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二十八歲富二代向ＧＡＰ訂單說不 專為ＧＡＰ、ZARA、H&M、Uniqlo等品牌代工，一年可以生產一千五百萬件時裝的漢帛，在芳齡二十八歲的第二代高敏領軍下，正在扶植一批 設計師軍團，準備和國際服裝品牌分庭抗禮。

撰文．林孟儀

全球第二大服裝集團、美國ＧＡＰ總部最近正忙著緊急開會商討代工訂單去處，因為中國最大的時裝代工廠漢帛，打算不再幫ＧＡＰ代工了！

和ＧＡＰ槓上的，就是在八月中旬率領中國三位當紅服裝設計師來台參加台北魅力周、芳齡二十八歲的美女富二代——漢帛國際集團總經理高敏。

拋棄代工 建立自有品牌成立於一九九二年，專為ＧＡＰ、ZARA、H&M、Uniqlo等品牌代工，一年可以生產一千五百萬件時裝的漢帛，靠著代工成為營收 上百億元的企業；但在七年級的第二代高敏接班後，反而高調放棄巨額的訂單，喊出要「打造屬於中國的時尚品牌」。

這三年多來，高敏陸續在兩岸三地招兵買馬，吸收新銳設計師；她為什麼膽敢得罪全球服裝大廠？究竟看到什麼機會？

去年營收人民幣二十億元、今年上看二十五億元（約合新台幣一一五億元）的漢帛，○二年開始嘗試自創品牌，例如鎖定白領階級的HAILIVES、 Hempel，年輕族群的Nancy K。

今年八月，漢帛剛配合北京政府的開發大西部計畫，將三成產能從杭州基地轉移到河南上蔡的新園區；杭州空出三成產能，同時又不接ＧＡＰ的訂單，高敏在打什麼 算盤？

原來高敏與父親——漢帛集團董事長高偉志商量後，考慮逐步放棄代工，轉向正快速成長的中國內需市場，轉型的靠山正是淘寶網上三百萬人的網路賣家。

隨著中國網路賣家的生意越做越大，「這些賣家總有一天要回到實體世界，發展自己的品牌、實體通路。」高敏指出，為了吸引這些賣家與漢帛合作，半年前，漢帛 展開「時尚矽谷計畫」。高敏預計挑出四十位營業額超過億元的超級服飾賣家進駐廠區；漢帛不僅提供辦公室、倉庫，並提供賣家從挑樣衣、配面料，進行搭配和設 計，然後由一旁漢帛的工廠代為生產的一條龍服務。

據了解，目前已有十多位賣家進駐，漢帛還為他們引進中國銀行的付款機制，並讓工商局、稅務局、會計事務所也進駐廠區。

高敏指出，培養網路賣家走向實體通路，漢帛短期賺的是代工利潤，長遠卻著眼於挖掘能發展出品牌的賣家，來結合漢帛的代工實力，與○二年以來自創品牌所建立 的通路體系，讓漢帛轉型成品牌大廠。

明眼人都看得出來，中國的時裝代工大王，正積極孵育一個中國自有時裝品牌的大夢。「因為我們決定，不想再被國際品牌欺壓了！」長相可人的高敏，斬釘截鐵地 說，「『欺壓』是很重的字眼，卻是很真實的。」「做代工永遠不是自己的東西，只有掌握品牌，才能扭轉代工廠任人宰割的命運！」高敏道出和父母一致的共 識，○二年決定自創品牌後，目前逐漸將代工和品牌比重調整為七比三。

為了落實品牌大夢，漢帛已連續九年舉辦漢帛盃時裝設計大賽，高敏還網羅了能夠創造品牌的新銳設計師，例如在國際上已有知名度的「快樂男聲」的造形總監張 馳、台灣設計師潘怡良等人。

留學英國、義大利多年的張馳，在國際時尚圈小有名氣，但回到中國後，卻受限於資金和通路，只能小量生產；作品雖叫好，卻難以在市場上大量曝光，進而產生獲 利。

台灣設計師潘怡良西進多年，○七年在北京成立第一家品牌概念店，「但是中國好大，店租也貴，打市場真的不容易。」直到認識高敏，張馳和潘怡良都大呼，像是 遇到「伯樂」！他們的系列作品得以進入漢帛的多品牌通路ARRTCO展售，知名度和曝光率瞬間大開。

認為中國內需市場準備好了高敏是中國大陸所謂的「富二代」，八歲起就看著漢帛從四十台縫紉機、六百名工人開始做起，九三年開始接ZARA的代工訂單，接著 知名的ＧＡＰ、H&M、Uniqlo都成為漢帛的客戶，工廠規模也快速壯大。

眼見公司快速成長，高敏也看到父母的辛苦，在國際企業前被壓得抬不起頭來。「做代工其實是件很痛苦的事，在管理上很艱辛，品牌客戶的要求都非常高。」高敏 表示，看到父母成天追著代工訂單跑，心裡總有說不出的憤慨和無奈。

以前漢帛代工的獲利率還有一○％，辛苦但有錢賺；只是隨著物料、工資水漲船高，現在剩下約五％，「還不如把錢放在銀行裡更划算！」高敏苦笑。

九七年起，高敏就隻身前往香港念書二年、又留學美國八年。中國企業家第二代留學海外，畢業後通常會在國外找個大企業實習，再去念ＭＢＡ，才回中國。但是高 敏等不及了，○七年大學畢業後就回到中國漢帛接班，她觀察，「中國的市場準備好了，○七年以前還是全身LOGO、名牌，穿西裝配球鞋，穿涼鞋還搭厚襪子。 現在民眾的穿著打扮、需求已經在改變，這是很大的商機。」「海歸」的高敏，一聽到「富二代」這個字眼就蹙眉，搖頭不表認同；父母創業以來的辛苦都看在眼裡 的她，自許為重新創業的第二代，要讓漢帛從代工轉向品牌之路。

