間會客室，成為各家廠商業務口中的「地獄」。 供應商透露，全聯對外所有契約，都明定是「全台最低價」，如果不同意，即使是當年不可一世的味全，都曾經被全聯「下架懲罰」，事後只能摸摸鼻子，重新爭取上架。 此外，不像其他通路是由查價小組負責，全聯將此職責下放到各店，只要發現方圓一公里，同樣商品在其他通路更便宜，由店長回報、處長裁示，二十四小時內就可完成區域降價，效率是同業的二、三倍。 為了約束廠商，全聯還自創數十條罰款，例如，為確保促銷品貨源充足、避免缺貨破壞商譽，若補貨不及，則錯失的銷售額由供應商補貼等。 全聯商品的淘汰頻率、幅度，也是同業之最。一般商品一年檢視一次，新品則是每四個月一次，淘汰率達三成。 如此層層把關，說穿了，不只為維持全聯的價格競爭力，也為維持「便宜有好貨」的信賴關係。畢竟，人情味，只能把客人帶進門，但唯有價格，才能讓顧客長久留下。 對供應商要求高，在「一定要便宜」的政策大旗下，全聯對自己也挺摳門。 奧美廣告執行創意總監龔大中，永遠記得第一次走進全聯的景象。當時，已是超市龍頭的全聯，總部仍在台北華山市場旁的老舊建築，數百人擠在同一層樓。和林敏雄開會，會議室的長桌，還是由幾張小桌子簡單拼湊而成，就連椅子都高矮、花色不一。 廣告預算也錙銖必較，從九年前的三千萬元，到現在的六千萬元，仍不到統一超的八分之一。全聯一年拍四、五支廣告，後者達四、五十支。 龔大中笑說，電視廣告推出第一年，叫好叫座，推升全聯業績二○％，沒想到全聯竟先來砍價，要求下調奧美的抽佣成數，「我們都還沒提漲價咧！你就知道這家公司的性格……。」 「摳門」下的挑戰大廠才玩得起的比價，恐排擠良幣 當然，過度追求低價的全聯模式，並非全無風險。 目前，為規避比價、不得罪其他通路，許多國內外大廠都為全聯另開容量、份數不同的獨家規格，長久下來，難免淘汰跟不上遊戲規則的小型廠商，可能引發劣幣驅逐良幣效果。 邱光隆認為，低價戰無法長久，因「最低價」的保證只要破功一次，就會完全失去消費者的信任，非常危險。林夢紹也說，食安風暴下，對消費者而言，安全的重要性，已經凌駕價格。 當過去在低價市場最大的競爭者美廉社、家樂福都逐漸調整策略，流通教父徐重仁，也開始著手全聯的下一波轉型。 未來，全聯會往哪裡去？是否真能成為第二次流通革命的典範？仍未完待續，但不能否認，這是一個靠「土生土長」，從No logo（沒有品牌）走向Super brand（超級品牌）的故事。在一個人人都想走上雲端的數位時代，全聯用十七年證明了，有溫度、有骨氣，夠接地氣，同樣能反向稱王。 【延伸閱讀】新本土天王全聯的銷售密碼 ■滲透率高！9成家庭是卡友福利卡發卡量7 5 6 萬張，相當於1 0 個家庭裡，9 個為卡友；全年消費人次達2.5億次，平均每個台灣人在全聯消費10次。 ■成長超快！每8天就開一家新店17年間，平均1週開1間新店；女性店長占8成，業界平均為5成。 ■影響力大！衛生紙、生鮮市占第1 全台最大日用品通路，每3袋衛生紙，就有1袋自全聯售出；全台最大生鮮連鎖通路，香蕉、奇異果、輪切鮭魚市占率第1。 【延伸閱讀】台灣原創品牌排名■第1名 全聯福利中心■第2名 中華郵政■第3名 中華電信■第4名 統一■第5名 義美■第6名 華碩■第7名 網路家庭■第8名 大同■第9名 台灣高鐵■第10名 中國信託 註：台灣原創品牌的定義為 ?對於發行股票、債券的企業，台灣是發行第一上市上櫃的地方 ?對於未發行股票的企業，至少50%資本額來自非外資企業（包括陸資） 資料來源：台灣易普索整理：陳筱晶 【延伸閱讀】不論營收、影響力，全聯只輸小七——台灣各超商(市)通路比較 ■統一超百大品牌影響力排名：4業種：超商國別：日本/美國店數：5,0372014年營收：2,079億(合併) ■全聯百大品牌影響力排名：9(註1)業種：超市國別：台灣店數：7402014年營收：760億 ■全家百大品牌影響力排名：14業種：超商國別：日本店數：2,9572014年營收：560億(合併) ■家樂福百大品牌影響力排名：16業種：量販店國別：法國店數：722014年營收：600億*(註2) ■頂好百大品牌影響力排名：未入列業種：超市國別：香港店數：2342014年營收：150億*(註2) 註1：全聯括弧內為台灣原創排名，其他未入榜註2：*為估計值 整理：郭子苓 【延伸閱讀】從鄉下扎根，17年邁向超級品牌——全聯大事紀 ■1998年接手全聯社（前身為公教福利中心）66家分店，更名「全聯福利中心」，創立全聯實業*快速展店：自中部起家，發動「鄉村包圍城市」策略 ■2003年第200店開幕，成全台最大連鎖超市，達損益兩平 ■2004年購併桃園在地超市「楊聯社」，揮軍北部 ■2006年購併日系「善美的超市」及生鮮廠第一支電視廣告《找不到篇》上線，「全聯先生」走紅*吸收人才：往生鮮超市轉型*打品牌戰：與奧美長期合作，有計畫性的塑造品牌形象 ■2007年購併台北農產運銷公司旗下「台北農產超市」，取得穩定蔬果來源*擴大戰線：正式跨足生鮮領域 ■2008年發行福利卡。