高 敏

出生：1983年

現職：杭州漢帛服飾營銷管理公司總經理學歷：加州州立大學富樂頓校區經歷：2007年接任杭州漢帛服飾營銷管理公司總經理、2008年自創多品牌店 ARRTCO

郭台銘與德國３Ｃ通路大王麥德龍集團合作的第一家店｜｜「萬得城」（Media Markt），雖然即將於十一月中旬在上海開幕，但是現場卻不見郭台銘的人馬，雙方合作到底出了什麼問題？郭台銘的通路策略將有何改變？

撰文．楊方儒

正 當鴻海集團董事長郭台銘接受中國中央電視台專訪，大談他的財富感想及「萬馬奔騰」中國通路大夢時，上海淮海中路最熱鬧的商圈，有一家大型３Ｃ賣場正在忙碌 準備開幕。這家開幕時間一再延遲的店，就是郭台銘與德國３Ｃ通路大王麥德龍集團合作的第一家店｜｜「萬得城」（Media Markt），雖然將於十一月中旬開幕，但是現場卻不見郭董的人馬，雙方合作到底出了什麼問題？郭董的通路策略將有何改變？

「二○一五年， 萬得城會在全中國開出一百家。」麥德龍集團執行長埃克哈德．柯德斯（Eckhard Cordes）在五月的訪中記者會上，信心滿滿地說。柯德斯在記者會上，仍然提及郭台銘這位「中國通」，將是萬得城倚重的好夥伴；但其實當時雙方已經貌合 神離。再美妙不過的異國婚姻，如今竟然同床異夢？

以不同市場策略規避競爭

一位鴻海高幹透露，雙方目前可以說是相敬如「冰」！由於鴻海僅持有萬得城二五％股權，已經無法涉入實際開店事宜，甚至是只剩下參與董事會、被告知進度的尷尬狀況。簡單地說，麥德龍對鴻海來說，已經只是一樁財務投資，很難與其他通路事業產生綜效。

除了麥德隆堅持按部就班，開店時間一再拖延外，麥德龍也計畫在一、二級城市開大型３Ｃ賣場，與鴻海集團旗下的賽博數碼出現直接競爭。麥德龍甚至要求鴻海簽下合約，處處限制賽博，不得與萬得城直接競爭，這一年來，雙方已種下心結。

依據郭台銘的規畫，與德國人合作的萬得城、賽博數碼專攻大型城市３Ｃ賣場、「萬馬奔騰」計畫由大陸員工回鄉到四、五級城市開小店、飛虎樂購則主打網路購物，形成鴻海這隻大老虎轉型通路的四隻翅膀，但如今其一未飛就已形同折翼，郭台銘將如何因應？

「這是否是一樁對的投資，時間會做出判斷。」鴻海發言體系回應指出，今後對萬得城仍會持續重視且不斷投入，目前與德方關係「令人愉快」！雙方各司其職，各項工作正按計畫如期進行。至於在萬得城與賽博重疊的部分，則細分出不同的市場需求，以決定不同的市場策略規避競爭。

「我 的夢想是，就算是住在山裡的人，也可以就近買到貨真價實的好東西。」郭台銘屢次在大陸內部員工大會上提及他的夢想。這些過去為他賣命的工人，如今將肩負鴻 海轉攻通路的重大使命，「萬馬奔騰」計畫將在五年內至少投資人民幣一百億元（約合新台幣四五六億元），在全中國開出一萬家「３Ｃ小賣店」！最重要的是，將 走進四、五線城市，甚至是極其偏僻的鄉村。

雖然與德國人合作不順利，但是郭台銘還有九十五萬名，來自中國五湖四海的工人可以打仗。依據郭台銘的策略，只要是任職滿五年，鴻海員工都可以申請加入萬馬奔騰計畫，有機會成為獨當一面的小老闆。特別是能夠返鄉開店，成了最受他們青睞的一點。

申 請核可後，經過一個月的訓練，以及之後的店面實習後，就可以領到人民幣三十六萬元（約合新台幣一六四萬元）的無息創業資金。其中十六萬元，作為店面的裝 修、產品行銷、系統架設費用，之後的二十萬元，則是營運周轉金。一般來說，「萬馬」小老闆們，個人需要另外再投入的金額，約在八萬元到十萬元之間。

人民幣三十六萬元至四十六萬元的金額、數百平米的店面、一個個鴻海的忠誠員工，這是郭台銘要奔向中國通路的萬匹野馬。

「Terry（郭台銘英文名）對員工承諾，第一階段的十六萬元是無償的。」負責通路的鴻海通路事業群董事長胡國輝，轉述郭台銘對員工的支持，也深知如果失敗的話，這十六萬元是收不回來的，尤其不需要任何擔保品，顯見郭台銘對員工的信任度很高，不怕他們會捲款逃走。

「萬馬奔騰」初期成效不彰但是這些「馬」奔馳的速度並不如想像中快，「萬馬奔騰」原訂在今年底前，要在全中國開出二百家門店，但截至十月底，卻只有三十九家開張，零星分布在浙江、江蘇、安徽、湖南、河南、山東，顯見郭台銘的遠大願景，還要再多等一會兒。

鴻海內部也傳出，目前在「萬馬奔騰」計畫下開出的門店，有的甚至一天只有人民幣幾百元的營業額，除了賣賣滑鼠，連一支手機、一台電腦都銷不出去，讓很多鴻海高幹都為胡國輝捏了一把冷汗。

畢 竟做通路與在工廠的生產線上工作有很大的不同，除了要直接面對消費者外，尤其這些「萬馬」店長，每天必須站在收銀台、產品陳列架前十幾個小時，還一直要講 話，清楚介紹不同種類科技產品的優劣點。他們還要了解現金流、財務報表、人際關係管理，這與他們過去坐在流水線上，一天重複舉起三千次手臂相比，雖然同樣 辛苦，但性質卻迥然不同。

胡國輝承認，五十位種子部隊中，約有三分之一的人選擇退訓。他們退出的原因，一是不適應，二是他們還沒有辦法找到好的地點開店。未來，郭台銘即使成功找到了一萬匹「小馬」，在五年內還得經歷各項嚴厲地考驗，這人民幣一百億元將是郭台銘重大的賭注之一。

除 了開店速度慢外，據了解，原本郭台銘轉攻通路的「萬馬奔騰」計畫與賽博數碼共用一個辦公室，但從九月起，「萬馬」已經搬出去了。賽博派駐在「萬馬」的五名 經理人，原本身兼兩職，但現在也已回歸賽博體系，不再兼任「萬馬」的工作。未來通路的整合，將是郭台銘最傷腦筋的問題。

桃園龍潭的百年老店德記油坊，過去人聲鼎沸的打油現象雖然不再，但靠著第四代接班人張瑞榮的創意，從油品轉型高級手工皂，不僅成功變身，也為老店帶來新生命。

撰文‧黃筱雯

小時候睜開眼，映入眼簾的是祖母在梳妝台前梳頭，她用梳子蘸了點苦茶油，輕輕梳在髮上，我就在滿室苦茶油香中醒來。」德記油坊第四代、今年四十五歲的張瑞榮回憶過去，臉上不時掛著微笑。

張瑞榮的家，是桃園縣碩果僅存的百年德記油坊，從清光緒年間開始到現在，已有百年以上的歷史；位居龍潭鄉老街巷弄內，但憑藉著對油的堅持，每天仍舊持續製 油，香醇質佳的麻油、苦茶油吸引許多老主顧每天上門打油，桃竹苗一帶甚至南到彰化，都有許多愛好者，更一度外銷至日本！

但近十年養生風潮興起，進口的葵花油及橄欖油取代了傳統麻油與苦茶油，過去天未亮就排滿長長人龍打油的情況已成回憶。第四代張瑞榮、張兆鼎這幾年接班後， 投入心力於油的副產品｜｜ 手工皂上；承襲張家歷代對品質的堅持，手工皂推出後廣受歡迎，一年可銷上千塊。即使今年轉作限量，仍有人想與張瑞榮合作，將手工皂代理至大陸、美國及馬來 西亞等地販售。

手工搾油，辛苦無人知一八八一年，德記張家以替人代工搾油起家，第一代掌門人張德勤時代，那時龍潭一帶家家戶戶都有自己的土地，並種滿了花生，「小時候我們最常接觸的就是花生油，還會在堆滿花生殼的倉庫內玩耍。」張瑞榮說。

張瑞榮的父親，也是第三代當家張國雄回憶，因為家家戶戶都來搾油，一天可以搾上幾百公斤的花生，因此工時也長，每天天還未亮就開工，一直忙到晚上八、九點才能休息，旺季甚至會連續工作近二十小時。

過去花生油普及，但在一九八○年代後，許多農田轉為工業用地，花生田消失，花生油漸漸被芝麻油及苦茶油取代，搾油代工量銳減，德記開始專營自製油品及花生 片販售。農校出身的張國雄，為獲得穩定原物料，遠赴花蓮教導原住民栽種苦茶樹，並與他們合作收購，芝麻台灣種植稀少，為了顧及品質，德記油坊使用的芝麻是 從日本進口，一公斤要價八十元，僅能搾出○．四公斤的油量，成本驚人，「沒辦法，因為這樣搾出來的油才香！」張國雄笑說。

六○到八○年代是德記油坊的鼎盛時期，因為機械取代人力，製油量大增，一天營業額可達兩萬元。「六○年代時紙鈔少，多是銅板，我帶油跟花生去迪化街走一圈回來，可以收到滿滿兩大麻袋，近兩千元。」張國雄回憶。

改頭換面，副產品躍升台面但現在如此情況已不復見，德記油品年營業額雖可達千萬，「可是實際利潤根本不到一○％。」張國雄說，加上原物料日益上揚，油品獲利越來越薄，二○○六年，當時四十一歲的張瑞榮正好離開了十三年的設計職場，想為家中事業改頭換面。

「我一直知道家裡的油非常好，看到生意不如從前，因此想為德記重新宣傳。」一開始張瑞榮只是簡單地架設網站，整理家中舊有歷史資料，一整天窩在製油廠，一 陣陣麻油香喚起小時候的記憶，他靈機一動：「何不用家中的油來製作手工皂呢？」張瑞榮對手工皂、精油等一直有著濃厚興趣；他想，家中油質這麼好，做出的肥 皂一定也不差。一開始張瑞榮只將手工皂發送朋友試用，再不斷改良，○八年開始透過網路銷售，並取名「Isoap」，獲得不錯的市場反應。

承襲父親對品質的堅持，張瑞榮的手工皂除選用家中自製油，添加的香料也用純天然的進口花草，每塊皂還有個別的純天然檢驗證明書。因此，雖然一塊皂售價三百元，成本其實也很高，但好產品不會孤單，手工皂推出至現在，已有許多主顧客。

現在德記桃園老店除了自家製油品，也一併陳列了張瑞榮的手工皂，兩者相輔相成，吸引了更多顧客，未來張瑞榮考慮擴大生產，全心投入手工皂製作。

「咔達、咔達」，德記十幾年歷史的搾油機每天清晨五點仍舊準時開工，直到下午六、七點才收工，陣陣油香滲透店內每個角落，櫃台麻油與手工皂相依排放，代表了百年智慧精華與現代的結合變化，不變的是百年來對品質的堅持。

德記油坊 Profile

創立：1881年

創辦人：張德勤

負責人：張兆鼎、張瑞榮

油品年營業額：1200萬元

德記油坊

長青心法

不變心法：品質

三變心法：

1.從代工轉自製油品販售，並改傳統人工搾油為機械運作，得以大量生產。

2.與花蓮原住民技術合作，獲得穩定貨源與合理收購價。

3.善用自家產品投入於副產品手工皂，開創副牌Isoap。

德記油坊百年大事紀

1881年 成立於桃園龍潭鄉，第一代張德勤與第二代張蘭炎以替人代工搾油為生。

1955年 第三代張國雄接班，設計新式搾油機，提升產能。

1970年代 茶油曾外銷日本。

1980年代 改以苦茶油與麻油為主產品，並與花蓮當地合作農業技術，穩定原物料。

2008年 第四代張瑞榮開發副產品手工皂品牌Isoap，張兆鼎接棒油廠運作。

全球第三大PC品牌廠，截至二○一○年前三季，其淨利率竟然低到只有二．三％！

攤開世界各大品牌PC廠商，蘋果淨利率高達二八．一九％，是宏碁的二．三倍多；筆電市場裡最大競爭對手惠普也有一二．四％。

「全世界很少看到一個品牌廠是在賺這種錢的……，這跟代工其實沒兩樣，」一位國立大學商學院教授感嘆。

事實上，代工業者賺取的費用可能比宏碁還要多。根據公開觀測站的資料，鴻海的淨利率達三％、仁寶約二．八％，都比宏碁的二.三％高。一位國內ODM大廠總經理就曾說：「在台灣做代工遠比做品牌幸福。」