迄今發卡量達756萬張，通路業僅次於HappyGo的1,300萬張、icash的1,200萬張 ■2011年第600店開幕，營業額追平量販龍頭家樂福 ■2012年第一家imart概念店開幕，廣告口號從「實在真便宜」、「便宜有好貨」改為「買進美好生活」*吸引年輕人：調整店型，啟動品牌年輕化 ■2013年宣布開放中信卡刷卡 ■2014年延攬前統一超總經理徐重仁就任全聯總裁購併嘉義在地超市「全買」，改裝為全聯二代店*挑戰龍頭：喊出2020年營收2,000億目標，挑戰統一超 整理：郭子苓 【延伸閱讀】行銷、折價戰並用，打造超人氣熱賣品 ? 光泉鮮乳「滅頂事件」後，全聯改與光泉主要合作，推升其市占率從第3變第2 ? 得意的一天葵花油全聯油品市占率約3成，平均每分鐘賣掉1.7瓶 ? 舒潔抽取式衛生紙市價的8.9折，平均每分鐘賣出27包 ? 桂格養氣人蔘受惠全聯成長最大的廠商，每分鐘賣出5.3瓶 ? 黑人超氟牙膏一組牙膏比市價便宜57元，每分鐘賣出3條 ? 伯朗咖啡、御茶園每朝健康綠茶長期為超商8折價，帶動長銷常溫款銷量 ? 海尼根Light啤酒主客群7成為婦女，由太太買給先生，Light版反而比普通款熱賣 ? 我的心機玻尿酸保濕鎖水黑面膜比市價便宜60元，意外在非美妝通路熱銷，甚至賣得比紙尿布好 資料來源：全聯整理：郭子苓 【延伸閱讀】廣告主打文青，「全聯先生」被迫退休？ 三月二十七日，全聯最新一波「全聯經濟美學」廣告上線， 但卻不見招牌人物──「全聯先生」的身影。 全聯先生去哪了？其實，這是品牌年輕化第一步。 目前，全聯三十歲以下的客群僅占九％，和超商七成來客是二十到四十歲青壯年相比，相差很大。追根究柢，是全聯過去錙銖必較、東省西省的形象，產生「委屈感」，「年輕人連進全聯、拿全聯塑膠袋都覺得很丟臉，好像是因為我很窮，才來這裡，」全聯總經理蔡篤昌說。 因此，上個月起，全聯將廣告重新定調為「經濟美學」，以十四名年輕人為主角，畫面走文青風，訴求「把錢花得漂亮才是本事」、「真正的美，是有顆精打細算的頭腦」，強調省錢不是非不得已，而是有態度的選擇。 這可是一場冒險，因為自二○○六年首支電視廣告起，許多台灣民眾再次認識全聯的起點，就是全聯先生。 但很少人知道，這個代言人，其實是「做人情」、無心插柳而來。原來，林敏雄與奧美廣告董事總經理唐心慧的父親熟識，唐爸爸心疼女兒工作辛苦，想幫她做業績，就勸說全聯跟奧美下廣告，「聽說要做電視至少要兩億，全聯根本沒有廣告預算，最後用三千萬試試！」林敏雄說。 但這難得的生意，對奧美來說，才是苦差事的開始。 全聯的名號，「我沒去過、也沒聽過！」幕後推手、奧美廣告執行創意總監龔大中坦言，接案後，才驚覺家附近就有全聯，「但走進去，怎麼看都是問題：難找、裝潢不好、服務不好……，我想，完了！這要怎麼做？」 「後來董事長告訴我，他（指林敏雄）不得不東省西省，才能賣得這麼便宜，」龔大中回憶到全聯談生意的情形說，當時林敏雄招待客人喝茶、自己卻只喝白開水。 「這就是台灣人的樣子，默默做事卻不懂得說，一定會有共鳴。」於是，龔大中選定自家旁、民生東路上不起眼的全聯為背景，自嘲沒有醒目招牌、走道狹窄、不能刷卡等短處，「先把地雷拆掉、講實話，觀眾就會信任你。」 因為電視廣告需要一個「主角」來「數落」全聯缺點，他找來從沒拍過廣告的朋友邱彥翔，老實青年換上隨處可見的業務員西裝；素人、平凡、自暴其短，這些最大的禁忌，全落在「全聯先生」廣告裡，這一紅，就是九年。 如今，廣告強烈的省錢、低價訊息，也到了轉變的時候。全聯先生，真的功成身退？龔大中說，這次的缺席，是因為邱彥翔檔期無法配合，沒有讓他退休的意思。但不論全聯先生是否會復出，「轉型」對於全聯來說，已是條不歸路了！ （文●郭子苓） | ||||||