拆解整個PC產業鏈，上游的微軟、英特爾掌握了最肥的獲利部分，品牌業者每年在研發端付出龐大的權利金給微軟、英特爾，其中CPU與晶片組部分就占成本近 三成，Win7系統每一台要付給微軟五十美元（約合新台幣一千五百元），加上在製造端承受原料、組裝、生產等成本，最後剩下的利潤空間大約僅在六％左右。

PC產業鏈命運大不同 上游吃肉，下游品牌業者啃骨求生

因此，在宏碁風暴的背後，揭露的其實是PC產業鏈中，上游大塊吃肉，下游廠商美其名為品牌業者，但是實際上僅能喝點湯、啃啃骨頭，在薄利中求生存的艱苦處境。

過去世界各國品牌PC廠商所擅長的，是在Wintel建立的標準化硬體規格之下，切開研發、製造與行銷。PC品牌業者唯一能比的，只剩下末端價格與速度，誰能夠在最短的時間內推出最便宜、最新款的機種，那就能在消費市場中勝出。

宏碁正是當中的佼佼者，它犧牲利潤，以換取經銷商支持，用市占率衝營收，打造「勝利方程式」。

過去六年，蘭奇所率領的宏碁聚焦在經銷通路，花費兩年時間，建立了一套訂單管理系統（Order Management System），將台灣代工廠商的供應鏈與歐洲各經銷商結合。在這個平台下，宏?皏i根據經銷商要多少貨，決定供貨數量，降低庫存。

不僅如此，他還更進一步，用「讓利」的方式，大膽的給予每個歐洲經銷商二％的利潤空間，穩固雙方關係。這一套同時結合「數字管理」與「直接經銷」的勝利方程式，就是宏碁在過去七年以來席捲歐洲的獨門功夫。

「個人電腦這一行，做生意最重要的還是『數字』，」二○○四年，蘭奇在宏碁義大利米蘭總部接受《商業周刊》獨家專訪時表示。PC業者如果無法在獲利僅有一％與二％差距間，確認每一天的銷售、規格與價格，則注定要成為這一行的失敗者。

危機一》極度壓縮利潤 讓利衝大規模，卻無力再做研發

靠著這個功夫，宏?眭漯穛{在近兩年達到高峰，尤其二○○九年靠著小筆電（Netbook）一戰運作到極致，超越戴爾電腦，進逼龍頭惠普的地位。

「快速複製成功模式，再用強大的通路體系與價格擊垮對手，給消費者『俗擱大碗』的感覺，這就是宏?硈迣y出來的品牌印象，」一位美系外商分析師表示。

然而淨利率原本就低到六％左右，宏?痐S再用讓利經銷商二％的方式換取數量與規模，扣除一些浮動的費用支出，最後就只剩下三％不到的利潤。

如此低的淨利率，讓宏碁毫無餘力再顧及其他領域。「不可能去談add value（附加價值），不可能研發創新，也不可能做Apple的模式， 連打國際市場的廣告錢都不夠，只能一直衝量，這個模式才有可能做下去。」一位國立大學商學院教授說。

換句話說，號稱台灣第一品牌的宏碁，其實根本沒有享受到任何品牌價值所帶來的好處，而是拚命在賺取通路管理財。表面上可以從全球老七，一路超過戴爾、威脅惠普，背後卻是蘭奇一面不斷提高目標，一面把整個生產成本、人事支出壓縮到最低的結果。

「宏碁全球只用了七千多人，蘭奇還一直想要再砍，每年的目標又不斷提高，這當然會變成一個緊繃到極點的壓力鍋，」一位前宏碁主管說。

這個壓力鍋，終於在蘋果平板電腦iPad問世之後爆開，宏碁勝利方程式的危機，就此浮現。

「這麼slim（微薄）的model（模式），只能在成熟的標準化環境下做，一旦遇到強調差異化的mobile internet（行動通訊），狀況就完全不同了，」台大國企系教授李吉仁指出，宏?眯珥掄{到的問題不是只有它自己，而是整個PC產業共同的難題。

危機二》行動通訊崛起 標準化不再萬能，打到宏碁罩門

他分析，行動通訊時代，主要帶來三大變革：第一，打破標準化改為差異化；第二，從硬體導向變為軟體導向；第三，走出辦公室，進入個人生活。這些變化，剛好就打到宏?祤狾〞爾n門。

過去PC廠商只要做好後端行銷通路，把製造交給代工大軍，用標準化流程進行組裝即可，技術含量與差異度均低，但行動通訊時代，不只需要無線通信技術，同時還要在作業系統與軟體介面上差異化。

最明顯的例子，就是與宏碁並列台灣之光的本土智慧型手機品牌大廠宏達電。

以宏達電去年營收二千七百八十七億元，員工八千五百六十五人計算，每人營收貢獻度約三千三百萬元，宏碁員工每人營收貢獻度則高達新台幣一億元。宏達電員工每人營收貢獻度，雖然僅只是宏碁的三三％，但淨利率接近一六％，是宏碁的七倍。

宏碁不是沒有看到宏達電的機會，二○○八年宏碁合併倚天，就是為了進攻這個快速起飛的市場，但到現在為止，宏碁的智慧型手機事業成績不如預期。

一位宏碁內部高階主管透露，原本宏碁希望增加三倍的軟體工程師人力，搶攻智慧型手機，但市場上的軟體工程師幾乎都被宏達電搶走，根本找不到好的人才。

危機三》經銷優勢褪色 想做手機，卻沒經營過電信商關係

去年宏達電大舉補強，從手機大廠索尼愛立信挖來近四十名中、高階主管，當中有的人擅長無線通訊技術，有人專攻手機零組件，有人熟悉電信通路。類似像這樣的團隊陣容，正是宏碁所缺乏的。

失去了製造優勢，沒有軟體開發能力，就連最擅長的通路也開始出現震盪。李吉仁指出，行動通訊產品，不管智慧型手機或是平板電腦，都必須要跟電信運營商 （operator）結合，用費率方案與各式各樣的電信服務補貼，但PC廠商過去根本沒有經營過這一層關係，單靠傳統的通路大軍很難成得了氣候。

行動通訊產品有九成是通過電信業者販售，其拆帳方式與傳統3C通路完全不同，宏碁過去所擅長、用讓利換取經銷商死忠支持，衝高市占率的勝利方程式，完全派不上用場。

當宏碁創辦人施振榮提出需要啟動「再造」，也意味著戰場已經改變，本土PC廠商不能再固守二‧三％的利潤空間，希冀用標準化大量生產來換取高營收，而是該進行大破大立的改革轉型時候了。

【延伸閱讀】都做品牌，宏?眵b利遠輸蘋果 蘋果淨利率28.19%蘋果模式：1.差異化軟體導向2.掌握最上游的研發創新 3.靠電信運營商補貼，降低產品售價4.用龐大的軟體市集帶動硬體銷售

宏碁淨利率2.3% 宏碁模式1.標準化硬體思維 2.不重研發創新，只管下游通路行銷3.高效率庫存管理4.讓利2%，掌握直接經銷 5.快速、低價、大量標準化製造

資料來源：元大證券、蘋果財報與德意志銀行

【延伸閱讀】低利潤PC，占宏碁8成營收——宏?硐P惠普獲利力及各產品營收占比惠普PC與周邊產品 營收占比31.7％企業服務 占比26.1％影像列印 占比20.1％伺服器與網路 占比17.1％其他 0.4％ 軟體服務 2.1％財務服務 2.5％

宏碁PC、NB 營收占比85％顯示器與其他 占比15％

資料來源：公開資訊觀測站、惠普年報

原物料成本大漲，新一波麵包店倒店潮已在醞釀，「華福」這個專業麵包代工廠卻跳出來自創品牌、開起時尚麵包店，究竟這次超商麵包代工大王謝朝鎮是不是逆勢而行？算盤怎麼打？

撰文‧林讓均

不愛吃甜食的蔣友柏，端出的第一件「有味道」的設計，居然是麵包！讓橙果設計董事長蔣友柏破例跨刀的，是專門替全家超商代工麵包的華福食品。

在 台灣每年約四五○億元新台幣的烘焙市場之中，超商的市占率超過一○％、年產值超過五十億元。若把統一超、全家、萊爾富與ＯＫ等四大超商品牌加起來，全台有 近萬家便利商店；以店數來平均，每四個從超商賣出去的袋裝麵包，就有一個是華福食品做的。華福光為「全家」代工麵包，一年營收就超過十億元，占全公司整年 營收三分之二。

去年下半年找上蔣友柏之後，華福砸下數千萬元來行銷「湯普」（ＴＯＰ）與「原點三拍」的烘焙甜點雙品牌，並展出三個專屬店面與專櫃。二十三年前以代工超商鮮食起家的華福，這次何以不甘於代工，築起了品牌夢？

原 物料大漲 自創品牌求存「烘焙業會走向兩個趨勢，一個是大量生產的平價麵包、一個是時尚個性的高附加價值糕點！」六十四歲的華福食品董事長謝朝鎮說，現在的超商麵包 已經是「俗（便宜）、大粒又好吃」。逐漸吃掉傳統麵包店的市場，再加上原物料成本大漲，麵包店沒有特色根本無法生存。

而他之所以選在這個時間點來自創品牌，其實也跟逐年攀漲的原物料成本大有關聯。

原來，儘管超商麵包的市占比率逐年擴大，但上游有原物料調漲壓力，下游的銷售價格又被超商業者掐住，像華福這一類的代工廠，在利潤愈來愈被壓縮之下，只能跳出來走附加價值相對高的自有品牌之路。

「如 果十年後我們還是只做代工，那華福可能就不見了！」華福食品總經理王仁宏舉例，原本一袋二十二公斤、三五○元左右的麵粉，近一年就漲到六百多元，幾乎漲了 一倍！算一算，去年整年華福的原物料成本就多了八百萬元，足以吃掉將近一半的淨利，現在平均毛利率也不過一○％。他擔憂，成本若飆漲到○七年的水準，恐怕 引發新一波傳統麵包店的倒閉潮。

所以，謝朝鎮採雙軌策略，一方面繼續做大麵包代工，另一方面則成立「旭昌業」子公司來啟動品牌工程。

做生意敢砸錢 買設備要第一這次謝朝鎮獨步烘焙界，請來設計界「名牌」蔣友柏，從產品研發、品牌定位、視覺設計到店頭行銷都交給蔣友柏及其旗下的「白木顧問」與「橙果設計」，蔣友柏還請到知名建築師姚仁祿與藝人陶晶瑩的「姊妹淘」團隊跨刀。

旁人看來，謝朝鎮是為了做品牌，才砸下數千萬元請來上述夢幻團隊，但這其實就是謝朝鎮做生意一貫的風格。「他很敢砸錢買機器！而且他的機器，幾乎都是全台最先進的！」全家便利商店商品本部協理高銘賢談起謝朝鎮，直說他買設備就如為人一般豪爽。

謝朝鎮儘管與全家合資在高雄岡山成立「晉欣」鮮食廠，但在華福麵包廠的投資中，謝朝鎮並未引進全家的資金，一向都是自己親自到日本烘焙設備展中直接下單。前幾年他甚至砸了上億元翻新生產線，其中包含一台六、七千萬元的自動包餡機。

「我的設備稱得上是烘焙界的勞斯萊斯啦！」謝朝鎮說要當上麵包代工大王，不是砸錢買機器就可以，之前他為了學得日本先進的麵包技術，甚至曾經放下二十多年的烘焙經驗，率團到日本，向前三大麵包廠之一「神戶屋」學「後注餡」的加工技術。

王仁宏表示，華福是業界少見不外包、自行熬煮餡料的工廠；而後注餡加工，是指在麵包烤好後才注入餡料，可以確保餡料的美味新鮮，此項技術要成功則取決於生菌數的管控。

「謝董凡事要求專業，他甚至要求大兒子一路念食品科學系、研究所，畢業後還送去日本、美國學烘焙與管理！」台灣食品ＧＭＰ發展協會執行長陳建人觀察。

以港點打入超商 成鮮食鼻祖二十六歲就已經創業開麵包店的謝朝鎮，雖然三、四十年來幾乎沒離開過麵包本行，但他卻堪稱超商鮮食的鼻祖，是第一個跨入統一超商（7-ELEVEn）的鮮食廠商。

八○年代，他觀察到燒賣、鳳爪這些茶樓才賣的港點很吸引台灣人，以平價在超市擺攤販售，沒想到被統一超商的主管延攬。

在 一九八八到九九年，謝朝鎮帶起超商鮮食風潮，同時與統一超、全家、萊爾富等主要超商合作，全面供應燒賣、肉粽、飯團到壽司等各類鮮食與微波食品，極盛期一 個月有幾百萬元現金營收。但隨市場口味與衛生法規的變動，謝朝鎮逐漸把戰力聚焦到麵包代工，並選擇全家便利店為主要夥伴。

一路跟著超商壯大，本身是台灣超商鮮食代工史上的傳奇人物，謝朝鎮這次選擇跨出代工格局、另闢自有品牌的主戰場。他能不能在蔣友柏的襄助下，以時尚烘焙成功吸引年輕客群？因物價飛漲而急尋生路的烘焙業界，都等著看。

在手機代工大廠紛紛出現虧損的狀況下，華冠卻能逆勢交出獲利成績，華冠總經理陳世惠用兩個月魔鬼改造，讓小麻雀也能舞出手機代工的新春天！

撰文‧翁書婷

二○一○年，是手機品牌廠宏達電最風光的一年，智慧型手機熱賣，讓宏達電獲利創下歷史新高；但是，二○一○年對台灣手機代工廠來說，卻是最慘澹的一年，全 球最大的手機代工廠富士康，跌破眾人眼鏡，出現巨額虧損二．一八億美元（約新台幣六十四億元），華寶也大為失色，虧損三億元，就連英華達也在營收大幅縮小 下，三月宣布併入英業達。

然而，在市場普遍看衰手機代工廠下，有一家公司卻開始賺錢，走出連年虧損泥淖，逆勢交出ＥＰＳ（每股稅後純益）○．二八元的成績，今年它的手機出貨量還要突破二千萬支關卡，上看二六○○萬支，全年營收有機會衝上二八○億元，成長幅度高達四三％，這家公司就是華冠。

手機代工業在虧損邊緣掙扎新北市中和某棟大樓裡，華冠總經理陳世惠穿梭在各個實驗室，桌上一字排開都是華冠這幾年做的產品，「你能想像嗎？十年前，我們代 工一支傳統的功能性手機（feature phone），可以賺四百美元。現在，我們做一支更好的功能性手機，利潤卻只剩四美元。」毛利低落是代工廠普遍的悲歌，只是全球智慧型手機銷量大幅成長， 但手機代工廠無一不在虧損邊緣掙扎，讓人不禁疑惑，手機代工產業怎麼了？

答案很簡單，「我們暫時沒有委外釋單的計畫。」宏達電財務長容覺生說。智慧型手機市場技術門檻高、利潤肥厚，讓手機品牌廠將組裝製造緊握手中。在品牌廠無 意對外釋單下，高毛利的智慧型手機訂單拿不到，代工廠又難從功能性手機銷量賺到錢，青黃不接的結果，手機代工成了落日產業。

談到大環境的問題，陳世惠也忍不住感嘆，「前幾年我們做feature phone都有賺錢，只是賺來的錢全拿去開發智慧型手機。」早在○四年，華冠就積極投入智慧型手機的開發，以為很快就會有爆發性成長，沒想到，卻等不到期 待的智慧型手機大筆訂單進來，拿到的都是二線手機品牌的小單，沒有達到規模經濟，讓華冠短短兩年就大虧十二億元，虧到連董事會都罵。

「現在每十個人，至少有四個人用的是智慧型手機，可是在二○○七年以前，能有一個人拿智慧型手機，就很厲害了。」陳世惠看來，當時行動網路環境的不成熟，造就了需求不彰，在３Ｇ網路尚未普及下，消費者怎麼會有購買智慧型手機的需求？

品牌大廠關起門來自己做，代工市場規模小，又僅兩、三家品牌獨大，缺乏訂單支持的華冠，成績當然不好看。

屋漏偏逢連夜雨，開發智慧型手機的投資大洞來不及填滿，又遇到了○九年的金融大海嘯，整體手機出貨量負成長，智慧型手機獲利春燕沒飛來，功能性手機訂單也開始衰退，整個華冠風雨飄搖，逼得陳世惠不得不想辦法動刀改造。

「當時可能很多人恨我。」裁員、關廠、智慧型手機研發喊卡，陳世惠改造的動作一波波，因為他明白，如果不改造華冠，讓華冠重新動起來，整家公司可能會遭金融海嘯滅頂。

陳世惠一聲令下：「兩個月，營業費用要降二○％，製造效率得提升五○％，開發時間要縮減一半。」這是陳世惠給高階主管的嚴苛任務，時間這麼短，動刀的幅度卻這麼大，因為他一想到手機代代演進，生命週期遠比其他電子產品還要短，就沒有太多的時間能浪費。

一聲令下執行內部大改造

不過，華冠的好處在於規模小、組織相對扁平，比起富士康、華寶企業結構上的疊床架屋，組織調整豈是一朝一夕。可是，華冠不一樣，它的組織簡單，卻又五臟俱全，調整的命令一下，整個華冠都開始動了起來。

「不要的成本先砍，產線也都要重新規畫，每個環節都一一被拿來用放大鏡檢視。」華冠財務長周照程說，營業費用要減少兩成，每一塊錢都不容許浪費。就連工廠 營運也一樣，產線重新調整後，以前花三十秒做檢驗工作（testing），現在要縮減到三分之一，效率、成本全部重新調整，讓華冠重新上緊發條。

另外，為了盯緊各部門的改造進度，每個禮拜陳世惠都和高階主管開會，他要華冠從上到下都動起來，「因為手機產業的變化實在太快，我們不能等。」果然，金融 海嘯一過，景氣開始復甦，加上iPhone掀起的智慧型手機風潮，在在顯示華冠的機會來了，「許多買不起高價智慧型手機的消費者，也開始選購中高階的 feature phone。」華冠副總洪一峰觀察，相對低價的中高階功能性手機，一樣有觸控與上網功能，表現雖不若智慧型手機好，價位卻親近一般消費者。

於是，陳世惠把智慧型手機的研發團隊投入中高階功能手機，性價比完全不輸入門款的智慧型手機，還讓摩托羅拉因而找上門，短短半年就設計四款機種，出貨一百萬支，未來更瞄準Android平台，殺進智慧型手機戰場，希望一舉拉高智慧型手機的出貨比重。

儘管如此，資策會ＭＩＣ行動通訊分析師林柏齊倒沒這麼樂觀，因為各大品牌廠釋單，最快要等到一二年，因此，華冠能否順利接到智慧型手機訂單，甚至進一步將智慧型手機出貨比重拉高至六成，將是觀察重點。

面對未來挑戰，華冠也不敢大意，陳世惠眼神堅定地說：「我每天都戰戰兢兢，就像坐在薄冰上！」

華冠

成立：1999年

資本額：40億元

董事長：李森田

總經理：陳世惠

主要業務：手機代工（無線通信器材、電信射頻、電子零組件）

近三年獲利：

2008年EPS -1.65元2009年EPS 0.06元2010年EPS 0.28元

當iPad 2全球賣到缺貨，當宏碁被高額庫存損失壓倒，台灣電腦產業一夕之間被焦慮籠罩。然而，即使今年蘋果拿走八成平板電腦市占率，但平板電腦不是唯一，戰爭才正要開始！

撰文‧賴筱凡、翁書婷

六月天的溫度高得有些嚇人，但每年的這個時候，在世貿、南港展覽館兩頭，來自世界各地的電子廠採購、主管，頂著豔陽也不畏酷熱，他們的任務很簡單，就是在台北國際電腦展(Computex)尋找年底的聖誕節商機。

一樣的電腦廠大老齊聚，一樣的華麗展場與看不完的show girl，今年的Computex氣氛明顯不同於往年。三年前的Computex，華碩的一場展前記者會，以Eee PC宣告小筆電世代來臨。然而，科技產品壽命有限，長江後浪推前浪、一代新人換舊人，如今卻是只聞蘋果iPad 2的新人笑，不見台廠小筆電這舊人哭。

一場由蘋果掀起的平板電腦風暴，在今年iPad 2篤定端走八成平板電腦市場後，其他品牌廠的平板電腦設計得如何，似乎無法成為消費者今年的採購重點。但市場變化真的是如此嗎？戴爾全球副總裁暨大中華區 董事長閔毅達（Amit Midha）微笑著說：「戰爭才剛要開始呢！」

贏者不可能全拿

抗蘋果大軍集結反攻

就在Computex開展前夕，一封發自全球網路龍頭Google的餐敘邀請函，一一送到了台灣科技大老們的手上，包含宏碁董事長王振堂、華碩董事長施崇 棠、宏達電董事長王雪紅、仁寶董事長許勝雄、廣達董事長林百里、緯創董事長林憲銘等，幾大巨頭齊聚的目的無他，就是要商討如何在蘋果獨領風騷的時代，奪回 昔日光榮。

這場餐敘由Google發起的理由很簡單，殺不進蘋果的封閉式平台，台灣廠商得要有更厚實的靠山，那就是Google的開放平台，從Android到Chrome，Google成了抗蘋果大軍的新一代救世主。

他們不得不正視，蘋果推出iPad以來，確實在全球造成不小的風潮。縱使是iPad 2正式推出三個月後的今天，全球各地的iPad 2還是供不應求、賣到缺貨，「This is a critical time（這是一個關鍵的時刻）。」施崇棠大聲疾呼著，因為iPad 2帶給台廠不只是追不上的壓力，更直接衝擊全球筆記型電腦銷量，率先中箭落馬的宏碁，就是最顯著又血淋淋的真實案例。

但，這只是一時。

「五年內會發生很多事，就像筆記型電腦與平板電腦，戰況會越來越多變化。」電腦晶片大廠超微（AMD）產品事業群資深副總裁Rick Bergman在Computex開展的早上才剛飛抵台灣，就開始了他一連串會見台廠夥伴的行程，在這個關鍵的時刻，「我們會跟OEM廠(原廠設備製造 廠，即代工廠)手牽著手一起面對挑戰。」於是，宏碁的第一款平板電腦，搭上了超微專為平板電腦量身訂做的核心晶片DESNA，不只用的是台積電四○奈米製 程生產，還是集微處理器與繪圖晶片於一身的加速處理器（APU）。

華碩動作更是跑得快，繼四月推出結合鍵盤的變形金剛後，六月再推Pad Phone，「出門時候，帶著手機又要帶平板，又重又麻煩，我們這次是要把智慧手機和平板電腦的使用情境，全部整合在一起。」施崇棠顯得自信滿滿。

另一頭的宏達電也沒閒著，選在iPad 2台灣開賣的同一天，宏達電大動作地舉辦了年度派對。站在國、內外媒體面前，宏達電執行長周永明更意氣風發了，因為宏達電的平板電腦flyer（飛行者） 光上市第一天，出貨量就超越預估值的一倍，以這種銷量估計，分析師不諱言，一個月要出三十萬台，一年更有機會上看兩百萬台。

抗蘋果大軍磨刀霍霍，更何況今年出貨量預估四千萬台的平板電腦，對比四億台的筆記型電腦出貨量，還是小巫見大巫，「競爭是會很激烈，但平板電腦能侵蝕筆記型電腦出貨量的程度有限。」閔毅達停頓了一下，偏著頭想了兩秒，「大概十％吧。」

平板不是全部

雲端、商用機種 機會更多蘋果iPad 2一路壓著其他品牌廠打，更把小筆電僅有的生存空間壓縮到讓雙Ａ（acer與Asus）喘不過氣來，即使如此，抗蘋果大軍沒有多做歇息，「就算iPad 2，都還不算是平板電腦最完美的設計。」閔毅達的看法，在Rick Bergman口中獲得同樣的回應。

看著宏碁業績利空連番襲來，惠普下修財測，向來消費機種比重就低的戴爾，反成了iPad 2浪潮下的倖存者，「我們的商業產品比率高達八成，這也是為什麼戴爾第一季獲利能暴衝三倍，營收倍增。」有別於台廠的愁雲慘霧，閔毅達顯得一派輕鬆，確 實，平板電腦市場只是整體電腦產業的一部分，而不是全部，「這個市場還是正成長，只是成長幅度不若以往。」所以，戴爾去年在中小企業（SMB）產品線成長 十二％、政府部門產品線成長十三％，大企業產品成長九％，整體亞洲市場（包含日本）更成長了十五％，閔毅達不認為現在有悲觀的理由，「我們要做的是去創造 未來需要的產品，是去迎合消費者需求。」於是，我們看到Google、英特爾（Intel）在布局平板電腦外的產品動作，越來越 多，Chromebook、Ultrabook（超薄筆電）如雨後春筍冒了出來，「Chromebook只是開始，桌機、平板，甚至其他裝置，都有可能是 Chrome的下一個應用產品。」Google產品開發資深副總裁Sundar Pichai說。

英特爾執行副總馬宏昇（Sean Maloney）更有信心，「在二○一二年底前，將有四○％的消費性NB市場屬於Ultrabook。」另一方面，各家大廠也開始力鞏中小企業產品與雲端 服務。以第一季逆勢交出獲利倍數成長績效的戴爾為例，中小企業產品對他們來說，更是拉動獲利動能的最重要柴火，「所以，我們去年中小企業事業群在戴爾貢獻 營收比重將近三八％。」戴爾大中華區中小企業事業群總經理許肇元說。

隨著中小企業客戶對網路依存度越高，市調機構Gartner就預估，今年全球企業IT支出高達二．五兆美元，這也是為何多數品牌廠在消費市場踢到鐵板後，紛紛轉向商務機種與中小企業市場。

至於雲端服務，更是各家代工廠遇到毛利瓶頸後，思考轉型的第一重點，像廣達、英業達，都將雲端視為從NB代工轉型的最重要策略，閔毅達進一步拿出數據佐 證，過去十八個月裡，全球的數據量增加了一倍，未來十八個月，這個數字還會再增加一倍，雲端成了平板電腦浪潮下的另一個機會。

只是看在許肇元眼裡，在這些產品市場不能躁進，「客戶願不願意添增採購，重點還是在於你的產品有多高的性價比，能提供多完整的解決方案。」所以，戴爾砸下十億美元就為提供數據中心的軟體，即使戴爾自己本身不賣軟體，但戴爾要給客戶最完善的雲端服務。

就在雙Ａ焦慮如何跟上蘋果的腳步，把所有iPad 2沒有的功能全做到自家平板電腦上的時候，抑或零組件廠、代工廠如何擠進蘋果供應鏈之際，或許台廠可以退一步來看。

閔毅達笑了笑，「這是一人多機的時代，誰也不會消失在市場上，平板電腦永遠也不可能取代ＮＢ。」為現今焦慮不已的台灣電腦產業，給了另一個不同觀點。

施崇棠：iPad真的很兇猛iPad浪潮衝垮宏碁防線，也讓雙A今年營收面臨苦戰。趕在Computex開展前，華碩董事長施崇棠接受《今周刊》專訪，分享他對平板電腦及市場競爭激烈的看法。

《今周刊》（以下簡稱問）：華碩投入平板電腦，究竟有什麼優勢？

施崇棠（以下簡稱施）：大家都在談Pad（平板電腦）的時候，喜歡說它只是做一個pleasure computing（娛樂電腦），可是卻沒有注意到Web 2.0的趨勢。現在其實越來越鼓勵大家一起來共襄盛舉，像社群網站的臉書（facebook）、推特（twitter），都在鼓勵更多的輸入，鼓勵更多的 creation（創造）。

華碩雖然不是跟第一個Google一起做Honeycomb（Android 3.0）的廠商，但是我們的優秀工程師真的讓Google很impressive（印象深刻）。

我覺得蘋果是想建立一個比較closed（封閉）的生態系統，但Android是開放的觀念，有時候三個臭皮匠會大於一個諸葛亮。

問：今年華碩預期平板電腦的出貨量有多少？

施：我們其實也是很小心、很保守的在估計。iPad真的是很凶猛！我們希望在開放的陣營，包括Android與Windows，是絕對領先的。坦白說，出 貨數量現在估計其實不太準，但我們內部今年是有定了一個200萬台。我覺得在變動時代，這樣估的話意義不大，但華碩如果做得好的話，當然要遠遠超過這 200萬台。

問：華碩近年來面對的挑戰不小，你怎麼鼓勵大家持續精進、不斷前進的？

施：我最近在全球行銷會議上，給大家畫了一張圖：一個老和尚在做期末考試。

我在圖左邊，畫了一個易行門，右邊畫了一個難行門。然後這個甲和尚在考試的時候，他一下子就選擇了那個易行門，因為易行門沿途就是好漂亮的花啊，很好的食物。但是就是最後此路不通。

乙和尚選的就是難行門，沿途都是毒蛇猛獸啊，很多的考驗，可是最後他拿到了武功的寶藏。

丙和尚就是在那邊猶豫不決。到底是難行門還是易行門？結果喪失了先機。

我覺得中國的古老智慧很好，就是說易形門大家都會走，你會走也要走，你不會走也要走。我是鼓勵華碩同仁，寧願選一個比較難走的門。 （楊方儒）